人力资源柔性管理模式

人力资源柔性管理模式（精选8篇）

1.人力资源柔性管理模式 篇一

企业柔性人力资源管理论文

一、概述柔性管理思想的涵义界定及其基本特征

柔性，顾名思义，指的是一种能够灵活适应不同发展情况的能力，也就是能够根据周围的环境、机会的发展变化进行迅速行动、灵活反应，从而采取一系列与之相适应的调整性策略以避开威胁。那么，在此基础上衍生出来的“柔性管理思想”，即是一种与“刚性管理”相对应的管理方式，是指以人的心理和行为规范作为导向，始终坚持“以人为本”的管理理念，注重用人性化的管理思想和规章制度来管理人，努力促使员工心目中形成一种潜在的说服力和感染力，提高员工对整个企业的认同感和归属感，从而自觉地将整个企业组织的任务和意志贯彻到个人的日常行动中去，自发、自愿地去完成整个企业组织的任务和目标，为企业的战略目标而加倍努力奋斗。综上，柔性管理思想具有内在的驱动性、影响的持久性、激励的有效性以及对环境的迅速适应性等几方面的重要特征，能够促使企业以不变或者小变应万变，对于企业的长远发展起着至关重要的作用。

二、柔性管理在企业人力资源管理中的应用研究

1.健全柔性化的管理制度。柔性化的管理制度能够让员工在心理压力和工作情绪等诸多方面得到更充分的释放，提供更加弹性化的个人发展空间。柔性化的管理制度首先表现在要为员工设计全面化、差异化的职业生涯，促使每个员工都有自己的真正发展空间和提升空间，并进行柔性化的绩效考核;其次企业要为员工创造柔性化的工作氛围，给予员工更加轻松自由的.工作时间和工作内容，确保全体员工在一个轻松、愉悦的环境中有效开展工作，最后还要设置柔性化的人员流动机制，给予员工更多的自主权与选择权，不必拘泥于一种单一的用工形式，努力实现通过市场调节和个人自主选择实现员工之间的交流与互动，有效提高企业的竞争力。

2.建立柔性化的组织结构。对企业的组织结构进行科学、合理的柔性化设置也是将柔性化管理应用于企业人力资源管理过程的一个重要体现，这就要求企业必须进行压缩与精简相应的管理机构，打破组织机构之间的上下级指令性传递关系，努力减少企业内部的管理层级，促使整个企业的组织结构向着扁平化的方向发展。建立柔性化的组织结构，有利于促使企业组织结构向着扁平化的方向发展，同时对于提高员工的企业凝聚力和创新能力提供了更多的机遇和发展空间，促使员工积极进取在提升员工自身综合业务能力和综合素养的基础上推动企业更快更好地发展。柔性管理在企业人力资源管理中应用强调要对组织结构进行科学性设计，促使组织结构的柔性化，进而强化企业领导的决策意识和战略发展管理能力，并营造良好的企业文化氛围，最终实现企业的快速发展。

3.建立柔性化的企业文化。众所周知，一个企业的企业文化是整个企业在长期的发展进程中逐步形成的具有感召力和凝聚力的文化观念，要求企业全体员工必须严格遵循的价值观念和体系，充分体现着一个企业的精神面貌和价值取向，是任何企业不可或缺的重要文化组成部分。那么，柔性管理更是企业文化的重要体现，它所倡导的是“以人为本”的管理理念，推崇刚柔并济，通过企业各层面和员工之间的双向沟通，建立彼此之间和谐的人际关系和互相包容、互帮互助的工作氛围，承认和尊重每一个员工的差异性和多样性。同时，柔性化的企业文化还要求企业和员工创设共同的愿景，以充分调动起全体员工工作的积极性与主动性，努力增强他们的企业责任感和认同感，正确处理好与企业之间的种种关系，实现良好的柔性化企业文化氛围。

4.建立柔性化的培训方式。柔性管理思想在企业人力资源管理中的应用会促进企业建立柔性化的培养方式，从而提高企业员工队伍的责任心、业务技能水平以及综合素养，通过对员工进行定期地训练，持续性、计划性的培训方式可以在很大程度上促使员工更新观念，提高员工的学习能力及优化自身的知识结构。这样将会更加有利于柔性管理在企业人力资源管理中的应用，同时，柔性管理提高了员工素质，通过员工彼此间的沟通交流、互相学习以及员工和管理者的理念、思想交流，更加带动了企业员工的工作热情，提高了企业员工的综合实力和企业的自身竞争力。建立柔性化的培训方式，改变传统的较为单一刚性的员工管理模式，重视员工的个性化及特长，从而形成差异化的培训管理，将更加有效地促进企业和员工的共同进步。

5.建立柔性化的工作设计。传统的注重工作标准化及工作流程完整性的企业工作指标模式，不利于激发员工的工作热情和对企业的归属感及荣誉感，对于调动员工的工作积极性以及促使员工进行创新发展等方面较为欠缺相应的制度灵活性。而通过建立柔性化的工作设计，可以激发和调动员工的工作积极主动性，同时对于鼓励员工进行技术创新和推动企业的发展改革都具有重要的意义，顺应时代发展的潮流，改革传统刚性管理模式，积极在企业的人力资源管理中应用柔性管理，赋予员工更多的创新机会和发展上升空间，将会给企业的更快发展和个人的成长带来更多的动力，凸显出企业柔性管理的优越性。

6.建立柔性化的激励机制。建立柔性化的激励机制，依托于不同员工、不同时间阶段以及不同员工在不同环境氛围内的表现建立并实施具有科学性、合理性、实用性的兼顾物质激励和精神激励的较为全面的企业激励机制。企业的人力资源对于企业的发展具有重要的意义，在继承和发扬过去传统的包括以企业文化为核心，以经济利益为核心以及以名和利为主的激励机制的基础上，逐渐发展起来的一种新的灵活多样的企业激励机制，即柔性化的激励机制将在很大程度上促进和激发不同类型的员工的工作积极性，并且建立健全相应的规章制度来鼓励和促进员工的工作进取心和企业归属感，在较大程度上提升员工自身能力的基础上，同时实现企业快速发展的目标。

三、结语

综上所述，在当今市场经济和人才竞争如此激烈的社会背景下，现代企业要想获得长足发展，就必须积极建立柔性化的管理制度、柔性化的组织结构、柔性化的企业文化、柔性化的培训方式、柔性化的工作设计与柔性化的激励机制，真正将柔性化的管理方式深入到企业的整个人力资源管理过程中，提高企业的综合效益和管理水平，以促使企业能够适应瞬息万变的社会环境。

2.人力资源柔性管理模式 篇二

“柔性”一词引用到工业生产和管理中最早出自于“柔性制造系统”的概念。所谓柔性管理, 是指在研究人的心理和行为规律的基础上, 采用非强制性方式, 在人的心目中产生一种潜在说服力, 从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理。

二、柔性人力资源管理研究的必要性

20世纪80年代以后, 战略人力资源管理产生并得到了越来越多的认可和应用。人力资源被作为企业的首要资源, 进行开发和利用。

柔性人力资源管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。柔性人力资源管理本质上是一种“以人为中心”的管理, , 要求用“柔性”的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中, 企业要使顾客 (外部上帝) 满意, 首先要以员工 (内部上帝) 满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下, 在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上, 所实行的分权化的管理。

柔性人力资源管理的最大特点, 在于它主要不是依靠外力 (如上级的发号施令) , , 而是依靠人性解放、权力平等、民主管理, , 从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神, 使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩, 成为企业在全球性剧烈的市场竞争中取得竞争优势的力量源泉。

实行柔性人力资源管理给组织带来的效益也越来越明显, 如:降低成本、降低企业运营风险、提升企业的核心竞争力等。

三、企业柔性人力资源管理策略

(一) 工作设计柔性

工作设计柔性表现在根据不同的员工类型进行灵活的工作设计。根据工作设计的基本原则、发展过程以及工作设计的理论基础我们可以看出员工的需要随着他们的知识与技能水平、工作性质和家庭物质生活条件的不同而不同, 企业的工作设计为了有效地达到组织目标, 必须采取与满足工作者个人需要有关的工作内容、工作职能和工作关系的设计。

对于核心员工而言, 其激励因素依次为个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。因此其激励主要来自于工作本身。对于一线外围员工而言, 他们主要从事传统事务的员工, 这部分员工总体上涉及的知识与能力比较宽, 但单一岗位的要求相对专业化, 对知识技能的要求比较纯熟, 设备操作技能规范、标准, 但对创新能力的要求并不高。另外, 由于一线外围员工从事的工作一般比较单一, 缺乏内在的激励, 造成工作动机的下降和组织功能失调。因此可以采取工作轮换和工作丰富化等新的工作设计方法, 这周期性的改变了职工的工作体验, 降低了工作单调性, 提高了职工在工作中的活动性与满意感。

(二) 绩效评估柔性

现代人力资源管理把人作为生产力中最活跃的因素, 对员工实行动态的、主动的、开放的、全过程的管理, 以最大限度的开发员工的内在动力为目的。员工的薪酬确定, 培训、岗位调整、职务升降、激励等, 人力资源的每一个环节都离不开员工的绩效评估, 都是以绩效评估为基础和依据的。绩效在一般的意义上, 可以理解为一定时期企业员工个人工作成绩表现、团队运作效率及总体业绩效益的总称。从组织层次上来看, 企业绩效还可以划分为员工个人绩效、团队 (组织) 绩效和总体绩效等三个层次来量度。柔性的绩效评估是一个学习的过程, 改进的过程和控制的过程, 绩效评估的实质不再是为了得到一个公正的考核结果, 而是在于通过持续的、动态的、双向的沟通, 达到真正提高组织和个人的绩效、实现企业目标、努力促进员工自身发展的目的, 它是一个系统工程。柔性的绩效评估在企业战略与业务定位的基础上, 基于战略性激励的现代人力资源管理核心理念, 整合目标管理经典理论与新发展出来的关键指标法和平衡记分法, 设计企业的总体评估体系, 从员工个人绩效、团队 (组织) 绩效和总体绩效等三个层次出发, 对企业员工按照不同类型进行分层分类的考核。

(三) 柔性激励职能

人力资源管理的关键在于建立一套合理激励制度。在工作动机、薪酬待遇、升迁制度、绩效考核等方面真正“以人为本”。动机代表了个人欲望的追求, 一个有强烈动机的人会有良好的工作态度, 且抱有积极的工作精神。工作态度与工作效率之间虽无绝对的关系, 但大致的结论是:持积极工作态度的员工多为高效率者, 而消极工作态度的员工多为低效率的工作者。因此, 企业要提高员工士气及其工作兴趣和对管理者配合的积极性, 激发工作动机实为首要的课题。薪酬在工作动机中, 虽不是影响员工士气的惟一因素, 然而却是一般员工所共同关心的问题。薪酬的高低除了代表经济意义之外, 还包括了企业对员工贡献的评价。因此, 订立较高的薪酬标准, 永远是提高士气的主要措施。薪酬的多寡, 有时常代表个人地位的高低或工作成绩的优劣, 所以管理者要在尽可能的范围内, 订出较高的薪酬标准, 提高薪酬的基数, 颁发工作奖金, 以振奋人心。此外, 薪酬标准的核算是否公平, 对工作情绪的影响也很大。所以, 主管要考虑各方面的资料, 以作科学化、公平化的考核, 达到同工同酬的原则, 并在公平合理的基础上, 拉近上下的差距, 免得招致部分员工的不满情绪, 抵消原来的工作成果。

四、结论

柔性人力资源管理模式是强调“以员工为中心”, 基于企业战略进行的灵活多变的管理方式。柔性人力资源管理有利于满足员工的高层次需要, 因而能深层次地激发员工的工作动机, 最大化地提高员工满意度和凝聚力。此外, 柔性人力资源管理模式的运用还可以在很大程度上提升组织的效率。因此可以说, 柔性人力资源管理模式会成为人力资源管理以后发展的方向。

参考文献

[1]、赵瑞美人力资源管理柔性研究的主流观点及实践意义科技管理研究2008/12

3.基于柔性管理的人力资源管理模式 篇三

[关键词] 柔性管理 刚性管理 人力资源管理

现代人力资源管理模式对组织中人力资源管理提出了新的要求，传统的人力资源管理工作中的那种以工作任务为核心的刚性管理模式已不能适应当今组织快速发展的需要，取而代之的是以人的个性化管理为核心的柔性管理模式，它是人本管理的一种实践形式。从以制度为核心的人力资源管理模式到以对人的行为研究为核心的人力资源管理模式，是当今知识经济时代中人力资源管理模式的又一次提升。

一、我国柔性管理的历史渊源

在我国管理理论中，老子管理思想具有鲜明的柔性化特征，包含了丰富的柔性管理思想。以弱制强、以柔克刚是道家思想的主旋律。老子是从世间万物由强到弱的转化中看到实行柔性管理的必然性的。老子主张：“知其雄，守其雌，为天下溪”，“见小曰明，守柔曰强”，即在管理方式上要遵循柔性化原则，用柔性战略改造以往的过分强调“有为”的刚性管理方式，克服其弊端。由于老子仍主张“知其雄”，因此不能把老子的思想简单地理解为是用柔性化管理方式完全取代刚性管理方式。

我国历史上另一位成功运用柔性管理的就是汉光武帝刘秀。汉光武帝刘秀是东汉王朝的开国皇帝。西汉末年，王莽篡政、残虐天下，面对民不聊生、群雄并起的乱世危局，刘秀依靠其卓越的领导才能，由小到大、以弱制强，推翻了王莽，扫平了封建割据势力，重新完成了封建国家的统一，并在此基础上安定社会秩序、发展社会经济，使人民安居乐业，国家繁荣富强，史称“光武中兴”。刘秀认为，在管理中应示人以柔，即对人仁德宽厚、广施恩泽、泛爱容众。对待下属，宽容豁达；对待百姓，宽松为本；对待功臣，高秩厚礼。正如刘秀自己总结的：“吾理天下，亦欲以柔道行之。”用现代管理学发展的前沿理论予以说明，就是实施柔性管理。

二、柔性管理的产生

“柔性”一词在词典中被解释为柔韧的、灵活的、能适应新环境的、可通融的。它于20世纪末从两条途径被引进管理学中。一条是技术管理的途径，利用计算机智能技术进行敏捷制造、柔性制造。柔性在技术上代表弹性、可适应性、可扩展性和可兼容性。另一条是企业文化途径。20世纪80年代，美国学者提出了企业文化的理论，强调人处于管理的中心和主导地位。企业文化强调企业精神、价值观和员工的凝聚力，这些因素与管理计划和制度相比，无疑更具有柔性。

柔性管理是相对于刚性管理提出来的。刚性管理指“以规章制度为中心”凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行管理。这是21世纪通行的管理模式。柔性管理则是指“以人为中心”依据企业的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理，它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而把组织意志变为个人的自觉行动。

三、柔性管理与刚性管理之辩证关系

刚性管理是指“以规章制度为中心”，凭借制度约束、纪律监督、奖惩规则等手段对企业员工进行的管理。这是21世纪通行的管理模式，如著名的泰勒管理模式：泰勒管理理论将人看作“经济人”、“机器的附件”，它强调组织权威和专业分工。泰勒认为由于组织内部各要素之间联系非常复杂，通常是多维度、多层次的，所以在管理实践中，组织应注重以严格的管理制度为主。但是这种刚性管理方式，虽然促进了管理的规范化，但并不能激起员工持久旺盛的工作热情，相反这种理性的、刚性的管理方式恰好与员工通常所表现出的非理性的、丰富的情感需求及整个管理系统中的多维性联系构成了矛盾。随着生产力的进步，泰勒的管理模式已不能适应时代发展的需要，社会急需建立一套具有时代特点的、并更应是以注重创设良好的群体气氛为主的新型管理模式。为此柔性管理应运而生。

柔性管理是指强调“以人为中心”，依据企业的共同价值观和文化以及精神氛围而进行的一种人格化管理；它是在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性的管理方式，在员工心目中产生一种潜在的说服力，从而达到把组织意志转变为个人的自觉行为的管理目标。梅奥的行为科学理论即是一种早期的柔性管理理论，该理论认为：人是“社会人”，提高生产效率的关键是满足员工的社会欲望，提高员工的士气。那么，在当今市场经济运行中，企业要提高顾客满意度，首先要以提高员工满意度作为基础和条件。柔性管理在人力资源管理中的应用，正是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化管理。

但是柔性管理并不排斥管理中的刚性成分，它只是对传统管理模式中所表现出的重物轻人、手段强硬、缺乏弹性等现象的一种辩证否定，是一种扬弃。从企业实践的角度来看，刚性管理与柔性管理是密不可分的。刚性管理是管理工作的前提和基础，它为整个管理工作构建了一个基本框架，规定了管理的目标、幅度、时间、空间及必要的刚性手段，使企业和个人的一切行为都在这一框架下有序地运行。没有规章制度的企业必然是无序的、混乱的，其柔性管理也必然丧失立足点，所以说刚性管理是柔性管理的基础；但是刚性管理又必须依靠柔性管理来提升，组织缺乏柔性管理，员工缺乏工作的积极性和激情，刚性管理亦难以深入。在现代市场经济运行中，任何一个成功的企业，不论其规模大小，也不论其资本是否雄厚，在它成功的背后必定有一个共同的诀窍——即管理的刚柔并举，刚柔相济；也就是说在实际的管理工作中，坚持刚性管理与柔性管理两个轮子一起转的原则，并在组织的发展中不断完善刚柔相济的综合管理方法，才能使管理实践工作顺利进行。简言之，组织离开刚性管理，其管理就是无源之水，无本之木；而企业离开柔性管理，其管理必然是死水一潭，无法持续发展。所以说柔性管理是对刚性管理的升华。

四、柔性管理的具体实施与应用

1.柔性化的组织结构

传统的管理组织结构是金字塔型、直线式的层级结构的，其特点是组织层次过多，信息的渠道过长，反应迟缓；各职能部门相互隔离、信息流动受阻；上下级之间的信息常常扭曲、失真。柔性组织结构是以市场变化、信息传递和以知识工作者为核心的，层次少，以网络型的扁平化组织结构为主，提高了信息传递的效率和工作效率，加强了部门之间的相互沟通，提高了企业整体的反应灵敏度，从而企业能够迅速抓住市场机会。从而使组织的能力变得柔性化，反应更加灵敏。

2.柔性化的工作时间

柔性工作制把工作时间分为柔性工作时间和核心工作时间,突破了时空限制。在柔性工作时间段内,知识型员工可以灵活地选择自己工作的具体时间和方式,自由选择上下班时间。核心工作时间段是员工必须到班的时间。柔性工作制的实施,对员工来说,一方面可赢得更多能自由支配的时间,对工作时间有了一定的自主权,上下班可避免因时间统一而造成的交通拥挤,免除了因迟到或缺勤而造成的紧张感；另一方面,由于感到个人需要和生活习惯得到了尊重,能够更好地协调家庭生活、业余爱好和工作之间的关系,因而使其产生了对工作的责任感,提高了工作效益。

3.柔性绩效考核

采用自我管理与目标考核这种柔性管理方法进行企业的绩效考核。自我管理,即鼓励员工根据企业发展的战略和目标,自主制定计划,实现控制,实现目标,即自己管理自己。这种形式是以广大职工的良好素质为基础的,企业管理人员不单凭职务权力和形式上的尊严去领导下属,而且还要让职工制定与实施与上级目标紧密相连的个人工作计划、目标,通过业绩考核与目标考核进行管理,至于具体的工作方法、途径,只要不违反相关的制度就可以。这样,员工就有充分的空间发挥自己的能力,又便于上级对他进行管理和考核。

4.多元化的报酬体系

要提高员工的忠诚度,还必须设置合理的报酬体系,一个结构合理、运作良好的报酬体系应当能够让员工感到公平、公正,并能留住优秀的知识型员工,不断淘汰表现较差的员工。微软之所以不断取得成功的一个重要因素,就是它的合理的员工评估和报酬系统。随着员工的需求要素及需求结构的新变化，员工不仅要获得工资报酬,还要作为财富创造者,与出资者、经营者共同分享企业的成功,参与企业剩余价值的索取和分配；同时,员工还应当与企业经营者一道,共同参与决策过程。参与决策、更多的责任、个人成长的机会、更大的工作自由和权限、更有趣的工作及多样化的工作活动等等，这些“内部报酬”对员工有更大的吸引力。

5.柔性培训方式——个性化的职业生涯设计

柔性管理就是以高素质员工为核心的现代人力资源管理模式。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，必须要具备一批高素质、灵敏反应的员工。这就需要对员工进行持续的，全面的培训。人力资源的柔性培训是在尊重个人尊严的基础上，所实行的灵活的培训方式。传统的人员培训方式是一种灌输型培训方式，通常是单向的训练计划，缺乏连续性和计划性。现代柔性的培训考核是以提高组织学习能力为核心的、新的人力资源开发教育体系，人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标，设立明确的学习活动目标及其控制方式。柔性的培训方式是根据各个层级员工的不同需要，甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程。

6.柔性的激励机制——人性化的关怀员工

把员工作为企业第二上帝,减少控制“刚性”,增强激励“柔性”。员工是企业生存之本,用管仲的话说,对贤者要“亲之以仁,养之以义,报之以德,结之以信,待之以礼。”这里提到的仁、义、德、信、礼就是说对人才要关心、要信任、要尊重、要诚信有礼,当然,还要加强对员工的激励。人性化的关怀员工就是要学会保护企业的生命力,要把员工的健康和安全保障看成企业的投资而非成本,要学会“用利润为员工服务”,使企业生生不息。

五、结束语

我们强调柔性管理，并不是全盘否定刚性管理。柔性管理的优点显而易见，提高员工积极性，缩短经营效益，充分发挥人与设备的潜力，增强应变能力，从而获得竞争优势。但是，它本身也存在一些固有的缺点。盲目的，没有规范的柔性必然会导致管理的混乱和失败。首先、柔性管理应与全方位全过程的严格管理相辅相成。柔性管理应建立在严格的制度化管理基础之上,有一整套严格完整的制度规范体系。其次，柔性管理的实现必须有一支高素质的员工队伍。最后，柔性管理应与柔性管理理念、柔性组织结构、柔性管理方法及手段相配套。因此，我们应注意将柔性管理与刚性管理结合使用，以柔克刚，刚柔并济。

参考文献:

[1]余凯成:人力资源管理[M].大连理工大学出版社，2001.3

[2]郑其绪:柔性管理[M].石油大学出版社，2002.4

4.人力资源柔性管理模式 篇四

摘要：由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新。关键词:人力资源;管理;柔性管理;模式

人力资源是每个组织得以生存和彰显价值的宝贵资源。如何让人力资源在组织中发挥其应有的作用，已经成为每个组织的领导者绞尽脑汁的头等大事了。在经历了20世纪的行为科学、系统理论、决策理论、全面质量管理、业务流重组等过渡性演变之后，在人类进入了21世纪的今天，我们已经迎来了组织管理的人力资源柔性管理。

一、人力资源柔性管理的概述

传统的企业组织中人力资源管理模式的特点是简单化、感性化、低级的刚性管理，是以控制、规章制度、惩罚等手段管、卡、压，强制性色彩颇浓。这种刚性管理模式建立在不尊重人的个性，不顺应人的行为规律的基础之上。在组织管理中主要体现为：一是组织被认为是一个“理性”组织，管理者比较多的强调组织的权威性、等级性、执行性以及各种行为的规范性，而忽视了人的情感、个性、欲望、能力等因素的作用。二是在管理手段上，习惯用行政手段推动工作，按“长官意志”办事，领导怎么讲，下面怎么做，管理是一种自上而下的管理，忽视了横向的沟通与合作，这种管理方式影响了员工的自觉性的发挥。三是组织是为社会提供服务和产品的需求并获得一定利润而生存和发展的，体现为经济价值与社会价值相结合。但组织通常为了强调对各个工作环节的管理，制定了一系列的规章制度来约束员工，强制要求员工服从。这一管理理念长期影响着员工与组织的关系，影响着组织的地位和定位以及整个组织的管理方式。

在进入了以人力资源为依托的21世纪，在把以人为本，“开发人的心理资源”作为现代组织管理指导思想的今天，人力资源柔性管理作为管理科学的一个新领域，已经引起了人们的高度关注。

所谓人力资源柔性管理，从本质上说是一种对“稳定和变化”同时进行管理的新战略，即是以人为本的管理，是不依赖于固定的组织机构、稳定的规章制度而进行的管理，是在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意愿变为人们自觉的行为。它以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性，它注重平等和尊重、创造和直觉、主动和文化、远见和价值控制，它依据信息共享、虚拟整合、竞争性合作、差异性互补、虚拟实践社团等，实现知识由隐到显的转化，创造竞争优势。柔性泛指适应变化的能力和特征，如根据周围的环境、机会的变化灵活反应、迅速行动、避开威胁、改变策略。“柔性”含有全能的意思，即具有适应不同情况的能力，还含有坚强、韧性、忍受变化带来的负面影响的能力。柔性管理与刚性管理是相对而言的，是一种现代人力资源的管理方式。随着知识经济时代的到来，随着人力资源已成为组织中的决定性的战略性资源，组织与员工之间、组织与社会之间的关系将发生革命性的变化，原来的强制与命令将越来越难以奏效，管理者的权威越来越难以凭借权力来维系，双方的关系可能成为“盟约关系”。在组织中对人力资源实施柔性管理已经势在必行。

二、人力资源柔性管理的基本特征

（一）人力资源柔性管理具有内在的驱动性

由于柔性管理的最大特点主要在于不是依靠权力影响力，而是依赖于员工的心理过程，依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使每个员工能真正做到心情舒畅、不遗余力地为组织的发展而不断开拓创新，因此，柔性管理具有明显的内在驱动性。不过，在现实工作中，只有当内部各种规范真正转化为员工的自觉意识、组织的发展目标真正转化为员工的自发行动时，人力资源柔性管理的内在驱动力才能形成，自我约束力才会产生。

（二）人力资源柔性管理效果具有持久性

这一特征主要表现为在柔性管理中要把各种管理规定转变为员工内心的自愿承诺，并最终将这种内心承诺转变为员工的自觉行动。因为这一转化过程需要组织进行长期坚持不懈的努力，所以它是需要时间的。

但是现实中由于员工个体差异、组织文化传统的不同以及周围环境的制约等多方面因素的影响，组织整体目标与员工个人目标之间往往存在着各种差异并难以协调。然而一旦这种协调工作通过柔性管理而达成一致，便会在员工的认识上获得相对独立性，它将对员工产生强大而持久的影响力。

（三）人力资源柔性管理的激励有效性

人力资源柔性管理的激励有效性主要表现在它体现了人的多层次需要方面。按照马斯洛的需要理论，员工的需要从低到高分可为五个层次：一是生理需要，指饥有食、寒有衣、渴有饮、住有房、有配偶、有医疗，这是人们维持生命的基本需要。二是安全需要，指职业安全、稳定，劳动保护，职业保障，社会保险等。三是爱与归属需要，如感情、友谊、爱情、归属、希望得到关心与照顾。四是尊重需要，包括自我尊重如独立、自主、自由、自信，以及社会尊重如地位、名誉、推崇等。五是自我实现需要，指个人自我成长空间，能够学到新的知识，提高自己的能力，实现自我的不断增值。赫茨伯格也指出：对人来说，为维持生活所必须满足的低层需要如生理需要、安全需要、爱与归属需要相当于保健因素；而尊重和实现自我的高层次需要则属于激励因素。人力资源柔性管理主要是通过满足员工的高层次需求，真正激发员工对工作的主动性、积极性和创造性，因而人力资源柔性管理具有有效的激励作用。

（四）人力资源柔性管理的迅速适应性

人力资源柔性管理的迅速适应性主要表现在适应环境变化的及时性和应对能力方面。在当今时代，由于员工文化素质日益提高，他们能根据周围的环境的变化积极发挥才智、灵活反应、迅速行动、避开威胁；同时人力资源柔性管理中还含有全能的意思，即它不仅具有及时发现环境变化的能力，还具有坚强和韧性的特点，能积极应对环境变化带来的各种影响。

三、组织中人力资源柔性管理模式的建立及运用

（一）建立柔性的组织结构

传统的组织结构是金字塔型的，其组织层次过多，信息传递渠道过长，反应迟缓；各部门相互隔离、信息流动容易受阻；上下级之间的信息传递常常被扭曲，极易导致失真。实行柔性管理的组织则应建立以网络型的扁平化组织结构代替传统的多层次的垂直型组织结构，由于管理层次少，所以提高了信息传递的速度和工作效率，并加强了各职能部门之间的相互沟通，提高了组织整体系统的反应灵敏度，从而使组织的各项工作能够迅速适应不同员工的不同需要。

（二）实行柔性的组织管理

在组织中有管理者、管理对象，这些管理关系的实质是人对人的管理，管理的绩效在于调动人的主动性、积极性和创造性。因此组织要有明确的发展目标和发展理念、建立一支学习研究型的员工队伍、建立一套员工自主管理的民主机制、建立和健全上下左右沟通和交流的制度，营造一个和谐的工作环境。同时要注意对组织中的非正式群体的引导，使其成为组织发展中的正面力量。

（三）制定柔性的绩效考核指标

目前许多组织仍然采用的是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导。这样一来，往往上级其实是做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本

属于下级工作范围的具体事务上了。组织应该采用目标管理这种柔性管理方法进行组织的绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，即使员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。

（四）建立柔性的激励机制

传统的激励机制大多以工资福利政策“一刀切”的方式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生很多消极影响。在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计组织的薪酬体系时，充分考虑各类员工的工作性质，特别是那些从事创造性活动的高素质员工；由于创造性活动往往是一个探索过程，其间充满了不确定性和偶然性，且智力活动本身也难以计量，所以创造性工作难以量化。如果硬性量化并以此作为激励依据，势必会挫伤这些员工的积极性和创造性，抑制其潜能的发挥。因此运用柔性管理设计组织的薪酬体系时，要充分体现奖酬机制上的柔性化，是达到激励员工做好本职工作这一目的的有效途径。实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，组织还应更加注重对员工在精神上的嘉奖；另外还可以通过扩大和丰富工作内容，提高工作的挑战性等对员工进行激励。这样才能激发员工的工作积极性，充分发挥他们的才智和潜能。

（五）健全全员培训制度

传统的组织培训方式比较类似于传统的中小学学校教育，即“填鸭式”的灌输型培训方式，培训课程的组织往往是所有工作人员全部参加，但是由于员工的知识层次、学习能力和学习需要各不相同，这种培训往往最后都流于形式，白白的浪费了人力、物力和财力。当今时代，建立一支高素质的员工队伍是实施人力资源柔性管理模式的关键。现代组织发展要求管理人员和工作人员都必须懂得现代科学管理知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力。一个人力资源柔性管理的组织首先应该是学习型组织。通过不断地学习，及时获取项目所需的新知识和新技能。

5.浅论民营企业人才资源的柔性管理 篇五

[摘 要] 柔性管理是非强制性的管理方式，是一种模糊的、非线形的管理，注重员工的自我控制与自我塑造。内地企业引进柔性管理，就必须实施以人为中心的人性化管理，建立柔性的组织结构使工作设计更加柔性化，注重员工培训，并采用柔性的激励措施，进行柔性的绩效考核。

[关键词] 内地企业 人力资源 柔性管理

与沿海企业相比，内地企业活力往往不够，而高效的人力资源管理才是企业保持活力与竞争力的关键所在。对于向技术密集转化且创新性活动已经广泛存在的内地企业来说，要认真审视目前人力资源管理存在的问题。柔性管理的核心是以人为中心的人性化管理，它在研究人的心理和行为规律的基础上，采用非强制性方式，在员工心目中产生一种潜在说服力，从而把企业意志变为个人的自觉行动。与刚性管理相比，它更符合内地企业发展的要求。

一、什么是柔性管理

要了解柔性管理，首先要了解刚性管理。刚性管理，主要是指管理者依靠严密的组织结构、严密的纪律规章和赏罚分明的激励来进行以生产为导向的管理，这也是内地企业过去普遍采用的管理方式。诸如“今天工作不努力，明天努力找工作”，曾经悬挂在非常显眼的位置，让每一个上班来的人感到自己就是工具，一些有能力的人在这样的环境下，往往离职跳槽。与刚性管理相反，柔性管理作为现代企业管理模式，本质上是“以员工为中心”和“以顾客为中心”的管理模式的统一，更加强调人在管理中的中心地位，是一种人性化的管理模式。

1.柔性管理常常表现为模糊性

内地多数企业常常采用传统的刚性管理模式，也就是用绝对和精确的方式进行管理，因此其决策所需的信息只是在非常狭小的范围内才有意义。而柔性管理的对象是人，人是一种微妙的客观存在，很难对人的复杂多变的思维给一个明确的定价，因此对人的约束也必然是不确定的，只能进行模糊化处理。

2.柔性管理是非线性的管理

这种非线性体现在：员工在工作中投人的精力与产生的绩效并非是一种线性的关系，个体功能的总和与总体的功能呈现非线性的关系。以往内地一些企业忽视这种非线形关系，通常采用加班的方式完成工作任务，或者集中人力完成一件任务，导致工作效率低下。

3.柔性管理强调自我控制

内地一些企业特别是民营企业将员工看成是纯粹的“经济人”，认为他们只为自身的利益存在，所以需要用严格的组织和规章来管制，用金钱奖励或者处罚来约束。柔性管理模式吸取了现代行为科学和心理学的成果，将员工看成是“社会人”，他们除了关心自身的经济利益之外，也注重诸如成就感、亲密感、归属感等等。因此在柔性管理模式下，通过给员工设定明确的目标，并为其创造一定的条件，通过相互的理解和沟通，激发员工的积极性，让他们自发地努力工作，实现自己的价值。

4.柔性管理强调自我塑造

有些内地企业通过限制员工的言行自由来达到使员工转变，缺乏内聚性，更多的强调惩戒，扼杀了员工的创造性。柔性管理从员工的内心出发，希望使员工能从心理上接受，从观念上转变，从而产生对于企业的忠诚感和归属感，进而进行自我塑造，达到与企业的和谐。

二、柔性管理与内地企业发展

1.激烈的市场竞争需要生产的柔性化

一方面内地企业要与沿海企业进行广泛竞争，这种竞争随着沿海企业大量内迁而摆在了家门口。同时，由于物质产品的丰富，消费者的行为也变得更具有选择性，这就要求内地企业及时提供更加多样化和更具鲜明个性的产品。社会需求的这种变化，反映到生产上来，就是以追求规模经济为目标的批量生产被以满足顾客需要为主的顾客化生产所取代，也就是“生产的柔性化”。反映在柔性管理模式上就是产量根据订单来确定，并尽量减少冗余库存。由于以订单确定产量，小批量多品种就成为生产中柔性管理的指导思想。

2.生产过程的柔性化要求企业管理的柔性化

生产过程的柔性化可以看作是当代生产发展的一种必然趋势：产品研发的柔性化、产品生产的柔性化，产品销售的柔性化。生产过程的柔性化要求企业实施柔性管理，以少层次、网络型的组织结构代替多层次、垂直型组织结构，既提高信息传递效率，也提高工作效率；能够加强各部门之间的横向沟通，缩小和消除各部门之间的壁垒；实行综合化管理，提高内地企业整体的反应灵敏度。简单的说，就是内地企业应该由以往金字塔形的组织结构向扁平化的组织结构方向发展。

3.柔性管理突出员工积极性的发挥

内地企业积聚了大批的知识型员工已经不是什么难事了，这些知识型员工具有强烈的开拓精神，自尊与参与意识很强，不乐意接受刚性的约束。知识型员工的智力活动无法直接计量，其创造性的工作也难以量化。因此，内地企业在管理过程中，通过柔性管理，才能充分调动广大员工的积极性和创造性。例如大多沿海企业强调自由、进取和以工作为乐趣的氛围，企业的经理只是确定工作方向，至于这些工作怎样来完成，工作的过程与工作时间，则完全由员工自由决定，员工可以充分发挥自己的想象进行各种创意，经理所需要的只是最后的结果，内地企业完全可以引进这样的管理方式。

4.员工管理过程中的柔性化激励设计

内地企业激励机制大多以物质激励为主，激励手段单一。在激励机制设计中融入柔性管理思想，就是在设计企业的薪酬福利等方案时，充分考虑各类员工的工作性质，体现激励机制上的柔性化。实施中不仅要注重对员工物质上的奖励，还应注重对员工在精神上的嘉奖。可以通过丰富工作内容、提高工作的挑战性，对员工进行激励。同时，要充分考虑每个员工的不同需要，实施多样化的福利。例如有的员工希望得到更多学习培训的机会有的员工希望能把假期集中起来做旅行，有的则希望工作时间灵活些。通过对员工这些不同需要的满足，能提高员工的满意感，更好地激发员工的工作热情。

三、柔性管理在内地企业的实施

1.建立柔性的组织结构，实施“以人为中心”的人性化管理

“以人为中心”的思想分别体现在企业内部和企业外部，企业内部的“以人为中心”，就是个人不再被视为达到目标的工具，而是创造成功价值的主要来源。一方面，内地企业管理者应能意识到只有依赖于全体员工首创精神和决策能力企业才能成功，充分重视和调动企业员工的积极性，同时管理者也应参与一线工作，及时发现问题并作出决策;另一方面，内地企业需要增强员工的主导作用，提高他们的责任感、主动性、挑战性、纪律性和合作精神。创造员工之间协作和交互学习的工作环境，提高员工发展自己的能力，消除上级与下级之间、员工与员工之间的隔阂。企业外部“以人为中心”，就是以顾客的需求为导向，及时地将顾客的需求反馈到企业内部，并采用电子商务等先进的手段进行销售活动。

“以人为中心”的管理需要柔性的组织结构才能够达到。柔性组织是一种松散灵活的、具有高度适应性的组织形式，能弥补传统组织个性的不足，具有不断适应和调整的能力，能根据企业环境的变化，适时进行战略调整。因此，在内地企业组织设计上，首先要求组织结构网络化、扁平化，使信息传递及时、准确、灵活，避免发生遗漏、误解和失真。其次实行无边界管理，打破部门间的人为障碍，鼓励不同部门的人员进行横向交流与合作，培养“团队精神”，提高内地企业整体的反应灵敏度。另外，要求内地企业的组织结构具有动态性。企业组织结构的调整对于企业的震动较大，因此应该循序渐进的进行柔性组织建设，充分利用信息技术，对企业组织经营过程进行重组，有效地精简机构，加强团队建设，建立适应信息化要求的扁平的网络组织结构。

2.注重企业员工素质提升与柔性化设计工作项目

内地企业传统的工作设计比较偏重于形式的规范性、刚性，过细的工作描述导致管理层次过多，影响纵向沟通的效果。内地企业陈旧的管理模式缺乏弹性，不利于创新，难以解决日趋复杂的技术问题和经营问题，偏重于考虑由上至下的管理者管理的需要，而忽视了工作设计应有的灵活性、柔性。建立在精细工作描述基础上的原有绩效评估体系，不利于鼓励团队精神，不利于由下至上企业员工发展的需要。所以，内地企业工作设计的柔性化，应注意考虑和体现个人的意愿及价值，应不断丰富或增加工作内容，赋予员工更多的尝试机会，来增加内地企业工作本身的刺激性和挑战性，使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会。内地企业在给员工提供更多工作轮换机会的同时，可以逐步实行弹性工作制，在工作方式、工作秩序和作业速度方面给以更大的自由。

建立一支高素质的员工队伍是内地企业实施柔性化工作的关键。现代企业发展要求管理人员和工作人员都必须懂得现代管理知识，熟练掌握多种技能技巧，在信息网络化的条件下具有独立处理问题和分析问题的能力。一个人力资源柔性管理的内地企业应该是学习型企业，通过不断学习，及时获取项目所需新知识和新技能。内地企业人力资源部门要承担起组织学习战略发展的责任，一方面要通过各种途径提高员工素质，创造多种有利于学习的环境，如建设图书馆、数据库，以利于员工的自我学习、自我教育，要营造积极向上的企业文化，培养员工团队精神和自我实现的高层次需要。

目前，许多内地企业仍然采用是“过程管理”的管理方式，即上级对下级进行全程“监控”、全面考核并具体指导，这样一来，上级常常做了下级的“助手”，把大量的精力都浪费到了本属于下级工作范围的具体事务上。所以，内地企业应该采用目标管理这种柔性管理方法进行组织的绩效考核，使上下级之间能够做到分工明确、目标清晰，既能让员工有充分的发挥空间施展自己的能力和才干，又便于上级主管对下级员工进行有效管理和绩效考核，从而达到人力资源管理中“把合适的人放在合适的岗位上”的理想境界。

柔性管理注重激励，要求管理的对象应是从事创造性活动的高素质员工。而创造性活动往往是一个探索的过程，其间充满了不确定性和偶然性，本身难以直接计量，倘若硬性地将其量化并以此作为奖酬依据，势必会挫伤员工的积极性、创造性，抑制其潜能的发挥。但柔性管理并非对刚性管理的完全否定，而是在刚性管理框架的基础上对管理方法和思想的升华和完善，最终达到刚柔并济。内地企业以往的激励机制大多以工资福利政策“一刀切” 的方式来体现，不仅没有起到激励员工的作用，反而在员工中产生很多消极影响。因此，内地企业实行柔性的激励措施要多样化，一方面是物质上的奖励，以激发员工的参与感与责任感；另一方面，更应注重使员工感到精神上的愉悦，包括被信赖、受关心，帮助员工不断丰富自己，使自己的能力不断得到提高。

参考文献:

[1]司江伟:20世纪刚性管理与柔性管理发展研究[J].科学管理研究，2003（l.）

6.坚持两个中心,强化柔性管理 篇六

近期，公司组织党工干部认真学习了汤总在研讨“两个中心”工作会议上的指示和要求。车间党支部也组织党员对汤总精神进行了深入学习，并对“两个中心”在车间实施过程中遇到的问题进行了深入讨论，使我对“两个中心”有了更深层次的理解。

以客户中心是我们开展各项工作的的出发点和基础，以员工为中心是我们落实“以客户为中心”的基础和保障。两个中心相辅相成，是我们整个企业各项业务的出发点，是履行社会责任的基础。

作为基层的党工干部，我们所做的工作大多是以员工打交道的，也就是在开展工作的时候要站在员工的角度去考虑问题，想员工之所想，急员工之所需。如何真正将“以员工为中心”落实到位，也是我们党工干部在开展工作的出发点。

高档车间作为新成立的部门，由去年的两条线增加到现在的四条线，这一年经过生产线的不断扩大，新任命了一大批基层管理人员，管理难度也在不断增加，因此在管理过程中让员工产生了一些抱怨。如何减少员工抱怨，为员工创建一个和谐的工作氛围，作为基层干部，这是我近期乃至以后的工作重心。为了切实落实“两个中心”的实施落地，近期高档车间采取了一系列措施。

一、扩大沟通渠道，了解员工所需

一些员工借助贴吧或者论坛反馈工作中遇到的问题，并产生抱怨，这说明我们的沟通渠道没有真正为员工开放，员工有问题不知道找谁反馈，不知道找谁解决。因此高档车间扩大了一系列沟通渠道，收集员工在工作或生活中的一些问题，及时帮助员工解决困难。

1、开设分会主席接待日。由此向员工发出一个信号，有问题可以直接找车间分会主席反馈，分会主席根据员工反馈的问题，落实责任人，并及时给员工回复解决措施。

2、建立新员工十日沟通机制。新员工分配到岗位十日之内，段长要对新员工进行沟通，针对新员工反馈的问题，上报给分会主席，分会主席根据上报的问题分类汇总，并落实责任人，快速给予解决。

3、分会主席直接管理车间短信平台。前期因为负责车间短信平台的员工针对员工反馈的问题没有能够有效回复，让员工产生抱怨。目前短信平台收集到的短信，由分会主席直接回复，并根据员工反馈的问题，找员工沟通面谈。

4、组织各层级、各年龄段员工沟通会。不一样的层级，不一个年龄段的需求是不一样的，针对这类差异，车间近期组织各层级、各年龄段员工召开周度沟通会。通过这些渠道的创建，及时了解员工所需，帮助员工解决在工作或生活中的困惑。

二、制定多种措施，控制员工加班

员工每天早下班，是每一位员工的心愿。这就需要党工干部去更多的关注员工的加班问题。针对这个问题，近期车间制定了一系列可行的措施，并得到了较好的效果。

1、成立加班检查小组，检查违规加班。由车间工会牵头，成立了高档车间加班检查小组，每天五点半以后，各单元轮流检查生产线上违规加班的员工。主要检查各单元管理人员对于员工加班不申报，或者让员工刷完卡后继续上班的管理人员。

2、成立线下项目组，控制线下转车工位员工的加班问题。从实施效果来看，已经控制了80%的员工的加班问题。

3、部分工序前移，减少过程等待。为提高工作效率，造成因等待浪费而导致的加班，近期高档车间调整了工序结构，采取系列措施，使得部分工序前移，并以铺椅工序为试点成功运行，大大提高了工作效率。通过这些措施的有效实施，高档车间员工的加班时间大幅度下降，员工稳定性逐步提升。

三、注重学习成长，营造学以致用氛围

11年车间新增加了两条生产线，提拔了一大批专业组长，而这些人员往往在员工管理方面还存在一定的差距。提升他们的管理能力，将有助于减少员工的抱怨，提升员工满意度。为提升专业组长业务水平，使之适应岗位需求，今年以来，人力资源科通过大量培训需求调查，与单元经理逐个访谈，制定了培训分析报告，结合专业组长现实特点，制定了有针对性的培训计划，编排了专业组长能力提升的课程表。例如《优秀工位长的管理技能》、《合格工位》、《有效沟通》等课程。为了保证培训实施落地，人力资源科举办了以“专业化的新起点，职业化的里程碑”为主题的专业组长能力提升项目启动会。启动会上，车间领导向专业组长讲述了《冰山在融化》的故事，教授专业组长如何唤醒组织中的危机和发现问题的意识，如何面对团队成员安于现状，如何搭建解决问题的团队，寻找在组织中切实可行的有效沟通方法，锲而不舍地实施变革创新。目前已经组织了两批共120多名专业组长参与了此项培训，促使专业组长管理能力大幅提升，为做好工位员工的管理提供了重要保证。

四、加强团队建设，打造完美团队

同样一块铁，可以锯融消损，也可以百炼成钢；同样一支队伍，可以庸碌无为，也可以成就大业。每一位员工都关系着团队的成功与否，只有将员工塑造成一名综合素质高，执行力强的员工才能快速提升员工今后的职业发展空间。为了加强团队协作，提升团队凝聚力，高档车间组织300多名员工先后赴大河庄园参加了拓展训练。训练内容主要以赢在执行，快速反应，精神主导会。一天的拓展训练，虽然短暂，但作为一个团队共同克服了重重困难，分享了成功一刻的喜悦、完成了一次对自我的重新认识。由内心的恐惧到无所畏惧，经历了心理与生理的考验，真正实现了认识自我、挑战自我、超越自我的目标，更熔炼了一只坚强、团结的优秀团队。对以后的工作和生活产生了积极的影响，为打造高档完美团队，奠定了基础。

五、举办精品活动，提高员工幸福指数

员工工作氛围的好坏将影响员工的工作热情。为此，高档车间分会结合各种节日，精心策划、组织精品活动，让员工在一次次活动中得以身心放松，提高员工幸福指数，促进和谐企业的构建。近期，高档车间分会与团支部结合，共同策划了一系列精品活动。

1、高档车间工会与团支部联合举办了以“放飞理想，拥抱春天”为主题的放风筝活动，车间员工热情高涨，踊跃参加，2、为了进一步增加员工业余活动次数，拓展员工兴趣爱好，结合车间实际，由车间工会牵头，在车间内部先后成立了缤纷宇通综艺协会高档分会，并着手建立了篮球协会，足球协会，棋牌协会，歌舞协会，旅游协会等。以协会为平台开展形式多样的活动，丰富员工生活，提高员工幸福指数，增强员工向心力，归属感。

7.企业人力资源柔性管理研究述评 篇七

“柔性管理”是相对于“刚性管理”提出来的,它强调“以人为中心”,依据单位的共同价值观和文化、精神氛围进行的人格化管理。它采用非强制性方式,以在员工心中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动的管理模式。其最大特点在于:不是依靠外力(如上级的发号施令),而是依靠人性解放、权利平等、民主管理,从内心深处来激发每个人的内在潜力、主动性和创造精神,使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力的为单位不断开拓创新,从而取得竞争优势的力量源泉[1]。

但柔性管理也有局限性。因为柔性管理弹性大,变动性和灵活性很大,处理得不好有可能造成混乱;另外,由于主客观条件的限制,很可能很难满足单位人员无限上升的需要,这会影响柔性管理的实施。

人力资源的柔性管理,是指不依赖于固定的组织结构、稳定的规章制度进行管理,而是随着时间外部环境等客观条件的变化而变化,是一种反映敏捷、灵活多变的崭新的人力资源管理模式。所以,人力资源柔性管理也就是在人力资源管理的过程中要体现出人际关系的和谐,团队之间的协作,组织结构的灵活,对外部反应的敏捷,以及对目标实现的韧性等柔性特征[2]。

1 企业人力资源柔性管理国内外研究现状

1.1 欧美早期有关柔性的研究综述

随着企业经营环境的变化,特别是竞争优势基础的转移(如从成本和规模向质量转移,速度与时间向柔性和顾客价值的转移),人们对柔性表现出越来越浓厚的兴趣。到了20世纪80、90年代以后,情况更是如此。作为柔性研究的先驱之一,斯蒂格勒把柔性界定为“能够支撑较大的产出变动的生产技术的特性”,并从企业成本曲线的角度来研究柔性。继斯蒂格勒之后,哈特又进行了相关的研究。他认为,柔性是企业对不确定性的反应,特别是对需求的波动和市场的不完善性所做出的反应。沃特(Walter,1961)进一步把斯蒂格勒的分析运用到产业组织领域。米尔斯(Mills,1984)等人发现,面临具有静态高效性的大型企业的竞争,通过利用更富柔性的生产技术和发挥特有的、对需求的周期性波动或随机变动做出快速反应的能力,小企业仍然可以占据一定的市场份额,从而验证了这样一个结论,即具有不同成本结构的多个企业可以共存于具有需求不确定性的产业当中,并实现竞争均衡[3]。

从上述分析不难发现,经济学领域对柔性所进行的主流研究,局限于柔性的特定方法,仅仅涉及企业应对市场需求波动性的能力。很显然,需求的波动仅仅是企业经营环境中对柔性产生需求的众多因素之一。因此,有必要扩大柔性的内涵,使之囊括企业经营环境中的所有动荡。在这一方面,比较有代表性的应当是马斯查克尼尔森(Ne Ison,Marschak,1962),他们把柔性运用于工厂选择以外的领域,特别是研究与开发活动和业务组合的选择[4]。琼斯(Joncs,1984)等人又进一步推广了上述结论,认为柔性是最初定位的某种特征,它能够影响到企业后来新的定位时所发生的成本和转向的可能性[5]。

自20世纪60年代末以来,除了来自上述经济领域的研究之外,已经有越来越多的不同领域的学者开始关注柔性问题,并进一步拓展了柔性的概念。顿坎(Duncan,1967)和劳伦斯(Lawrence,1967)等人对企业如何应对不确定性进行了研究[6]。艾可夫(Ackoff,1977)和皮尔罗(Perrow,1977)等开始研究组织柔性在快速变化或不可预测环境中的重要性;伯恩斯(Burns,1961)和斯滔克(Stalker,1961)对有机式组织和机械式组织的经营和适应问题进行了比较研究;汤姆普森(Thompson,1967)对企业应该如何适应环境的变化进行了研究[7];同时,以安索夫(Ansoff,1980)、艾文斯(Evans,1978)和哈里根(Harrigan,1982)为代表的战略管理学家,也逐渐关注并开始研究增强企业柔性的方法;豪尔(Hall,1991)研究了正式程度(degree of formalization)对企业变革与适应能力的影响[8];此外决策学派、金融学家、系统学派等从不同的角度对柔性进行了研究。同时,通过对有关战术问题的研究,弗里德曼(Friedman,1977)等人开发了用来评价能源生产配送系统的柔性的算法[9];艾德勒(Adler,1982)[10]和格温(Gerwin,1989)等人探讨了柔性制造系统问题;威尔斯(Vires,1986)利用对策论的方法分析了柔性生产技术的选择题,他指出,如果技术缺乏柔性,事先设定较大的生产能力不失为一项科学战略,但如果技术富有柔性,事先设定较大的生产能力则并非明智之举。

1.2 欧美近期有关柔性及人力资源柔性的研究

自20世纪80年代末以来,伴随着经营环境的变化,正如Thompson(1989)所指出的:“与70年代相比,有越来越多的证据表明,现在的企业战略过程对柔性水平提出了更高的要求”,有关柔性的研究更是如火如荼;例如,Thompson对柔性专业化进行了剖析,认为柔性专业化意味着竞争性质的重大变化,意味着以横向合作竞争平衡取代新古典传统下的不受约束的原子竞争[11];科利(Correa,1994)论证了制造系统中的柔性、产出变动与不确定性的关系,探讨了汽车制造中的技术柔性与人力资源柔性等相关问题[12];贝克曼和雷威利(1992)分析了制造柔性在增强企业竞争优势中的作用;格温(Gerwin,1993)从战略的角度剖析了战略柔性问题[13];阿普顿(Upton,1994)论述了制造柔性的管理问题[14];陈豪尔(Chenhall,1997)对制造柔性与组织绩效和制造绩效的测量关系进行了实证分析;沃尔伯达(Volberda,1997)对快速变化环境下的柔性组织的构建问题进行了探讨:巴雷特(Barrett,1998)对市场导向和组织柔性对企业家精神的影响进行了研究[15];佩吉尔(Pagell,1999)利用多种方法对制造柔性与环境的不确定性进行了研究。同时,对构成企业柔性系统中最关键的部分———人力资源柔性也进行了大胆的探索。目前欧美的研究现状如下:

(1)舒尔茨(Suarez)等人所做的研究。

他们在研究中发现,具有技术、管理等多种能力的综合性人才适应的工作范围比一般员工要广泛得多。通过轮岗和模糊性作业,使工人能承担不同岗位的工作,通过远程工作方式,或以兼职的合同工人代替薪资成本较高的全职员工,企业可以有效地增强员工柔性,进而对提高总体柔性水平做出贡献。较高的员工参与度和富有柔性的工资计划对制造柔性的贡献,竟然大于柔性信息技术的相应贡献。

(2)Gittleman Horrigan&Joyce的成果。

Gittleman Horrigan&Joyce(1998)认为在人力资源管理中,柔性工作组织不再采用员工有固定的,狭窄的既定角色的传统、层级结构[16]。

(3)Wright&Snell的研究。

Wright&Snell(1998)研究认为战略人力资源中的柔性能使企业在竞争环境中奉行战略方案时有选择余地的企业的人力资源掌握技能和行为储备的程度,以及可以迅速被界定,发展和实施以最大化这些人力资源所在的柔性所必需的人力资源活动[17]。

(4)Dales等学者的观点。

Dales所做的研究表明近十几年来美国的雇主越来越多地雇佣短期员工、非全职员工等等。Hakim(1990)指出在欧洲的几份研究报告中也显示了相同的趋势。George Ofoori and Yaw A·Debrah在对新加坡建筑行业雇员管理实践调查中,研究了关于新加坡建筑行业柔性人力资源管理的问卷调查,揭示了该行业劳动力雇佣趋势以及外部员工的合理性,并对其优势和劣势加以评价;作为对经营环境的不确定性的一种反应,建筑行业已经充分利用外部员工以获取劳动力市场柔性所带来的优势,这被许多学者作为典型的模型加以引用[18]。Scott(1998)进一步研究了人力资源实践、员工技能、员工行为等对组织柔性和组织绩效的影响。Heh Jason Huang,John B·Cullen(2001)通过对台湾制造业的人力资源经理的一项随机调查问卷研究发现人力资源实践可以影响员工柔性以及组织员工的适应能力,并可以提高员工参与组织战略的水平[19]。

(5)Treu的理论。

Treu(1992)认为大部分的欧洲政府采取大量的措施以增进劳动力市场的灵活性,劳动法也引入了各种形式的柔性。作者认为欧洲人力资源管理柔性具有两个明显的特征:一是法律在其中扮演了重要的角色,二是各种形式的人力资源柔性是集体谈判的结果,表明柔性人力资源管理与政府法律之间有很强的正相关作用[20]。

(6)其他学者的观点。

有的学者对根据不同的标准对柔性人力资源管理进行了分类:Atkinson(1984)将它们区分为财务柔性战略、数量柔性战略、职能柔性战略以及距离柔性战略,正是我们众所周知的“柔性组织模型”所包含的内容。这个模型将员工区分为核心员工、外围员工和临时雇佣员工[21]。而Sanchez(1995)把以上战略柔性[22]分为两个基本的类型:资源柔性和协调柔性。资源柔性是指人力资源自身拥有的能够适应环境变化和工作岗位变化的多种能力和技能;而协调柔性涵盖了企业重新整合人力资源及调整人力资源战略的能力。Sami Kara,Berman Kayis,Shaun等人(2002)在其他学者研究的基础上将人力资源柔性分为:技能柔性、决策柔性、财务柔性功能柔性、人员柔性[22]。正如Hendry(1995)所认为的那样运用部分或全部的柔性战略一个组织可以通过调整劳动力成本而提高利润。

1.3 日本有关柔性的研究综述

新型的柔性化生产和管理生产和管理方式以日本丰田公司的准时制的诞生为标志。经过近半个世纪的发展,日本的柔性化管理已日趋成熟,特别是人力资源柔性管理独具自己的特色,它的主要内容体现在以下几个方面:

(1)对人尊重。

人力资源柔性管理主要体现在对人的尊重上,表现在不轻视任何一个人,使人人产生一种自豪感。日本企业通过民主决策建立提案制度组织质量管理小组等措施,鼓励职工参与企业管,给员工创造了尊重人的具有生活意义的工作环境,使职工从中感受到自我价值,产生了工作热情。

(2)对过错的宽容。

对过错的宽容,是日本企业的核心文化。人力资源柔性化管理使日本企业管理者对员工的失误采取家长似的宽容。一旦员工在工作中发生过错,企业不过分追究个人责任,而是查究过错的原因,这样就会使全体职工抱有连带责任感。日本人十分重视面子,对过错的宽容既不伤害员工的面子和自尊心,又造成了日本企业人际关系的和谐。

(3)重视对员工的培训。

由于个人与企业的关系密切,员工从进入公司第一天起,要不断接受两类基本培训:一是思想定型训练,目的是培养员工的归属感和对企业的忠心;二是企业适应性教育,目的是为企业培养专业人才。通过这些培训,使员工深切感到企业对自己职业生涯的责任感和企业大家庭的温暖。

(4)高薪和福利待遇。

企业职工的收入采取“年工序列工资制度”,这种工资制度使员工把自己的命运与企业的命运紧紧结合在一起。同时,日本企业管理者往往把员工看作企业的重要资源和财富,从各方面关心员工的福利和生活,增强了员工对企业的归属意识和忠诚意识。

(5)人尽其材。

“岗位轮换制”是日本企业独具特色的使员工合理流动的有效的用人制度。它避免单一的工作时间长而产生的厌倦情绪,也在一定程度上满足了员工社交的需求,同时,还有利于员工知识与技能的拓宽和积累,使员工成为多面手。[23]

1.4 国内研究现状

柔性管理,作为一种新型的人力资源管理模式正日益在我国受到管理者的青睐。目前研究现状如下:

(1)朱晓辉、凌文检的观点。

朱晓辉、凌文检(2005)认为:柔性管理是知识经济时代的必然趋势,而柔性管理的关键部分———人力资源管理的柔性化,主要包括领导的授权与员工的全面参与、工作分析的柔性化、员工的培训与发展以及柔性的激励措施。首先在领导的授权和员工的全员参与管理方面,要使不同的人能在企业内部找到适合自己的发展空间,最大限度地激励员工去开发他们(或她们)的潜能,充分利用他们(或她们)的聪明才智去实现组织的目标;其次工作分析的柔性化应注意考虑和体现个人的意愿及价值,为防止工作枯燥无味,不断丰富或增加员工工作内容,赋予更多的尝试机会,来增加工作本身的刺激性和挑战性,使员工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会;再次对于员工的培训与发展,一方面要通过各种途径提高员工素质,创造一种有利于学习的环境。另一方面,要营造积极向上的企业文化,培养员工的团队精神和自我实现的高层次需要;最后在柔性的激励措施上一方面是物质上的奖励。另一方面,更应注重使员工感到精神上的愉悦。[24]

(2)尹丽英、单肃的观点。

尹丽英、单肃(2007)提出:柔性培训方式———个性化的职业生涯设计。在现代市场经济中,企业要使顾客满意,必须要具备一批高素质灵敏反应的员工。这就需要对员工进行持续的,全面的培训。人力资源的柔性培训是在尊重个人尊严的基础上,所实行的灵活的培训方式。传统的人员培训方式是一种灌输型培训方式,通常是单向的训练计划,缺乏连续性和计划性。现代柔性的培训考核是以提高组织学习能力为核心的、新的人力资源开发教育体系,人力资源部门以支持和增强公司核心能力为目标,设立明确的学习活动目标及其控制方式。柔性的培训方式是根据各个层级员工的不同需要,甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程。[25

(3)代莎、杜婧、汤红青的观点。

代莎、杜婧、汤红青(2005)认为:在知识经济时代,现代企业的员工大多是知识型员工,他们较之上世纪的员工有很大的不同。他们不仅追求较高的物质生活水平,而且更加重视追求精神生活的满足,追求个性以及追求自己的兴趣爱好,并希望在自己追求的领域内获得较高的成就感。因此在新经济环境下,为了更全面的阐述这种新的管理模式,应从管理层次进行分析。管理层并没有一个严格的界限,并不是仅包括企业最高领导层,而是涵盖了企业中所有管理人员。这种划分说明在人力资源柔性管理中,管理的对象有两种人。一种是员工;还有一种,也是很容易被小而化之,统统归为员工的一类,就是企业的管理者。作为管理者,他们可以既是柔性管理的施动者,也是柔性管理的受动者,起着“承上启下”的衔接作用。所以管理者需要“正人正己”,不仅要“导之以德”,还应“与民同乐”、“寓管于乐”,注意“人情味管理”和“人格化管理”,激发人员自动、自发潜力,培养其自主解决问题的能力,给他们以归属感;把员工当成自己的兄弟姐妹,对其进行感情投资,甘心为企业贡献心力。[26]

(4)冯德雄的观点。

冯德雄(2007)将人力资源的柔性管理的特征系统概括为:内在重于外在,心理重于物理,身教重于言教,肯定重于否定,激励重于控制,务实重于务虚。而人力资源管理中的柔性化特征,则主要表现为在人力资源管理过程中所要体现出的“和谐、融洽、协作、灵活、敏捷和韧性”等方面。并且实现人力资源柔性化管理,价值观是核心。[27]

(5)聂会平、王培根、郭毅夫的观点。

聂会平、王培根、郭毅夫(2007)提出了两种人力资源柔性观点,即基于人本观的人力资源柔性管理和基于资源观的人力资源柔性管理,从不同视角论述了人力资源柔性及其与企业绩效的关系。人本观的人力资源柔性管理基于人本主义,认为人力资源柔性是一种管理柔性,提出了人力资源柔性是顺应员工的心理行为特征,采取非强制手段来获取员工的自觉行为。基于资源观的人力资源柔性管理认为,人力资源柔性是一种功能柔性,人力资源柔性管理是通过资源柔性和协调柔性,来获取企业核心竞争力。考虑到人力资源系统由人力资本(员工的技能和行为)和获取、保持、发展和管理人力资本的人力资源实践组成,因此,人力资源柔性由员工技能柔性、行为柔性和人力资源实践柔性单个或者协作构成。人力资源柔性管理就是通过人力资源实践柔性对现有员工的技能、行为的调配和重构来获取人力资源的整体柔性,从而使企业产生持续竞争力。[29]

2 人力资源柔性管理研究存在的问题与启示

从上述内容可以看出,国内外的各种柔性理论和思想从不同的角度探讨分析了柔性人力资源管理。中国和日本的学者主要从“以人为本”的角度来讲,认为“柔性管理是在研究人的心理和行为规律的基础上,采用非强制性方式,在员工心目中产生一种潜在的说服力,从而把组织意志变为个人的自觉行动。”其研究主要是柔性人力资源管理的性质、表现形式以及运用。而西方的柔性管理思想更多的强调了企业对外部环境的反应能力。无论是生产柔性还是人力资源柔性都是企业为了提高自身的竞争能力、降低成本、提高利润而采取的创新性反应。从总的来看,以往的研究还存在以下不足:

(1)没有系统的介绍和分析。

大部分的研究只是集中在零散的柔性管理模式的陈述方面,如柔性员工、弹性工作制等。没有对整体柔性人力资源管理模式进行整体式的描述分析;

(2)很少涉及有关以企业战略为导向的方面。

企业的所有活动都应以企业战略为导向。只有这样才能实现更好的发展。企业采用柔性人力资源管理模式时,任何活动都应服从于企业战略的指导,根据战略来制定有针对性的措施;

(3)没有具体化。

大多的研究对于柔性的人力资源管理活动只是泛泛而谈,没有具体的分析,可操作性不强。

(4)大多还是定性研究,缺乏定量研究。

综上所述,国内外的柔性管理研究成果丰富,具有一定的广度和深度,但未来研究不仅要进行定性研究,更要进行定量分析;不仅要发展和丰富理论知识,更要将这些理论应用到实际发生的人力资源柔性管理的案例中,对他们进行详细描述、解释和指导,以找出可以用来指导企业实践的规律性东西,建立起科学的理论体系,从而进一步丰富和发展企业中的人力资源柔性管理理论。

摘要：伴随经济全球化和知识经济的到来,传统的刚性管理模式严重制约着企业人力资源的创新性和主动性,企业人力资源只有实施柔性管理才能适应当今的竞争环境。介绍了人力资源柔性管理的定义、国内外学者在这一领域的研究状况及启示。

8.高校教师人力资源柔性化管理研究 篇八

关键词：高校教师；人力资源；柔性化管理

【中图分类号】G640

一、高校人力资源柔性管理的基本理论

（一）柔性管理的含义

柔性人力资源管理，作为一种现代企业管理模式，是一种“人性化”的管理模式，被誉为管理学的“一场革命”。柔性一词原指物质的一种物理特性，后引申到人，再扩展到管理领域，指组织对变化的反应、处理和适应能力。柔性管理即是以思维方式从线性到非线性的转变为前提，以“人性化”为标志，强调跳跃和变化、速度和反应、灵敏与弹性。[1]

（二）高校教师人力资源特性

1.具有强烈的自主创新意识

高校教师是具有较高思维能力和创造能力的群体，在教育、教学、科研活动中起着导向作用。因此，针对创造性特征劳动的人力资源必然奉行参与式、民主式、平等式管理为中心的人力资源柔性化管理。

2.注重物质激励，更注重精神激励

高校教师大都是受过良好教育的知识型员工，按照马斯洛的需求层次理论，更能激发他们工作积极性的是能满足高层次需求的激励，如个人成长、取得成就等。因此，就必须更注重满足教师事业感和成就感的柔性化激励方式。[2]

3.具有较强的流动性倾向

市场经济水平越高，人才的流动性就越强，知识型员工尤其如此。这些高水平教师的流动或流失，会对一个高校组织的发展会造成损失和影响。因此，实施以事业待遇、感情和环境全方位、系统化的人力资源柔性化保留管理是势在必行的。[3]

二、高校教师人力资源实施柔性管理的必要性及可行性

（一）必要性

随着知识经济时代到来，管理水平的提高，高校教师人力资源管理已取得一定的成绩，然而，我国当前的高校教师人力资源管理现状仍不乐观，从管理理念到具体措施的制定都在很多方面保持传统的管理方式，缺乏灵活性。主要表现在以下几方面：

首先是管理观念片面。长期以来，高校本着以“事”、“物”为中心的管理观念，依靠组织权力的影响、成文的规章制度等硬性约束来管理教师，导致高校管理权偏移；其次是考评机制不健全。我国高校对教师的考评多采用奖评性评价制度，考评模式单一。高校教师人力资源管理方面还存在激励机制模式化、培训机制不系统和人才流失机制僵化等诸多问题。[4]

（二）可行性

1.高校教师人力资源的特性适合柔性化管理。高校教师是具有较高思维和创造能力的群体，而且高校教师具有强烈的自主创新意识，注重精神层面的激励，而有效激励作用的柔性管理，对其就比较适用。

2.大学组织的环境适合柔性化的管理。柔性管理是在刚性管理的基础上发展起来的，是与知识经济相适应的高级管理理念。大学环境具有知识型组织的特点，大学必须改进自己的战略结构和文化，树立以人为本的管理理念，实行民主和谐的柔性管理。

三、高校教师人力资源柔性化管理体系的构建

高校教师队伍是一个高层次知识型的群体，这就要求高校管理人员树立起“以人为本”的柔性化管理理念，在学校组织结构、考评机制、激励机制、培训机制及人员流动机制等方面作出相应的“柔性”改革，尝试构建高校教师人力资源的柔性化管理体系。

（一）树立“以人为本”的柔性管理理念

“以人为本”是把“人”作为管理活动的核心以及组织中最重要的资源的一种管理理念。它把组织内全体成员作为管理主体，围绕如何充分利用和开发人力资源，服务于组织内外的利益相关者，从而实现组织和成员个人目标的管理理论和实践活动。以人为本的基本内涵是依靠人、尊重人、发展人。[5]

（二）创建扁平式、服务型的柔性大学组织结构

1.建设扁平式的柔性大学组织结构

所谓扁平式，指以网络型的扁平式组织结构代替多层次的垂直型组织结构，通过精简机构来保证信息纵横贯通。这种机构既提高工作效率，加强部门间的相互沟通，又有利于调动员工的主观能动性，具有较大的灵活性和适应性。[6]

2.创建服务型的柔性大学组织结构

长期以来，高校的管理者片面强调机关职能部门要求的重要性，这种传统的管理观念严重的影响教师积极性发挥。因此，更新观念，树立“以人为本”的管理观念体现在大学组织结构上的变革，则是创建服务型的大学组织结构。

（三）构建科学、完善的柔性绩效考评机制

绩效考评是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定组织成员的工作任务完成情况，并且将评定结果反馈的过程，是人力资源管理系统的重要组成部分。所以，高校应构建一个以发展性评价为主、以奖惩性评价为辅的柔性教师评价制度。

（四）创建富有个性化的柔性激励机制

建立高校教师激励机制，就是学校为实现目标而根据教师的个人需要，制定适当的行为规范，实现人力资源最优配置。创建富有个性化的柔性教师激励机制的实质就是在分析教师真正需求的基础上，设计出适宜的激励系统，实行有效激励，促进教师和学校的共同发展。

（五）建立健全多元化、终身化的柔性培训机制

在知识经济时代的影响下，高校教师只有不断充实自己的知识技能，才能跟上时代的步伐。因此，高校应强化培训和发展的观念，创建一套适应知识经济体制要求的、充满生机与活力育人机制，全面持续地提高教师的综合素质。

（六）构建灵活的柔性人才流动体系

高校人力资源管理者应正视人才的流动，应在处理好教师队伍稳定与流动关系的同时，鼓励教师人力资源合理流动。以高校的实际需求为基点，采取更为灵活的方式，来吸纳各类人才为我所用。

总之，高校教师的管理应采取柔性管理方式，但这并非对刚性管理的排斥与否定，因为柔性管理在实施过程中也存在着“过度柔化”、“见效慢”等缺陷。应采用以柔性管理为主、兼顾刚性管理的优点，实行刚柔并济的人力资源管理方式来对高校教师人力资源进行管理。

参考文献

[1]冯周卓.走向柔性管理.北京：中国社会科学出版社，2003.

[2]吴树雄.基于心理契约的高校教师管理研究.科技管理研究，2005，（12）：217-218.

[3]柳博.现代人力资源管理.广州：华南理工大学出版社，2003.

[4]钱振波.人力资源管理：理论·政策·实践.北京：清华大学出版社，2004.

[5]武杰.现代企业文化建设如何以人为本.科学技术与辩证法，2004，21（2）：79-83.