质量管理标杆（9篇）
1.质量管理标杆 篇一
关于开展“标杆管理”活动的通知
为进一步开展好“创先争优、比学赶帮超暨精细管理深化年”活动，大队党总支决定开展构建“标杆管理”活动，构建“标杆管理体系”，在全大队上下形成“比进步、赶先进、超标杆”的浓厚氛围，推动各项工作再上新水平，有关事宜通知如下：
一、指导思想
以党的十七大和十七届五中全会精神为指针，以科学发展观为统领，围绕大队科学和谐发展中心任务，立足于促生产、促管理、促和谐，以“更有力量、更强根基、更大作为”为目标，以实施“标杆管理”为主线，以“建标、对标、追标、创标”为抓手，以“争星、夺旗、做楷模”为载体，分系统、分专业、分层次、分岗位开展“比学赶帮超”暨“精细管理年”活动，在全大队努力形成奋发进取、勇创一流、管理精细、共促发展的生动局面。
二、活动内容
“比学赶帮超”与“精细管理年”是主题活动的两项重要任务，“争星、夺旗、做楷模”是推进主题活动的主要载体，“标杆管理”是贯穿全年各项工作水平的主线，是推进实现大队科学和谐发展的可靠保障，三者有机融合、一体运行，相互促进、共同提高。
（一）围绕“生产精调细控、经营精打细算、管理精益求精”构建生产经营指标标杆体系 生产上，要以实现经济高效为目标，建立一套实用性强，可操作性强的标准指标体系。要将采油厂考核指标细分为原油处理指标、污水处理指标、原油稳定指标、轻烃生产指标、轻烃加工指标和天然气交气指标，并将这些指标的同行业全国先进水平、大队历年最高水平作为“标杆”，做到把“标杆”管理落实到每个管理行为、每个工种环节和每个操作岗位，以构建生产过程的全方位，全过程的指标对标体系，实现“标杆”管理的全覆盖。
经营上，要仅仅围绕“精细管理、挖潜增效”这一目标，建立成本结算率、成本符合率、单位耗电、吨油、吨水等多项单耗指标等关键指标的月度、季度最优指标值，坚持落实以项目组为主体分解成本压减任务的方法，按照大队成本减压“标杆”指标，把材料费、电费、修理费及外部劳务费等四方面成本发生的主要环节作为挖潜增效的突破口，大力推行成本节点管理模式，努力做到成本全员、全方位、全过程管理与控制。
管理上，要结合采油厂要求，分系统、分专业构建大队各层面的经济技术指标、综合管理指标、工作质量指标、挖潜增效指标等核心标准指标体系。特别要结合“红旗基层队、红旗办公室、红旗班组”的评比活动，参照历史最好水平、行业先进水平、油田领先水平设立赶超指标，依照达标、优秀、银牌、金牌基层队四个序列争创标准体系，将精细管理各项指标，分解落实到基层、班组和岗位。激励各基层、各班组“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风，比出差距、2 比出动力、比出干劲”，争先创优，争银夺金，勇创新指标、高纪录、站排头、创一流。
（二）围绕“更有力量、更强根基、更大作为”构建典型示范标杆体系 要以“更有力量、更强根基、更大作为”为目标，结合“争星、夺旗、做楷模”活动推进情况，全面把握动态，积极选树典型，以各层面典型为“标杆”，充分发挥典型的导向和示范作用，确保广大干部职工学有榜样、赶有目标。
一是扎实开展党建星级争创活动，设立优秀党组织和党员标杆，促党建水平提升。以“五星级党支部”、“ 五星级党员责任区”、“ 五星级党员”为“标杆”，积极争创“四强”党组织，全面推行“三先”工作制度，引导基层党组织“比政治引领力、比推动发展力、比改革创新力、比凝聚保障力”，引导党员干部“比素质、比技能、比业绩、比群众评价”，进一步发挥充分发挥党支部的战斗堡垒作用和广大党员的先锋模范作用，为促进大队科学和谐发展提供坚强的组织保证。
二是深化基层“三面红旗”评比活动，选树不同层面的“管理标杆”，促管理水平提升。以“红旗基层队”为标杆，通过对日常工作、月度检查和半年考核验收的评比，激励各基层队“比贡献、比效益、比安全、比水平、比作风，比出差距、比出动力、比出干劲”，不断提升管理水平；以“红旗办公室”为标杆，激励各办公室“比服务质量、比办事效率、比工作水平”，不断提升机关干部综合素质和工作水平；以“红旗班组”为标杆，以素质能力提升为重点，以班组精细管理为平台，以推进班组、团队和个人和谐发展为目标，发动各班组 “比班组管理、比班组文化、比制度执行力、比团队凝聚力”，不断激发班组建设活力。
三是评选“十大楷模”，选树各层次先进典型，促职工素质提升。在全体干部职工中开展争做“求真务实、精细管理、服务基层、学习进取、班组建设、革新创效、技能争先、爱岗敬业、文化引领、和谐构建”等十大楷模活动，采取职工自选目标、基层择优推荐、评审组初选、大队领导办公会确定的方式，每半年评选一次，通过广泛宣传“十大楷模”先进事迹，引导职工“比素质、比技能、比干劲、比贡献”，为大队科学和谐发展做出积极贡献。
（三）以“立标、对标、追标、奖标”为抓手，建立考核评比与奖惩激励体系
对照标准指标体系和目标任务，广泛开展“对标、追标、创标”，全面落实精细管理各项措施，强化组织运行和统筹协调，把握动态，考核排名，落实奖励，推动大队各项工作水平整体提升。大队将以旬度工作检查、月度检查为主要手段，以专题调研督导为辅助，摸清情况，掌握动态，设立“比学赶帮超”季度评比台，对党支部、基层队管理情况进行季度排名，五星级党支部、五星级党员责任区、五星级党员、红旗基层队、红旗班组、十大楷模等先进进行表彰奖励。并将在年中和年底分别召开经验交流会和总结表彰大会，全面总结活动经验，深入挖掘提炼先进单位的好做法、好经验，组织进行现场学习观摩，做好活动成果的交流推广。
三、运行步骤
（一）推进落实阶段（2011年4月中旬～4月底）：大队成立活动领导小组及办公室，明确职责分工和目标任务，分系统、分专业、分层级建立完善标准指标体系，配套制定赶超措施，全方位推进主题活动。
（二）典型选树、对标提升阶段（2011年5月初～11月底）：加强典型的培养选树，大力选树 “五星党支部、五星党员责任区、五星党员、红旗基层队、红旗班组、红旗办公室、十大职工楷模”，确保比学有方向、赶超有目标。对照标准指标体系和目标任务，广泛开展“对标、追标、创标”，全面落实精细管理各项措施，强化组织运行和统筹协调，把握动态，考核排名，落实奖励，推动大队各项工作水平整体提升。期间集中开展专题调研督导与检查考核，摸清情况，总结经验，适时组织召开现场经验交流会，确保主题活动见到实实在在的效果。
（三）总结表彰阶段（2010年12月初～12月底）：对各系统、各专业、各单位主题活动的开展情况进行全面检查，针对存在问题，督促整改，确保活动质量。年底对主题活动进行全面总结，交流推广经验，评选表彰先进，并对进一步深化主题活动作出部署安排。
四、组织领导
大队成立“标杆管理”主题活动领导小组。组 长：杨金祥 商思友
副组长：王伟华 杨金昌 陈云华
成 员：郭昌文 李 为 李洪明 吴 建 马腾祥
胡宏秀 孙振荣 崔艳艳 王红昱 大队活动办公室设在政工办，负责主题活动的日常运行，统筹安排活动开展，组织协调和督促检查活动各项措施落实，组织好学习考察、活动总结和经验交流。
五、活动要求
1、基层队和机关办公室要充分认识推行标杆管理的目的和意义，加强组织领导，广泛宣传发动，以此为契机进一步提升大队基层建设水平。
2、结合大队实际和活动要求，认真制定严格的自查自改计划和措施，抓好活动过程中的对标、追标工作，把争创活动贯穿到大队全年工作中。
3、围绕大队中心工作，切实做到“三个结合”，即与学习实践科学发展观活动结合起来，与“达标、创优、争强、夺牌”活动结合起来，与提高职工队伍综合素质结合起来，确保大队全年各项目标任务的完成。
中共桩西油气集输大队党总支
桩西油气集输大队
2011年4月
2.质量管理标杆 篇二
标杆是为战略实施服务的, 是企业管理的主线, 是企业战略实施的有力支撑。标杆管理本质是一种面向实践、面向过程, 以方法为主的管理方式, 基本思想是系统优化、不断完善和持续改进。标杆管理也是一种直接的、中断式的渐进的管理方法, 其思想是企业的业务、流程、环节都可以解剖、分解和细化。标杆管理分制定和实施两个阶段。
标杆制定要坚持“与自己较劲”的原则, 以最强的竞争企业或那些行业中领先和最有名望的企业在产品、服务或流程方面的绩效及实践措施为基准, 树立学习和追赶的目标, 或将自己的历史数据结合自己的目前的实际进行定量化评价和比较, 分析原因, 制定的新的标杆。制定的标杆在一定时间段内要有一定的挑战性。其他单位或同行业的标杆只能作为参考, 标杆制定最重要的还是要与自己比, 因为与别人比, 往往因为客观环境的不同, 制定的标杆往往不够科学。其实标杆管理本身就是一种自我管理的过程。在标杆管理上, 重要的一点, 也是标杆制定的铁律, 是要贯彻一种“与自己较劲”的思想。
在标杆管理活动的五个步骤 (计划、分析、整合、行动、完成) 中, 行动 (实施) 是最关键的一个环节, 要坚持“只修改手段, 不修改标杆”的原则。一个企业执行力的好坏, 往往就是看这个企业标杆制定与实施是否严肃。因此制定标杆一定要慎重, 一旦标杆确定就要坚决贯彻执行。因为任何一项工作或标杆完不成, 你要想找理由, 可以有一百个甚至一千个完不成的理由。标杆完不成要从手段也就是要从措施上找原因, 对不可行的措施进行修订, 确保标杆的完成。假如标杆经常变动, 往往给人一种不严肃的感觉, 人的积极性和潜力就得不到有效的发挥。历史上“釜底抽薪”的典故, 应用到标杆管理上同样适用, 因为没有退路的标杆就一定能完成。
有了标杆, 只是有了想要的结果。要想把标杆变成现实, 更重要的是具体的实施。在我们企业里, 文件化的过程管理体系、统计管理体系以及绩效考核管理体系构成了标杆实施支持系统, 该支持系统是围绕标杆实现这条主线来运作的, 它们三者之间是相互依存的关系, 三者缺一不可。
第一, 文件化的过程管理体系, 它是标杆管理的核心支持体系。但文体体系只是一个平台, 其本身不具有任何功能, 它只时一种管理符号。只有按文件体系进行有效的过程管理, 使文件得到充分利用, 文件体系才能体现其真正价值。这就像我们日常生活中的纸币一样, 纸币本身不具有价值, 它的价值是人们所赋予的, 它只有在交换中才能体现其价值。另外, 文件从本质说是一种语言, 是一种系统化的语言。文件要尽量通俗化, 只有妇孺皆知的语言, 执行起来才容易。因此我们文件管理的最终目的应该向通俗化、简单化方向发展。
海尔之所以能取得今天的成就, 其中的深刻内涵是海尔持续不断、不折不扣的OEC管理的模式, 并不断完善流程再造。目前我们也推行了标杆管理, 实事求是地讲, 公司虽然有很多的管理制度, 但我们的干部、员工掌握了多少?运用了多少?真正运用到位的又有多少?我们要进行认真的反思, 我们的工作在什么地方打了折扣?是什么原因?在日常工作中, 海尔解决问题的最有效的措施就是挖根子。我们在日常工作中, 对查出的不符合项分析就是挖根子。关键是否分析到位了?是否抓到位了?是否整改到位了?不同的企业, 对同一样的问题或许采用同样的措施, 同样的方法, 但执行的效果如何却值行大家反思?另外, 挖根子是否挖到了深处、到不到位也需要我们反思。分析问题、制定解决措施的目的在于关闭问题, 不再重复犯错。有时我们在工作中, 还存在虎头蛇尾, 风声大、雨点小, 最终工作做不到位、考核不到位, 不能把问题彻底解决, 甚至问题的解决办法又成为新问题产生的原因。
第二, 统计管理体系, 它是标杆管理的服务体系。它是企业管理工作的一个有效的技术工具, 所以说统计是一门技术性很强的管理工具, 它是为标杆制定、实现以及过程管理提供客观证据所服务的。标杆制定的科学与否, 取决于信息资源的真实客观程度, 信息资源的真实客观程度取决于统计技术应用的效果和深度。统计工作是各项记录的集成, 泛泛的记录不经任何技术处理, 其在管理中的作用是非常有限的, 应用统计技术就是要以从众多的记录中找出规律, 摸清了规律, 管理起来就会起到事半功倍的效果。从这个意义上说统计管理的重要作用就是提高管理效率, 我们在工作中往往忽视或者说弱化了这一点。
首先, 要明确管理职责, 完善制度, 建立考核细则, 健全统计网络。抓管理要健全组织建设, 凡事有人管, 确定相关部门为统计工作的主管部门, 建立包括统计领导小组、主要对外统计人员、车间基层人员在内的三级统计网络, 使统统工作走上制度化管理的轨道。其次, 规范运作, 实行标准化管理。充分从三标管理体系中汲取营养, 寻找统计管理的标准化模式。运用PDCA循环模式, 做好各项工作的策划, 对统计工作目标进行合理分解, 每季度对统计工作进行审核, 及时发现问题, 整改落实, 持续改进工作质量;组织对标杆单位进行参观学习, 成功策划统计资料归档比活动, 确保了数据质量的准确性, 充分调动统计人员的积极性。最后, 带队伍, 提素质, 充分发挥统计优质服务的职能。统计管理重在队伍的培养, 素质的提高, 带出一到技术过硬的统计队伍, 为生产经营活动提供决策依据是我们最终的目标。同时有计划、分步骤对统计人员进行业务知识培训, 提高工作效率。
第三, 绩效考核体系, 它是标杆管理的保证体系。通过绩效考核, 一是对标杆实施过程及标杆完成情况进行评价, 进而找出标杆管理与实际的差距, 为下一步的标杆实施措施的改进提供帮助。二是通过评价还可以对标杆制定的科学性进行检验, 为下一轮的标杆制定提供参考。
通过十多年来我在运用三标体系的过程中从策划、实施、考核、改进到完善及外出学习、借鉴大型企业好的管理模式, 我认为打造一流的企业, 必须要执行的法则是考核和激励。一流的企业采取的是正负激励的措施, 我们在工作做到位时正激励是否有效?没做到位时是否及时进行了负激励?考核是否到位?考核不到位就谈不上激励到位。在对待考核和激励方面, 我们有很多的工作要做, 关键是完善考核和激励机制, 通过引导、考核、激励, 真正做到贡献大小不一析、干多干少不一样, 调动员工的积极性, 增进工作的主动性, 发挥工作潜能, 达到上下同欲, 使干部员工的工作目标同企业的发展目标相一致。
绩效考核也是调动员工积极性的有力武器。工作标杆最终是通过人来实现的, 只有充分发挥了人的潜力、积极性和能动性, 才可能创造可观的绩效结果。绩效考核结果是对人工作业绩的肯定, 是提供薪酬的客观依据。因此在绩效考核过程中, 一定要注意考核的公正、公平性。古人云, 人不患穷, 不患富, 但患不公。绩效考核。考核不是目的, 通过绩效考核进一步提高员工的积极性才是考核的根本目的。
综上所述, 我们得出的结论是, 战略说的是“为什么”, 是目的和意义;标杆说的是“是什么”, 是想要的结果;支持系统说的是“怎么做”, 是工具和方法。企业在大的发展战略框架指导下, 制定出了明确的方针标杆, 我们日常所要做的就是围绕方针标杆开展工作, 最终实现既定的方针标杆。
3.创新——标杆管理之灵魂 篇三
[关键词] 标杆管理 创新竞争优势
作为20世纪90年代三大管理方法之一的标杆管理(Benchmarking),是支持企业改进经营状况、提高业绩、获得竞争优势的重要管理方法。标杆管理是由美国施乐公司于20世纪70年代末首创的，由于能够给企业带来巨大的收益，随后摩托罗拉、IBM、杜邦等公司包括国内的海尔、海信等企业紧跟其后，纷纷采用标杆管理，努力追赶并超越标杆企业。短短三十年的发展，标杆管理便风靡全球，成为企业获取竞争优势的重要方法。
标杆管理就是企业将自己的产品、服务、生产流程与管理模式等同优秀企业作比较，借鉴学习先进经验，改善自身不足，提高竞争力，追赶或超越标杆企业的一种良性循环管理方法。标杆管理能够给企业提供具有可行性、可操作性的目标，提供如何提高经营业绩，如何实现目标的思路，对企业在激烈的竞争中获得发展具有重要意义。
一、标杆管理的意义
1.节省资源，获取时间优势
科技进步日新月异，市场竞争日趋激烈，快速适应市场变化成为企业取得成功的关键因素。那些被优秀企业所利用或是被实践证明的、行之有效的方法、技术、流程、经营模式等，企业可以通过学习借鉴，结合具体实践进行创新和改善，将其有效地应用到本企业管理中。这不仅使企业争取了宝贵的竞争时间，还可以节省资源，降低R&D费用。相关研究表明，标杆管理可以帮助企业节省大约30%～40%的开支。
2.取人之长，补己之短
古人云:“它山之石，可以攻玉”。努力营造学习氛围，建设学习型组织，增强企业的学习能力和创新能力。在调查、分析、寻找与标杆企业在产品、服务、流程、设备、技术及管理等方面差距的基础上，学习标杆企业的长处和优势，弥补缺陷，克服不足。纵观那些在激烈市场竞争中能够得到持续发展的企业不难发现，他们的成功就是因为善于“学习”，学习他人之长处，借鉴他人之优势。
3.树立榜样，增强信心
标杆管理为企业制定了学习目标、努力方向和树立参照的榜样，使员工在看到企业发展希望的同时，也提高了学习和工作的积极性和主动性，更使他们对企业未来的发展增强信心，坚定信念。
二、标杆管理的特点
1.“广”:标杆管理是一种应用广泛的方法
实践表明，标杆管理可以应用到各行业，有着广阔的应用空间。“三百六十行，行行出状元。”每一行业都有优秀企业，因此寻找标杆企业不能将目光仅仅局限于同行业内，而要拓宽视野，放眼未来，只要能够改善经营业绩，提高竞争力，就要向优秀企业学习和借鉴。
2.“长”:标杆管理是一个长期实践的过程
标杆管理是要树立榜样，学习典型，但这不是一蹴而就的，而是个持续长久的实践过程。通过不断学习优秀企业的“优点”和“强势”，吸收先进技术和经验，不断为企业的管理注入新鲜血液，才能使企业在快速变化的市场竞争中，始终紧跟时代发展的步伐，走在行业的前列。
3.“动”:标杆管理是一个动态管理的过程
标杆管理不是“静态”的管理，而是一个动态改进、创新完善的过程。在学习标杆企业的过程中，不是简单的学习和模仿，更不是一味的抄袭和拷贝，而是要根据具体情况和实际存在的问题，对标杆企业的先进技术和管理模式进行改进、创新和完善，以适应企业自身发展的要求，这是一个动态管理的过程。
三、创新：标杆管理的灵魂
创新是标杆管理的灵魂。标杆管理本身是一个不断学习和创新、持续提高和进步、逐渐完善和超越的过程。“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他们，到最后一定失败。”被誉为“经营之神”的松下幸之助如是说。标杆管理的有效实施，企业目标的顺利实现，以及竞争优势的建立和保持，关键之处取决于企业“创新”的力度和广度。
1.理念创新:标杆管理之基础
“理念是行动的指挥棒。” 没有理念上的创新，标杆管理只能是水中花镜中月，不可能得到有效地实施。因此，从高层领导到基层员工，必须进行理念创新，对标杆管理有深刻地认识和理解：标杆管理的作用和意义是要为企业树立榜样，制定目标，学习先进，弥补不足，建立优势，使企业从弱小走向强大，从优秀走向卓越。只有理念的创新才能充分调动员工的积极性和主动性，激发工作的热情，发挥创新能力，集中精力投入到标杆管理中，从而促进标杆管理的順利落实。
2.制度创新:标杆管理之保障
“制度是一切成绩的保障”。企业要实施标杆管理，必须进行制度创新，建立一套与标杆管理相符合、相适应的制度和机制。原因有二:(1)实施标杆管理必定使企业原有的管理模式发生变化，没有相应的制度创新，就无法给标杆管理的有效实施提供制度保障。(2)标杆管理是一项企业战略，具有长期性和系统性，要达到预期的良好效益并非一朝一夕之功，而是需要长期坚持和不懈努力。只有通过制度上的保障，才能保证将标杆管理作为一种战略严格执行和落实，而不至于前功尽弃，半途而废。
3.文化创新:标杆管理之根本
“创新文化是培育创新成果的沃土。”进行文化创新，营造创新氛围，建设创新型的企业文化，是进行标杆管理的根本。试想在一种因循守旧、墨守成规的文化之中产生创新成果，只能是天方夜谭。创新文化的重要意义在于为员工搭建相互交流、勤于沟通空间，鼓励和支持员工大胆设想，勇于创新，在引进、学习、吸收和借鉴标杆企业先进方法和经验的基础之上，创造出适合企业自身特点的管理模式，真正发挥标杆管理的优势，实现企业的宏伟目标。
标杆管理就是要在“学习”中“借鉴”，在“借鉴”中“创新”，只有不断的创新才能持续地发挥标杆管理的作用和优势，真正做到“博采众长，为我所用”。因此，实施标杆管理必须深刻理解标杆管理的内涵:创新乃标杆管理之灵魂。
参考文献:
[1]吴春波:回到原点：关于企业管理基本问题的思考[M].北京:现代出版社，2004:206
4.标杆管理之我见 篇四
[摘要]：标杆管理与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是标杆并不是盲目的树立的。本文探讨了标杆管理的不足及其应用中应该注意的问题。
[关键词]：标杆管理，企业战略，标杆
标杆管理（benchmarking）产生于上世纪70年代末80年代初美国企业“学习日本经验”的运动中，由施乐公司首开标杆管理先河，随后西方企业群起跟风，形成了“标杆管理浪潮”。据统计，全球500强企业中有近90%的企业应用了标杆管理，它的出现在西方管理学界掀起了巨大的波澜，并且与企业再造、战略联盟一起并称为20世纪90年代三大管理方法。它体现了现代管理中追求竞争优势的特性，被西方国家认为是改善企业经营绩效，提高全球竞争力最有用的一个管理工具。但是到底什么是标杆管理呢？
一、标杆管理概念之我见
目前理论界关于标杆管理的概念尚未达成一致的意见，笔者认为我们可以通过以下几个方面来理解标杆管理。
（一）实行标杆管理必须对自己进行正确的定位
企业要实行有效的标杆管理，就必须要把自己的产品、服务和经营方式与同行业或其他行业的先进企业进行系统地、持续的比较和衡
对本企业在同行业中所处的位臵有一个清醒地认识，只有充分认识了本企业的优缺点，才能界定标杆学习的明确主题，从而采取具有针对性的措施来提高完善自己，增强自身的竞争力。企业在实行标杆管理过程中，不能盲目的简单模仿，而应该在保持本企业的长处之上，思路创新、方法创新，不断吸收标杆企业的优点，使之与本企业的文化相融合成为一个学习与创新并举的循环往复过程。
（二）标杆管理是一个动态的循环过程
标杆管理就是持续的将本企业流程与世界上居于领先地位的企业相比较，以获得帮助企业改善经营绩效的信息，不断学习、赶超的过程。标杆确立之后，并不是一成不变的，由于标杆管理的目标是不断发展变化的，因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都需要重新检查和审视标杆研究的假设和标杆管理的目标，根据自身发展完善的情况，不断调整自己的标杆，来谋取自身的更大的发展。
（三）标杆管理是一个全员参与的过程
标杆管理是为企业战略服务的，并且开展标杆管理是一个持续不断的过程，会涉及企业组织结构、企业文化等方方面面的变革，这一方面需要建立一个强有力的企业标杆管理工作机构，由企业的主要领导亲自负责，另一方面由于标杆管理往往涉及到业务流程的重组，要求改变一些人的行为方式，甚至涉及到个人的利益，因此也必须要求员工的积极配合参与。
标杆管理是企业在为自己正确定位的基础上，不断寻找和研究同行业一流企业的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分析、判断，从而使自己企业得到不断改进，从而进入赶超一流公司创造优秀业绩的全员参与的良性动态循环过程。
二、企业实施标杆管理的步骤
企业实施标杆管理一般都会有一套逻辑严密的实施步骤。
（一）知己知彼，选择适当的标杆
企业要实施标杆管理，首先要清楚自己在同行业中所处的地位，知道自己的优势及不足，明确自己的真正竞争对手以及他们所采用的基本竞争战略。标杆管理是为企业战略服务的，战略不同的企业，选用的标杆也不同，因此标杆管理计划要与企业的战略目标一致，按照系统化的思想确立标杆管理的目标，来达到总体最优，制定切实可行的实施方案，避免盲目性。
（二）组成团队进行系统学习并采取改革行动
企业一旦确定了学习对象，就要组织人员进行学习。并对企业原有的不足进行改革。但是在此过程中应该知道将标杆法应用于竞争对手分析，目的不是为了复制对手某些管理和操作程序，而是在保持自己的优势的前提下，将别人好地解决方案和经验借鉴到本企业的经营管理环节中来并加以改善，其最终目的是进一步加强本企业的竞争优势。
（三）评价与提高
因此实施标杆管理是一个长期的渐进过程。在每一轮学习完成时，都要重新检查和审视标杆管理的目标，以不断提升实施效果。
（四）重新确立标杆
企业的标杆管理的各个步骤是相互贯通的，并且是一个不断循环的过程，每一个循环的结束同时也是另一个循环的开始。每个循环结束时，企业都要重新分析形势，确定新的标杆，进入下一个循环。
三、标杆管理的弊端
标杆法是国际管理咨询公司改善企业运营效益的核心工具，也因此被中国企业视为核心“战略方法”。标杆法对中国企业有巨大吸引力：一来中国企业在运营上确实落后颇多，引入行业最佳实践容易出现短期内立竿见影的效果，二来将国际领先企业视为标杆，比照做出“中国的某某”战略规划，也被认为是一种“速成”之道。然而，随着产品寿命周期的缩短，标杆管理的一些缺陷就暴露出来。
（一）缺乏市场预测能力
标杆管理是基于现在的市场形势，对目前已经存在的企业先进管理经验进行学习，以求得企业更好的发展，但是标杆管理却对消费者未来需求的发展趋势缺乏预测能力。为了解决这个问题，企业必须将标杆管理方法同过去顾客和市场的分析方法结合起来，从而达到不断地满足消费者需求的目的。一些公司，如佳能、摩托罗拉、施乐等就是通过这种结合将标杆管理转变为一种持续不断的过程，并且把其建立在每一个新产品的开发项目中，从而弥补了标杆管理原有的缺陷。
通过标杆法改善运营效益会导致战略趋同，破坏企业既有定位建设。
有些貌似不佳的运营，恰恰蕴含了某样可行的定位，或者是既有定位下不可缺少甚至是关键性的战略配称环节，企业不仅不能施以“改善”，还要细心识别出来并加以保护和利用。盲目采用标杆法模仿领先企业的最佳实践，就很可能破坏这些支撑战略定位的关键活动，进而破坏既有定位建设。事实上，对中国许多缺乏战略定位观念而又成长得不错的企业来说，它们并非没有定位。很可能正是企业实际活动中蕴含的某个战略定位，使它们赢得了竞争优势并获得了好的发展，只不过它们没有清晰地意识到和界定出这个定位并善以运用罢了。
（三）由于标杆企业的战略定位不能被复制，盲目仿效将耗散企业资源和错失既有机会。
这方面典型的例子是联想。2000年，成为中国PC领导品牌的联想聘请国际管理咨询公司做了三年战略规划。2001年4月，联想正式对外提出向IT服务转型，希望像IBM那样，从一家单一产品性的公司蜕变为以服务带动多产品销售的公司，达成“中国IBM”的愿景。联想为此开始了多元化出击，在咨询、软件方面实施了多起大规模的并购，并且把手机纳为至关重要的“IT终端产品”，作为面向未来转型的重要“棋子”。然而无论联想多么努力，它在IT服务领域却历经挫折，不断地报出巨额亏损，最终在2004年7月将IT服务作价3亿元转让给亚信科技，换取亚信科技15%的股权，自此实质上退出IT服
告诉我们：战略的本质是创造差异性，而非追求共同的“理想定位”。以领先企业为标杆，追求同样的定位是行不通的，寻找与众不同，甚至相对立的定位，才是出路。
四、企业在实施标杆管理是应当注意的问题
虽然标杆管理存在着一些不足，但是我们不可否认其在改善企业经营绩效，提高全球竞争力中的作用，这就要求我国企业在学习西方应用标杆管理的成功经验时，要注意以下几点：
（一）重视资讯管理在标杆管理中起着基础性的作用
1.企业资讯的科学管理与系统管理有助于及时而准确地获得内部的各种财务资料以及运作过程中反映绩效的资料。
2.标杆企业的选择需要依据所收集来的优秀企业的详细业绩资料和产生业绩的过程资讯，这样才能找准标杆并进行科学的对比分析，找到本质问题以及产生的原因，从而才能真正解决问题.3.科学的资讯管理有助于企业将标杆管理与市场分析相结合使用。随着产品生命周期的缩短，标杆成本法的一些缺陷就暴露出来，其中最大的缺陷就是缺乏市场预测能力。而解决这一问题的根本在于，企业必须把握各种全面的市场讯息和客户的未来需求。
（二）比较目标的选择要恰当
许多企业最初都会在本产业内寻找比较目标，这一做法在某些情况下非常有效。然而，在多数情况下，理想的比较目标应是完全不同产业的公司，因为同一产业的公司会倾向于以同样的方式来做同样的——产业内的“近亲繁殖”容易出现问题。因此，寻找产业外的公司来做比较对象，通常可以得到更新、更实用的信息。
（三）模仿与创新并举。
随着市场竞争的日益激烈，实施标杆管理法的企业日趋增多，但同时暴露出一系列问题。有些企业没有分析清楚企业或者系统需要优化的关键点，有的企业提出的方案不具有可操作性，甚至有些不切实际等等。这些企业当中有很大一部分忘记了标杆管理方法的根本点，那就是模仿与创新并举的循环往复过程。松下幸之助说：“只有努力创新的商店或制造公司，才会有前途。墨守成规或一味模仿他人，到最后一定失败。”片面理解标杆管理法而远离创新，不但与标杆管理法的初衷背道而驰，而且不会从根本上提高企业的核心竞争力。模仿是企业获得短期生存条件的最经济有效的手段，而创新才是企业获得长期竞争优势最根本的途径。
（四）员工是最终实践者。
标杆管理法的最终实践者是一线员工，因此企业必须要让一线员工认识到实施标杆管理法的重要性和必要性。企业应当让员工认识到企业目前所处的状况，认识到外界竞争环境中的机会与威胁，认识到持续学习最佳实践的重要性，认识到不实施标杆管理未来将会发生什麽等一系列问题。只有让员工理解并认同了企业管理法的重要性和必要性标杆管理法在实施过程中才会更好地发挥作用。
（五）要与比较目标建立起互利互动的伙伴关系
互助互利。互助互利的一层含义就是确保每一方都感到虽然他们向其它企业提供了信息，但自己同时也得到了信息，另一层含义就是要求双方将收集到的所有信息保密并只限于标杆比较范围内使用，而不能用于营销、广告、销售产品或服务。
五、结语
标杆管理是市场经济发展的产物，是一种摆脱传统的封闭式管理方法的有效工具。企业要生存，要获得竞争能力，就要善于学习，效仿榜样，取长补短，实施标杆管理。在实施标杆管理过程中，选择何种标杆管理方式、如何实施标杆管理的步骤、怎样避免实施过程中可能出现的问题，至关重要。只有科学地实施标杆管理，方能全面提升企业的综合竞争力。
[参考文献]
5.安全质量标准化标杆 篇五
三矿 煤二队
2010年12月18日
安全质量标准化标杆区队申报材料
在不断学习马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、“三个代表”重要思想、科学发展观的同时总结2010年的工作经验和做法，对2010年的安全生产提出建设性的意见，更好的落实科学发展观，把发展经济、安全生产作为出发点，落脚点是件迫切的工作。
2010年，我们在矿党政工的正确领导下，始终紧跟安全生产大局，掀起学习《安全生产法》、《三大规程》及8813理念、预防煤矿安全生产事故的特别规定、安全生产隐患排查治理专项活动等，坚持班前30分钟讲安全知识学习，坚持每月一次知识考试制度，提高了职工的应知应会程度。遵照公司、矿安全生产要求，结合本单位的工作、地区、区域特点，从“一通三防”，瓦斯、煤尘、水、顶板、机电运输进行认真细致的排查，发现问题有专人负责，有纪录，有专人处理，专人落实，使安全指标达到技术要求。队领导非常重视安全知识应知应会培训，全队在册人数143人，先后分批参加公司、矿、队组织的不同安全知识培训班140余人次，占全队的100％，每次安全培训结业考试成绩，及格人数达到99％以上。并对少数不及格人员补训、补考，有效提高了全队职工的素质。
我们结合本单位煤巷掘进的特点，在不同区、不同环境下，总是
把安全放到第一，做到不安全不生产。特别是在2010年第四季度11月份，我们在2107煤柱工作面底板进料巷掘进时，水大，煤炮连响不断，险情威胁工人的安全，我们遵照顶板管理规定按章作业。260多米巷道从开始到结束，没有出现一次事故，顺利完成了生产任务。
在加强顶板管理上，我们严又严，细又细，严格按照敲帮问顶制度进行作业，对顶板破碎、巷道开口、贯通加固、拐弯抹角等技术要求危险高地段，都有干部跟班亲临现场盯班盯岗，亲自作业，2010年全年没有出现一次冒顶事故。在强化机电运输管理上，我们很下工夫。做到班班小检查、旬旬中检查、月月大检查制度每次都有机电队的负责。机电班组织落实按些；谁检查，谁签字，谁负责的原则使我们电器设备、电缆、水管吊挂更加达标升级全年消灭了失爆电器和带病运转事故，每月、每季度的电器升级都在90分以上，保证了安全生产无 事故。
在应急突发事故预案上，每月月底我们队干部对下月工作地点隐患进行排查。我们组织职工学习井下受伤包扎自救的佩带和使用、井下遇到瓦斯、煤尘、火灾如何预防逃生，遇到透水事故如何识别逃生路线等知识，到工作实践中每换一个新地区工作面，首先都有安全队长或技术员亲自带领队熟悉工作环境、熟悉避灾线路，做到防患于未然。特别是对零散作业人员总是把任务、注意事项交代清楚，以防无人监督的情况下出项事故。
全年从始到终我们都以人的安全作为“安全第一”，一切“以
人为本”，创造良好的安全工作环境，提高出勤率，稳定职工队伍，完成生产任务。全年我们消灭了二级非伤亡事故，安全质量标准化工程按时保质保量完成，全年工程质量合格率100％，优良率在90％以上，2010年第三季度在二水平南大巷巷修时被公司评为“标杆工程”。以实际行动落实党的“十七大”召开提出的“以人为本、依法治安”的会议精神取得了一定成绩，但是通过这次安全总结，也找出我们工作中薄弱环节和不足，一是劳动纪律要求还不够严；二是控制零打碎敲，磕手碰脚的小事故时有出现，是我们今后应该重视杜绝。
在今后的工作中，我们依照“以人为本，依法治安”抓好职工的安全知识、应知应会学习和培训考核工作。把“一通三防”顶板管理、机电运输抓严、抓好、抓出成效，沿着“十七大”为我们提出的新任务、新要求继续努力工作，使煤二队的安全生产工作在今年的工作中再上新台阶。
6.超越榜样：标杆管理的实施之路 篇六
英国一次调查表明，英国有60％～85％的企业参与了标杆管理活动；在中国，很多知名企业也应用了标杆管理。为了更好的使用标杆管理这一工具，这里介绍标杆管理实施的六步法：
明确目标
明确目标，统一思想，成立相关组织机构，制定工作计划是标杆管理工作的逻辑起点。开展标杆管理之前，企业如何做到目标明确？统一思想观念和建立必要的机构是必不可少的，具体地刘，就是让企业各级人员理解标杆管理的重要性和基本知识，标杆管理工作直接参与人员理解标杆管理的操作思路、掌握标杆管理的相关工具。同时，企业要成立标杆管理领导小组，标杆管理办公室，标杆管理工作小组，明确各类指标归口管理单位，编制企业现状分析报告、标杆管理工作计划。
建立指标体系
标杆管理指标体系反映了企业的关键控制环节，用于衡量企业与对标对象的差距，明确企业需要改进的方向。
埃克森?美孚石油公司在进行标杆管理前，调查了4000名顾客以寻找影响顾客消费选择的关键点：结果20%的人认为价格最重要，80%的人认为最重要的是：快捷的服务、能提供帮助的员工和对他们的消费忠诚的认可。美孚把这三样东西简称为速度、微笑和安抚，作为对标指标，分别寻找相应的对标对象。
选择对标对象
对标对象是企业定点学习和超越的标杆，对标对象的选择既要切合企业实际，又要考虑对标对象资料数据获取的可能性和获取成本。
中国海洋石油总公司在开展标杆管理工作中，选择的对标对象是世界排名第14位的挪威国家石油公司而非壳牌等排名第1、第2位的而企业。
中海油总裁傅成玉解释说：“这就像赛跑，现在我是第20名，那么我追赶的对象首先不是第1名、第2名，而必须是19、18、17名这样往上赶。而且，挪威国家石油公司在发展历史上跟我们有很多相似之处，而我们跟它的差距又很大，有可比性和可学性。”具体对标分析
企业应对选定的标杆对象进行科学、认真的分析，以掌握标杆对象的最佳实践。中海油公司与挪威国家石油公司进行竞争力对标分析时发现：其与挪威国家石油公司的资产规模之比为1：4，年产量之比也是1：4，营业收入之比为1：7，国际化程度为1：11，研发费用之比为1：3.5„„
通过对标分析，中海油认识到了自己与世界水平之间的差距，从领导层到普通的员工都从思想观念上发生了转变，在制度、管理和科研等方面进行了深入地探索和改革。学习与改进
企业通过对标分析，明晰与标杆对象间的差距后，组织相关人员拟定改进方案，制定实施计划，实施绩效改进。
美的电器公司以戴尔的供应商管理库存为标杆进行标杆分析后发现，15%距离在三天以上车程的远程供应商是影响库存管理的关键。
于是美的在顺德总部建立仓库，再把这些仓库租赁给供应商，库存成本仍由供应商承担，这样美的公司的资金占用率降低了，库存成本也下降了。
评价与提高
标杆管理是一项基础管理工作，必须及时评价，持续改进。
最早开展标杆管理工作的施乐公司，在1976年同日本同行对标，改变产品预算标准、降低产品成本后，又通过标杆管理在1982年向L?L?比恩公司学习库存管理，在1989年向西恩尔公司物流管理„„
7.采油厂标杆管理的实践与应用 篇七
一、标杆管理的定义和分类
通俗的讲标杆管理就是通过不断学习、模仿企业内外部先进的管理经验、管理模式, 改善自身不足, 追赶或超越标杆水平的一种管理方法。其实质就是一种组织的学习、变革过程。
标杆管理按照标杆的来源可划分为外部标杆管理和内部标杆管理两大类。外部标杆管理就是以企业外部或同行业竞争对手为基准, 通过模仿、学习其在产品、服务和工作流程等方面先进经验, 最终达到改进或超越的一个过程。内部标杆管理就是以企业内部操作规范为基准, 通过确立内部标杆管理的主要目标, 辨别企业内部最佳职能、最佳实践或流程, 然后有计划地引导和推广至组织内的其他单位。所以说内部标杆管理是企业提升绩效最便捷的方法之一。
二、推行标杆管理的主要措施
1. 确立指导思想, 成立标杆管理组织机构
为了加强对标杆管理工作的组织领导, 确保标杆管理工作扎实开展, 该厂一方面结合本厂实际提出了以“标杆管理”为抓手, 以“提高产量、杜绝安全环保事故、降低生产成本”为目标, 以规范基础管理、提高队伍素质为核心, 通过“抓单耗、找差距、定措施、控节点”等方法, 有效提升基层精细化管理水平的指导思想。同时决定选取了一个集输站作为全厂标杆管理工作试点单位, 完善总结标杆管理工作经验、优化工作流程, 最终实现用以点带面的形式有序推进全厂整体标杆管理工作。
2. 规范运行机制, 建立标杆管理指标体系
一是制订实施方案, 完善基础数据库。该厂标杆管理办公室进驻集输站后, 首先结合实际情况, 制订了具体的集输站标杆管理实施方案。同时对该站油水井生产现状、机泵设备、成本费用和安全环保等方面基本情况进行摸底, 采集相关数据、建立完善了基础数据库。为科学确定标杆管理指标奠定了基础。
二是创建标杆管理工具, 推行精细化管理。为了扎实推进标杆管理工作, 该厂创建了3个标杆管理工具, 给每口油水井建立1张“健康评价表”和1个“一井一策”管理方案, 通过数据的录取和对比, 及时发现问题, 提前预防“疾病”, 确保油水井健康长寿。对产量任务、安全环保和占总成本费用60%以上的修井作业费、电费、燃煤等费用设立对应的标杆指标并标定指标值, 通过制订措施、改进流程、控制节点等方法, 确保其在合理经济范围内运行。制订一本管理手册, 按照“参数录取—分析对比—措施制定—跟踪评价”的流程, 对油水井出现的问题进行分析、解决和总结, 提升基层的精细化管理水平。
三是制订《岗位作业指导书》、《标准岗位工作流程》。为了强化岗位责任制的落实, 该厂制订了各层级《岗位作业指导书》和《标准岗位工作流程》, 将岗位责任清晰地量化分解至每个员工身上, 让每个岗位的操作人员都知道本岗位的任职资格、工作职责及所做的主要工作, 清楚自己该干什么、什么时间干、干到什么标准、该负什么责任。
四是建立“问题处理闭环操作流程”。为了加快问题梳理能力, 落实责任, 该厂结合部门的职能分工和岗位职责, 建立了一套“问题处理闭环操作流程”。让问题能够逐级上报, 逐级处理反馈, 加快了问题处理的时效。形成了问题追踪处理路线和及时发现、分析、解决问题的运行机制。
3. 完善考核机制, 发挥考核的激励作用
为了保证标杆管理工作的开展效果, 激励全员投身标杆管理工作, 该厂不断完善考核机制, 把标杆管理纳入《年度目标责任书》考核。厂标杆办公室每季度对各生产单位标杆管理工作进行考核, 对工作开展不力的单位和单位负责人、相关责任人除进行相应的经济处罚外, 还要追究其责任;对工作业绩突出、标杆指标提升快和固化管理经验多的单位, 采油厂除及时给予一定的物质奖励和精神激励外, 同时对表现突出人员在职务晋升、创先评优等方面给予倾斜。以上激励措施极大地调动了全员开展标杆管理工作的积极性, 有效地推动了标杆管理工作的扎实深入开展。
三、实施标杆管理后取得的成效
1. 基础管理得到明显提升
一是基层管理人员的管理水平、管理方法有了明显提升, 在日常的生产组织中会检查控制工作的进度和质量, 出现问题会分析、会解决, 对重复出现的问题或事项, 会制订合理的工作流程和程序, 并能总结固化。二是员工工作效率、工作质量有了明显提高, 安全环保意识有了明显提升, 岗位责任的落实得到明显加强。
2. 企业核心竞争力得到进一步增强
2013年该厂全面完成了油田公司下达213万吨的生产任务, 全年未发生一起一般以上的安全、环保责任事故。同时各项经济技术指标不断提升, 成本控制能力得到进一步增强。全年动力费较计划节约195.34万元、油水井修井作业费较计划节约80.89万元、燃煤费用较计划节约61.5万元、各类药剂费用较计划节约7.8万元。企业的核心竞争力明显提升, 逐渐步入良性循环轨道。
3.“呵护油井、为油井负责”的理念和团队协作的意识得到明显增强
通过开展标杆管理工作, “呵护油井、为油井负责”的理念深入人心, 不断学习、持续改进的气氛空前高涨, 现在员工谈论最多的话题是采取什么好措施能确保油井“健康长寿”;同时各部门、各生产单位之间的沟通更加顺畅了, 协作与配合意识更强了, 全厂的向心力、战斗力和执行力得到了进一步增强。
参考文献
[1]李卓一.如何进行标杆管理[M].北京.北京大学出版社, 2006.
[2]李联五.标杆管理的原理、流程与实践[M].北京.石油工业出版社, 2011.
[3]杨玉祥.采油厂有效管理模式[M].北京.石油工业出版社, 2007.
8.索克物业:物业管理的行业标杆 篇八
索克物业以“服务永无止境!源于服务、超越服务!”的物管理念，率先在河南物业管理行业内推行了富有品牌特色的“经营型物业管理模式”。经过多年耕耘，索克物业已成为商务领域物业管理的行业标杆，目前，索克经营与管理着的总楼盘达到了30余座，管理面积达200万平方米。
经过15年的不懈努力，索克物业坚持高品质服务，“物业的，索克的”这一品牌理念已深植人心，品牌价值日益凸显。据统计，由索克管理的写字楼租金普遍高于周边楼盘，价格相差30％～40％，而且年代越久，索克物业对楼盘保值增值的价值也越明显。
索克物业与其他物业管理公司相比的特色就在于其市场化和专业化的运作，索克将单一的物业管理发展为多元化的物业经营与管理，经营范围涵盖楼盘前期项目策划、市场调查、营销推广、代理销售、顾问咨询、全程管理等全方位的物业管理服务。索克物业在自己的物业管理服务的过程中，不断发现客户的潜在需求，提供更多的延伸服务，做好每一个和客户相关的细节，不断丰富品牌内涵，培养客户对索克物业的依赖度，成为郑州物业管理行业的一面旗帜。
9.质量管理标杆 篇九
班组是公司组织架构中最基本的组织单元，是一切生产经营和管理活动的落脚点。班组建设是公司的一项长期战略举措。为创新班组管理机制，提升班组管理水平和员工素质，将班组打造成为精细化、标准化、规范化的基层组织，提高公司综合竞争力，实现员工与公司和谐发展和共同成长，制定本办法。
一、基本原则
班组建设与发展战略相统一；员工成长与企业进步相统一。
二、总体目标
1、班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化；
2、把班组成员培养成为遵章守纪好、业务素质高、敬业精神强的优秀员工；
3、把班组长培养成为人品正、业务精、能力强的基层管理者；
4、把班组建设成为“安全文明高效、培养凝聚人才、开拓进取创新、团结学习和谐”的基层组织。
三、管理职责
1、集团公司班建领导小组负责批准标杆班组管理办法，负责批准标杆班组、月度红旗班组和优秀班组评选结果。
2、人力资源部会同集团工会生产部负责本办法的具体实施，负责制定与本办法配套的考评细则和考评流程，负责本办法的评审和修订，负责组织标杆班组、月度红旗班组和优秀班组的评选和评选结果的发布和奖励，负责组织班组长培训，负责推广班组管理的先进经验，负责班建台账的设计、印刷和分发，负责不定期对各主体生产厂（部）贯彻本办法的情况进行检查并提出奖惩。
3、各主体生产厂（部）、物流运输分公司、建筑安装分公司、机械工程分公司等部门是班建工作的责任单位，责任单位应指派一名领导负责本部门的班建工作。各主体生产厂（部）负责提供人、财、物等必要的班建资源，负责在本办法的框架内建立适用于本部门的班建管理体系并落实相关管理职责，负责制定本部门班组建设检查和考核办法并组织实施，负责定期向人力资源部报告每月检查结果，负责班建检查不合格项纠正措施的跟踪验证，负责申领、分发和保管班建台账。
4、各班组是班组建设工作的主体，负责按本办法的要求建立班组管理台账并及时、准确记录，负责向上级部门报告班建情况，负责不合格项的纠正，决定奖励或处罚在班组内部的分配，负责提供班建评选加分项的证明材料。
5、各职能部门负责考评细则中与本部门相关的内容的评价并及时向人力资源部报告评价结果。
四、建设标准
1、组织建设
（1）根据需要设置班委会，班委会及班组内各成员分工明确；（2）根据不同的岗位制定每个班组成员清晰的工作职责；（3）班组成员了解公司的经营目标和文化理念；（4）制定并实施适宜的班组内部管理制度。制度应流程清晰、可操作性强。内部制度至少应包括：岗位工作职责、绩效工资分配办法、物料领用和消耗管理办法、安全管理办法、操作规程；
（5）班组长符合公司确定的任职条件。确定了一名副班长或后备班长并对其工作业绩至少每半年评价一次。应从德能勤绩方面进行评价；
（6）班务会每月不少于一次；重要事项须经班组全体成员讨论确定；所有班组成员参与班组管理事务，组员能随时查阅班建台账；工资（包括绩效工资）分配情况公示；准确考勤并公示。
2、基础管理
（1）制定并动态调整劳动（工时）定额；
（2）制定和月度工作计划并检查计划的完成情况。工作计划应包括可测量的、不低于上级组织的工作目标；
（3）班组成员具备本岗位资质，持证上岗率100%；
（4）自行车、休息室和工作间物品、仓库物品定置摆放，室内外包干区内环境卫生干净整洁；
（5）登记班组使用的各种技术资料并指定专人保管。技术资料包括各类规程、操作法、图纸、管理制度、案例汇编、设备说明书、应急预案、业务培训资料等。
3、生产管理
（1）生产任务数量、质量和工期要求明确；班组成员完成每项任务的分工明确；按操作规程操作；保质保量完成生产任务；任务委托书、检验报告书、检修单等与生产任务相关的票证保存完好并按类别装订；班组日志每天记录生产任务完成情况；
（2）确定了原材料、辅助材料、能源消耗定额并准确核算，台账每天记录物料消耗情况和领用情况（发生时）。班组了解消耗超定额的原因并采取了适当的控制措施；
（3）明确班组管理的设备范围，了解设备运行状况和维护要求；设备包机到人，检查、记录设备巡检、维护、保养、检修状况；无跑冒滴漏现象；
（4）执行交接班制度，交接班记录清晰完整；（5）记录生产工具的领用、更换情况。
4、安全和环境管理
（1）制定班组安全目标。安全目标应量化、具体、易于考核且不低于上一级组织的目标；
（2）班组长与班组成员每年签订一次安全责任书，班组长或班组成员调整时应及时补签；
（3）班组成员安全作业证办证率100%；参加集团公司、单位或本班组安全培训4学时/人·月，及时填写培训记录。每月组织一次安全考试，在岗人员考试合格率100%；
（4）作业时票证齐全；按规定佩戴安全防护用具；严格执行公司禁烟规定；两防器材管理规范；各类安全标识清晰可辨；
（5）动态识别班组环境因素，特别是危险废弃物；
（6）识别并记录班组管辖区域的安全、环境隐患，及时整改或敦促整改；
（7）了解本班组危险化学品、危险废弃物的性质和防护措施，熟悉与本班组相关的安全、环境应急预案并积极参与演练。
5、职业发展
（1）制定了班组和月度培训计划并按计划组织实施，培训合格率100%；
（2）制定了班组绩效工资分配方案，分配方案须经班组全体成员讨论后确定。分配方案应当体现多劳多得和奖勤罚懒的分配原则。每人每天考评打分应当日清日结；
（3）每年对每个班组成员的职业发展状况进行一次综合评价，评价内容包括：现岗位取得的成绩、岗位技能、培训情况、工作责任心、遵章守纪、协作能力等；
（4）建立诚信档案，记录组员诚信和失信事件。诚信事件指组员忠实履行职责的优异表现，如个人或集体荣誉、捐赠捐款、及时消除事故苗头等。失信事件指组员履行职责时的不当表现。
五、班建考评流程
1、月度红旗班组和优秀班组考评流程附件一：
（1）各主体生产厂（部）按标杆班组考评细则（附件一）或本主体生产厂（部）确定的检查和考核办法每月组织一次班建考评，考评结果填写“班建月度考评统计表”（附件二），统计表须于下月8日前（长假时10日前）报人力资源部。每个主体生产厂（部）考评得分前二名的班组参与红旗班组和优秀班组的评选。
（2）发生下列否决项事件的班组，连续三个月（包括否决项事件发生的当月）不得参与红旗班组和优秀班组评选：
a、班组长不符合《班组长管理办法》规定的任职条件； b、发生了安全事故、操作事故、设备事故、质量事故、环境事故且班组应对事故负全部或部分责任；
c、班组成员因违章或违法受到集团公司或公司外部组织的处罚。（3）班组有下列情况予以加分（加分只能使用一次）： a、专利。获得实用新型专利+5分/项，获发明专利+10分/项。专利须获得专利证书；
b、班组获集体或个人荣誉。集团公司级集体荣誉+5分/项，市级集体荣誉+10分/项，市级以上集体荣誉+20分/项。集团公司级集体荣誉不包括红旗班组和优秀班组。公司级个人荣誉+3分/人，市级个人荣誉+5分/人，市级以上个人荣誉+10分/项。个人荣誉包括公司各种奖励；
c、合理化建议。合理化建议被公司以下组织采用+2分/项，被公司采用+4分/项；
d、实施了有推广价值的管理方法且被上一级组织或公司相关职能部门认定+10分/项；
e、开展技术攻关活动并取得成果，成果已经上一级组织和相关部门认可并提供证明+10分/项。
（4）人力资源部将各主体生产厂（部）考评前二名班组的考核情况报各职能部门复核，复核情况每月15日前返回人力资源部。
（5）红旗班组和优秀班组每月各评选5名。人力资源部按考评细则组织对各主体生产厂（部）考评前二名的班组进行现场检查并保留检查情况的记录。人力资源部根据主体生产厂（部）考评、职能部门考评和现场检查情况给予每个候选班组综合打分并填写“月度红旗班组和优秀班组评选情况一览表”（见附件三），同时按得分从大到小的顺序拟定5名红旗班组和5名优秀班组初选名单。
（6）集团公司班建领导小组负责审核和批准月度红旗班组和优秀班组初选名单。如初选名单未予通过，人力资源部会同工会生产部应重新进行考评并再次报班建领导小组批准。
（7）班建领导小组批准后，人力资源部应在二日内公布评选结果并将评选结果和现场检查情况书面通知各主体生产厂（部）。各主体生产厂（部）应将评选结果和人力资源部现场检查情况及时通知各相关班组并督促整改。
（8）人力资源部适时组织月度红旗班组和优秀班组颁奖仪式并兑现奖励。
2、标杆班组考评流程与月度红旗班组和优秀班组考评流程相同，但下列事项除外：
（1）每个主体生产厂（部）最多只能评定一名标杆班组。（2）各主体生产厂（部）每年2月20日前申报一名标杆班组候选班组。候选班组上一须获过红旗班组，未发生过否决项事件且在本主体生产厂（部）年终考评中获得95分以上。
（3）人力资源部按考评细则组织对各主体生产厂（部）申报的班组组织现场检查并进行综合打分。人力资源部根据打分情况拟定标杆班组初选名单。入选初选名单的班组综合打分须达到95分以上。标杆班组的批准、公示和奖励程序同红旗班组和优秀班组。
（4）考评细则中规定的加分项可在标杆班组考评中再使用一次。
六、奖励和处罚
1、人力资源部不定期对各主体生产厂（部）贯彻本办法的情况进行检查并根据检查情况提出处罚，处罚的方式包括OA通报和不少于500元的罚款。人力资源部对检查发现的问题的纠正情况进行跟踪验证。
2、公司奖励红旗班组2000元，优秀班组500元，奖金在当月绩效工资中兑现。奖金在班组内部的分配由各班组自主决定，各主体生产厂（部）不得截留。
3、人力资源部在公布月度红旗班组和优秀班组评选结果的同时，公布各主体生产厂（部）一名“促先班组”名单，“促先班组”为各主体生产厂（部）月考评的最后一名。连续三次考评为促先班组的，各主体生产厂（部）应取消班长津贴或更换班长。
4、公司奖励标杆班组人均1200元，班长另外奖励1200元。
七、其他