企业文化规划与执行

企业文化规划与执行（共9篇）

1.企业文化规划与执行 篇一

企业文化与执行力

总述：企业的核心竞争力 • 主要体现在： 企业家的能力

企业组织性的集体性的执行能力

一、造成中国企业执行难的原因

• 文化原因：

“用人不疑，疑人不用”

人的身上一半是天使，一半是魔鬼； 性本善论，性本恶论。

用人要疑，制度第一，能人第二。

人治只有一时之功，法治才是长远之功。

清谈文化：例中国的中医，要么一事无成，要么大彻大悟；西医； “尽量、基本上、差不多、大概、知道了、应该、很难讲、好吧、七七八八-----”等不可在工作中出现 我们的沟通文化。明确就是力量。

面子文化：情理文化，情在前，理在后先讲感情后讲道理； 我们的管理文化是讲管理不讲人情； 结果思维：汉武大帝杀妻的故事。

• 制度原因：

制度变形，例：列宁的故事； 越相信谁，越检查谁； • 人员原因：

人员对执行不够专业；

执行力来自于危机感，自力更生；

互易公司：老总对我越狼性，要求越高，对自己越好。

二、老板执行力

理想第一，赚钱第二；战略第一，行动第二； 鉴人第一，用人第二；选择第一，培养第二； 用人第一，分钱第二；老板第一，员工第二； 能积第一，发展第二。

鉴人占80%，用人占20%。

做正确的事永远比把事情做正确重要。

三、客户价值执行力

• 企业的门是从客户价值开 这是一个微利的时代；

客户是什么？客户的本质是资产，我们是否真的重视客户，敬畏客户，我们从顾客的需求中来，我们要满足顾客的需求中去。为客户创造价值并提供结果的能力就叫客户价值。

公司的客户价值等于公司之魂，等于执行之本，等于生存之源。

• 如何实现客户价值：

文化上-----高层是第一推动力

战略上-----真正懂得客户，细分你的客户（传统型、经典型、价格型、实力型、时尚型）

执行上-----接触点的精细化和专业化：事前，事中，事后 海底捞的案例；

沃尔玛的三米微笑原则，沃尔玛收银员裤子的案例； 反面：三株口服液的案例。问题思考：

谁在给你发工资？谁是你们的老板？ 要狼性法则，淘汰弱者。

迫使员工进化，人是被逼出来的；

只要围绕着客户价值，不要人性化，越苛刻越好！在客户价值以外的地方人性化。执行力的核心是什么？

想淘汰但是没有新人怎么办？ 结果导向，结果思维！

四、文化执行力

• 企业文化就是企业的整体态度

我们的执行文化是什么？ 张瑞敏谈领导：

1、员工的素质就是领导的素质；

2、你可以知道下属的短处，却不能不知道下属的长处；

3、部属的素质低不是你的责任，但是你不能提升部属的素质就是你的责任；

4、只有落后的主管，没有落后的部属。任务：列出下属的长处与短处。

• 逆向思维：当他碰到问题时不是把手指头指向别人，而是指向自己。

观念革命的重要性；

企业整体的执行力入口是企业文化，企业文化的入口是培训； 企业文化是儒家，制度就是法家。

勉强成习惯，习惯成自然，习惯是从不习惯开始的！调整人先从调整价值观开始：

1、抄书：一定要是好书，或者是名人思想一类的书；

2、抄企业文化，新进员工或不能熟背的每人抄50遍；

3、根据他人的缺点抄企业文化。

一定要让员工认可我们的企业文化和价值观。

企业要基业长青的两个宝贝是：企业文化和企业的组织制度执行力！

自省六问：

1、当我领导别人时，我也准备为他们服务吗？

2、当我启发别人时，我聆听他们了吗？

3、当我教育别人时，我有没有学习？

4、当我期待别人跟随时，我有没有投入？

5、当我期待优异的表现时，我有没有从平凡开始（例：一个医疗设备公司的故事）

6、当我期待利润时，我有没有帮助别人发展？

中国人最适合的管理：1、2、3、4、日本管理：团队意识和吃苦精神； 美国管理：个性化舒展和创新竞争； 德国管理：一根筋，认真、一丝不苟；

中国传统文化管理精髓：儒家治身、法家治企、墨家治新、兵家治兵（营销部）、老子《道德经》用于战略。

三心换一心

解决疾苦要热心，批评错误要诚心，做思想工作要知心，换来员工对企业的铁心。

海尔的一二三四服务理念：

一个结果：服务圆满；

二条理念：带走用户的烦恼，留下海尔的真诚；

三个控制：服务投诉率小于十万分之一，服务遗漏率小于十万分之一，服务不满意率小于十万分之一。

四个不漏：一个不漏地记录用户反映的问题，一个不漏处理用反映的问题，一个不漏复查处理的结果；一个不漏将处理结果反映到设计、生产、经营部门。

即使客户有不合理的要求，宁愿花“委屈费”，也不愿意与用户对立。产品零缺陷，使用零抱怨，服务零烦恼。

改正缺点的三个方法：

1． 钻石板：把你的问题用纸条打印出来贴在可以经常看到的地方； 2． 自我检讨、自我承诺：有承诺必兑现，没兑现必惩罚；

3． 总裁OEC板：记录好“日期/事件/结果定义/完成时间/承诺/复检人”等项目。

五、法治执行力

如果你未按原则办事，你就是企业中最不负责任的人；

企业家在执行的过程中，不够狼性，没有坚持原则，那你就是这个企业最不负责任的人，最不负责任的人-------

六、团队执行力

血浓于水的团队才叫做真正的团队；穷追不舍的狼性法则，例：狼狈的合作。

企业的背后是业绩，业绩的背后是团队，团队的背后是模式，模式的背后是投资。

团队执行力的入口是：

1． 信守承诺：安排任务一定要得到下属的承诺，因为人永远不会为别人的战略负责任，人永远只会为自己的战略负责任。所以一定要把公司的战略转化为个人的战略。（承诺的技巧和方法）

2． 结果导向：要定义明确的结果。

结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。

3． 永不放弃：遇到难题，下属没有权利取消任务。（集结号：没有听到集结号，全员任何人都不可以撤退）

A、屁股决定态度，态度决定思考模式（人是被逼出来的）B、下属提交计划时，要问：你的这份计划有没有100%的认真全力以赴的做好，并且有100%认真检查过吗？如果是迟疑的就一定有问题，如果非常肯定那就没有问题。C、人抬人，人越高；下级要主动找上级沟通；对员工要教育教育再教育！

价值百万的三个结论：

1． 态度不等于结果：举例说明。如果因为认真做错事就可以容忍的话就只会造成：不求最好，但求最累的作风； 员工的观念是没有功劳也有苦劳，只要出了工就要给我工资。这是大错特错的。举送快递的例子说明。态度和结果是两个独立的系统；

我们需要的是结果，再辛苦再累，再努力都不等于结果，态度不等于结果。

2． 职责不等于结果：举三个人种树的例子。

员工：别人请假不是我的事情，我只要干好自己的事就好了，因为别人请假导致我干不了事，那也不是我的责任。

要把“他们、他们的部门”要改成“我们、我们的部门”要与自己较劲。

3． 任务不等于结果：挖井的故事，结果是要控出水来。任务是一个执行的假象，是因为我们绝大多数人在实际工作中，当你以为你自己是在执行的时候，其实只是在完成任务而不是在执行。

结果是用来交换价值的，结果是一种商品，要有外包思维，上司与下属是客户的关系，上司要的是结果！

结果三要素是：结果是客户（上级、同事）需要的；结果是有价值的；结果是可交换的。

因为企业必须靠为客户提供结果才能生存，因为员工必须靠为客户提供结果才有资格拿工资！上班不是拿工资的理由，为企业提供结果才是得到报酬的原因，有结果有钱，没结果没钱。

2.企业文化规划与执行 篇二

一一、跨文化交流与跨地域文化冲突

在跨文化交流中, 文化冲突是指各种形态的文化或其文化因素之间由于存在着较大差异而导致的相互对立、相互排斥的过程。而地域文化冲突则是指企业在跨地域经营过程中, 由于地域性文化差异造成的文化冲突, 跨地域经营企业不可避免地会产生地域文化冲突。管理大师德鲁克指出:到不同的地域、文化背景进行跨地域经营的企业, 作为“一种多文化的机构”, 一般会产生文化差异, 而文化差异的客观存在, 又会在企业中造成文化冲突。而著名学者戴维·A·利克斯也认为:“大凡跨国公司大的失败, 几乎都是仅仅因为忽视了文化差异——基本的或微妙的理解所招致的结果。”

不同的企业由于企业内外的发展环境不同, 经营理念和方式不同, 使各个企业形成不同的企业文化。一般说来, 企业文化都会不同程度地受到当地地域文化的影响。当企业进行跨地域经营时, 不同的地域文化对该企业的经营绩效会产生不同甚至相反的影响, 因此, 企业跨地域经营时往往会产生地域文化冲突。据克普尔和尔朗德公司所做的调查显示, 并购企业的失败率为30%~40%, 导致失败的原因很多, 其中一个重要原因就是没有处理好跨文化的冲突与融合问题。可以说, 解决地域文化冲突是跨地域经营企业必须面对的一个十分重要的课题。企业在跨地域经营过程中, 必须考虑地域间文化差异对企业运营绩效的影响。这种影响主要体现在不同区域独特的文化环境生成不同的创业心理与组织结构, 而不同的创业心理与组织结构与其所面临的市场环境之间的适应程度显著地影响着企业的经营绩效。研究表明, 企业与市场环境的适应程度越高, 企业的经营绩效越高;反之, 这种适应程度越低, 经营绩效越低。同时, 由于企业文化明显地影响着企业经营绩效, 而地域文化与企业文化紧密相关, 因而地域文化冲突对企业经营绩效具有较大影响, 在并购失败的决定因素中, 文化的差异位居首位, 若两种企业文化不能有效互补, 则会使企业成员丧失一种文化确定感, 进而产生行为的抵制, 从而影响企业的预期目标。比如跨文化差异引起交际僵局, 从而导致生产率低下。在兼并的评估和谈判阶段, 忽视跨文化差异必将遭受失败。一个组织处理跨文化挑战的方式会直接关系到跨文化后的管理运作, 最终决定着企业的成败。

二二、跨文化交流与企业执行力

文化的差异往往会影响交流。应该指出, 不同的价值观和思维方式乃是中西文化深层次的差异, 是我们与西方人跨文化交流的主要障碍, 并对企业执行力产生影响。企业执行力的充分保证, 最重要的并非是规章制度的建设和完善, 而首先是企业文化, 对中外合资企业和跨国公司来说, 这就是跨文化管理当中的跨文化执行力的问题。

“一位经理人的成功, 5%在战略, 95%在执行。”跨文化企业的领导和人力资源部门必须具有跨文化执行力。随着全球化的推进, 越来越多的经理人士和学者一直在与跨文化商务活动中产生的问题较劲, 存在许多的分歧和争议。结果表明, 不同的国家之间差异对国际跨文化企业、合资企业和联盟企业并非都是不利因素。如果管理得法, 文化差异能够有效地转化为相关公司的优势。

跨文化管理是解决地域文化冲突的有效机制, 关键在于如何在不同形态的文化氛围中, 设计切实可行的组织机构和管理机制, 合理地配置企业资源, 尤其是最大限度挖掘和利用资源的潜力和价值, 从而最大化地提高企业的综合效益。

在跨文化管理产生以前, 关于文化及文化的差异性和相似性的研究仅仅是人类学家的事, 企业家很少注重文化的研究。尽管人们已经认识到文化环境与公司的决策有关, 但在国内的经营环境中, 很少有企业把它作为一个主要因素加以考虑。然而, 不断增长的全球经济一体化趋势, 使得人们对文化与管理的关系及其重要性的认识不断加深, 某种意义上, 对文化差异的管理成为影响跨区域公司成败的关键因素之一。

中国企业在跨地域经营的过程中, 不可避免地会遇到上述文化差异和跨文化管理问题。因此, 研究跨文化管理问题对于转型经济中的中国企业显得极为必要。正如阿德勒和巴所罗姆指出的:人们需要“观点上的转变——从文化影响、文化折衷、文化适应这一等级体系转向跨文化合作学习”。跨文化管理的基本处理模式主要有凌越模式、折中模式、融合模式、移植模式等, 不同处理模式可能造成的结果不同, 对企业绩效产生的影响也截然不同。

三三、企业跨文化执行力分析

1.缺乏跨文化执行力的企业特点。不重视管理者的跨文化管理能力的培养, 觉得文化和外国市场的知识不是很重要, 只要我的产品好, 什么地方都能卖, 奉行所谓“酒好不怕巷子深”, 这种情况一般发生在企业国际化的初级阶段, 受这种观念影响的企业不胜枚举。主要表现为: (1) 外资企业的本国文化和中国文化之间有很大差别, 主要表现在价值观念、行为规范上, 而企业又缺乏对中国本土员工的培训。 (2) 外资企业的企业文化和中国的企业文化也可能相冲突。比如, 在西方很有效的广告用语用在东方市场可能令人费解或者适得其反。 (3) 在中国外企的外籍高层缺乏对中国国情和文化的基本了解, 缺乏跨文化沟通能力。

2.企业的跨文化执行力领域规则。针对具体的跨文化企业或组织, 有四个执行力领域需要突破: (1) 为全球协作奠定基石。这一领域的具体实施细则有:一种公司通用语言 (如英语) ;一部公司基本工作规程;统一的报告和控制系统;跨国跨文化职业经理人的明晰执业政策;明晰的公司管理规则和措施。 (2) 国际作业和个人政策。企业和组织将跨国跨文化管理与对管理者和员工的跨文化意识培训紧密结合起来。 (3) 沟通协作机制。制订一套系统的企业与企业之间、个人与个人之间以及企业与个人之间的沟通协作机制, 从而使跨文化执行力能够顺利开展。 (4) 领导。领导在此有别于管理, 领导着重把握企业或组织的发展方向, 管理却是在领导的方向指引下的执行力的体现。

3.企业文化规划与执行 篇三

关键词：员工；企业文化；认同；执行

企业文化是企业核心竞争力的源泉，使企业软实力的集中反映，事关企业的可持续发展，影响重大而深远。企业文化建设中如何强化员工对国家电网“五统一”企业文化的认同与执行，就是要使国家电网“诚信、责任、创新、奉献”的核心价值观落实到生产、经营、管理的各个环节中，体现到各级干部和全体员工的日常行为上，成为助推企业中心工作的思想基础。在国家电网优秀企业文化建设的传播和落地工程实施过程中我们有以下的认识与体会。

1.企业文化认同和执行存在问题及其分析

（一）结合难

企业文化理念深刻、内涵深远、涉及面广，从根本上说并不是一种纯理论东西，而是理论和实践相结合的体系，需要各项具体工作来推进，离开了具体工作的持续推进，企业文化就会好看不中用。但是在实际中往往会出现“两个推进”结合不好，互受影响（业务工作推进与企业文化传播与落地的推进）。由于我院整合的业务数量多，办公地点分散，工作独立性相对较强，很少有合适的平台和场所加强企业文化传播。再加上员工大多数工作较繁忙，对企业组织开展的各类活动有时分身无暇，给按时有序地开展各项工作和相关活动带来了困难。

（二）内化难

员工要将企业文化和核心价值观主动地转化成为员工日常的行为上。关键是要员工自觉树立这些意识，并将这些品质“内化”为自觉行动。根据调研发现大部分员工都对过去的那种教条式的理念灌输表示抵触情绪，表示以往企业文化传播的形式比较单一、内容比较枯燥，在企业文化的执行上则存在着与实际结合不紧密、与中心工作脱节的现象，尚须不断改进和完善，以迎合员工中不断涌现的新要求。

（三）考核难

考核评价，是促进各项工作落实的重要环节，也是企业管理不可或缺的重要方法。自开展企业文化“三大工程”以来，我院党委制定了实施方案，但总体来说内容不够系统、科学，方法比较粗放，整个企业文化的考评体系还没完全建立起来。

2.创新企业文化认同与执行的实施方式与措施

在企业文化建设中，最有挑战性的一个环节就是企业文化的落地与执行。原因就在于企业文化落地不仅是对企业文化和核心价值观的认知过程，更是对企业文化的认同、实践并且融入企业中心工作，成为习惯的过程。为此，经研院党委在企业文化的认同和执行上下苦功，精心打造企业文化宣传阵地，并找准结合点，树立“劲雁”品牌，助推企业中心工作的同时还实现员工整体素质的提升。

（一）精心打造三大宣贯平台，树立“劲雁“品牌

以“劲雁心桥”为平台，为员工建设一个表达诉求、畅谈体会的园地。鼓励员工深入一线发掘“闪光点”，宣传身边人、身边事，在院范围内营造学习先进、关爱先进、崇尚先进、争当先进的良好氛围，充分发挥先进的示范作用、引领作用和表率作用，以先进人物和典型事迹感染员工、鼓舞员工，激发员工工作热情，取得了良好的成效。

以“劲雁翱翔”为主线，为员工开辟一个展示才艺、拓展能力的天地。通过开展“劲雁·建摄我家”摄影活动、趣味游泳比赛、职工羽毛球友谊赛等文体活动，引导员工积极探创造思维与团队精神，优化了员工的工作心态、工作思路和工作效率。

以“劲雁启航”为抓手，为青年提供一个释放活力、碰撞思想的舞台。自我院成立以来，青年员工的队伍不断壮大，这部分青年有知识、有热情、有朝气、有能力，是企业各项工作的主要参与者。在院党委的领导下，青年协会为青年牵线搭桥、提供舞台，帮助青年员工提升个人综合素质，在自己的工作岗位上成长成才。

3、找准落地突破点，努力做到“三结合”

企业文化与加强企业制度建设相结合。企业制度本身即体现着企业文化，通过制度这一载体把所倡导的“五统一”价值理念渗透到管理过程，变成员工的自觉行动。搞好企业文化建设，是提高员工执行力的重要因素，也是培养员工执行意识的重要组成部分，只有将统一的企业文化融入执行力建设中，将其渗透到企业的建章立制和制度规定宣贯上，使其成为员工执行意识的有机组成部分时，才能使每位员工深刻理解并认真实践提升执行力的要求。

企业文化与加强员工队伍素质相结合。员工队伍的素质高低是决定执行力建设是否有效的根本。我院把统一的企业文化融入各项工作实施细则中，通过增强员工队伍整体素质，干部员工工作作风不断强化，工作效率进一步提高，团队执行力也得以全面加强。

企业文化与电网建设相结合。在重大工程前期工作中，积极与工程所在辖区的党组织开展党建联建工作，进一步提高文明施工水平，充分发挥建设单位的统筹协调作用、施工单位的专业技术优势、以及街道联系社区群众的优势，为项目顺利推进保驾护航。

4、结语

让统一的企业文化从书上、墙上走进员工的心中，得到员工的认同；同时找准落地的突破，使其转化为企业的竞争能力，转化成员工成长所需的正能量，这是企业文化建设最终的落脚点。今年院党委集众智，纳贤言，围绕院中心工作在企业文化的认同与执行上进行了深层次地探索，有效地提升了团队凝聚力和员工归属感，树立了“劲雁”为品牌，很好地为“大建设”、“大规划”提供强大的思想保障和发展动力。

参考文献：

[1]张惠敏，推进文化建设，为企业发展提供持久的精神动力[J].石油知识，2010，〔04〕

[2] 丁军，发展职工在企业管理中的作用，企业管理[J].2009

4.贯彻执行领导文化规划方案 篇四

党委组织部

2011年，是“十二五”的开局之年，也是决定公司发展的 关键一年，为充分发挥领导文化在企业竞争中的积极作用，结合公司实际，制定本规划方案。

一、贯彻领导文化的目的和意义

领导文化是在公司长期的领导人员管理过程中形成的、被广 大领导人员信奉和遵守的价值观念，是凝聚和激励广大领导人员的重要力量，也是支持公司发展的精神支柱和动力源泉。贯彻和执行领导文化，是建设高素质的领导人员队伍的需要，是公司永续发展的需要，而且能有效地提升企业形象，使公司能保持旺盛的生机和活力。

二、贯彻领导文化的总体目标

按照有序推进、严格标准、培养选树、分步实施的原则，党 委组织部力争用三年左右的时间实现领导文化规划目标。即：“丰富内涵、推进建设、实现两个结合”从而建设优秀的领导文化，为打造国家一流装备基地提供动力支持和智力保障。

三、贯彻领导文化的具体内容

（一）丰富内涵。领导文化虽然是前后相继、相对固定的取向聚集和取向模式，但是，这种取向聚集和取向模式并非僵化不变的，而是能够发展变化的“活”的文化。领导文化是在一定的历史条件下适应一定方式的领导活动而产生、形成的，当然也要随着历史条件和领导活动的变化而变化。这就需要领导文化不断地丰富其内涵，使其与时俱进。

（二）推进建设。要通过领导文化建设，形成科学的领导人员文化建设体系，树立领导人员的良好形象。一是领导人员掌握程度达到100%；二是群众和客户认可度达到90%以上；三是选树典型体现领导文化，发挥示范榜样作用。

（三）实现两个结合。领导文化是一个系统工程，需要融入企业改革发展、生产经营的各个方面，才能发挥其巨大作用，必须实现两个结合：一是与企业生产经营相结合。领导文化要紧密结合企业的生产经营这个中心，通过领导文化建设，促进企业生产经营顺利推进和有序进行，通过企业的改革发展和安全生产进

一步引深领导文化建设，实现相互促进，相互发展。二是实现与思想政治工作的结合。领导文化与思想政治工作相互渗透、相互统一。领导文化为思想政治工作提供新的结合点，在观念上、内容上、方法手段上，推动思想政治工作的创新，要通过领导文化和思想政治工作的同频共振，促进两者的协调发展。

四、贯彻领导文化的方法步骤

本规划从2011年开始实施，到2013年为期三年。党委组织部将依据“递次推进、分步实施、目标分解、动态考核”的思路推进。在三年内建立完善、科学、规范的领导文化建设体系。

（一）2011年：宣传贯彻

按照标准大力推进领导文化建设，加大培训工作力度，推进领导文化建设不断深入。选树典型单位和个人。

重点做好以下工作：

1.完成领导文化的征求意见和修订工作，充实领导文化内涵，建立《领导文化手册》。

2.以《领导文化手册》为教材，全面开展领导文化的学习工作。

3.各二级单位在领导人员中广泛开展《领导文化手册》学习和宣传教育活动，并以活动为依托，大力开展领导文化建设工作，并针对领导文化建设卓有成效的单位进行选树。

（二）2011年：深入推进

重点做好以下工作：

1.继续深入开展领导文化宣传教育工作。总结领导文化宣贯经验，检查宣贯实际效果，在认知的基础上，继续开展形式多样的宣贯活动。召开领导文化建设工作会议，对先进单位和个人进行命名和表彰。

2.不断优化领导文化。根据形势发展的需要，与时俱进的提炼和整合，逐步形成符合公司发展战略，具有时代气息的领导文化体系。

3.规范领导人员行为。掌握领导人员思想动态，规范领导人员行为，塑造良好的领导人员队伍形象，增加凝聚力和亲和力。

4.全面推进对外宣传。向外部受众大力宣传公司的领导文化，进一步激活社会关系资源，广泛开展与用户、新闻媒体、政府部门和单位的交流活动，增进理解和支持。

（三）2013年：巩固提高

主要任务是总结成果，巩固提高。从高度、深度、广度上巩固提升领导文化建设，对领导文化建设成果进行总结、宣传，使公司领导文化不断推陈出新、与时俱进。

重点做好以下工作：

1.着手编制公司领导文化建设新的三年规划；

2.用典型案例诠释、升华领导文化；

3.完善领导文化，最终形成独具北重特色的领导文化。对在领导文化贯彻方面成绩优异的优秀单位和先进个人进行表彰奖励。

五、贯彻领导文化检查与考核。

5.企业文化与员工关系的工作规划 篇五

Ø

工作规划图

序号

模块

序列

细化

员工关系

企业文化

制度层面

现有制度流程的梳理、明确、修改、完善（文化相关元素的方向）

对员工进行宣贯，同时把相关制度、流程公布于公司平台上，方便员工查阅

※员工手册

高压线

商业行为准则

沟通层面

建立非正式的沟通渠道并进行持续完善及公开信箱

（待定）

入职当天：沟通企业基本情况、开启入职引导

（培训层面）

了解掌握员工动态

满意度调研（细化内容，如针对中高层或业务条线）

团建

氛围层面

组织公司级的活动

部门级的活动

文化墙

对员工的表彰

内网、内刊

培训（先与各事业部HR沟通是否有需求）

和谐层面

建立员工纠纷解决渠道，化解劳资矛盾

文化活动体系：让员工活动更有「仪式感」

Ø

物：文化「硬表现」

1、企业形象可识别系统渗透：各区域办公室都采用logo色来展现体现公司精神，用形象一致带来认同感；

（在现有的基础上添加公司元素，如一些提示指示牌）

2、一站式共享服务：通过搭建

HR、行政、IT一站式共享服务中心，入离调转续、证明开具、电脑领取、员工卡、司龄礼物等一处即可搞定，让服务真正提效；

（新员工入职体验）

Ø

人：「软活动」营造感知

各式各样的活动也是巧妙植入企业文化的好途径。除了企业普遍会做的生日会、家庭日、员工关怀、健康运动等仪式感浓郁的活动，还可以考虑做一些巧妙的活动设计让企业文化更润物无声的融入了员工的理解中，譬如

1、因为是你，我想给你最好的证明

为了回馈员工，每年周年庆典礼中，对满3、5、10年的员工进行表彰，并配送定制版礼品。（结合年会）

2、这里，总有几个日子让你期待不已

（添加公司文化元素）

入职周年银币、生日礼、员工体检、家人子女保险、新人喜金礼物等等等等通通都给员工安排上！

创意定制：大到礼盒，小到文具，都能发现金科文化的元素，开设线上礼品店，帆布袋、手账本、旅行睡袋等一应俱全。

3、你很辛苦，我为你提供各种保障

加班的童鞋晚9:30后的用车费用由公司承担；

加班日，过了晚上10点，保安小哥哥会将深夜零食包发放到加班童鞋的工位，安抚各位童鞋的胃；零食包每天品类不同，每周都会更新~（零食包清单）；

（结合制度体现）

精神食粮也不可少，每人每季度都有图书预算，想看什么书列出来，公司统一去采购，第一季度部门内部流转，后放在「图书室（可以有）」供全员阅读。打造学习型组织，希望大家可以在图书室收获到更多知识。

（图书共享项目）

4、这里，让你的生日更有意义

金科文化的生日很有自己特色的，不同的生日会主题+生日礼物，让员工体会到公司的用心，同时在这里找到同月生的伙伴，找到归属感。

Eg:办公室靠垫护腰记忆靠枕+配镜超大优惠，希望能呵护你的职场健康路。

德国进口凌美(LAMY)钢笔，这个夏天开始书写你的职场成长史；

6.企业文化执行力 篇六

谭小芳

开宗明义地讲，没有危机感是执行力差的重要原因。记得海尔首席执行官张瑞敏说过：我们永远战战兢兢，永远如履薄冰。比尔盖茨也曾说过：我们离破产永远只有十八个月。正是因为张瑞敏和比尔盖茨时刻保持的危机感才造就了今天强大的海尔以及世界第一的微软。可太多太多的企业缺乏危机感，获得一点成就就沾沾自喜，就认为自己无所不能从而失去去环境的敏感度。只有拥有危机感，才能不满足现状，才想方设法改进自己的不足，才时刻保持前进的动力。没有危机感就像温水里的青蛙，逐渐失去跳出温水的力量继而逐渐死去。

蔡桓公的故事大家一定还记得：蔡桓公死亡的主要原因在于其没有危机意识，扁鹊多次提醒，其无动于衷。具体到企业，也要有危机意识。全球化的竞争环境是异常复杂的，竞争也超强激烈，每个企业都会面对来自全球最优秀企业的角逐。在这种环境下，危机是不可避免的。尽管很多中国企业在本土市场上很强大，但还没有哪个品牌强大到世界上没有对手的地步。与世界同类型的企业相比，绝大部分的中国企业只能算是小兔子。

培养企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为的最高准则和终极目标的文化。所有有利于执行的因素都予以充分而科学的利用，所有不利于执行的因素都立即排除。以一种强大的监督措施和奖惩制度，促使每一位员工全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改变自己的行为。最终，使团队形成一种注重现实、目标明确、简洁高效、监督有力、团结、紧张、严肃、活泼的执行文化。工作中我们经常谈到执行力的认同的问题。我个人认为，执行力的来源是执行的人的互相认同，对事情的共同执行的基础就是人的互相认同。生活中我们经常说，车工小张不鸟车间主任老王。所谓不鸟，就是不认同。老王布置任务给小张，小张的执行主动性也好，积极性也好，要打个问号。一般情况下，规范化的外企或合资企业不存在这个问题。为什么？因为制度很完备，上级对下级直接拥有绝对的PK权，不听话就滚蛋，那有你搞来搞去的机会？任何团队招聘员工的第一个条件是互相认同。

执行力文化的认同首先就要让所有员工明确：执行力培训就是培养员工在企业战略下，在领导的正确指导下，全心全意立即行动。企业要将执行力培训作为企业自身的文化来修炼是一个企业优秀习惯的养成，是企业文化形成的一个过程。所有企业的问题，事实上都是人的问题，而只有文化才能改变人的意识从而改变人的行为。因此，多数企业的失败，是由于没有建立起一种执行文化，而无法充分发挥自己的潜力所致。

对员工而言，执行就是完成任务的过程。但对企业领导者而言，执行力培训培养则是一套系统化的运作流程，包括领导者对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实。它还包括对企业所面临的商业环境做出假设、对组织的能力进行评估，将战略、运营及实施战略的相关人员进行结合、对这些人员及其所在的部门进行协调、以及将奖励与产出相结合。因此，由于领导比员工掌握更多的信息和资源，领导在领导风格上就不仅仅是一个起到监督作用的警察的角色，而是一个教练加老师。

就像是指挥一个新手开车一样，让员工在已有的知识下，在领导意愿的指导下，进行工作。教练要想将自己的经验、智慧和要求传达给学车的学员必须要陪着新手上路，指导他如何加减档，如何踩油门。在以执行力培训为重点的企业中，领导必须参与到具体的运营过程中。只有这样，才能对企业现状、项目执行、员工状态和生存环境进行全面综合的了解，才能找到执行各具体情况与预期之间的差距，并进一步对各个方面进行正确而深入的引导。当领导者和各员工都在执行文化中愉快做事之时，企业就会变得现代化、高效率。管理中那个“最大的黑洞”，也会消失无形。

那么，如果在国有企业或民营企业中，要共同执行任务，碰到人事方面类似的问题，应当如何处理？建议如下：

1：洗牌。胸怀有多大，事业就有多大。老板完全可以坦诚地给职业经理人说，项目中我派个监理，天经地义，上海现在建筑公司建筑还有监理公司呢，这个大家心里都没有疙瘩，比弄个所谓自己人要强的多。

2：洗脑。告诉所有人，自己的职责，能洗好的留下，洗不好的调整或PK。3：流程控制。建立制度和流程，实行法治。但企业法治是个很难的过程，困难重重。核心是，中国缺乏真正的高级管理人才，真正的大公司或上规模的公司不多，法治的基础严重缺失。

大概就这三条路。不然的话，事情死于内耗的多了去了。最后失败了，最大受害的，还是老板，用当年毛主席的话说，果然如此的话，是老板搬起石头砸自己的脚。

我也听到很多私营企业老板总是抱怨下属如何不主动，如何不听话，如何拖沓，素质如何低下等等。但是，事实上，企业里出现效率低下，完不成任务等问题，多数情况下原因在执行力培养推行的问题。执行力培训应该在一开始施行时，由企业高层领导自上而下的推进，当执行文化形成后，将成为一种企业习惯而自行推动。

就像是人们会有嗑瓜子的习惯，当人开始嗑的时候，也许只是好奇，但当对嗑瓜子就产生了兴趣，后我们发现：无论人们喜欢与否，很容易拿起第一颗瓜子，一旦吃上第一颗，就会吃起第二颗、第三颗„停不下来。在吃瓜子的过程中，人们可能会做一些别的事情，比如，去洗手间等等，但是，回到座位上以后，都会继续吃瓜子，不需要他人提醒、督促。大多数情况下，人们会一直吃下去，直到吃光为止。

7.提升企业文化的执行力 篇七

企业文化建设的关键人物和主体

1.领导者是企业文化建设的关键人物

作为把握企业发展方向的领导者, 必须有一套属于自己的哲学思想, 作为判断正误的标准, 以保障其决策的正确性。不同的企业有不同的发展途径。一个对社会负责任的企业必然有其明确的长远发展目标。这一目标的实现过程, 就是企业从小到大、从弱到强的奋斗历程, 是企业精神的提炼、企业哲学的根植、企业形象的展示历程。实现企业的发展目标, 不仅仅是完成某些经济指标, 还应包括全体员工的理想、抱负和社会责任的实现。一个企业领导者用什么方法实行经营管理、开展市场竞争, 是企业重要的战略思想, 也可称其为经营之道。企业确立了正确的战略思想后, 更重要的是要让全体员工认同、理解、实践, 为实现共同目标而奋斗。也就是要增强广大员工对企业精神、制度、经营战略和发展目标的认知和认同。企业文化对员工的行为既有强制性的指导作用, 又有潜移默化的引导作用。要把员工的理念、价值观调整到企业的发展目标、经营方针上来, 关键在于各级领导者能否把企业精神及长期以来形成的良好的传统、作风融入管理实践中去。在企业文化建设上, 领导者必须带好头, 充分认识自己的言行对企业发展的影响。

2.员工是企业文化建设的主体

员工在企业文化建设中的主体地位, 是员工在企业中的主人翁地位所决定的。建设企业文化的根本目的是要在企业内部营造出符合企业特点、有利于企业持续健康发展的氛围, 也是提高员工队伍素质、实施“以人为本”的民主管理的过程。在这个过程中, 要促进员工养成良好的行为习惯, 因为每个员工的行为习惯, 都是企业风气的反映。建设企业文化, 要立足于促进广大员工爱岗敬业、尽职尽责, 牢固树立良好的职业观念、职业纪律和职业道德, 推进员工队伍的作风建设。特别要通过教育, 让员工明确企业追求什么、倡导什么, 从而养成遵章守纪、诚实守信的自觉行为, 促使员工个人的理想、追求与企业发展的要求统一起来。

企业文化建设的重要性

1.加强企业文化建设是强化科学管理的需要

企业文化建设的一项重要内容就是建立科学的管理体制、灵活有效的运行机制, 不断提高企业的经验管理水平, 实现企业的发展目标和经营战略。企业文化是形成和建立管理制度、运行机制的“思想”, 并且通过制度和机制得到集中体现。科学的管理制度和灵活的运行机制, 直接作用于员工的思想观念和行为方式, 在很大程度上起着价值导向的作用, 有力地促进企业文化价值观的形成。

2.加强企业文化建设能提高企业的竞争力

随着企业经营机制转换和现代化制度建立, 企业已成为市场竞争的主体, 只能依靠自身的核心竞争力谋求生存和发展。这种竞争力固然要靠企业自身的经济实力和科技实力, 靠自身的硬投入, 但同时还必须靠企业自身的文化素质和文化的软投入, 并把这两者有机地的结合起来, 形成一种新的合力, 提高企业的竞争力。

3.加强企业文化建设能提高员工的素质

企业文化的核心是倡导以人为本、强化以人为中心的科学管理, 不断提高员工的思想道德水平、技术水平、业务素质和敬业精神。通过不间断的思想教育, 科学、严格的管理, 充分运用激励机制、竞争机制, 增强员工的向心力和凝聚力, 最大限度地发掘员工的潜能, 以及员工主动性、积极性和创造性, 培养一支精通业务、严于管理、善于经营的管理团队和业务精、作风正、积极向上、思想过硬的员工队伍。

执行力是决定企业成败的重要因素

何谓执行力?就是贯彻企业发展战略意图、完成预定目标的操作能力, 按质按量地完成工作任务的能力, 也可理解为有效利用资源、保质保量达成目标的能力。执行力是把企业发展战略转化为效益、成果的关键。执行力包含完成任务的意愿、能力和程度。执行力既反映了组织 (包括政府、企业、事业单位、协会等) 的整体素质, 也反映了管理者的角色定位。管理者的角色不仅仅是制定策略和下达指令, 更重要的是必须具备执行力。执行力的关键在于通过制度、体系、企业文化等引导和规范员工的行为。

企业执行力建设需要三大要素:组织管理机制、人力资源和领导力。其中组织管理机制是基础, 人力资源是提升, 领导力是升华, 需要企业根据发展阶段的特征予以优化和完善。一家企业与其竞争对手之间的差别就在于双方的执行力。许多企业之所以失败, 原因就在于战略规划不能直接反映到企业的实际运营中, 主要是在执行力方面存在问题。增强执行力是一套系统化流程, 其实现的条件是:首先要有一流的业务流程, 它是创造竞争优势的基础, 主要在于塑造一流员工的思维方式和行为方式;其次, 企业发展战略要从上到下一致和透明, 避免造成信息和行动迟缓;再次, 企业要有高绩效的文化。

如何提升企业文化的执行力

1.确定企业文化的核心价值观

第一, 核心价值观一定要精心选择, 不能太多, 要使员工容易理解和识记。最好是印成小册子, 人手一册, 随身携带, 便于学习和指导。海尔把企业文化手册做成钱夹般大小, 有20多页, 员工可随身携带, 内容简练而清晰, 有许多具体而微观的规定, 如奖励制度、职业纪律甚至员工的仪表。这样做的意义在于员工携带企业文化手册, 是贯彻并维护手册的信条, 成为员工的一种义务。

第二, 体现核心价值观的目标一定要具体、明晰, 可以测度。

第三, 企业文化突出行业特点很重要, 有特色才有效果。如同仁堂的企业精神———“同修仁德, 济世养生”, 堂训———“修合无人见, 存心有天知”, 经营观———“品味虽贵必不敢减物力, 炮制虽繁必不敢省人工”。

2.提高员工的学习能力

在知识经济时代, 学习十分重要, 员工个人能力的提高取决于不断的学习。企业要营造一种人人都努力学习的文化氛围, 随时随地进行学习教育, 如果员工不提高学习成绩就会被淘汰, 促使员工产生自主学习的动力。企业要使培训形成一种学习制度。每年员工培训预算, 培训形式和内容, 参加人员的层次, 培训时间安排等, 都要有具体规划。还要建立奖惩机制, 选拔优秀的员工进行培训, 将培训的成果作为员工晋升的依据。

3.建立绩效考核制度

薪酬既是对员工努力工作的肯定和补偿, 也是他们以未来努力工作得到报酬的预期。薪酬激励能从多角度激发员工强烈的工作欲望, 成为员工全身心投入工作的主要动力之一。企业要在内部建立起执行力文化, 就必须将薪酬与工作绩效挂钩, 让员工所获得的薪酬与其贡献成正比, 要保证那些工作积极而又取得了好业绩的员工得到应有的报酬。通过奖励优秀员工的工作业绩, 可达到激励员工的目的, 从而在企业内部真正建立起一种执行力文化。

4.与员工进行有效的沟通

8.一流执行文化造就一流企业 篇八

领导者在上任之初都被寄予很高的期望，因为他们似乎都拥有良好的资历。但没过多久，他们大都因为没有兑现自己的承诺而失去工作。一旦出现这种情况，倒霉的并不只是CEO，还有员工、合作伙伴、股东，甚至客户也都会跟着遭殃。

问题到底出在哪里呢？商业环境真的非常艰难吗？当然，无论经济形势如何，商家之间的竞争都是越来越激烈，变革的速度也比以前更快，投资者们变得越来越不能容忍。然而这些因素本身并不能解释我们的问题，因为还有很多面临同样环境的公司取得了最终胜利，比如通用电气、沃尔玛、爱默生和高露洁等。

当公司没有兑现自己承诺时，人们通常会把责任归咎于CEO的战略错误。但在大多数情况下，战略之所以失败，其原因在于它们没有得到很好的执行。很多计划都没有像预期那样得到落实，或是组织根本没有足够的能力来落实。

强化执行力

当今时代，每个人都在讨论变革。近些年来，不断有一些变革主义者在鼓吹革命、彻底改造、突破性思维、大胆的目标、量化变革、学习型组织等之类的理念。我们并不是要反对这些人，但如果无法将想法变为现实的话，再宏伟的理念也无济于事。

如果不能得到切实的执行，突破性的思维将只是胡思乱想，再多的学习也无法带来实际的价值。所谓革命性的变革也最终只能落得胎死腹中，你的组织最终只能向更糟糕的方向发展，因为失败会吸干每个人的能量，而不断的失败则会毁掉整个组织。

我们不断听到许多企业的领导者口头上挂着一个更为实际的口号，他们在讨论将自己的组织带到“下一个发展阶段”。这是一种以实际的执行促进变革的方法。这种方法贯穿着一种理念：有意义的变革只能来自实际的执行。

除非各级领导层都能切实地掌握和实践执行的学问，否则没有一家公司能够彻底兑现自己的承诺，也无法真正适应不断变化的环境。执行应该成为一家公司战略和目标的重要组成部分，它是目标和结果之间的桥梁。从这个意义上说，它是一名企业领导者的主要工作。作为一名领导者如果不知道如何去执行，你的所有工作都将无法取得预期的效果。

负责寻找高级管理人员的猎头公司经常接到这样的电话，“帮我找一个有执行力的家伙”。早在2001年，全美企业经理人员协会就将“执行”评为经理人员必须掌握的技能之一。该协会认为，经理人员必须问自己，公司执行得如何，管理层的预期和企业的实际表现之间存在哪些差距。

虽然有关执行的讨论由来已久，但很少有人理解执行的真正含义。人们通常从战术的角度来考虑执行的问题，这本身就是一个大错误。战术是执行的核心，但执行不等于战术。执行是战略的基础，所以它必须同时成为战略的决定因素。

领导者深入一线

很多企业领导者都认为，作为企业的最高领导者，自己不应该屈尊去从事那些具体的工作。这样当领导当然很舒服了：你只需站在一旁，进行一些战略性的思考，用你的愿景目标来激励员工，而把那些无聊的具体工作交给手下。当然，这种领导工作是每个人都向往的。如果有一份工作既不需要你亲自动手，又可以让你享有所有的乐趣与荣耀，谁不想干呢？

事实上，对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，它的领导者必须全身心地投入到该公司的日常运营中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者和立法者们闲谈。领导者必须切身融入到企业运营中。要懂得执行，领导者必须对企业、企业员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能由任何人代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。

杰克·韦尔奇、山姆·沃尔顿都是组织内部的强势人物，几乎每个人都知道他们所从事的工作，知道他们希望自己的员工完成什么任务。这是因为他们的个性非常强硬吗？是的，但强硬的个性本身并不意味着任何东西。邓洛普是著名的成本削减高手，他本人的个性非常强硬，但他实际上一举摧毁了一家自己本来应该拯救的公司。

对于管理者来说，真正重要的是其与下属沟通的内容，以及进行沟通工作的人的本质，包括他的听说能力。我们都读过这样的故事，山姆如何深入到第一线，冒着酷暑与员工亲切交谈。不错，脚踏实地、深入第一线的确是非常重要的，但前提是那些深入第一线的领导者要知道自己该听什么，该说什么。

这种类型的领导者之所以比较有影响力，原因就在于他们本身就代表着自己的企业，而且都能深入地参与到人员管理和企业的日常运营中去。这种领导者通常对自己所从事的工作充满热情，希望自己参与制定的计划能够得到切实的执行。他们激励员工的方式并非以“恐吓”或煽动性的演讲，相反，他们总是通过以身作则来教育自己的员工。

在担任通用电气CEO的最后一年，杰克·韦尔奇花了整整一周，每天工作十个小时来评估公司各个部门的运营计划。他非常注重人与人之间面对面的交谈，直到自己职业生涯的结束，杰克都没有改变自己的风格——他总是在领导别人之前，自己首先热情地参与进去。

执行并不是你移植到自己组织中的一个项目。如果有一位领导者说，“好吧，现在我们将向着执行型企业的方向转变”，那我可以肯定地说，这位领导者不过是一时头脑发热，但它一定不会有任何持续性的效果。就好像领导者必须亲自参与到企业运营中一样，组织中的其他人也要深入地了解和实践这门学问。执行必须渗透到企业的文化和行为准则中去。

为何执行不力

执行是如此重要，但为什么长久以来却一直为人们所忽视呢？可以肯定的是，并不是没有人意识到这个问题，为什么大家都没有采取实际的措施来建立一种执行文化呢？

管理者们努力地寻找答案，他们首先会把那些比自己做得好的公司当作榜样，然后在它们的组织结构、流程管理和企业文化中寻找答案。但这种方法很难帮助他们找到真正的原因，因为很少有人会把执行当作一门真正的学问来教授。这些管理者实际上根本不知道自己在寻找什么。

真正的问题在于，执行这个词听起来可能不那么吸引人。领导者们总是喜欢自己制定战略，然后把执行落实的任务交给手下。但你们可曾想到，难道那些伟大的CEO和诺贝尔奖得主不是通过亲手执行才取得这种荣耀的吗？是的，实际上，轻视执行的重要性根本上就是错误的。

很多人都说自己更喜欢接受智力上的挑战，这些人对智力挑战的理解只有一半是正确的。他们根本没有意识到，智力挑战也包括严格地执行工作。世界上存在不同类型的智力挑战。构思一个有效可行的想法或一幅宏伟的图景只能算是最基本的一种。将这幅宏伟的图景转变为一套可执行的行动方案会更为复杂，因为其中将牵涉一些巨大的智力、情感以及创造性方面的挑战。

诺贝尔奖得主之所以能够取得成功，是因为他们在不断地执行那些能够为其他人复制、验证和改进的实验。他们能够测试和发现许多以前没人意识到的模式、关系。阿尔伯特·爱因斯坦花了十几年才找出详细的证据来证明自己的相对论是否正确。爱因斯坦实际上就是在从事一种执行工作——他从数学计算中寻找证据。爱因斯坦不可能把这项工作委托给任何人，因为这是其他人难以担当的智力挑战。

9.企业文化规划与执行 篇九

关于印发《企业文化建设与精细化管理工作（2016—2018年）三年规划》的通知

各厂、矿、站、处、公司，机关各部：

现将集团公司《企业文化建设与精细化管理工作（XXXX—XXXX年）三年规划》印发给你们，请认真组织实施，全面贯彻落实。

特此通知。

XXXXX（集团）有限责任公司

XXXX年X月X日

XXXX集团企业文化建设与精细化管理 工作（XXXX—XXXX年）三年规划

经济新常态下的“十三五”，是集团转型升级的决胜阶段，也是企业文化建设向“自觉文化”过渡的重要阶段。为了助推“十三五”规划的顺利实施，在总结集团公司前两个企业文化（信仰文化、约束文化）建设与精细化管理三年规划实践的基础上，遵照XXX董事长关于企业文化建设的理论体系，结合集团公司“十三五”发展规划要求，制定本规划。

一、指导思想

以XXX董事长“文化就是习惯”的理念和“通过长期的自觉文化建设，规范制度的管理，使人的思想觉悟大幅度提高，使人达到一种行为的自觉”的论述为指导，以实现自觉文化为目标，围绕集团“十三五”发展规划，全面部署、广泛动员、突出重点、注重实效，深入开展企业文化建设与精细化管理工作，为XXXX集团的发展，提供坚强的精神动力和文化支撑。

二、目标和任务

总体目标：通过三年的建设，基本形成员工高素质、管理高境界、效益高水平、文化高品位的自觉文化新局面，初步达到自我管理的最高境界，巩固行业“排头兵”、实现行业“龙头”的企业梦。

主要任务：一是通过三年的建设，实现企业文化从约束文化向自觉文化的过渡，形成完整的企业文化理念体系。二是在“建成具有国际竞争力的新型能源化工集团”战略目标的过程中，探索混合经济条件下多元文化“和美共生”的融合机制。三是全面推进企业文化从文本化向制度化进而向人格化的转变，使企业文化建设工作走上自主创新、自主完善的建设轨道。四是建立集团特色的高端管理理论体系、管理体制机制和载体，努力使企业管理水平进一步提高，员工素质进一步提升，觉悟、境界自觉生成，使遵章守纪成为一种自觉，爱企如家、爱岗敬业成为一种风尚，使企业健康有序地发展。

三、实施内容和步骤

“实现自觉文化目标”，必须经历约束文化向自觉文化的转型过渡期和管理从中型企业向大型企业的转型跨越期，需要较长时间的探索实践，既是目标，也是过程。为实现这一目标，规划期内的自觉文化建设工作要按照“深化过渡年（XX年）”、“强化跨越年（XX年）”和“优化提升年（XX年）”的要求，分阶段实施，循序推进。

（一）完善规范XXXX公司CI系统。

1.完善理念系统。在第二个三年规划实践的基础上，完成企业文化文本化工作，完善理念体系，编撰《XXXX企业文化》宣传画册；企业文化核心理念体系教育在企业的覆盖面达到100%，员工对企业文化核心理念体系的正确理解率达100%。在三年期内，分别完善修改企业文化中心内容，改版集团形象宣传片，出版《XXXX集团志》，开通集团网站，启动信息化实施方案，加快集团数字化建设。

2.完善视觉系统。规范应用，包括集团标志与中英文简称、全称标准组合要素，标志尺寸、空间、背景色等要素，集团标准字、标准色系、辅助图系，标志与成员企业的标准组合，办公用品、名片、手提袋、桌旗的制作，悬挂集团旗帜等视觉要素，实现公司对外视觉形象的标准化。

3.完善行为系统。一是整合企业文化理念层、形象层和行为层的制度，汇编《XXXX员工手册》，形成员工必备必学、必须遵守的制度《手册》。二是在全面总结安全文化建设与精细化管理实践经验的基础上，完成《安全文化手册》等文本的改版升级。三是编制完成《管理制度汇编》第五册，编制企业文化成果汇编。

4.完善听觉系统。《XXXX之歌》要覆盖全部企业。外阜全资、控股公司要学唱、唱响《XXXX之歌》，用歌声凝聚、提振员工的自豪感和归属感。

（二）开展岗位精细化管理活动。岗位精细化管理是建立在信息化建设的基础上的一项精细化管理工作，通过参观学习，召开研讨会，并结合实际，确立开展“岗位精细化管理”工作思路，并把“岗位精细化管理”作为集团第三个企业文化建设和精细化管理《三年规划》的主要工作任务。“岗位精细化管理”是把安全、质量、绩效、工效信息进行整合，依靠管理信息平台和科学绩效考评体系，实现严密、闭合、精细化的岗位管理。该项工作由企管部门制定实施方案（文件另发），试点先行，以点带面，分步骤，分阶段在全集团企业逐步推行。2016年在基础比较好的工段、班组进行试点，在试点工作取得成效后，组织召开岗位精细化管理推介会，总结推广典型经验。2017年推行覆盖面达到30%，2018年全面推行。经过3年的努力，要使岗位精细化管理充满人文色彩，使员工的劳动价值在岗位上得到体现，促进人与人、人与物、人与系统、人与制度、人与环境的和谐相处，使个人价值在岗位上得到展示，实现个人与企业利益相依共赢，激发广大干部员工干事创业的热情，为最终推动集团自觉文化目标的实现奠定坚实的根基。

（三）启动信息化建设工程。在国家“互联网+”行动计划大潮中，信息化已成为管理创新的平台。集团公司在2015年二季度委托XXXX软件有限公司启动了该项工程的调研，正在制定三年建设方案。该方案在集团公司审批后分步实施，有序推进。

（四）坚持和深化“双述”活动、“6S”管理和准军事化管理。“双述”活动和“6S”管理是前两个《三年规划》的主要创建载体，在第三个《三年规划》中，仍然要继续坚持和深化，不能松懈，更不能束之高阁。上述三个载体本质就是精细化管理，目的是提升人的品质，使认真做事，按章办事成为一种习惯，是促使员工习惯养成的长效机制，要按照过去的部署，常抓不懈。

（五）深化安全文化建设。在全面实施“22456”安全文化创建思路的基础上，健全、完善集团公司有效的安全科学管理体系，进一步完善安全文化建设考评机制，达到以技术、流程、标准、措施塑造本质安全人、打造本质安全岗的目的。安全文化示范班组建设要与岗位精细化管理、三工转换、班组绩效管理、质量标准建设相融合，到“十三五”末，在全集团再创建100个安全文化建设示范班组，再培养100名优秀班组长，努力使每名班组长都成为按章操作的表率。同时在“十二五”建树的示范班组中，逐年再选树四个红旗班组，培养四名红旗班组长，到“十三五”末，共树立20个红旗班组，培养20名红旗班组长，使他们在组建设中起标杆示范作用。按照XXXXX发„2015‟25号文件精神，进一步规范相关方安全管理工作。倡导绿色发展理念，持之以恒地做好环保和节能减排工作。

（六）深入学习XXXX董事长的管理理论。全体管理人员特别是领导干部要认真按照XXXX董事长关于通过学习，“XXXXXXXXXXXXXXXXX”，“XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX”的要求，深入学习、融会贯通XXXX董事长管理理念体系。一是治理企业的高端理论：“XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX”；管理的定义：“XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX”。二是管理的内容、手段和目的：管理的内容是“行为管理和现场管理（5E6S），行为管理是管思想的，现场管理是管操作的”；管理的手段是“岗位描述和手指口述。一个是管行为的规范，一个是管动作的标准”；管理的目的是要让大家“想清楚，说明白，再练熟”。三是管理工作的指导思想：“工作要有思路，管理要有办法，执行要有力度”。上级管下级的八字原则：“信任、支持、指导、监管”。四是管理要注意的四个问题：“可信的组织（一个企业要员工信任、政府信任、社会投资者方方面面信任）；有情的领导（下属人员的困难都是你企业你自己的工作，要根据企业的可承受能力，帮助他们解决实际问题）；无情的管理（管理不能参差任何感情、关系，手段要硬）；绝情的制度（制度一定要准确、无误，根据企业的发展情况不断深化简化、接地气）”。五是管理的四个体制：“经营、管理、保障、监管”。六是在经济新常态和转型升级趋势下管理的重要性：“不精细化管理，就要关闭和淘汰，这是管理的需要、是关乎生死存亡的需要”。对XXXX董事长创新的管理理念体系，必须认真学习、内化于心，外化于形，并用这一理论体系统一思想认识，指导管理实践，提高管理能力，推进管理的转型升级。

（七）不断创新丰富“四精管理”理念。“管理精细、循环精良、工作精准、做人精诚”是集团管理思想和内涵的概括，涉及企业管理、技术、经营、思想、作风和道德等方面，在建设自觉文化的过程中，要根据产业转型升级和企业生产经营工作的实际，不断创新，赋予“四精管理”以新的内容。除了继续坚持前两个《三年规划》操作层面的“三工转换”“四项基本管理”“员工行为礼仪规范”“走动式管理”“ 设备精细化管理”等行之有效的管理制度和办法之外，在“自觉文化”建设阶段还要做到；一是要研究企业文化向经营、管理、生产、人力资源、效能监察等全方位延伸、融入的方法和将先进的企业文化观念要素应用于实践的途径。二是要鼓励和重奖创新，使循环精良持续循环。三是健全员工诚信档案，深入学习落实集团《十条禁令》和《责任追究办法》两个文件，把“做人精诚”落到实处，廉洁自律常记心间。三是做好信息化、岗位精细化、6S管理和“双述”活动，进一步夯实“管理精细、工作精准”的基础。

（八）加大激励机制建设。发挥好董事长慈善基金扶贫助困、凝聚人心的作用，关爱员工，关注、解决员工的困难。坚持员工与企业发展成果的共享机制，稳定员工工资收入水平，完善向技术和劳动强度高的岗位倾斜的分配机制。制定技术创新突出贡献奖励机制，激发员工的创造精神。坚持工程技术和管理人员的职称、晋级、提拔等机制，重视员工的培训，关注员工的全面发展。加大安全设施、文化设施和环境建设的投入，为员工创建安全优美的生产工作环境。继续管理好XXXX小区，抓好“两堂一舍”建设，抓好平安建设，营造平安、和谐、优美、安居环境，激发员工忠诚企业、热爱岗位的事业心和归属感。

（九）文化体育活动常态化。开展娱乐性、竞技性、休闲型的演讲比赛、知识竞赛、歌咏比赛、文艺晚会、登山比赛、球类比赛、棋牌比赛等文娱活动，既陶冶员工情操，凝聚员工的团队精神、拼搏精神和爱岗奉献精神，又展现员工对美好企业、工作、生活、环境的热爱和向往，体现集团和谐发展理念，提高社会知名度、树立企业形象。

（十）培育和树立先进典型。挖掘、培育、树立和推广企业文化建设的先进典型，利用本企业鲜活的事例、身边优秀模范人物的先进事迹，带动企业文化建设，促进企业文化落地。根据企业不断发展变化的新形势、新任务，制定第四个企业文化建设三年规划。

四、规划的调整