企业法人治理结构存在的问题和完善对策

企业法人治理结构存在的问题和完善对策（精选7篇）

1.企业法人治理结构存在的问题和完善对策 篇一

完善国有企业法人治理结构的思考

怀柔区国资委

李长来

2006年9月8日—29日，我随北京市国资委赴欧洲培训团对比利时、荷兰、德国、意大利、法国、奥地利、卢森堡等国家进行考察学习，内容涉及“欧洲联盟经济和社会发展现状及前景展望”、“国家立法机构对国有资产的监督和管理模式”、“国有企业董事会的建设和监督管理”、“国有企业的企业法人治理”等11个主题。通过专题讲座、专题座谈及参观交流，我顺利地完成了北京市国资委布臵的任务，达到了培训的目的，从中学到了很多知识和经验，开阔了思路，增长了见识，对以后的工作有很大帮助。现将自己对国有企业法人治理结构的一些认识与大家共同探讨。

公司法人治理结构（Corporate Governance Structure）一词起源于西方经济学，是指由一套组织结构严密的自然人来治理公司而形成的组织结构体系。在现代公司中，股东大会、董事会、监事会和执行机构（经理层）四部分各司其职，各负其责，相互制衡，共同组成公司法人治理结构。法人治理结构作为现代企业制度中最重要的组织架构，是明确划分股东会、董事会、监事会和经理层之间权力、责任和利益以及明确相互制衡关系的一整套制度安排。通过这样一种制度 安排，使企业形成清楚的利益机制和决策机制，确保企业生产经营活动的有序、有效进行。

公司法人治理结构是公司制的核心。随着我国市场经济的发展，公司企业作为绝对数量多、也最为活跃的市场主体，在国家的经济变革和经济建设中正发挥着其举足轻重的作用。而完善公司法人治理结构也逐渐成为调整经济结构，优化资源配臵的重点。我国自1993年提出建立现代企业制度以来，国有企业改革已经取得了重大的进展。在国企改革与发展过程中，有一批企业通过规范的公司制改革建立了比较规范的法人治理结构，形成了科学的决策机构，提高了市场竞争力。还有很多企业参照发达国家的做法，引入了独立董事制度，从中央到地方以及一些国有企业自主开始推行职业经理人员的市场化招聘。但也有不少企业虽然建立了股东大会、董事会和监事会，但机关职能不健全，权力不能有效制衡，并未真正建立起激励和制约相结合的现代公司法人治理结构，尚存在诸多问题需要进一步解决和完善。

一、国有企业法人治理结构存在的问题

（一）股权结构不合理

在我国，股份制改革初期，国家急于扶持国有企业上市，又担心国有资产流失，更担心境外资本冲击国内资本市场，因而确定了国家必须在上市公司中保持控股甚至绝对控股的指导思想。这种“计划+行政控制”双重作用的结果，使 得上市公司的股权结构极不合理，形成“一股独大”。在我国沪深两市1391家上市公司中，第一大股东平均持股比例高达44.86%，而第二大股东平均持股比例仅为8.22%，前三名大股东的合计平均持股比例接近60%。而纽约证券交易所的上市公司的资料显示，美国上市公司股权相对分散，其中个人持股比例高达80%以上。我国这种以国有股为主导的股东主权模式使得中小股东的监督约束机制软化。一方面，流通股股东持股过于分散，而协调成本又过于巨大，使单个股东无力对公司行为实行监督，而且“搭便车”的心理也使得单个股东倾向于在股票市场上通过股票市场的投机行为进行牟利，而不愿意参与到公司管理中来。另一方面，机构投资者的持股比例虽逐年上升，但通过近年来市场的表现看，机构投资者所关心的是企业利润的不断增长和从公司获得的红利的增加，而不是公司的经营状况的好坏和实力强弱，而且“搭便车”的问题也同样适用于机构投资者，使得其没有足够的动机关注公司治理的成效。这种股东意识的淡化不可避免的必将导致股东大会的形式化，即公司企业的经营方向和目标完全由国有大股东来掌控，公司内部的经济民主无从体现，股东大会起不到权力机关的真正作用。由此可以看出，我国公司股权的高度集中，必然会诱发种种弊端，造成上市公司的管理缺乏有效的监管。

（二）“内部人控制”现象严重

“内部人控制”问题是青木昌彦和钱颖一于1995年对转轨 经济中的公司治理结构问题进行深入研究后提出的。根据他们的解释，内部人控制指的是经理人员事实上或依法掌握了控制权，他们的利益在公司战略决策中得到了充分的体现，经理人员常常是通过与工人的共谋而这样做的。

当前在我国的上市公司中，内部人控制现象十分严重。我国的股份公司大部分是由国有企业改制而来，国家给予其特殊政策，允许其在资本市场进行融资，以解决资金不足与发展问题。虽然这些企业改制成了股份公司，但国有企业的性质没有发生变化，国有股权仍居于控制地位，政府仍然通过种种方式对其进行直接与间接的干预，特别是在人事安排方面，仍然行使任命董事长、总经理的权力，股东会和董事会只是履行一道手续和程序，造成国有控股上市公司 “弱股东、强管理层”现象。当这些内部人拥有了企业的控制权，由于他们并不分享企业的剩余索取权，其利用对企业的控制权追求自身利益的最大化，势必会实施内部人控制。当前国有企业内部人控制度与股权集中度存在密切的正相关关系，这样的内部人控制实质上是一种行政干预下的内部人控制。其突出的表现在于过分的职务消费，信息披露不规范、短期行为、过度投资和耗费资产、转移国有资产、臵小股东利益于不顾、不分红或少分红、大量拖欠债务等。近几年，我国许多知名企业频频出事，企业高管层纷纷落马，正说明了内部人控制的严重后果。

（三）经理人员激励与约束“双重软化” 我国国有企业即使在实现了公司制改革以后，其高层经营管理人员仍然是由党的组织部门或政府的人事部门任免，或对其任免具有决定性影响力。因此，由于这种改革中的路径依赖性，公司经理人员的激励与约束机制基本上沿袭了改制前的模式：软激励与软约束同时并存。在这种情况下，国有股股东对公司的控制，表现为行政上的“超强控制”和产权上的“超弱控制”同时并存，经理人员与政府博弈的结果，使一部分经理人员利用政府行政上的“超强控制”转嫁经营风险，逃避经营失败的责任，同时又利用政府产权上的“超弱控制”形成内部人控制，追逐自己的利益，损害所有者权益。

（四）公司外部治理机制发育不全

在我国，以市场为基础的外部治理机制发育不全，主要表现在：一是银行等作为债权人对公司实施的监控作用较小；二是经理市场不成熟。由于不存在一个真正的经理市场，董事会也无法按资本高效运行的要求选聘合格的经理或更换不合格的经理，因而潜在的竞争者对现任经营者的威胁不大。在缺乏竞争的市场中，在所有者和经营者之间无法建立起一套有效的信息交换机制，对经理实现激励相容的成本也就相当高，经营者冒道德风险的可能性增大。

（五）公司治理的法制环境不完善

公司治理机制是由公司内部完善的治理结构、规范的职 责划分以及科学的制衡关系来实现的。我国目前主要是由《公司法》对公司治理进行规范。虽然新的《公司法》对公司法人治理结构的规定做了修订和完善，但与国外相比，仍然不规范、不完善。

（六）“新三会”与“老三会”关系不理顺

在我国公司治理结构中，还存在一个十分棘手的问题，这就是如何理顺公司“新三会”与“老三会”的关系，特别是如何正确处理党委和公司法人治理的关系，这也是中国特有的一种矛盾关系。由于企业党组织与法人治理结构的关系不明，许多企业党委书记兼董事长或兼总经理，直接参与企业决策，或直接参与企业经营，客观上使其身份具有两重性，不仅从法人治理要求看，公司权利高度重合有悖于现代企业制度，而且在具体工作中，造成党内监督无法落实，企业监事会难以操作。要解决上述问题，完善国有企业法人治理结构，我认为主要应从以下几个方面入手。

二、完善国有企业法人治理结构的对策

（一）实行股权多元化和投资主体多元化

股权结构的合理性，能有效地对董事、监事和高级经理人员实行监督约束。针对目前我国企业股权结构集中的现象，应实行股权多元化，广泛吸收非国有资本入股，这样，企业的老板就由一个变成两个或多个，那么国有股东就变成多个中的一个，因此不可能再搞一言堂并负无限责任。同时，各家股东之间也会产生有效的制约。

（二）规范和完善董事会的运作

在法人治理结构中，董事会是核心。因为对于股东而言，董事会是受托者，接受股东的委托实现股东对资产保值增值的要求，对于经理层而言，董事会又是委托者，授权经理层开展公司经营活动并对其实施监督和控制，以实现其经营目标。董事会的治理水平是整个公司法人治理水平的缩影，如果公司的董事会治理出现问题，轻则影响公司经营效益，重则将会遭受灭顶之灾。因此，健全董事会制度，优化董事会的决策程序，保持董事会的独立性，建立起一种责权利相互制衡的机制势在必行。

（三）强化监事会的作用

监事会如果能起到真正的监督作用，对于保障企业的健康发展，规范公司的日常运作，将具有深远的意义。因此，国有企业都应按照《国有企业监事会暂行条列》的规定健全企业监事会制度，完善监督机制。首先，要在制度上保证监事要知事。股东大会应制定和完善有关的监督制度或条列，具体规定监事会的职责、职权及其监督的程序和规范，要对监事会的职权进行重构，具体应体现在以下几个方面：（1）扩大检查企业财务的权力，即监事会可以随时检查或调查企业业务及财务状况，查核帐簿文件，并可以要求董事会、经理提出报告。（2）赋予通知纠正权，对于董事经理执行职务违反法律、法规 或企业章程的行为，或者其行为损害企业利益时，监事会和监事有权制止，并要求予以改正。监事会有义务向董事会、股东会做出书面情况说明。（3）赋予监事会股东大会特别召集权，监事会有权提议召开股东会，董事必须立刻召开，不得延迟。董事会怠于召开时，监事会可以行使特别召集权，并由监事会主席（召集人）担任会议主席。（4）赋予监事会核对权，监事会对董事会提交给股东的各种表册，应进行核对，并将调查情况向股东大会报告。（5）赋予公司代表权，在特定情况下，监事会应有权代表公司，如企业与董事间的诉讼，除股东大会有权另选企业诉讼代表人或法律另有规定外，可由监事会代表企业起诉或应诉。另外，监事会也可代表企业委托律师、会计师，也可代表企业与董事交涉。其次，要优化监事会的成员结构。要控制监事会成员中内部成员的数量，适当增加外部监事，使监事会更具有独立性。还要减少兼职监事，增加专职监事。另外，还要加强对监事成员的业务培训工作，力求全面提高全体监事成员的素质，使监事会成员精通公司业务、财务、法律，变为真正的内行，保证监事会的监督治理机制能正常运转。

（四）建立董事长和总经理的分离机制

现在的很多公司企业都实行董事长和总经理两权合一，究其原因无外乎两点：一是法律并没有明确禁止；二是大多数企业是从国有企业转制而来或本身就是国有公司。董事长和总经理两权合一，有利于提高创新自由度，但对高管人员 的监督效率下降了，权利出现了模糊不清的状态。所以实行两权分离，可以充分发挥董事会的独立性，在企业内部形成良性的制约机制，董事长和总经理个行其责，促成合力，真正发挥决策层和执行层各自的作用。

（五）建立完善国有企业激励约束机制

激励与约束机制是法人治理结构有效运转的关键，激励不足和约束软化是国有企业普遍存在而长期未能很好解决的问题，在所有权和控制权两权分离的情况下完善激励约束机制尤为重要。一方面要建立一套根据企业经营效果决定经理人员报酬的激励制度，包括实行基本工资、奖金、长期奖励相结合的薪金制度；另一方面建立对经理人员实行以聘任制为主的市场约束制度，其中最基本的是商品市场、资本市场和经理人才市场的约束，使经理人员既有动力和机遇，又有压力和危机。具体做法：首先对不同类型、不同行业特点、状况的企业，确定出相应的目标和考核指标体系，确定大致的薪酬体系、标准和奖惩办法；对不同层次的高级管理人员确定社会化的薪酬标准，对职业经理人应该有一个市场化的定位，具体聘任中实行双向选择。其次，物质激励可采取年薪加奖金为基础的办法，对上市公司和股权流动性好的公司可以辅之以期权激励；而有效的退休保障激励既是防止职务犯罪的有效手段，也是广大国企高管人员最关心的问题，其激励作用是必不可少的。再有，约束机制的建立，一是靠内部机构的相互监督和制衡；二是市场业绩的体现和考评结果，以及来自经理人市场的竞争压力，法律、道德约束都是不可缺少的，而任期制的实施及届满的双向选择也是规范法人治理结构、形成有效约束的重要手段。

（六）正确处理好“新三会”和“老三会”的关系 我国多数国有企业“新三会”设立后，“老三会”仍然延续存在。关于二者关系的处理，党的十六届三中全会《关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》中明确指出，“企业党组织要发挥政治核心作用，并适应公司法人治理结构的要求，改进发挥作用的方式，支持股东会、董事会、监事会和经营管理者依法行使职权，参与重大问题的决策。”“要全心全意依靠职工群众，探索现代企业制度下职工民主管理的有效途径，维护职工合法权益。”

我们要根据中央决定精神，正确处理好“新老三会”关系，实行政企分开，由公司管理者负责业务工作，企业党组织发挥政治领导核心作用，从而保证企业协调有序运行。

通过以上措施，可更加完善我国企业的法人治理结构，并促进管理水平的提高。当然，完善和改进公司治理结构是一项复杂的工程，不是一朝一夕就能做到的。我们要学习国外成功的经验，结合我国当前实际，探索出具有中国特色的、行之有效的公司运作机制。

2006年10月15日

2.企业法人治理结构存在的问题和完善对策 篇二

如何完善公司治理结构是理论界和实务界长期探索的问题。内蒙古辖区内的上市公司数量不多且大多数上市时间较早, 但其治理结构同样存在着不完善之处。本文借鉴中国社会科学院公司治理研究中心与甫瀚咨询于2010年联合推出的“中国上市公司100强公司治理评价”报告中的部分评价指标, 对内蒙古辖区部分上市公司治理结构情况进行评价, 找出存在问题并提出建议。“中国上市公司100强公司治理评价”报告坚持把国际公认的公司治理基本准则与中国实际有机结合, 评价的基本框架主要参考了经济合作与发展组织 (OECD) 推出的《公司治理原则》 (2004年修订版) , 从股东权利、对股东的平等待遇、利益相关者的作用、信息披露和透明度、董事会职责和监事会职责六大方面对公司治理进行系统地分析, 并依据中国的法律、法规体系确定了86个指标以及每一个指标的内涵和评分标准。本文只从股权结构、董事会运作与监事会运作3个方面, 选择19个评价指标, 并增加了董事会成员是否有来自海外的专业人士指标, 形成20个评价指标。

二、对内蒙古上市公司治理结构的统计分析

截至2009年12月31日, 内蒙古辖区共有19家公司在中国大陆上市, 其中上交所上市14家, 深交所上市5家。19家公司中A股公司17家, B股公司1家, A+B股公司1家;另外, 还有两家H股公司———蒙牛集团和小肥羊。

由于资料收集的局限性, 本文仅选取内蒙古22家上市公司中的8家公司作为分析对象, 其中A股公司4家 (北方股份、伊利股份、内蒙华电、露天煤矿) , H股公司2家 (蒙牛乳业、小肥羊) , B股公司1家 (伊泰) , A+B股公司1家 (鄂尔多斯) , 并具体选用了20个指标进行评价判断 (具体指标见表1) 。

股权结构选择了前5大股东持股比例等5项指标。从统计结果来看, 上市公司股权集中度较高, 8家公司中, 前五大股东持股比例超过50%的有6家, 其中超过70%的有两家;第一大股东持股比例超过30%的有6家, 且国家控股的有4家。实际控制人为政府或政府控制的公司的有5家, 个人实际控制的公司有3家, 其中2家原为国有控股企业。

董事会运作选择了董事会规模、独立董事人数等9个指标。董事会规模和独立董事人数符合法定要求, A股和H股公司未设非执行董事;除伊利股份外, 董事长和执行总裁 (总经理) 均不是同一人;董事会成员直接持有公司股票的比例不高, 只有3家, 其中2家为H股公司;8家公司中, 均按要求设有提名、审计、薪酬委员会, 但个别公司 (如内蒙华电) 的这类机构工作尚未开展。除伊利股份、蒙牛集团和小肥羊之外, 其他公司均未实施股权激励措施。年内董事会会议最多12次, 最少6次, 各公司均有程度不同的通讯会议, 其中露天煤业的7次董事会仅一次为现场会议, H股公司未提供该数据;在董事会人员构成方面, 小肥羊、蒙牛和鄂尔多斯外, 其他公司均无来自海外的专家加入董事会。

监事会运作选择了监事会人数等6个指标。除H股外, 其他公司的监事会人数在3-7人, 5家公司有外部监事, 监事会报告显示的内容一般为对公司的相关决策无异议, 个别公司 (如伊利股份) 的监事会会议内容和报告不一致;从持股情况来看, 除伊利股份外, 其他公司的监事会成员均未直接持有公司股票。各公司监事会成员均列席了董事会议, 监事会会议为全年3-7次。

三、内蒙古上市公司法人治理结构存在的问题

本文仅从以上3方面对内蒙古8家上市公司考察, 认为内蒙古上市公司在法人治理方面存在以下问题:

(一) 股权结构不尽合理

如上所述, 8家上市公司中前五大股东持股比例超过50%的有6家, 第一大股东持股超过30%的有4家, 尤其是两家煤炭企业, 第一大股东持股比例超过70%, 股权集中度较高, 一股独大的现象依然存在, 且第一大股东通常为国有法人, 所有者缺位问题并未完全解决, 中小股东的利益依然有较大可能受到侵害。但也有公司 (如伊利) 股权集中度相对较低, 表明我国股权分置改革已初见成效。

(二) 董事会运作效率有待提高

从统计数据来看, 各公司董事会的构成符合公司法等相关法律要求, 除伊利股份外, 其他公司的董事长和总裁均不是同一人。大多数A股公司董事会成员不直接持有公司股票, 8家公司均设置了审计、薪酬、提名委员会等机构, 但从年报中不能完全看出这些机构的正真发挥了作用。以北方创业为例, 年报显示公司其董事、监事的薪酬有股东审议大会决定。高管的绩效工资考核由董事会负责, 董事会委托总经理或公司有关部门按《高管人员岗位绩效工资实施办法》实施考核, 经董事会批准后实施。有的公司 (如内蒙华电) 的年报显示这些机构还未全面运行。董事会会议 (包括现场会议和通讯会议) 次数不算少, 但有些公司通讯会议比例很高, 如露天煤业的7次董事会有6次为通讯会议, 有走形式之嫌。董事会成员中, 只有H股公司和A+B股公司有从国外聘请的董事, 一定程度上表明许多公司的国际化视野不够, 在提升管理能力方面比较保守。

(三) 独立董事的独立性有待提高

从统计数据来看, A股各公司独立董事符合法定人数, 但年报资料中反映不出独立董事的独立性, 独立董事的意见与董事会其他成员意见高度一致, 各家公司在年报中关于独立董事作用的披露基本流于形式, 以空话套话居多。而且, 独立董事通常从公司领取数额过万甚至几十万的报酬, 使得独立董事的独立性大打折扣。

(四) 经理层缺乏有效的激励机制

8家公司中, 只有伊利和两家H股公司实施了股票期权激励制度。管理者的年报酬与经营业绩的关系也不是很紧密, 激励机制较为缺乏。同时, 由于税收制度等外部条件的限制, 已实施股票期权制度的A股上市公司, 股票期权持有者行权也变得困难重重。

(五) 监事会作用较弱

从年报公布的情况来看, A股和B股公司均按《公司法》要求设置了监事会, 但监事会的作用在年报中体现甚微, 监事会报告呈现程序化、空洞化的特点, 且全部为无异议报告, 不能体现出监事会的作用。

四、解决内蒙古上市公司法人治理结构问题的对策

(一) 优化公司股权结构

对于股权集中度高的公司, 可以通过引进新的投资主体, 形成多元化的股权结构, 形成“多股制衡机制”, 有效地优化上市公司的股权结构;对于股权已经比较分散的公司, 则要在实践中继续探索如何使股权结构更加合理, 如何使大小股东真正做到同股同权, 享受同样的权利和义务。同时应当注意, 优化股权结构不仅应当关注股权集中度, 更应通过多方面的制度设计保证全体股东享有同样的权利。在这一方面, 国资委已经做了许多工作, 比如在2009年7月3日, 国资委出台了3份文件———《关于规范上市公司国有股东行为的若干意见》、《关于规范国有股东与上市公司进行资产重组有关事项的通知》和《关于规范上市公司国有股东发行可交换公司债券及国有控股上市公司发行证券有关事项的通知》, 以规范上市公司国有股东行为, 杜绝信息披露不规范、内幕交易、操纵市场等问题。但需要做的工作依然很多。

(二) 提高董事会运行效率

董事会运作效率的高低是上市公司治理结构是否完善的一个重要方面, 提高董事会的运作效率应该是公司董事会一直追求的方向。比如, 提高董事会会议质量, 避免董事会会议形式化。正发挥审计、薪酬和提名委员会的作用, 将公司的相关工作交由这些机构去完成。在可能的情况下, 适当聘请具有国际管理经验或具有业内专业工作背景的资深境外董事, 以提高公司的国际化水平、开阔国际化视野。

(三) 真正发挥独立董事的作用

独立董事的作用能否真正发挥, 主要取决于独立董事制度设计和独立董事的职业道德。从制度设计角度来看, 目前的主要问题一是独立董事的薪酬制度, 二是独立董事的选拔制度。独立董事的薪酬由公司董事会决定并由公司发放, 其行为容易受到上市公司主要股东、实际控制人的影响, 进而可能影响到独立董事的独立性。改变独立董事的薪酬制度应该是保证独立董事独立性的重要举措, 具体方法可以采用设立行业协会等方法予以解决。

独立董事的选拔制度也影响独立董事的独立性。按照规定, 我国上市公司独立董事由董事会、监事会、单独或者合并持有上市公司已发行股份1%以上的股东提出独立董事候选人, 并经股东大会选举决定而产生。而在实际操作中, 上市公司已有的独立董事在资格认定和聘任程序上随意性和伸缩性很大, 绝大多数均由大股东或董事会推荐并以简单的选举方式通过。这种方式下, 独立董事是否能够独立履行职责, 不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响, 颇受质疑。可尝试改变的独立董事的选拔机制, 如建立独立董事人才库, 由证券监管机构为上市公司提供独立董事人选等。

(四) 建立健全经理层激励机制

经理层激励机制是解决委托代理问题的有效手段之一, 股票期权激励是经理层激励机制的一个重要方面。但在内蒙古的上市公司中, 股票期权激励的范围依然很小, 需扩大股票期权激励的范围, 加强对经理层股权激励, 完善激励机制、加大经理人员的持股比例, 促进经理人员为股东创造财富的积极性。当然, 顺利推行股票期权制度还需要外部环境的配合和支持, 如合理的税收制度以及合理的行权制度。同时, 也要积极探索其他形式的激励机制, 如和经营业绩挂钩奖金制度等。

(五) 强化监事会作用

强化监事会的作用一直以来都是提高公司治理水平的一个难点。可以通过相应的法律法规赋予监事会足够的权利, 保证其权利得以顺利行使;应当选择具有较强业务能力, 政策水平和专业知识的人员担任监事, 以提高监事会行使权力的能力;监事会中应当适当配备外部监事, 提高监事会的独立性;加大对监事责任的追究力度, 提高其行使权利的主动性。

摘要：本文在对内蒙古19家上市公司描述之后, 以其中8家企业为对象, 从股权结构、董事会运行、监事会运行3个方面运用了20个指标, 判断了2009年末内蒙古自治区上市公司的法人治理结构现状。得出结论:股权结构不尽合理, 董事会运行效率有待提高, 独立董事的独立性有待提高, 经理层缺乏有效的激励机制和监事会功能较弱, 并提出相应的对策。

关键词：内蒙古上市公司,治理结构,问题,对策

参考文献

[1]仇荣荣.公司治理结构存在的问题与对策[J].法学研究, 2008 (5) .

[2]内蒙古各上市公司2009年报.上海证券交易所网站, 深圳证券交易所网站, 香港联交所网站.

3.企业法人治理结构存在的问题和完善对策 篇三

一、引言

作为现在化企业管理制度的基础核心，创建完善的法人治理结构能够有效的保护出资方的利益，有效降低或控制经营管理中存在的风险，降低企业监督管理中的成本，同时还能够保证权利的公平决策，使得监督与管理之间能够形成良好相互监督、相互制约关系。随着我国国有企业逐步改革且现代化进程的快速发展，国有企业建立完善的现代化企业法人治理结构已刻不容缓。据目前的情况来看，我国大多数国有企业虽依据公司法进行了改制，但仍是“换汤不换药”“一支笔”等改制前的陋习。为与国际化大企业接轨，为更好走出国门，打好“中”字招牌，发挥国有企业顶梁柱作用，则国有企业需要加强优化探索企业法人治理结构的科学有效途径，优化管理制度，最终达成企业资产的稳步增加。

二、当前我国国企法人治理结构中存在的问题分析

（一）管理层权责不清，决策机制无科学性

目前我国国有企业普遍存在一人身兼数职现象，例如董事长和总经理为一人兼任、董事长和党委书记一人兼任、监事会主席由企业纪委书记或党委副书记兼任等，导致董事会成员与经理层人员重合，限制了董事会独立行权的职能，使董事会的设立不能正常发挥其独立履职、三权监督的真正作用，虽有助于提高工作效率，但却无法有效抑制或降低风险。这种状态使公司的相互制衡决策机制难以实现，亦未实现公司法要求的三权分立管理理念，决策与实施更多的仅表现在形式上。

（二）监管缺失或无独立性，无法有效监督

国有企业运行，受到监管的机构从大的方面包括银行（企业资金来源机构）、国资委、证监会等，从小的方面讲，为公司的董事会、监事会及职工代表。存在问题主要体现在以下三个方面：第一，国有银行等主要债权人并未对放贷企业实施真正的监管作用，特别是企业运营状况，采取的是以包代管形式，既未定期对企业运营状况进行了解，亦未安排代表参与公司管理或参加相关会议；第二，国资委通过交叉设置外部董监事来监督企业决策，控制风险，但由于均为国有企业领导，为企业自身利益考虑，存在利益交换问题。另企业自身的监事会机构成员基本由企业领导兼职，且比例占多数。无法独立履职，即使召开会议，亦是在董事会前仓促召开或与董事会同时召开，履行程序而己。未能独立表达意愿；第三，公司受到的外部公司控制权市场或是并购市场的监控作用较小。由于上市公司经营者与主管部门之间的特别关系，还有来自大部分上市公司控股方的股份为不可流通的条件制约，致使很大程度上对通过并购来接纳上市公司进而创新公司绩效的努力受到影响。

（三）激励机制空缺，经理层作用不能得到有效发挥

树立对经营者科学、合理的激励政策是法人治理结构的中心问题。但以目前来看，国有企业职业经理人的鼓励制度还未正式奏效。主要表现在以下方面：一是国有企业公司改制后，继续以国有企业领导干部管理方式来管理经理层人员，并不是以发展的状态挑选经营人才。此种模式在很大的方面妨碍了公司法人治理组织之间制约负责的体制，破坏了董事会与经理层人员相互的任用代理关系；二是我国国有企业并没有成立一项依据企业经营效果决定经理人员薪金的鼓励措施，经理层的主动性没有得到全面施展。虽然部分企业实施了以绩效为主，按绩效考察的变更，但事实上年度经营目标考核标准并不适用。

三、完善企业法人治理结构的途径

（一）强化监事会作用

长久以来提升企业治理水平的难点就是加强监事会的作用。要想使监事会的权利成功的运用，可以利用相应的法律法规给予监事会充分的权利来实现；在担任监事人员方面，要选择业务能力强，且具有丰富的政策水平和专业知识的人执掌，来提升监事会利用权利的实力；监事会要提高它行使权力的主动性，要适宜增加外部监事，提升监事会的自立性；增强对监事责任的追查力度。可以从公司外部引进专职监事，建立一个与现存体系不一样的制度；在公司内部，务必有职工代表加入监事会，必须由半数以上在不同企业内部供职的人员担任国有企业监事会中的国有股东代表。

（二）理顺董事会与经理层的权责关系

对我国国有企业来讲，要想确保董事会对股东负责、经理层对董事会负责，最主要的是减少董事会与经理层的交错任职，原则上董事长与总经理的人员不可让一人担任。明确好董事会与经理层的权责分配，并在执行过程中由监事会或相关机构做好监督工作，健全经理层的激励与约束机制。此外，在公司制企业中还存在着代理风险，主要是作为代理的高层经理人员和任命委托人的股东在利益目标上存在分歧所导致的。为了降低这种风险，作为委托人的股东必须约束监督经理人员的作为。一方面要建立一套经理人员的约束机制，另一方面要依照经理人员的经营管理绩效设置一套行之有效的勉励机制。

（三）由管理机制入手,完善经理层建设

企业要主动寻找经理层工作的角逐管理体制。一是公司董事会可探寻逐渐通过市场化途径、在专业经理人市场选聘企业总经理人员的行为。主要目的是让专业的人才、采取专业化的模式来管理企业，实现企业精简、高效的工作作风及国有资产保值增值目标；二是董事会作为最高管理层，保留对企业经理实施建议、监督及最后的决策权利。在实践工作中，董事会应管理宏观，不应该在具体工作中过多干涉经理层工作；三是依据企业章程规定，完善有效的各项管理制度以约束经理层行使权力，同时积极做好经理层管理评估考核；四是作为国有企业，根据其特殊性，为了推进企业经理层对各类资源的优化配置以及企业后续发展，在允许范围内，由总经理自行组织管理层；五是依据国家颁布的薪金分配制度进行基础年薪和绩效奖金相结合的管理模式，制定具有竞争机制的激励措施，使得企业时刻保持活力。结合绩效考核相关制度的时候，并且还可以参照各人的利益，在管理中对突出的企业员工进行额外奖励，保证员工与企业同心同德，也起到了促进作用。

四、结束

综上所述，随着国有企业的不断进步与改革，国有企业的法人治理结构会不断向创新与完善的道路发展。探求建设中国特色的国有企业法人治理结构，也必将成为我国国有企业进一步创新中的一项艰难的使命。但以现今情况来看，我国的国企法人治理结构存在一些问题，这就需要企业要有针对性的措施对其进行科学的改善。

[1]赵树华.企业法人治理结构完善途径探讨[J].经营管理者,2014(07):76.

[2]张瑶.完善国有企业法人治理结构的思考[J].企业技术开发,2014(20):48+50.

4.企业法人治理结构存在的问题和完善对策 篇四

根据《中共中央 国务院关于分类推进事业单位改革的指导意见》（中发〔2011〕5号）精神，现就建立和完善事业单位法人治理结构提出如下意见：

一、基本原则

坚持解放思想，着力创新事业单位管理体制和运行机制；坚持政事分开和管办分离，落实事业单位法人自主权；坚持强化事业单位的公益属性，加强对事业单位的监管；坚持从实际出发，试点先行；坚持正确的政治方向和党管干部的原则，加强和改善党对事业单位的领导。

二、总体要求

要把建立和完善以决策层及其领导下的管理层为主要构架的事业单位法入治理结构，作为转变政府职能、创新事业单位体制机制的重要内容和实现管办分离的重要途径。要明确事业单位决策层的决策地位，把行政主管部门对事业单位的具体管理职责交给决策层，进一步激发事业单位活力。要吸收事业单位外部人员参加决策层，扩大参与事业单位决策和监督的人员范围，进一步规范事业单位的行为，确保公

益目标的实现。要明确决策层和管理层的职责权限和运行规则，进一步完善事业单位的激励约束机制，提高运行效率。

三、主要内容

面向社会提供公益服务的事业单位要探索建立和完善法人治理结构。不宜建立法人治理结构的事业单位，要继续完善现行管理模式。

（一）建立健全决策监督机构。决策监督机构的主要组织形式是理事会，也可探索董事会、管委会等多种形式。理事会作为事业单位的决策和监督机构，依照法律法规、国家有关政策和本单位章程开展工作，接受政府监管和社会监督。理事会负责本单位的发展规划、财务预决算、重大业务、章程拟订和修订等决策事项，按照有关规定履行人事管理方面的职责，并监督本单位的运行。理事会一般由政府有关部门、举办单位、事业单位、服务对象和其他有关方面的代表组成。直接关系人民群众切身利益的事业单位，本单位以外人员担任的理事要占多数。根据事业单位的规模、职责任务和服务对象等方面特点，兼顾代表性和效率，合理确定理事会的构成和规模。结合理事所代表的不同方面，采取相应的理事产生方式，代表政府部门或相关组织的理事一般由政府部门或相关组织委派，代表服务对象和其他利益相关方的理事原则上推选产生，事业单位行政负责人及其他有关职位的负责人可以确定为当然理事。要明确理事的权利义务，建立理事责任追究机制。也可探索单独设立监事会，负责监督事业单位财务和理事、管理层人员履行职责的情况。

（二）明确管理层权责。管理层作为理事会的执行机构，由事业单位行政负责人及其他主要管理人员组成。管理层对理事会负责，按照理事会决议独立自主履行日常业务管理、财务资产管理和一般工作人员管理等职责，定期向理事会报告工作。事业单位行政负责人由理事会任命或提名，并按照人事管理权限报有关部门备案或批准。事业单位其他主要管理人员的任命和提名，根据不同情况可以采取不同的方式。

（三）制定事业单位章程。事业单位章程是法人治理结构的制度载体和理事会、管理层的运行规则，也是有关部门对事业单位进行监管的重要依据。事业单位章程应当明确理事会和管理层的关系，包括理事会的职责、构成、会议制度，理事的产生方式和任期，管理层的职责和产生方式等。事业单位章程草案由理事会通过，并经举办单位同意后，报登记管理机关核准备案。

要研究制定事业单位法人治理准则，进一步规范事业单位法人治理结构建设。完善事业单位报告制度，加强对事业单位履行章程情况的监管。建立事业单位信息公开制

度，强化社会对事业单位的监督。全面加强事业单位党的建设。

四、组织实施

建立和完善事业单位法人治理结构要试点先行，取得经验后再逐步推开。山西、上海、浙江、广东、重庆等先行试点的省（市）要加大试点范围和力度。其他省（区、市）可先选择部分事业单位作为试点。试点单位主要从涉及利益相关者较多、规模较大的事业单位中选择，并注意涵盖不同的行业领域。要注意做好与现行事业单位管理体制的衔接和平稳过渡。

5.企业法人治理结构存在的问题和完善对策 篇五

经济的下行压力，促使企业重新定位、重新思考，大多企业由原来的快速扩张，到现在的保稳求生存。这是社会发展的自然规律，也是企业生存的正常现象。在经济下行压力下，促使企业多向内看，花大的精力规范内部管理，保持活跃的内生动力。法人治理结构就是企业内驱动力的基础，不管是经济繁荣期，还是经济下滑期，科学的法人治理结构是企业发展和生存的重要保证。

科学的法人治理来源于《公司法》，它是公司法在一个组织中运行的具体规划和高端设计，很多企业在经济繁荣时不注重这些，认为只要能赚钱就可以了，实际是大错特错，这样使企业在快速发展过程中埋下了深层次的矛盾和隐患，在经济下行时，矛盾和隐患就会显现出来，可能造成企业的生存危机，甚至企业倒闭清算。

如何设定科学的法人治理结构呢？

1、组织的发起人和合作者，要认学习《公司法》，熟悉自身行业的特点和特殊要求。

2、合作者之间要抛开个人私欲和杂念，做到志同道合、目标一致，经充分协商和论证，科学设定公司章程和法人治理结构，规范各自行为和管理权限。

3、请第三方模拟运行法人治理是否科学和完善，及时修正，保证公正、公平、合理。

4、在组织运行初期，适时进行改进和完善，发现漏洞及时修复，花费再多的精力也要及时处理，保证企业走入正规后能快速前进。

6.企业法人治理结构存在的问题和完善对策 篇六

治理对策研究

党的作风体现了党的宗旨，关系着党的形象，决定了人心向背，关乎着党和国家的生死存亡。各级领导干部是党和国家建设的骨干人才，领导干部的作风对党和国家有着极重要的影响。在中纪委十八届二次全会上总书记所强调的要着力严明党的纪律特别是政治纪律，切实转变领导机关和领导干部工作作风就是针对当前部分党员干部存在作风问题所提出的新要求。在新形势下，着力转变领导干部作风，切实加强党风廉政建设，是保障各项社会事业蓬勃发展的前提，对于推动全党进一步落实科学发展观，构建社会主义和谐社会，实现中华民族伟大复兴的“中国梦”具有重大的现实意义和深远的历史意义。

一、当前领导干部作风方面存在的突出问题

1、对己要求不严，廉洁自律意识不强

部分领导干部工作上怕艰苦、比待遇，不愿到条件艰苦的地方去，即使去了也不安心工作，生活上追求享受，傍“大款”、讲排场，热衷于迎来送往、吃喝玩乐，沉迷于灯红酒绿之中；更有甚者把党和人民赋予的权力异化为牟取私利的工具，以权谋私，权钱交易。

2、民主践行不够，官僚主义作风严重

个别班子存在家长作风、个人专断现象，班子集体领导制度不健全，议事规则不完善。部分领导干部官本位思想严重，一些单位部门

上下级之间不是双向互动运行的工作关系，而是下级对上级唯首是瞻，上级对下级拥有绝对权力的等级关系。一些领导干部以仕途为个人事业的选择导向，一切服从于官级地位，一切为了做官和升官，把做官看作人生最高价值追求，把升官作为出人头地的唯一途径。

3、民本思想不牢，工作脱离人民群众

一些地方政府，一方面虚报浮夸、估计加统计屡禁不止，另一方面专搞劳民伤财、沽名钓誉的“形象工程”、“政绩工程”。一些领导干部脱离人民群众的根本利益，工作作风不扎实，不深入基层、不贴近群众，没有把代表最广大人民群众的根本利益作为自己为官做官的行动指南。

4、法纪观念淡薄，忽视廉政法律法规

部分领导法纪观念淡薄，长期不学习党和国家的法律法规以及各级各项规章制度，规章和制度在他们面前形同虚设，纪律观念松懈，有令不行、有禁不止。有的领导干部甚至以身试法，利用职务的便利，任意截留群众上缴款项挪作他用。

5、侥幸心理作祟，原则立场不够坚定

有些领导干部立场不坚定，思想防线不牢，不能在管好自己的同时管好自己的配偶、子女和身边的工作人员，“挡不住风情、禁不住诱惑”，一步步滑向腐败堕落的深渊。

二、当前领导干部作风方面存在突出问题的原因

1、学习不主动，放松了世界观的改造。改造主观世界是共产党人党性修养的一个永恒课题。领导干部不能把好理想信念这个“总开

关”，对个人的名誉、地位、利益等问题就想不透、看不淡，就会利用手中的权力与民争利。

2、立场不坚定，放松了思想的警惕。共产党员领导干部要时刻保持清醒的头脑，把持坚定的立场，提高思想警惕，不能老是看别人如何如何，看大家都怎样怎样，禁不住诱惑，产生从众心理，否则就会丧失原则，滑向腐败堕落的深渊。

3、制度不健全，放松了机制的完善。有了健全、完善的制度约束，才能规范领导干部的工作行为，才能保障单位部门工作中的民主，才能对一把手的权利有所制衡，正是因为当前许多工作的程序存在漏洞、工作制度不够健全完善，才给了一些领导干部违反党纪国法的机会。

4、监督不到位，放松了权利的监控。

监督不能流于形式，要克服不会监督、不愿监督、不敢监督、监督不了的现象，特别是对“一把手”的监督更加应该从严落实。然而当前许多地方、许多单位部门的监督措施少，监督力度不够，监督效果不明显。

5、惩处不严厉，放松了法纪的约束。许多时候与领导能力、工作业绩相比，生活作风问题往往被看成是很不起眼的小细节。许多领导干部作风方面存在的突出问题往往都是调查经济问题时带出来的，在处罚上往往被忽略，这从而很大程度上丧失了法纪约束的震慑力，导致一些领导干部敢于抱侥幸心理以身试法。

三、当前领导干部作风方面存在突出问题的对策

1、重视教育，筑牢领导干部自律防线

加强党的作风建设，最根本的是加强党员干部的思想政治建设，增强党的宗旨意识。因此，必须大力加强对党员干部马列主义、毛泽东思想、邓小平理论和江泽民同志的“三个代表”重要思想，以及党的性质、宗旨的学习教育。要通过学习教育解决好以下问题：首先，是与人民群众的感情问题。使党员干部坚定理想信念，牢记党的性质、宗旨，深入思考参加革命建设是为什么，现在当干部应该做什么，将来身后应该留点什么，时刻不忘手中的权力来自于人民，必须全心全意为人民服务。其次，是思想工作方法的问题。要坚持解放思想、实事求是，理论联系实际，密切联系群众。在进行重大事项决策前，一定要深入基层、深入群众，认真调查研究，广泛征求意见，多方进行论证，不说做不到的话，不做没有实效的事。第三，是工作的出发点、落脚点问题。充分认识全心全意为广大人民群众谋利益，是我们党的全部工作的出发点和归宿。

2、加强约束，遏制领导干部腐败堕落

要坚持从严约束和管理。把党员干部的约束管理作为党的作风建设一项经常性、基础性的工作来抓。对提倡什么反对什么，要非常鲜明，促进上下都以高标准严格要求自己。要严格按照党章和制度办事，严格要求、严格管理，尤其强调各级党员领导干部带头遵守民主集中制，完善党委议事规则，维护大局，严守纪律，防止个人专断和各自为政，反对有令不行、有禁不止，对执行这一原则不好的，要给予严肃教育和处理。同时，要在党内生活中讲党性、讲原则，开展积极的思想斗争，弘扬正气，反对歪风邪气，把批评与自我批评的风气恢复起来。

3、完善制度，规范领导干部从政行为

要建立完善有关规章制度。近年许多地方都制订下发了一些党的作风建设的有关文件，就严格控制会议、文件和领导事务性活动、领导下基层调研、减少审批审核项目等，作了一些规定，现在的问题主要是不完善、不配套、不落实。因此，应该对过去制订的有关制度进行修改补充，并结合新形势，制订一些新的可操作性的制度规定，作为党政各级领导和干部的行为准则，让广大干部知道应该怎么做，不应该怎么做。特别要明确不这样做，应当如何处置，把党的作风建设有关规章制度完善、配套起来，维护规章制度的严肃性、权威性。

4、践行民主，提高领导干部执政水平

要通过贯彻民主集中制原则，增强领导干部个人民主执政、科学执政、依法执政的水平，使“一把手”因为践行民主，更好的把握执政方向。通过民主决策，增强领导班子集体凝聚力、增强各级党委政府决策执行能力，增强领导干部个人修养和执政能力。

5、强化监督，确保领导干部勤政廉政

要加大监督和查处的力度。要健全党内民主生活，定期组织党员和党员领导干部，查摆形式主义、官僚主义的表现，依靠党员群众的有效监督，来加强对党员领导干部的监督。同时，要加强人大、民主党派、新闻舆论和群众的监督，可以公开的事务要公开，发挥社会监督把关作用，使监督形成网络。建立党的作风建设监督巡视制度，由

7.企业法人治理结构存在的问题和完善对策 篇七

一、集团预算管理存在的问题

(一)预算管理概念不清,存在“为预算而预算”的现象。

目前,集团各单位逐渐认识到了全面预算管理的重要性,但个别单位对预算内容、如何安排并实施仍缺乏深刻理解;有些企业还将经营计划与预算管理混为一谈,偏执地认为只要将各个时期的经营计划安排好,就是做好了预算管理。

(二)预算管理组织体系不健全。

预算的编制、审定、监督、协调、控制与信息反馈和业绩考核,需要有一个具有独立性、战略性、权威性的专门管理机构来全面负责,然而由于集团推行全面预算管理的时间不长,加上认识尚未完全到位,所以,集团和责任主体及下属公司都还没有真正建立健全预算管理机构,没有成立专门的组织机构负责全面预算管理,致使目标编制、考核与监督都不能落到实处,预算管理的作用得不到真正发挥。

(三)激励机制不健全。

全面预算管理是一项全员参与、全面覆盖和全程跟踪、控制的系统工程。为了确保预算各主要指标的完成,必须制定严格的预算考核办法,依据各责任部门对预算的执行结果,实施绩效考核。把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩,从而使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。然而许多企业在实施预算管理时缺少相应的激励机制,不利于调动企业职工的积极性;有些企业只是在进行内部或某项业务的管理,整体预算管理体系还没有形成,不利于企业的整体预测和决策,也直接影响企业战略目标的实现。

(四)企业内部的财务预算管理还不到位,预算管理导向不明确。

预算管理导向不明确,价值管理主线不突出,过程控制不重视,脱离市场实际,这些都是目前我国企业预算管理实践中存在的问题。部分企业的管理者对预算管理体系重视不够,没有以科学求实的态度认真编制,而是流于形式。

(五)预算目标考核不力,缺乏有效的控制制度。

全面预算在其实施的过程中,难免会受到很多因素的影响。为了确保达到企业预算所确定的目标,在预算批准后的实施过程中,还必须建立有效的预算控制制度,以便实施有效的控制。但现实预算管理的实践中,存在着缺乏有效预算控制制度,难以取得预算管理良好效果的现象。具体表现是:考核部门不明确、考核内容不具体、考核不能形成制度化、考核标准随意性强,致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。

二、完善对策

(一)将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段。

实施预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段,其核心在于对企业未来的经营进行事先安排和计划,使企业按照既定目标行事,从而有效实现企业发展战略。所以,应将预算管理作为实施企业发展战略的具体手段,重在考虑预算管理是否有效。在集团公司预算管理过程中,要逐步理顺预算考核评价体系与绩效考核体系的关系,使两者相互渗透,相互促进,使各单位对预算管理提高认识和引起重视,从而为有效治理打下良好基础。

(二)预算编制要体现严肃性和科学性。

企业的预算,要充分将市场因素考虑进来,并且在预算的编制程序和管理上要做到更为严格和合理,符合企业的发展战略,更有利于企业战略目标的实现,坚决避免数字游戏和作书面文章,从而为企业集团的有效治理打下良好的基础。

(三)建立健全激励机制。

首先要树立全员参与意识,尽可能满足企业员工的多种需要,注重对企业员工的激励。其次,要营造有利于预算管理的环境,吸引企业员工积极参与企业预算管理。再次,要为各部门制定具体的目标和激励措施。责任预算为各个责任单位确定了目标,而目标能否达到,则取决于各个责任单位的实际执行情况。为了保证预算得以完成,在实施预算管理时,企业还应建立健全激励机制。这种配套激励措施,不仅要考虑精神上的激励,而且也要考虑物质上的激励;不仅要有近期的激励措施,而且还要有远期的激励目标。

(四)对不同的经济内容采用不同的预算编制方法。

预算不仅仅是某个时点的预算,而是滚动式,持续不断的。随着集团预算管理的深化和加强,在编制预算时应逐步尝试结合具体单位和部门的实际情况,对不同的经济内容采用不同的预算编制方法,使预算更具针对性和科学性。

(五)坚持以战略管理为导向,密切联系市场动态的原则。

企业是一个营利组织,从建立之初,它的股东就希望它不断地发展壮大,所以股东和企业管理当局必然会对它的未来发展有一个长远的战略规划,并对企业实施战略管理。而战略规划要逐渐地具体体现在每个年度预算上,这就客观上要求预算管理要以战略管理为导向,也只有这样才能保证企业战略目标逐步得以实现。密切联系市场动态是企业预算管理的又一个重要导向。需要根据市场上变化的情况,适时地对本年度的预算指标值进行适当的调整,以使预算适应复杂多变的市场行情。

(六)预算考评与业绩评价相结合。