日立公司培训体系

日立公司培训体系（共9篇）

1.日立公司培训体系 篇一

爱立信公司是生产通讯产品及相关设备的跨国公司，在全世界130多个国家设有分公司，占通讯行业市场份额的40%以上，居全球领导者地位。

爱立信于20世纪90年代初期进入中国，发展异常迅速。正像很多大的跨国公司一样，爱立信也十分重视在中国的发展。随着爱立信产品在中国市场的推广和 畅销，培训客户及本公司员工变得越来越重要。因为通讯产品是高技术产品，我们平时见到的手机只是其中一个终端产品，与之相配套的有一系列大型、小型交换机 及计算机管理设备等。每开通一种设备，都要有相应的技术维护人员，客户对爱立信培训的要求也越来越迫切，爱立信北京培训中心正是在这种情况下于1994年 成立的。

在北京培训中心成立之前，中国客户的培训都要在国外的爱立信培训中心进行，即使是爱立信本身的员工培训也要在国外进行。培训费用对客户和爱立信中国分 公司来说都是一笔不少的款项，爱立信北京培训中心成立后，大大缓解了这种矛盾。

爱立信北京培训中心成立之初，只有约1000平方米的教室及办公室，没有自己的教师。因为只有得到爱立信瑞典培训中心资格认证的教师才能讲授各类技术 课程，该中心的所有的培训课都要请其他爱立信培训中心的教师来讲。这引起了两个问题，一是外请教师的费用较高，二是教师用英语授课，难以满足中国客户的要 求。于是，爱立信北京培训中心开始招聘和培养自己的教师，逐步实行教师本地化。到1997年，爱立信北京培训中心已有办公及教学面积2000平方米，教师 40人，运作支持人员23人，很大程度上满足了客户和本公司员工对技术培训的需要。到1997年底，培训中心共完成30000个学生天的培训任务。

多年来，爱立信在电信及相关设备供应方面一直居世界领先地位。目前，爱立信有93000多名员工在130多个国家为客户解决电信需求问题。爱立信在中 国和世界范围内取得成功的关键环节之一是能充分调动员工潜力，重视员工与客户的培训。

一、健全的培训组织

目前爱立信中国分公司的大多数培训工作主要集中在爱立信北京培训中心进行。

课程发展部的主要功能是讲授爱立信的各类培训课程，这些培训课程有明显的阶梯和明确的课程顺序，以确保课程体系的完整和课程质量。

课程部按课程类别进一步分组，每组有1名组长。课程发展部共有26名教师，l名部门经理，l名设备支持人员，负责调试所有教学试验设备。

市场部的主要工作是开发培训市场，组织和协调培训。简单地说，就是把爱立信的培训课程卖出去，反馈用户信息，使课程设置更适应中国市场的情况。市场部 包括经理在内共有4人，覆盖了中国所有区域。

行政部按照培训课程进一步划分为3个小组，行政组负责培训课程的所有行政工作，包括在公司内部网上发出培训计划、提供学员名单、发结业证书等。顾客服 务组的主要工作是提供住宿、饮食、礼品等，由1个人负责。另外，行政部还有1名司机，2名清洁工。

二、员工的培训计划与过程

每年年初，根据市场部的需求预测及课程发展部的课程安排，制定全年的培训计划，内容包括课程名称、时间、费用和名额等。爱立信中国分公司有一个 Intranet网，行政部把这一年的培训计划放在Intranet网上，全公司的每一个员工都可以上网查询。各分公司及各个部门根据自己的预算及员工培 训计划安排全年的培训计划。每年每个员工和部门经理有一至两次的“个人发展计划”谈话，部门经理根据员工的个人要求和本部门的情况安排员工的培训计划。所 以说某公司员工个人能力的培养，50%的责任在公司，50%的责任在员工自己。爱立信培训中心一旦发出新的培训计划，员工就可以根据与经理一起讨论的培训 安排去培训中心报名。

爱立信培训中心收到员工报名表后，行政部根据课程安排给员工发一份邀请函，其内容包括课程名称、时间、地址、费用和有关以及在课程开始前一个月内允许 取消课程等信息，否则，即使员工没来上课，也会收取费用。

爱立信培训中心放在Intranet网上的培训计划每月更新一次，更新的主要内容有：通知员工哪个课程已经报满，哪个课程还有席位，又增加哪些新课，等等。爱立信的员工每月月初都十分关注更新的培训计划，以安排自己的时间，力争在一年内完成自己的培训计划。

爱立信培训中心规定，理论课最少人数不低于16人，最多人数不超过24人，实验操作课最少人数不低于6人，最多不超过8人。控制人数既可防止课程赔 本，又可保证教学质量。在课程开始前一个月，如果发现有的课程报名人数还不够，行政组将在Intranet网上发布培训公告，请需要进行培训的员工尽快报 名，一般能收到很好的效果。

培训课程结束后，行政部根据考勤和考试情况给学员颁发爱立信专用证书，一般规定出勤率90%以上才有资格领到证书。

2.日立公司培训体系 篇二

虽然越来越多的公司认识到了培训对于公司长远发展的重要性, 但是从公司目前的培训现状看, 我公司的培训体系还有一些不足。

首先, 公司的培训与公司需求有点脱节。公司在年初制定培训计划时, 没有深入基层进行培训需求调研, 只是根据企业现有岗位进行编制, 而企业员工由于参差不齐, 培训需求各异, 加之生产任务较紧, 使培训往往没有预期的效果;

其次, 公司培训没有考核确认, 培训就成了走形式, 员工参加培训的积极性不高;

再次, 能力提升和奖罚没有挂钩, 员工参加培训, 本身能力提升了, 但公司没有对其进行表彰, 这样降低了员工参加培训的积极性。

针对以上这些不足, 完善培训体系就显得尤为重要。培训并不是简单的对企业员工进行授课, 而是一个完整的系统。从培训内容到培训考核再到培训的奖罚, 每一环节都很重要。完善培训体系是一个企业自身不断成长的需要, 也是企业拥有自身发展需要的人才队伍的重要保障。

二、公司培训体系的完善

根据目前公司的培训现状, 为了让公司的培训更有效, 应从以下几个方面来考虑培训体系的建立:

1、重新设计培训管理流程

培训是人力资源管理中的一项职能, 企业培训流程附属于人力资源管理流程, 是人力资源管理流程的一部分, 很多企业在培训方面缺乏计划性和针对性,

没有一个系统、规范的培训管理流程。公司在制定培训计划前, 要对现有岗位进行素质 (文化、能力、专业素质) 描述。通过本岗位人员的素质描述, 掌握企业现有人员的素质现状, 同时也可作为制定培训计划的详实依据。

2、对培训需求进行分析

在企业的培训中, 培训管理人员和直线经理必须根据需要明确培训需求, 找出组织中员工欠缺的知识与技巧或由于知识、技巧不足造成的绩效不佳表现, 从而决定进行哪些内容培训、怎样培训。培训需求的来源包括个人、群体和组织整体。产生的原因大致包括:工作变化、人员变化和缺乏绩效。工作变化可能源于新设备、新方法、新的工作流程、新的管理风格等;人员变化主要是员工主动选择或被动接收的结果;而绩效低下是将绩效的应有状况与现实进行比较, 确定需要补充的知识和需要提高的技能和能力。在培训需求分析的基础上, 根据培训的紧迫程度、难易程度、成本高低等因素, 分别列出哪些急需培训、哪些可以放缓、哪些需要外训、哪些可以内训、哪些可以部门自行培训, 以及年度培训费用预算等, 制定出年度培训计划。

3、设计培训与开发课程体系

很多企业虽然在员工培训方面花费了很大的人力、物力, 但效果甚微, 究其原因, 是培训的内容针对性不强, 且没有比较完整的培训体系。因此, 我们在实际工作中, 要根据不同岗位系列和岗位层级设置不同的培训课程体系, 管理者需要提高管理能力和管理技巧, 员工需要提高岗位业务技能。考虑到企业的发展战略和客观实际, 应当对不同的岗位设置不同的培训课程体系:新员工训、岗前技能培训、员工发展培训、管理人员培训。

4、对培训与开发效果进行评估

任何一项制度, 离开了评估便行同虚设。所以, 在培训的过程中, 应注意到对其效果的评估, 评估结果一定要与员工的切身利益相结合, 与员工的加薪、晋升、淘汰等相结合。由于培训效果有些是有形的, 有些是无形的;有些是直接的, 有些是间接的;有些是短期的, 有些是长期的。因此, 培训效果的评估十分复杂, 很难全部用量化的指标来衡量。为此, 培训与开发效果评估设计的重点是从过程、方法、行为变化的角度去进行评估。行为变化的评估主要考察受训者在参加培训后的一些关键行为的变化;过程的评估主要对培训过程的评估;方法的评估主要是从评估技术角度考虑, 采用面谈和调查问卷形式进行, 并且分别对培训项目负责人和受训者进行, 体现评估效果的代表性, 并且培训效果的评估一定要简洁直观、一针见血。评估的结果一定要通知员工本人。对于好的员工要加以鼓励;对于没有达到培训效果的员工, 可以为其制定今后培训计划, 并要求有实际效果。

5、做好人力资源培训与开发的长期规划

企业对人才的使用和培养要有长期规划和部署, 要充分明了, 未来的时代是知识经济的时代, 未来的市场是科技、人才竞争的市场, 面对人才短缺的问题, 就必须加大人才培养力度, 除利用企业资源, 对员工进行岗位技能、职业工种培训外, 还要选拨各类优秀人才送到重点院校或专业培训部门进行定向培训, 通过在职学习、脱产培训, 帮带提高, 合理使用等方式, 搞好人才培养工作。笔者认为随着两个网络建设的不断上档, 诚信服务的要求不断提升, 社区化管理的模式不断延伸, 企业人才的培训重点应放在微机运用、服务技能、协调关系上, 要实现“三个转变”:教育培训的重点由学历教育向岗位能力培训转变;教育培训的对象由一般员工为主向高层次人才为主转变;教育培训的方式由一般性长期脱产教育培训向针对性短期教育培训转变。日本松下幸之助有句名言:“本企业主要生产人才, 兼营电器”, 松下把经营人才看作是效益最大的经营, 是一切经营之首, 一切事业之首, 可以这么说, 正是因为有了一批又一批松下精英的诞生, 才有了松下一页又一页的辉煌历程, 我们要认真借鉴松下成功的经验, 在企业发展过程中, 一定要处理好使用人才和培养人才的关系, 高度重视人对自身发展的内在要求, 高度重视人的才能发展, 高度重视人的自我价值, 做到以人为本, 取予并重, 做到在最合适的时间把最合适的人放到最合适的岗位, 从而实现人力资源的升值, 使人力资源得以有效的开发和利用。

参考文献

[1]杨蓉:《人力资源管理》, 东北财经大学出版社, 2006年。

3.AN公司员工培训体系优化研究 篇三

【关键词】员工培训；优化设计；AN公司

一、研究背景与理论依据

1.研究背景

要提高企业的核心竞争力，企业员工素质的高低就是不容忽视的一个重要方面。企业实施有效的员工培训的基础是要建立规范完善的现代企业培训管理体系。随着我国经济的不断发展变化以及市场竞争趋势的激烈程度不断加剧，AN公司在严峻的市场竞争中面临着行业发展的机遇和挑战。面对日益激烈的市场竞争和巨大的人才危机，AN公司目前的培训工作乃至于企业的人才战略给公司带来了阻滞，如何通过完善的培训，提升员工素质，提高企业竞争力，已经成为AN公司亟待解决的现实问题。

2.理论依据

培训是指组织为了实现战略目标和帮助员工成长而采取的各种对员工进行有目的、有计划地培养和训练活动。培训的目的是帮助员工不断地更新知识，掌握技能，改变或加强工作动机、态度和行为，提高工作绩效，使其适应组织发展和自身发展的需要。培训的过程就是培训是将个人隐形的知识转化为现行的知识，然后传播给受训者，再由受训者经过接收、分析、理解、提炼、感悟，形成自己的新的隐性知识的过程

二、AN公司员工培训体系现状分析

1.AN公司员工培训计划制定

根据公司规定，每年1月20日前，公司人力资源部根据公司的整体经营战略，并结合各职能部门的年度工作计划，拟定公司的年度培训计划，计划中包括了全年拟计划实施的培训项目、培训形式、预计开展时间、培训经费等相关细则。公司人力资源部拟定的年度培训计划须报公司年度经营计划会议通过，总经理签字确认后执行。期间如实际情况发生变化对计划内容进行调整，则会在季度培训计划实施方案中予以体现。季度培训计划实施方案，须报上级主管领导和总经理批准后予以实施。

2.AN公司员工培训实施

公司培训的实施分为3个部分：第一，公司人力资源部负责的培训的实施。对于按季度培训计划开展、以人力资源部为实施主体的各类培训，由人力资源部主任报总经理审批后实施。第二，其他部门负责的培训的实施。对于公司各部门自行组织的业务学习或相关培训活动，由各部门自行安排，如若涉及到其他部门的人员（含兼职讲师），则需报公司人力资源部审核备案。第三，对于各部门因工作需要，外派本部门人员外出参加相关商业培训，或邀请外部专家到公司开展相关商业培训，则须到人力资源部领取《培训项目审批表》，按表格要求填写后提交至人力资源部，报总经理审核批准。

三、AN公司员工培训体系中存在的问题

1.培训实施各环节不完善

（1）培训内容针对性不强

AN公司的员工培训项目过多集中于基础知识和基础技能的培训，却忽视了员工能力的开发和应用。AN公司的员工培训主要围绕的是专业技能和基本知识，缺少对员工个人素养、企业文化等方面的培训。

（2）未能建立员工培训档案

AN公司的员工培训在结束之后并未能建立员工培训的档案，关于每次培训的培训目标、培训时间和地点、培训内容和课程、培训负责人与培训师、培训形式与培训方法、培训预算等没有形成档案记载或者知识零星地记载。

2.培训效果评估无跟踪和考核

培训课程的结束就意味着培训整个流程的结束，并未能对参训学员的培训效果、培训讲师的教学质量、培训组织者的组织有效性进行跟踪和考核。这会使得培训学员在参加培训时的积极性不高，学多学少一个样，学好学坏一个样；培训讲师的工作热情得不到释放，教好教差一个样；培训组织者也不会过多关注培训组织工作的是否有序，组织好与坏都一个样。

四、AN公司员工培训体系优化方案

1.确保培训实施效果

针对AN公司员工培训内容的针对性不强的问题，需要进行充分的培训内容调查分析，针对公司不同级别的员工采取有针对性的培训内容。

高层管理者培训：目的是培养经营理念、服务意识、公司发展战略、战略规划能力、统帅全局的能力、控制能力等高级工商管理方面的培训和英语培训。

中层管理者培训：侧重于经营管理基本理论与实际运用的培训，包括在服务意识、部门目标管理、绩效考核、成本控制等方面实施有针对性的培训和英语培训。

一般员工培训：侧重于专业技术技能、工作效率、工作方法与艺术、时间管理、规范化流程等技能。

2.落实培训效果评估

（1）受训者培训效果评估

受训者接受培训后进行效果评估的目的并不只是为了检验培训项目的好坏，而是为了改进培训项目提供依据，最终实现培训价值的提升。AN公司的员工培训包括了培训前的评估、培训中的评估和培训后的评估。

（2）培训讲师教学质量评估

课程满意度评估。培训结束后，对培训师的现场发挥水平、培训气氛、培训技能等是否达到预先设计的实施方案要求，采用问卷调查和现场调查的方式进行评估。

培训师能力评估。培训教师教学水平及能力素质的测评标准，是根据深入调查研究，在不断对多名成功的培训师教学实践活动进行总结之后而最终形成的。

参考文献：

[1]章景萍.企业员工培训的理论与实践研究[D].安徽大学，2007.[2]黄锦钢.国有企业员工培训问题研究[D].广西大学，2007.

[3]周晓玲.B公司员工培训问题分析及对策研究[D].中国地质大学（北京），2010.

[4]李海艳.D公司的员工培训体系设计[D].山东大学，2010.

4.建设公司三大体系培训管理制度 篇四

1．目的为实现公司经营战略目标，满足质量、环境和职业健康安全管理体系运行的需要，运用科学有效的方法，进行人力资源规划、招聘配臵、培训开发，提高职工的质量、环境和职业健康安全意识，保持公司持续发展的竞争力，为公司整体发展战略提供人力资源方面的保障与服务。

2．适用范围

适用于公司全体职工对质量、环境和职业健康安全知识和能力的管理。

3．职责

3.1公司高管根据公司整体经营战略规划，制定公司人力资源战略规划目标；

3.2人力资源部根据公司人力资源战略规划目标，制定、修改公司人力资源规划、招聘配臵、培训开发的具体制度措施，为公司提供符合质量、环境和职业健康安全管理要求的人力资源，并对各部门、分公司、项目部提供人力资源管理的指导和帮助；

3.3各部门、分公司、项目部负责本单位质量、环境和职业健康安全方面的教育、培训和考核，向人力资源部提供真实、详细的人力资源管理信息，并及时配合人力资源部完成人力资源管理方面的具体工作。

3.4安全环保部负责组织环境与职业健康安全教育培训。工程部负责组织质量教育培训。对公司、项目部、分公司日常举办的质量、环境和职业健康安全培训，由工程部、安全环保部分别予以监督检查。新进人员、转岗人员、复岗人员均要求对其实施质量、环境和职业健康安全教育培训，合格后方可上岗。

4.工作程序

4.1 质量、环境和职业健康安全管理体系对职工素质的要求

4.1.1人力资源部应配备中专以上学历、具备安全工程师资格，并有一定工作经验的专业技术人员从事安全环保部的环境与职业健康安全管理工作。

4.1.2人力资源部应配备中专以上学历、具备质量工程师资格，并有一定工作经验的专业技术人员从事工程部的质量管理工作。

4.1.2人力资源部应配备高中以上学历并具有相应工作能力的职工从事项目部、分公司质检员、安环员的岗位工作。

4.1.3人力资源部应配备参加过相关专业上岗培训且成绩合格的职工从事与质量、环境和职业健康安全相关的岗位工作。

4.2 培训层次

4.2.1高层管理者：含总经理、管理者代表及公司副总经理级管理人员。

4.2.2中层管理者：公司副科级以上管理人员。

4.2.3一般管理和专业技术人员。

4.2.4技能操作人员（特种作业人员）。

4.2.5相关方人员。

4.3 培训内容与要求

质量、环境和职业健康安全体系标准、知识、要求、技能等均为培训内容。

4.3.1高层管理者

熟悉公司质量、环境和职业健康安全管理方针目标、管理方案、关键质量控制点、重要危险源、环境因素及纠正预防措施，掌握资源配臵、管理评审、内部审核等的职责和作用以及紧急情况的应急指挥措施。

4.3.2中层管理者

熟悉公司及本部门的质量、环境和职业健康安全管理方针目标、涉及本部门的运行控制程序和工作要求，掌握涉及本部门的关键质量控制点，重要危险源、环境因素及纠正预防措施，熟知相关的法律法规和其他要求以及紧急情况的应急步骤和应急组织。

4.3.3一般管理和专业技术人员

熟悉公司及本部门的质量、环境和职业健康安全管理方针目标、涉及本部门的运行控制程序和工作要求，掌握涉及本部门的关键质量控制点，重要危险源、环境因素及纠正预防措施，熟知提高提高质量、环境和职业健康安全可以采用的新工艺、新技术、新材料，掌握紧急情况的应急步骤和应急措施。

4.3.4技能操作人员（特种作业人员）

熟悉公司及本部门的质量、环境和职业健康安全管理方针目标、涉及本岗位的运行控制程序和工作要求，掌握涉及本岗位的关键质量控制点，重要危险源、环境因素及纠正预防措施，掌握与本岗位相关的岗位知识、岗位技术规范以及紧急情况的应急步骤和应急措施。

从事电工、焊工、起重、厂内机动车辆驾驶、高空架设、计量检定和试验及某些对质量、环境和职业健康安全有影响的关键岗位人员，应按照国家有关规定进行技能培训、考核鉴定后方能上岗。

4.3.5相关方人员

相关方人员包括外来参观访问检查人员、材料设备供应商、分包劳务层人员。相关方人员应了解公司质量、环境和职业健康安全方针目标，熟悉与其行为、活动有关的质量因素、重要危险源和环境因素及相应的纠正预防措施。

4.4 培训计划的制定与审批

4.4.1各单位应于每年11月底前向人力资源部提交下《培训申请表》。

4.4.2人力资源部根据各单位培训申请,结合公司战略发展规划，制定公司“培训计划”，报主管经理批准后实施。公司“培训计划”应包括质量、环境和职业健康安全的培训需求、培训目标、培训对象、培训内容、培训时间、培训地点、培训形式和方式、培训教师、组织者、考评方式、计划变更或调整方式、费用预算。

4.4.3若有未纳入公司培训计划的项目和因各种原因而导致单项培训计划未能实施时，由相关单位或原实施部门报公司主管领导批准后变更。

4.4.4各单位根据本单位“职工培训计划”编制“培训实施方案”。

4.5 培训形式

质量、环境和职业健康安全体系的教育培训，应从实际情况出发，多渠道、多层次，多形式 进行培训，做到脱产与业余培训相结合，委托外培与内培相结合。不论采取哪种形式，均要保证培训质量，注重培训效果。培训档案由人力资源部管理保存。

4.6 培训的实施与控制

4.6.1各部门、分公司、项目部举办培训班，应向公司人力资源部提交《培训办班申请表》，经审批后实施。

4.6.2各类培训班的申请获准后，培训单位要制定详细的教学安排，下发书面办班通知，并作好办班所需要的师资、教材、场地等教学资源的准备工作。

4.6.3参与培训的专职或兼职教师应在个人素质和资历两方面都达到一定的水准，能够将深厚的专业理论功底和丰富的实践经验结合起来。具体选聘标准如下：

①具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识；

②对培训内容所涉及的问题应有实际工作经验；

③具有培训授课经验和技巧；

④能够熟练运用培训中所需要的培训教材于工具；

⑤具有良好的交流与沟通能力；

⑥具有引导学员自我学习的能力；

⑦善于在课堂上发现问题并解决问题；

⑧积累与培训内容相关的案例与资料；

⑨掌握培训内容所涉及的理论前沿问题

⑩拥有培训热情和愿望。

4.6.4培训使用的教材可根据培训专业的要求，选用合适的现行教材，也可以结合企业实际自备自编教材，自备教材须经业务主管部门审核认可。

4.6.5中、高层管理者的培训要结合工作需要，采用自学或专题讲座的形式进行；一般职工的培训可用班前（后）会、网络教学、板报宣传、导师带徒等形式进行。

4.6.6新进、转岗、复岗人员的培训由安全环保部实施，培训考试成绩不合格者，不得上岗。培训内容按照《中国铝业公司安全生产管理办法（试行）》和《建设公司职工培训管理办法》执行。

4.6.7外包工人员的质量、环境和职业健康安全培训由用工单位在人员进入工作现场前进行，并建立相应的培训记录。其他相关方在进入公司时以口头或书面告知书的形式进行培训。

4.6.8参加外培工作的人员应在外培工作结束后填写“学员培训考核记录表”，并复印上报人力资源部、长铝公司。

4.6.9安全环保部应建立特种作业岗位台帐，特种岗位职工应参加地方主管部门组织的技能培训，并通过考核鉴定，持证上岗。国家法律法规或其他要求对持证上岗有特殊要求的，须经考核鉴定，取得职业资格证书方可上岗。

4.6.10各种培训办的教学记录要完整，作到一班一册，包括：

a.职工培训办班申请表；

b.培训记录；

c.学员培训考核成绩登记表，学员名单，一式三份，上报长铝公司一份，人力资源部一份，分公司、部室自存一份。

4.7 教育培训的考核与评价

4.7.1 培训结束后，培训单位应对培训效果进行考核，填写《培训考核评估报告》，并报人力资源部备案。考核可采取书面答卷、口头答辩、行为评估、角色扮演等不同的方式。

4.7.2 对于培训考核不合格人员，由培训单位通知其继续参加培训，直至成绩合格方可上岗作业。

4.7.3 工程部、安全环保部定期检查各部门、分公司、项目部的质量、环境和职业健康安全教育培训效果，并进行考核。

4.7.4 人力资源部要对每次的培训情况进行汇总，提供年终总结报告。

5.相关/支持性文件

《培训计划》

《中国铝业公司安全生产管理办法（试行）》

5.公司主办QHSE管理体系培训班 篇五

质量和安全、环境、职业健康管理体系的建立、实施与运行，已经成为提高现代企业管理水平、职工队伍综合素质和企业可持续发展能力的重要手段和标志。为了进一步提高公司的综合管理水平，公司在电大主办了为期三天的QHSE体系培训班，公司C级以上干部和有关科室、工厂的认证管理员参加了学习，由北京三星九千认证中心的马佳老师主讲。

自2004年通过标准化的质量管理体系运行以来，在保持产品质量、减少消耗、降低成本等方面都取得了明显的成效，管理水平也大大提高。但一直没有建立标准化的HSE体系。为了提高职业健康安全和环境管理水平，同时全面提高企业运行效率，降低管理成本，优化资源配置，公司决定把质量管理体系(GB/T19001-2000)、职业健康安全管理体系(GB/T28001-2001)、环境管理体系(GB/T24001-2004)整合为一个综合管理体系，实现管理运行模式与巴陵公司接轨。

QHSE管理体系需要领导重视、全员参与及全过程识别和参与才能取得较好的效果。必须保持“严谨务实”的精神，既要防止“两张皮”，又要防止不切实际的“规定”，增加不必要的工作量。

6.日立公司培训体系 篇六

公司相关部门：

为认真贯彻省公司下发的《质量手册》和11个《程序文件》的传达和学习，切实加强公司质量管理工作，实现公司质量方针和质量目标，并确保向顾客提供优质的油品和满意的服务，根据石化股份鄂安〔2011〕27号《关于印发<中国石化湖北石油分公司ISO9000质量体系质量手册和11个程序文件>》的通知要求，现对机关及库站的质量体系管理人员培训工作安排如下：

一、培训内容：质量管理体系的政策、法规及相关规定。省公司下发的11个《程序文件》

二、培训讲师：何明（质量体系的政策、法规及相关规 定）、郑日斌（11个《程序文件》）。

三、培训对象：公司机关各科室、油库、片区及加油站 的质量体系管理人员。

四、培训时间：2011年10月13日上午8：30开始，培训预 期一天。

五、培训地点：市公司七楼小会议室

六、培训要求：

1、培训人员要自行打印省公司下发的《质量手册》 和11个《程序文件》并携带参加培训。

2、各参训人员进入培训教室后，应将手机设置在静 音震动状态，接打电话时请走到教室以外。

3、各库站参训人员回去后，要将《质量手册》和《程 序文件》上的相关要求传达到每位员工，并做好记录。

特此通知！

7.日立公司培训体系 篇七

1 宁夏 A 监理公司员工培训现状

1.1 公司人力资源状况

截止2013年1月,宁夏A监理有限公司拥有高级职称专业人员48名,中级职称专业人员111名,初级职称专业人员86名,辅助人员41名,共计在职监理人员286人。其中通过国家注册监理工程师34人,注册32人,116人取得了国家监理工程师培训上岗证,91人取得了宁夏监理工程师上岗证,人员的学历层次结构为 :硕士5人、本科68人、大专180人、中专及以下33人。在2006年以前没有专门的人力资源部,相关工作由财务部的人员兼任。通过分析我们可以看出,宁夏A监理有限公司的员工学历相对偏低,98% 以上的员工没有获得硕士研究生学历,获得硕士研究生学历的都集中在高层管理人员中,但公司员工年龄上占有优势,80%的员工平均年龄都在30岁以下,这为员工培训体系建设提供了机遇和挑战。(见附表1、表2)。

宁夏A监理有限公司人力资源部有三个成员,其中一人负责员工招聘、培训管理工作,另一人负责公司劳动、行政、工资管理相关工作,部长全面负责人力资源管理工作,及时向公司决策层提供有关人力资源战略,组织建设等方面的建议。从成立该部门之初由于沿袭了国营企业的管理习惯,并没有建立相应的员工培训制度。随着现代企业的发展,该公司已发现原有的组织结构已远远不能适应企业发展的需求,公司于2009年年底及时做了结构调整 :由人力资源部的员工培训部,增设独立的员工培训部,负责对全公司的员工培训,培训部由各部门的负责人和原有人力资源部的负责人组成,直属总经理管辖。该培训部的工作流程是 :首先由各部门的负责人收集本部门的培训需求分析,并定期上报员工培训部,负责学员培训效果的评估、激励 ;接着由员工培训部的主要负责人专职负责培训工作的日常工作,整理汇总各部门的需求信息,并做出培训计划上报总经理处 ;员工培训部专门负责员工的培训与考核,培训后各项考核成绩的归档、总结、反馈。总经理在审阅培训报告后对培训中的重大问题进行决策包括 :培训机构的选用、培训策划书的审定等,同时总经理还有对部门各负责人培训的职责。

资料来源 :根据问卷调查归纳整理

2 员工培训体系建设中存在的问题

2.1 员工培训需求不完全明确、分析不足

对企业的管理层来说,培训工作非常重要。但监理公司对员工的培训需求缺乏科学、细致的分析,使得企业培训工作存在一定的盲目性和随意性,问题主要集中在三个方面 :第一,公司的培训计划缺乏针对性,导致培训计划流于表面 ;第二需求调查不够规范 ;第三缺乏针对性的符合需求的高水平的培训讲师。据资料显示,截止目前,公司还没有完全将本公司发展目标和员工的职业生涯设计相结合来仔细设计和主动加强对员工的培训。

2.2 员工培训目标定位不科学

通过访谈,我们发现公司员工培训目标定位不科学。监理公司以往以提高技术为唯一目的的培训目标侧重的是对员工岗位技能的培训,其培训目的是让每一个员工都能达到岗位要求的标准,可以从事或胜任相关岗位的业务,完成现有能力的工作任务。事实上,达到岗位标准仅仅是员工培训的一个目标,如果仅仅将这一目标作为公司的整体培训目标,这种只关注短期效应的理念和行为只能满足一时的工作需要,不利于调动员工的积极性,发挥员工的现有能力,挖掘员工的潜能,势必使企业丧失了长期发展的能力。在该目标的指导下,自然出现培训内容单一、培训效果不理想的情况。

2.3 监督手段不力和沟通渠道单—

公司的员工培训的监督手段不力,沟通渠道单—也是一个大问题。培训一旦开始后就很少有人过问,直到培训期过后进行简单的考试测试一下。对学员来说,培训中缺乏沟通。同样的培训课程,有的学员学习效果很好,而有的学员却所学甚少,就是因为沟通存在问题,在课程学习前没有做好准备,在学习中没有对公司中存在的问题或者没完全听懂的问题与培训老师或学员进行讨论。

2.4 员工培训评估机制不健全

根据柯克帕特里克模型,公司目前培训效果的评估应该具有四个层面的内容,但通过比照分析,我们可以发现公司员工培训评估机制不健全是一个不争的事实,主要问题如下 :第一,培训效果的评估投入不够。第二,培训效果的测评方法单一、内容不全面,仅限于培训过后以考试的形式来进行评估,考完后就不再做跟踪分析。第三,评估与实际工作脱节。培训效果的检验仅仅局限于培训过程中实际的工作中进行,造成培训与实际生产服务脱节。

2.5 员工培训内容设置不合理

在对不同人员进行培训目标的划分后,该公司制定了员工培训计划,但是培训内容设置不合理问题仍然很突出。目前的培训都是以学习和掌握既有的知识和技能为中心,不能开发学员的创新能力,而培训的深层次作用恰在于开发学员的创新能力。西方国家探索的讨论式、学习式、讲演式、游戏式、案例分析、模块培训等尚未全面使用。

资料来源 :根据问卷调查归纳整理

2.6 员工培训过培训流程实施不完整

培训流程是以确保培训效果为目的,对培训全过程的一种规划,主要包括5个阶段,即分析培训需求、确定培训目标、设计培训方案、实施培训和培训评估。但监理公司在以往的培训工作中对培训流程完整实施的意义认识不够,在实际操作中紧紧实施培训流程中的某一个或某几个环节,没有形成一个完整的环节,影响了培训效果,没有通过对培训流程的有效管理,提高企业培训活动的投入产出率。

3 结语

8.日立公司培训体系 篇八

【关键词】人力资源管理；员工培训；双赢

当下房地产中介行业的竞争已不再是过去的单纯人员数量的竞争——公司有多少人就有多少效率；更不是规模大小的竞争，更重要的是人才素能的竞争。而人才素能的提升除了高质量的招聘以外，更重要的是招聘后高效培训体系的建立。

一、昆明xx房地产员工培训存在的问题

昆明xx企业始创于1994年，是专业从事房地产咨询、楼房交易、房产租赁、楼盘代理、房产评估及代办各类商业贷款、住房按揭贷款等金融业务的房地产综合服务提供商。

公司历经十九年的风雨，现已拥有优秀经纪人2000余名，直营连锁店近200家，遍布昆明、贵阳、大理、玉溪、曲靖、楚雄和安宁等州市，企业经营规模位列全国同行百强，西南三省第一。XX企业旗下现有：昆明xx房地产经纪有限公司；云南百年xx房地产开发有限公司；云南XX装饰工程有限公司；小河淌水经贸有限公司。

随着企业业务的不断增加，规模的不断壮大，不完善的人力资源管理结构及不规范的管理运作已经严重制约企业的发展，在员工培训模块问题尤为突出。

1对员工培训的重视程度不足。随着市场经济的深入发展和房地产中介企业的增多，房地产中介企业的竞争压力也逐步加大，对员工队伍的素质要求也越来越高。但在实际工作中，大多房地产企业把主要精力都集中到生产运营中，无暇顾及员工的培训工作，昆明xx房地产经纪公司管理者一心把精力集中到诚信、业绩、工作时间上，却忽视员工能力技能的培养，把员工的培训工作看成是可有可无的辅助性工作，认为培训就是组织理论学习和掌握职工思想动态，不太把培训工作作为本企业发展的动力来特别重视。

2缺乏完善的培训制度。员工培训有一个重要特点，即它不仅对人力资源等其他管理表现出较强的依赖性，而且对配套制度的依赖性也较强。所以要提高培训水平，也需要关注有关配套制度和设施的建设场所，而昆明xx房地产经纪公司的培训制度不够完善，缺乏相应的制度保障，培训效果没有得到较好的评估。

3培训内容与培训需求不相符合。昆明XX房地产经纪公司在没有进行培训需求分析和调研的情况下。只凭管理者的经验和主觀判断来确定培训内容，制订培训计划。由于不了解员工真正缺乏或需要的知识和技能，使得培训工作对提升员工技能和企业绩效方面没有起到应有的作用。在培训初，昆明XX房地产经纪公司只简单地将岗前培训当做企业培训的所有内容来做，对培训课题的确定不够细致，针对性不强，导致培训效果不理想。

二、构建高效的员工培训体系

1转变培训观念，提高对培训工作的认识。应该转变以“经验主义”为导向的培训观念，提高对培训工作的认识。领导人应该高度重视和积极参与培训工作。领导人必须从战略高度认识培训的重要意义，把培训工作作为战略性人力资源开发与管理的重要手段。重视培训，大力支持，参与培训，一个企业要想在竞争中获胜，应该从长打算，培训员工，组织和运用好企业的人力资源，要求员工通过学习、创造，挖掘、发挥自己的潜力。为了提高员工的综合素质，在教育上的投资不应吝啬应投入大量资金搞全员培训，把企业变成一所大学校，形成企业就是员工的大学。

2建立严格的培训制度。做好员工培训工作，计划是基础，制度是保证，只有完善，合理的培训制度才能使培训活动有效的运转，培训工作要要想取得好的效果，就必须得到全体员工的支持，建立一系列的制度，有制度的力量去约束员工。

3建立完善有效的培训体系。企业要做好培训工作，应努力避免培训工作的随意性和盲目性，不要是为了应付。必须建立完善的培训体系。包括从培训需求调查、制定有效的培训计划明确培训考核方法，员工反馈与总结。到建立跟踪评价系统和培训效果评估体系，使管理者对每次培训的效果做到心中有数，为今后有针对性地开展培训活动提供参考依据。

三、结论

9.培训体系培训计划 篇九

一、企业培训发展的不同阶段及战略

我们知道ceo、cfo，最近又常常听到cso这个新生词汇，cso即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？

人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为pm（program manager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为hr（human resource），有趣的是，hr是另外一个词的缩写：hydrant，消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。{案例} 企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。

二、hr详解

hr包含两方面的内容，hrm和hrd。hrm（human resources management）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；hrd（human resources development）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。

图1-1 企业人力资源的内容 hrd体系包含如下内容：

图1-2 hrd体系的内容 1.员工培训、员工教育

培训与教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。2.员工发展

员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读mba等，属于职业生涯长远的发展计划。3.员工职业发展

员工经过公司长期的培养后，其职业生涯规划的可能性更加丰富，此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接，使员工的才能在企业中能够得以发挥。4.组织发展

组织发展的缩写为od，国际知名企业例如nakia、moto等都有自己的od部门，就是组织发展部。它是站在宏观的立场，在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围，为公司提供战略性建议，使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时，负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识，在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备，提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。

这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵，都属于hrd的内容，所以，hrm与hrd是有区别的。

三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势

困扰每一位企业老总的问题是，培训的投资经常收不回来，无论如何做预算，回报通常与预算不成比例，这是什么原因呢？ 1．毋庸置疑，培训当然是重要的，但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容，具体怎么操作才能使培训的效果更好呢？ 2．培训要用效果说话，但问题恰恰就出在这里，效果是如何被评估出来呢？这方面的重点就是如何评估培训效果，如何显示培训的重要性。3．就每个企业而言，投资都是有限的，使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一，当企业经费紧张时，削减预算是必须的，但培训的预算应不应该削减呢？如果消减培训预算应该消减到何种程度呢？是全员工薪的百分之几？销售额的百分之几？抑或是销售利润的百分之几？所以预算的制定也是重点。4．教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里，企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展，企业发展的不同阶段选择也不尽相同。

四、员工培训与发展中hr与部门经理的角色分工 在员工的培训与发展过程中，各部门角色分工不尽相同，其中hr与各部门经理的角色差异最大，那么由谁来承担着员工培训与发展的成败？

企业培训体系由三部分组成，培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中，最难建立的莫过于绩效考核体系，而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准，而是推行，考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛，相对来说，比较容易建立的是招聘体系和培训体系。

图1-3 企业的培训体系的组成 1．培训机制

培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。2．培训管理与实施人员

建立了机制后，则需要有执行的人，也就是管理这些机制的人，即培训管理人员。3．培训课程

培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节，培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程，就形成了企业的培训体系。

在企业的培训体系中，每一部分都无可代替，但究其根本，最重要的莫过于培训机制，有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛，痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然导致成果不稳定。

许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间，成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制，那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色，是公司的制度要求这样做，而不是人事部要求这样做，这样人事部的被认可度会高得多，因此培训体制的搭建尤为重要。

五、不同类型的公司培训负责人的设置

由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同，公司类型多种多样，公司培训负责人的设置不可一概而论，如何设置培训负责人最为合理呢？

作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧，这些技巧都可以通过书本迅速掌握，培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性，而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人，因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。

（一）企业培训发展策略---阿什里德模式

该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目，对英国的部分优秀公司进行考察研究，并做了大量的文献检索，发现企业可以按发展阶段分为三段：离散、整合、聚焦，在这三个阶段中，如果用错了培训战略，后果可能是致命的。1．离散阶段：宣传员工发展的竞争优势

企业在离散阶段，培训部承担着培训主角的工作，其它部门和人员并未意识到培训的重要性，而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程，而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内，企业也不需要，此时是企业的存活阶段，培训被视为浪费时间，许多企业暂时处于这一阶段。2．整合阶段：经理承担员工发展

在企业的整合阶段，部门经理成为培训的重心，经理们已经开始意识到培训的重要性，培训成败的关键在于部门经理而并非培训部，培训的价值得到广泛认可，而培训计划更多的成为整合个人的需要，这个阶段企业已经建立了培训需求分析，在年初时人力资源部分制定一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。篇二：如何建立培训体系与制定培训计划(张晓彤)如何建立培训体系与制定培训计划（张晓彤）

第一讲 谁是公司的cso--培训职责定位

一、企业培训发展的不同阶段及战略

我们知道ceo、cfo，最近又常常听到cso这个新生词汇，cso即首席学习官，就一个公司而言，谁应该是首席学习官呢？是公司员工还是公司管理者？

人力资源可以说是一个新兴词汇，人力资源最初被称为人事，也被称为pm（program manager），即人事管理的意思，管理员工的工资、档案、考核评分、养老保险、大病统筹等等。近些年大家习惯于将人事管理称为hr（human resource），有趣的是，hr是另外一个词的缩写：hydrant，消防栓，从另一方面来看，企业的人力资源部门员工就像救火队员一样，培训、招聘、考核，每天都在想办法灭火。{案例} 企业新员工技能培训得不好，企业业绩不达标，企业负责人追究人事部的责任，要求提升岗位技能培训课程效果，于是人力资源部门立即与专业公司联系，与业内专家预约开展岗位技能培训工作，结果投入了很高的成本，增加了员工的工作时间，虽然员工的岗位技能有所提高，但却只维持了很短的时间。

二、hr详解

hr包含两方面的内容，hrm和hrd。hrm（human resources management）即人力资源管理，包括员工招聘、绩效考核、薪酬设计、员工关系管理、企业文化建设等；hrd（human resources development）即人力资源发展，其中包括人力资源培训、员工教育、员工发展、员工职业发展、组织发展五部分，是单独的体系。

图1-1 企业人力资源的内容 hrd 体系包含如下内容：

图1-2 hrd体系的内容 1.员工培训、员工教育

培训与教育的意义不尽相同，培训是指掌握基本技能，比如打字、操作机器；教育是系统性的讲授，即education。2.员工发展

员工发展是指员工通过培训掌握了一定技能，或者通过教育通过了专业考试取得相应证书后的长期发展，比如送员工去读mba等，属于职业生涯长远的发展计划。3.员工职业发展

员工经过公司长期的培养后，其职业生涯规划的可能性更加丰富，此时企业需要考虑自身的发展与员工的职业生涯规划对接，使员工的才能在企业中能够得以发挥。4.组织发展

组织发展的缩写为od，国际知名企业例如nakia、moto等都有自己的od部门，就是组织发展部。它是站在宏观的立场，在不涉及任何细节操作的情况下全面、客观地看待公司的整个培训氛围，为公司提供战略性建议，使公司得以长期发展。特别是涉及到收购与反收购等重大选择时，负责组织发展的人员需要有高瞻远瞩的意识，在公司变化的前半年甚至是前一年就要有所准备，提前对员工进行压力管理、变革管理方面的培训。

这五个方面从不同层次丰富了培训的内涵，都属于hrd的内容，所以，hrm与hrd是有区别的。

三、培训与员工发展怎样给企业带来竞争优势

困扰每一位企业老总的问题是，培训的投资经常收不回来，无论如何做预算，回报通常与预算不成比例，这是什么原因呢？ 1．毋庸置疑，培训当然是重要的，但绝大多数的企业还不清楚这四方面的内容，具体怎么操作才能使培训的效果更好呢？ 2．培训要用效果说话，但问题恰恰就出在这里，效果是如何被评估出来呢？这方面的重点就是如何评估培训效果，如何显示培训的重要性。3．就每个企业而言，投资都是有限的，使有限的资本发挥出更大的效益是衡量经理人的专业素质之一，当企业经费紧张时，削减预算是必须的，但培训的预算应不应该削减呢？如果消减培训预算应该消减到何种程度呢？是全员工薪的百分之几？销售额的百分之几？抑或是销售利润的百分之几？所以预算的制定也是重点。4．教育、培训、发展这三者之间的区别在哪里，企业在什么时期应该做培训、什么时期应该做员工教育、什么时期要考虑员工的长远发展，企业发展的不同阶段选择也不尽相同。

四、员工培训与发展中hr与部门经理的角色分工 在员工的培训与发展过程中，各部门角色分工不尽相同，其中hr与各部门经理的角色差异最大，那么由谁来承担着员工培训与发展的成败？

企业培训体系由三部分组成，培训机制、培训管理与实施人员、培训课程。在整个的人力资源体系中，最难建立的莫过于绩效考核体系，而绩效考核体系中的难点并不在于建立考核制度或标准，而是推行，考核体系的推行成为人力资源部门人员心中永远的痛，相对来说，比较容易建立的是招聘体系和培训体系。

图1-3 企业的培训体系的组成 1．培训机制

培训机制包括培训需求分析的机制、内训师选择的机制、培训供应商挑选的机制、员工报课申请的机制、培训预算的机制等方面内容。2．培训管理与实施人员

建立了机制后，则需要有执行的人，也就是管理这些机制的人，即培训管理人员。3．培训课程

培训课程是企业培训体系中最基本也是最重要的环节，培训机制、培训管理与实施人员加上优秀的培训课程，就形成了企业的培训体系。

在企业的培训体系中，每一部分都无可代替，但究其根本，最重要的莫过于培训机制，有好的机制才有可能出现好的成果。考核体系的推行是人力资源部门人员心中永远的痛，痛的原因就在于企业的管理是人制制度而不是制度制人，人治必然导致成果不稳定。

许多时候人力资源难做的原因就在于人事人员夹在高层与基层之间，成为传声筒或出气筒的角色。如果企业制定了良好的机制，那么人力资源在推行时就成为一个中介的角色，是公司的制度要求这样做，而不是人事部要求这样做，这样人事部的被认可度会高得多，因此培训体制的搭建尤为重要。

五、不同类型的公司培训负责人的设置

由于企业所属行业、投资形式、组织机构的不同，公司类型多种多样，公司培训负责人的设置不可一概而论，如何设置培训负责人最为合理呢？

作为公司培训管理人员的胜任素质并非培训设计的技巧或者培训需求的分析技巧，这些技巧都可以通过书本迅速掌握，培训管理人员必须要掌握的是沟通、顾问、影响力和权威性，而且是非权威性的影响力和说服力。因为做培训管理经常需要去影响、说服比自己职位高得多的人，因此非权威性的影响力与说服力可谓胜任素质中的重中之重。

（一）企业培训发展策略---阿什里德模式

该模式出自于1986年，是一个极有分量的研究项目，阿诗里德学院曾在管理教育基金会的资助下在英国做过一个项目，对英国的部分优秀公司进行考察研究，并做了大量的文献检索，发现企业可以按发展阶段分为三段：离散、整合、聚焦，在这三个阶段中，如果用错了培训战略，后果可能是致命的。1．离散阶段：宣传员工发展的竞争优势

企业在离散阶段，培训部承担着培训主角的工作，其它部门和人员并未意识到培训的重要性，而且在这一阶段企业更多的是进行销售人员的培训、服务人员的培训等即学即用的课程，而类似高效率成功人士的好习惯、压力管理等课程不在预算范围内，企业也不需要，此时是企业的存活阶段，培训被视为浪费时间，许多企业暂时处于这一阶段。2．整合阶段：经理承担员工发展

在企业的整合阶段，部门经理成为培训的重心，经理们已经开始意识到培训的重要性，培训成败的关键在于部门经理而并非培训部，培训的价值得到广泛认可，而培训计划更多的成为整合个人的需要，这个阶段企业已经建立了培训需求分析，在年初时人力资源部分制定一些科目，包括管理类、基本知识类、销售类等，由员工与经理进行讨论选报，这已经进入到员工自我培训需求分析阶段。3．聚焦阶段：自觉学习不断提高

在此阶段，员工本人成为了培训的主人公，承担培训主角的角色，此时企业成为学习性组织，比如hp，在hp学习成为一种必须，形成了下班后去上课的风气，如果一天没有进步自己会感觉很丢脸。

（二）如何搭建学习性组织

以hp为例，在培训需求分析中，人力资源部用一系列简单的表格促使员工形成学习习惯。其他公司比如我们所熟知的海尔、ge等都早已进入聚焦阶段，培训的职能范围扩大了，培训时间上偏向软性的技巧，比如压力管理、时间管理、变革管理等课程。

培训究竟能不能给企业带来优势，完全取决于以下三点： 1．员工的能力 ? 会不会用

? 员工有没有接受、掌握培训内容，是培训效果的唯一基础 2．员工的思维模式 ? 愿不愿意用 ? 员工愿不愿意用，这涉及到员工思维模式，只有企业刺激、考核等形式相配合，员工才会愿意使用 3．管理者的管理方式 ? 允不允许用 ? 毫无疑问这是培训最致命的一环，这个问题出在管理者身上，有一句顺口溜：“有人不会干，有人不愿意 干，有人会干愿意干但有人不让他干。”管理者的素质与心态，直接决定了培训的成败 培训前不能经常地给我们带来竞争优势，有的时候培训是直接有负面效应的，有时企业越培训员工，员工跳得越快，是因为他学到以后难以一展所长，很容易被竞争对手挖走，这对企业的危害更大。

六、培训浪费了金钱与时间的原因

培训之所以浪费了金钱与时间的原因在于以下三点： ? 培训角色未被认可，没有人认为培训很重要 ? 培训工作是人力资源部门的工作 ? 培训缺乏体系、系统保证，只有培训没有后续学习

（一）培训角色未被认可篇三：qd01_如何建立培训体系与制定培训计划_满分试卷

学习课程：如何建立培训体系与制定培训计划

单选题

1.企业培训中最容易建立的是绩效考核体系，最难建立的是培训体系。回答：正确 1.a 是 2.b 否 2.考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求主要通过培训需求的组织分析完成 回答：正确 1.a 是 2.b 否

3.企业的培训的目标以决策层为主 回答：正确 1.a 是 2.b 否

4.培训最大的获益者是企业，对员工来讲，是无关紧要的 回答：正确 1.a 是 2.b 否

5.培训能不能带来竞争优势，关键在于培训范围的大小 回答：正确 1.a 是 2.b 否

6.企业按发展阶段可以依次分离散、整合、聚焦三个阶段 回答：正确 1.a 是 2.b 否 7.培训和教育的区别在于培训是让员工掌握基本的技能，教育是继续教育，使员工有新的成长和知识储备 回答：正确 1.a 是 2.b 否

8.根据冰山理论，露出水面的冰山表示 回答：正确 1.a 价值观 2.b 知识技能

3.c 性格特质 4.d 自我定位

9.对内训师的素质要求包括 回答：正确 1.a 政治素质 2.b 身体素质 3.c 业务素质 4.d 以上都包括

10.培训体系所包含的体系包括 回答：正确 1.a 组织学习体系

2.b 人力资源发展、职业规划体系 3.c 课程开发体系、讲师筛选内训师培养体系 4.d 以上都包括

11.下面不属于行为评估的作用的选项是 回答：错误 1.a 客户想确认所学技能转为工作实践 2.b 知识技能的获得是工作表现的重要方面 3.c 培训的结果可由工作中的技能衡量 4.d 以上答案都包括

12.反映评估的主要目的是 回答：正确 1.a 确认技能转化为工作实践 2.b 发展课程目标 3.c 修改课程

4.d 培训与公司目标的结合 13.培训需求分析的手段包括 回答：正确 1.a 工作分析

2.b 测评中心、核心小组 3.c 面试、个人发展计划 4.d 以上都包括

14.根据库伯的学习圈理论，人们的学习风格可以分为 回答：正确 1.a 经验学习者 2.b 反思者

3.c 理论者和应用者 4.d 以上答案都这样

15.下面属于人力资源发展的内容的是 回答：正确 1.a 培训、教育员工的发展 2.b 员工的职业生涯的发展 3.c 组织的发展

4.d 以上答案都正确篇四：如何建立培训体系与制定培训计划测试答案

测试成绩：93.33分。恭喜您顺利通过考试！

单选题

1.在企业的发展中，招聘的策略可以随时变化，培训的策略一般固定不变 √ a b 是 否

正确答案： b 2.培训要个性化，不能对特点各异的广大群众提供“单一尺码”课程 √ a b 是 否

正确答案： a 3.考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判定知识和技术需求主要通过培训需求的组织分析完成 √ a b 是 否 正确答案： a 4.企业的培训的目标以决策层为主 √ a b 是 否

正确答案： b 5.培训能不能带来竞争优势，关键在于培训范围的大小 √ a b 是 否

正确答案： b 6.企业按发展阶段可以依次分离散、整合、聚焦三个阶段 √ a b 是 否

正确答案： a 7.培训和教育的区别在于培训是让员工掌握基本的技能，教育是继续教育，使员工有新的成长和知识储备 √ a b 是 否

正确答案： a 8.根据冰山理论，露出水面的冰山表示 √ a b c d 价值观 知识技能 性格特质 自我定位

正确答案： b 9.对内训师的素质要求包括 √ a b c d 政治素质 身体素质 业务素质 以上都包括

正确答案： d 10.培训体系所包含的体系包括 √ a b c d 组织学习体系 人力资源发展、职业规划体系 课程开发体系、讲师筛选内训师培养体系 以上都包括

正确答案： d 11.下面不属于行为评估的作用的选项是 × a 客户想确认所学技能转为工作实践 c d 培训的结果可由工作中的技能衡量 以上答案都包括

正确答案： b 12.反映评估的主要目的是 √ a b c d 确认技能转化为工作实践 发展课程目标 修改课程 培训与公司目标的结合 正确答案： c 13.培训需求分析的手段包括 √ a b c d 工作分析 测评中心、核心小组 面试、个人发展计划 以上都包括

正确答案： d 14.做好培训的两个基本点是 √ a b c d 培训需求分析 培训效果评估与反馈 以上都包括 以上都不正确

正确答案： c 15.企业培训体系的组成部分包括 √ a 培训机制 c d 培训课程

以上答案都包括

正确答案： d 篇五：培训体系建设与培训计划制定

培训体系建设与培训计划制定

时 间：2015年11月20-21日深圳 11月28-29日上海

费 用：3600元（含授课、教材、午餐、茶点和税费）

课程对象：企业管理者、内部讲师、培训经理等

实施方式：实战技巧、精彩视频、研讨互动、行动学习、个案辅导、情景模拟等

现场将呈现大量的工具、表格、手册，现学现用培训体系建设的策略和培训计划的工具

【主 办 单 位】中 国 电 子 标 准 协 会

【咨 询 热 线】0 7 5 5 – 2 6 5 0 6 7 5 7 1 3 7 9 8 4 7 2 9 3 6 李 生

【报 名 邮 箱】martin#ways.org.cn（请将#换成@）

企业培训管理的现状

培训经理在企业培训体系建设和培训实施中，经常发出感慨，培训如何快速响应业务的需求？如何能产生绩效？如何获得老板的认可？而在培训体系建设中，普遍的困惑如下：

解决方案

面对培训当前困惑，培训管理者都期望更好的做好培训工作，使培训为个人和团队创造更大的价值，推动绩效提升，建立完善、高效的培训体系是做好培训管理的重要保障，也是一个系统工程，高效的培训体系包括三大内容：

第一，宣导培训理念，建立培训制度

第二，优化培训资源，打造内部讲师

第三，实施培训运作，推动培训落地

2、在理念、制度、资源、运作等方面，建立、应用、完善高效的培训体系，使组织内部有培训氛围，有章法规则，有充足资源，有完善的培训运作机制；

3、提供在课程体系建设、课程开发、讲师团队建设、培训供应商管理等方面新的、可操作性的工具、方法或流程；

4、从培训、计划、实施、评估四大循环，导入新的方法和工具，健全培训运作系统。对于企业组织

1、培育浓厚的组织学习氛围，建立良好的学习机制，打造学习型组织；

2、高效的培训体系将围绕组织战略展开，致力于减少培训资源的浪费，助力组织发展，推动人才的培育工作；

3、提高人力资源管理意识，帮助企业管理者意识到培训是全员的事，是每一个管理者 第一天课程内容：《培训体系建设与有效的培训管理》

第一讲：培训体系与组织学习氛围营造

1、有效的培训价值链

? 培训内容构成的三大要素 ? 培训的价值传播路径 ? 培训价值的递减规律

2、企业培训的优秀理念 ? 好领导首先是好老师

? 学习是组织提升的有效方法 ? 百战归来再读书 ? 学习无处不在

3、企业培训体系的构成 ? 培训制度管理体系 ? 培训资源管理体系 ? 培训运营管理体系

4、企业大学实践案例 ? p&g大学的体系和平台介绍 ? 摩托罗拉大学的运营 ? tcl领导力开发学院 ? 招银大学的基本架构 ? 美的学院的运营介绍

? 格兰仕大学建设进程分享

第二讲：有效的培训管理与培训营销

1、培训计划实施过程注意事项与控制办法 ? 对讲师的评估 ? 对员工的评估 ? 培训的准备 ? 培训现场的控制

2、组织不同层架的有效学习方法 ? 基层人员的学习技巧 ? 中层干部的学习方法 ? 高层管理者的学习模式

3、培训的策划和营销 ? 培训的营销 ? 培训的策划

? 培训的宣传与造势

4、培训效果评估

? 培训评估的目的和价值 ? 培训评估的分类 ? 如何开展评估 ? 培训总结报告的撰写

? 培训档案留存和存档

第三讲：培训课程构建与讲师队伍管理 1.课程体系建立的模式选择 ? 基于岗位职责的课程体系 ? 基于素质模型的课程体系 ? 基于学习地图的课程体系 ? 基于职业化模型的课程体系

2、建立企业培训课程体系 ? 课程体系建立的4个步骤 ? 确定岗位序列

? 根据胜任素质模型和岗位说明书提炼岗位的关键课程指标 ? 岗位聚类分析后，确定课程内容 ? 建立与完善课程体系

3、课程体系升级的策略和方法 ? 针对需求升级 ? 围绕战略升级

? 组织智慧提炼升级

第二天课程内容：《培训需求分析与培训计划制定》

第一讲：培训需求分析与管理

1、员工培训需求分析的三大层面 ? 员工需求分析的几大误区 ? 战略层面的需求解读 ? 岗位层面的需求分析 ? 个人层面的需求识别

2、企业管理者必须掌握的五种员工培训需求分析方法 ? 调查问卷 ? 面对面的访谈 ? 工作场所的观察 ? 绩效评估结果的分析 ? 现有工作任务的分析

3、培训需求的转化 ? 培训需求到培训目标 ? 培训目标到培训课程

? 培训课程到培训大纲

第二讲：培训计划的制定与执行

1、企业培训计划与项目计划的制定 ? 什么是培训计划 ? 培训计划制定的原则 ? 培训计划制定的流程

2、培训计划的分类与具体内容 ? 计划季度计划月度计划 ? 部门计划项目性计划

3、培训预算 ? 培训投资的理念 ? 培训预算的四个层次

? 现场讨论：培训预算制定的依据

中国企业能力建设工程 特聘讲师

山东省经信委职教办

高级讲师

中国南方行动学习联盟 创始人

卓越学习发展中心 创始人

格兰仕集团 培训总监 某著名集团领导力中心 主任

谢老师在家电行业（格兰仕）、地产行业（某知名多元化集团）和咨询行业等积累了丰富的工作经验、管理经验。谢老师多次受邀在《中外管理》杂志举办的中外管理人力资源论坛、《培训》杂志举办的中国培训与发展年会、中国企业教育百强论坛、中国人力资源协会、深圳市人力资源开发研究会、财智名家人力资源论坛举办的中国人力资源论坛等峰会和论坛上做主题演讲，并受到听众的一致好评。

选择谢老师的理由：

谢老师专注课程价值、培训价值、客户价值。