部门百分制考核方案

部门百分制考核方案（共7篇）

1.部门百分制考核方案 篇一

采购人员百分制绩效考核实施方案

（试用版）

一、目的为进一步提高采购人员的工作效率，全面评价采购人员的工作绩效，保证企业经营目标的实现。同时，也为采购人员的薪资调整、奖励、晋升等提供准确客观的依据。特制定采购人员绩效考核实施方案。

二、遵循的原则

（一）坚持公正、公开、透明的原则；

（二）坚持实事求是的原则；

三、适用范围

本考核办法适用于采购部全体采购员。

四、百分制考核内容及考核办法

（一）百分制考核内容及分数（计100分）

第一项、采购原料（材料）等时限的考核10分。第二项、采购原料（材料）等质量的考核10分。第三项、采购原料（材料）等数量的考核10分。第四项、采购原料（材料）等价格的考核30分。第五项、新开发供应商或生产商的考核10分。

第六项、市场价格分析的考核10分。

第七项、合同审批手续的考核5分。

第八项、建立供应商信息档案的考核5分。

第九项、遵守公司规章制度的考核10分。

（二）百分制考核办法

第一项：时限方面10分。

得分：除不可抗力的因素外，采购物资能够按计划时限按时入

库。

扣分：1.出现逾期，但未影响生产一次扣1分。

超期时间为3天扣1分，一周扣3分；超期两周视为断料停工。

2.出现逾期，并造成断料停工影响生产不得分。第二项：质量方面10分。

得分：货物到厂后，必须出具供方质检单，经质检部门质检后，质检合格并入库；设备、配件等经仓库验收合格后并入库。扣分：

1、如经质检部门质检或仓库验收不合格，发生退货、换货一次扣2分。

2、货物到厂后，未及时提供质量检验单，造成不能及时卸货扣1分。

3、当在网络供应商发生换货时，采购员应及时与供应商、仓库、内勤员沟通协调，应及时更改订货清单的更换货物单价,造成不能结算的每次扣1分。

采购员要跟踪原料、材料的使用情况：

①及时反馈原料的使用情况，造成积压而不能使用，未及时反馈每次扣一分。

②材料：从合同签订之日起，要及时了解材料加工交货情况； 并积极组织验收；未验收先付款每次扣1分。

第三项：数量方面10分。

得分：货物到厂后，供方出具检斤单，经仓库检斤后并入库； 扣分：1.原料出现超过合理损耗范围一次扣1分。

2.设备配件等缺少部件的一次扣1分。

第四项：价格方面30分。

得分：1.采购员必须报三家供应商的实际价格，采购部或价格审

核员对其选定的供应商价格进行复核，上报价格与审核价格三家都要一致。

与网络供应商询价应填写询价单，不能直接将计划单传真

给供应商。

加分：上报价格低于审核价格或低于时点的市场价格一次加2

分。

扣分：上报价格高于审核价或高于时点的市场价格一次扣2分。第五项：开发新的生产商和供应商10分。

得分：每年在保证三家的供应商基础上，要开发两家新的供应商，并经总工办评定合格的加分：开发一家国外供应商并经总工办评定合格的加2分。扣分：完不成上述任务不得分。

第六项：市场价格走势分析10分。

得分：每天掌握市场价格，每周上报市场价格价格走势情况，并

有价格分析报告。

加分：通过上报价格分析情况而采纳，使采购成本降低加2分。扣分：每少报一次扣1分。

第七项：合同和审批手续5分。

得分：合同要工整、规范并建立合同档案，审批手续填写齐全

真实。

扣分：合同不规范，审批手续填写不齐全、不真实一次扣1分。采购发票的规定：

发票票面信息要准确，现金采购要求备注现金字样或现金收讫章，发票票面上供应商名称与付款时提供的名称必须一致；发票产品金额与付款时金额必须一致；

货物到厂验收后20天内发票未到扣1分/次

原料在每月28日前完成发票入库。材料发票在每月25日前必须完成入库。

发票每出错一次扣一分。

第八项：供应商信息档案5分。

得分：每名采购人员必须建立供应商信息档案，录用合格供应商，录用要全，资料要详细。

扣分：每月检查一次，发现漏记，少计信息资料不全等一次扣1

分

第九项：遵守公司各项规章制度10分。

得分：能够认真遵守公司的各项规章制度，积极参加公司组织的各项活动。

加分：受到公司表彰的一次加1分。

扣分：发现违反公司规章制度一次扣1分，不参加公司组织的各

项活动一次扣1分。

未请假、迟到、早退扣1分/次；

第七项、考核结果的划分及应用

（一）考核结果的划分

由采购部组织实施，各有关部门密切配合。组织专人进行常年考核，实行天天有记录，月月有检查；季度有评比，年终有总评，按得分多少为序进行排名。

（二）奖惩办法

1． 依据季度考评结果，每季度总分排名前六名者；兑现奖金

600元。

2． 依据考评结果，全年总分排名前三名者兑现奖金5000

元。

3． 依据考评结果，总分排名在60分以下者，要进行组织

培训或调离岗位；培训不合格者要予以辞退。

4． 如有商业贿赂行为者，将取消季、考评资格并移送司

法机关处理。

5． 本考核结果，可为人力资源提供奖金发放、薪金调整、晋

升等客观依据。

采购部：张志营

2011.8.19

2.部门百分制考核方案 篇二

在此指导原则下，笔者作为出版社编辑部门绩效考核方案制订的参与者和实践者，将根据平衡计分卡理论，并运用和实施关键绩效指标法（KPI），结合出版社行业特点和出版社员工绩效特征，初步阐释出版社编辑部门绩效考核指标的选取，在一些细节的考量上力求绩效考核方案更具操作性，从而减少出版社编辑部门绩效考核方案常有的矛盾。

一、平衡计分卡理论中的“双效”原则

20世纪90年代，美国哈佛商学院的管理学家罗伯特·卡普兰和诺朗顿研究院的执行总裁戴维·诺顿博士将共同研究的成果“平衡计分卡：驱动绩效的量度”发表在1992年《哈佛商业评论》上。平衡计分卡的核心是通过财务（Financial）、客户（Customer）、内部运营（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）四个维度的指标架构来评价组织的绩效。

出版活动中的社会效益主要考查图书的文化积累价值、学术研究价值和社会认可度等。它的评价主体主要是政府部门、学术机构、行业协会和专家读者等，可以归属为“客户”维度。而出版活动中的经济效益是指出版社通过经营活动获得经济收益，而出版社的盈利能力主要通过平衡计分卡的“财务”维度来反映。

因此，在建立出版社编辑部门绩效考核指标库时，应以平衡计分卡的四个维度为依据，有效地兼顾社会效益和经济效益，并从细节上对图书的社会效益考核做适当的倾斜。

二、编辑部门绩效指标的确立

在制订绩效考核方案时，出版社要有意识地将中长期战略目标和规划落实到绩效指标中去。因此不能全部追求量化考核，坚持定性考核和定量考核相结合，即在“大部分指标量化的同时，保证有一定量的非量化指标”。

笔者结合亲身经历的一些绩效考核实践，根据SMART原则，筛选出不超过10个的关键绩效指标和少量非关键性绩效指标，二者共同构成基于平衡计分卡的编辑部门绩效考核指标体系。关键绩效指标中，依次是属于财务维度的利润指标、编辑加工量指标，属于顾客维度的图书获奖指标、品牌影响力指标、再版率指标，属于内部运营的新版图书品种指标、编校质量指标、职能指标，以及学习与成长指标。非关键性绩效指标主要有版权输出指标等。

三、绩效指标的具体分析

1.利润指标

图书利润，即毛利，属于可量化的结果性指标。而传统的码洋考核，因为无论是印制码洋、发行码洋，还是发行实洋，都只是产出，但如果码洋虚高，库存难以消化，或者遭遇大量退货，最后在财务核算上，对于追求经济效益的图书，在出版运营上是失败的。利润指标的考核，将刺激每个编辑努力贴近市场，寻找商机，同时注意节约成本，去提高单品种的销量和利润。

有的出版社将“部门费用预算控制率”作为一项关键绩效考核指标，笔者认为，在利润指标考核框架下，编辑会自发地去思考如何控制图书的成本，而有争议的部门费用主要是营销宣传费用。从实践来看，营销宣传不仅是对某一个单品种的推广，也是在营销出版社的形象和品牌影响力，因此，这部分费用不计入图书成本为宜。

另外，由于图书的销售具有时滞性和动态性，销售行为不会在限定的考核周期结束时自动终止，因此对单品种的持续盈利能力，要着眼于长期、滚动地考查其在市场上的表现，直到该品种不能动销为止。

2.编辑加工量指标

考核期内编辑对书稿编辑加工的数量和质量，这一指标的确立已成共识，但因出版社可能既有一般市场化图书，也有教材图书、教学辅导用书，还有低幼类的图书和专业性较强的学术图书，而这些不同板块的书稿在编辑加工上的难易度和专业度是不一样的，因此有必要针对不同板块的书稿设定不同的难度系数。同时，对同一本书稿，编辑加工量和校对通读量的相互折合比例也应当有一定的约定。

3.图书获奖指标

出版社所出版的图书，获得政府部门、行业协会、学术团体等组织、评定的奖项具有很高的权威性，纳入到绩效考核指标体系，能不断促进编辑部门重视出版行业的文化使命，有效增强出版社的品牌信誉度。

笔者所在的出版传媒集团在下达成员单位目标责任书时，将图书获奖指标概为“重点出版物”指标，列入该指标的有各种出版项目、资助项目和出版工程等。但出版社将任务分解至社内编辑部门时，由于部门品种性质不同，因此通常的做法是该项指标不设目标值（指标值），依据奖项（项目、工程）影响面的不同，奖励不等的考核分。

4.品牌影响力指标

对于品牌价值不是很高的中小型出版社，品牌影响力指标主要侧重于图书在一定时间间隔内的销售册数上。就图书品种而言，笔者所在的出版社，教材品种与教辅品种依赖的销售渠道不同于市场化运作图书，故不应有此项指标考核；该指标主要考核市场化图书。在时间间隔上，以进入市场一年左右的沉淀期为宜。短时间的销售实则是退货不可预测的发货数量，不是实销数量。

这项指标也可以从品牌建设、品牌维护、品牌拓展等环节去定性考核编辑部门的绩效行为，以不设指标值、奖励考核分的模式，激励编辑部门不断地去加强图书的影响力。

5.再版率指标

出版物的再版重印率，是出版物内在生命力的恒久体现。在出版社内部考核时，这项指标针对的主要是市场化图书编辑部门。教材、教辅、直销幼儿园的幼教产品，在出版实践中，再版率基本上是接近100%的，考核再版率是无意义的。

6.新版图书品种指标

新版图书的开发生产指标是编辑部门在考核期内很重要的工作衡量。但现今，出版社与民营机构、工作室等的合作已成普遍现象，已不是出版社独立之行为。由此在品种的考核上，就出现了一个矛盾：借外力经过选题策划、组稿，甚至排版制作好的书稿，与编辑部门自主研发的书稿，付出的心血、劳动和智慧是不能等同的。因此，笔者的思路是，根据出版物出版流程和环节的特点，将不同类型的书稿拉入一个基本公平面来考核。

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出版物在出版前后，编辑部门的绩效行为主要有选题策划和完善、组稿和落实、审稿和修正、事务和协调、设计和包装、营销和推广等六大环节。可将这六环节作为尺度，并设定等同或不同的权重，对编辑部门在每一个环节是否参与和参与的程度进行评定。

7.编校质量指标

该项指标的重要性不言而喻。每个出版社在考核时，毋庸置疑地会将编校质量合格率设定为100%。不同的是指标权重的确立，以及不同影响面的编校质量事故有不同惩治尺度。

8.职能指标

在一些研究文章中，把“编校节点完成率”作为一项属于内部流程维度的考核指标。但很多出版社的编辑部门，项目实施无明确的时间计划，编校节点的控制力度比较弱，此项指标考核恐会落空。笔者认为，可以将编辑部门在考核期内的配合社领导、管理口（含印制部门）、发行部门的工作，以职能指标概之，从工作态度、工作效率、工作质量三个维度上，由上述各部门各自进行定性评价，以评定编辑部门的综合表现。

9.学习与成长指标

一些研究中将“专业学习完成率”作为学习与成长维度的指标，但缺乏更具体的实施细则。此项指标的实施可从编辑部门是否在多媒体出版和数字化出版上有前进的步伐、是否撰写专业性的论文、是否提出了合理化的建议、编辑个体是否取得更高的学历、是否获得个人奖项等层面作定性的分析和评定，作为一种奖励，激励编辑部门形成“个人的成长即是企业的成长”的观点。

10.版权输出指标

该项指标根据出版社的特点和实际，可列入客户维度中的关键绩效指标，也可作为奖励性的非关键性绩效指标。以笔者所在的出版社而言，宜取后者。既是属于客户维度，宜注重其社会效益的考核，在操作上可参考“图书获奖指标”的细则：一是奖励考核分，二是输出的品种不计亏损。

四、绩效指标目标值的确立和权重

形成绩效指标体系后，如何确立绩效指标目标值和相应的权重，笔者所见有两种思路：

一种是百分制。出版社根据管理经验、考核期内绩效指标的侧重和“二八定律”（20%的指标反映80%的绩效），剔除掉奖励性指标后，根据重要程度依次定出高、中和低等的绩效指标，量化绩效指标的权重。同时确定编辑部门绩效指标目标值（奖励性指标不设定目标值），未完成或超过目标值，扣减或增加一定比例的考核分。

另一种是积分制。即将所有的绩效指标都视为奖励性指标，完成某一项指标就增加一定的考核分。最后预测编辑部门可能实现的分数总额，确定总积分目标值，并配以相应的奖惩兑现办法。

二者看似不同，实则异曲同工。前者的指标体系和各项指标都具有封闭性，不同绩效指标的重要度清晰可见，指标之间考核分的相互弥补受权重和奖罚比例的影响。后者的指标体系具有开放性，一些非关键性甚至是细枝末节的绩效行为，都有可能进入积分系统；不同绩效指标的积分和指标间的相互弥补获得也将受到积分权重的影响。但后者较之前者，积分权重的确立更有隐蔽性和失衡性。一旦积分权重设置得不合理，一是将会模糊不同指标的重要程度和指引绩效行为的重心点，二是指标之间积分互补性的可能性较大，三是将违背“二八”定律，关键绩效指标的考核失去意义。

（作者单位系未来出版社）

3.部门百分制考核方案 篇三

为正确评价各部门及员工2012工作绩效，通过加强绩效管理改善部门工作、提高员工工作效率，特制定本考核方案：

一、考核依据

（一）《宏源证券股份有限公司绩效管理暂行办法》；

（二）《宏源证券股份有限公司部门绩效考核暂行办法》；

（三）公司与各部门签订的《2012年绩效合约》、《反腐倡廉和案件预防、安全维稳责任书》及公司总经理办公会等交办的各项工作任务；

（四）各部门及员工工作实绩及成果，其中部门考核数据由于考核时间较紧，以1-11月实际加12月预计数据为准；

（五）本方案。

二、考核目标

（一）客观公正地评价部门和员工的工作业绩；

（二）形成激励有效、约束有力的良性氛围，促进公司价值最大化和员工职业发展的有机统一；

（三）树立以效益为中心的思想，不断提高部门经营管理水平，改进员工绩效表现，实现公司战略目标；

（四）为公司员工的日常管理、薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、聘任和聘用等工作提供重要依据。

三、考核基本原则

（一）客观、公平、公正、公开原则；

（二）突出实绩、以德为先原则；

（三）群众公认原则。

四、考核组织领导

公司成立考核工作领导小组（以下简称“考核小组”），负责公司考核的统一领导。考核小组由公司总经理任组长，公司其他经营层高管任小组成员。考核小组下设考核小组办公室，由人力资源部、计划资金部、财务会计部、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、纪检监察室负责人组成。部门绩效考核由计划资金部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，部门绩效考核结果由计划资金部负责汇总后报公司考核小组审定。员工人事考核由人力资源部在考核小组的指导下负责组织实施，公司其他相关部门配合工作，员工人事考核结果由人力资源部负责汇总后报公司考核小组审定。

五、部门绩效考核

（一）考核范围

本方案中部门绩效考核范围为各部门、分公司、所属公司（以下统称各部门）。

（二）绩效考核指标和指标内容

部门绩效考核依据公司《绩效管理暂行办法》、《部门绩效考核暂行办法》及各部门与公司签订的《2012年绩效合约》组织实施。公司部门按职能分为业务部门和职能部门。业务部门考核指标分为财务成果、业务构面、内部运营和创新发展四个维度；职能部门考核指标分为重点工作、服务支持、内部运营和创新发展四个维度。业务部门考核内容主要侧重于财务成果、业务构面，职能部门主要侧重于重点工作、服务支持。

1、业务部门包括： 北京承销保荐分公司（含投资银行总部、固定收益总部）、北京资产管理分公司、债券销售交易部、权益投资部、经纪业务总部（含运营管理部、营销服务部、理财服务部）、信用交易部、研究所（机构客户部）、资产处置办公室、宏源汇富创业投资有限公司、宏源期货有限公司、宏源汇智投资有限公司。

2、职能部门包括：

董事会办公室、监事会办公室、总经理办公室、人力资源部、计划资金部、财务会计部、存管结算中心、风险管理部、法律合规部、稽核审计部、信息技术中心、纪检监察室、网点优化规范办公室、基建办公室。

3、绩效指标的基本内容（各部门绩效指标权重详见本部门《2012年绩效合约》）（1）财务成果

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的财务结果，是业务部门经营能力在财务方面的具体体现。主要包括业务收入、利润、费用收入比、收益率等内容。（2）业务构面

主要是指衡量业务部门开展经营活动所取得的业务结果，是业务部门通过产品或服务所实现的客户价值和市场地位。主要包括行业排名（如市场份额排名、业务收入排名、业务规模排名和业务家数排名等）和客户增长率、客户满意度等内容。（3）重点工作

主要是衡量职能部门依据公司战略规划任务和计划安排应当重点完成的关键性工作指标。

（4）服务支持

主要是指衡量职能部门对公司业务部门和经营管理提供的各种支持、服务、监督和控制活动的工作效果，包括但不限于为完成客户价值创造和满足公司经营管理所需要的业务支持、运营管理和风险控制等方面内容。（5）内部运营

主要是指对部门内部日常运营、维护和管理等工作的测量和评价，主要包括部门内部制度建设、流程优化、系统改进、风险控制和部门协作满意度等内容。（6）创新发展

主要是指对各部门创新能力及人力资本管理的测量和评价，主要包括员工队伍建设、员工培训学习、员工满意度和创新能力等内容。业务部门的创新工作侧重于业务创新、产品创新和服务创新等方面，职能部门的创新工作侧重于管理创新、组织创新、技术创新等方面。

（三）绩效考核方法 为了保证绩效考核全面、客观、公正地进行，采用考核小组领导下的公司总经理、分管领导、其他公司领导、考核小组办公室分别考评的方式。公司总经理和被考核部门的分管公司领导给出的考核分分别称为“总经理评分”和“分管领导评分”；其他公司领导对各部门考评形成的平均分即为被考评部门的“其他公司领导评分”；公司相关职能部门或营业部的评分称为“考核小组办公室评分”。

各项考核得分在“绩效指标得分”中的权重分别为：公司总经理评分占30％，分管领导评分占25%，其他公司领导评分占25%，考核小组办公室评分占20%。考核成绩＝（公司总经理评分×30％）+（分管领导评分×25%）+（其他公司领导评分×25%）+（考核小组办公室评分×20%）

其中，营业部对相关部门的满意度评分，占“考核小组办公室评分”的30%。

以“百分制”记分法汇总考核结果，根据最终考核成绩从高到低排定部门考核名次提交公司考核小组审定。

（四）考核程序

1、述职报告

由各部门根据公司绩效考核统一部署，向计划资金部报送述职报告（模板请见部门考核附件7）。述职报告包括四部分：（1）绩效合约完成情况；（2）本完成的工作内容；（3）述廉情况；（4）下工作计划。

述职报告中绩效指标完成情况以11月底实际加12月份预计的合计数为准。计划资金部根据各部门的述职报告编制绩效考核指标摘要，并将书面指标摘要和述职报告电子全稿抄报公司总经理、分管领导和其他领导，以电子邮件形式将指标摘要发送考核小组办公室成员，以便了解各部门考核指标完成情况，为绩效考核评分做准备。

2、考核评分

考核小组办公室负责组织召开由公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员参加的绩效考核会议或书面方式对被考核部门进行考核评分。对董事会办公室、监事会办公室的考核评分，分别由董事会、监事会主要领导最终审定。

（1）考核小组办公室概要介绍被考核部门考核指标完成情况；

（2）公司总经理、分管领导、其他公司领导及考核小组办公室成员，根据被考核部门的考核指标完成情况进行无记名考核评分，填制《业务部门绩效考核表》（附件1）和《职能部门绩效考核表》（附件2）；

（3）计划资金部根据考核得分计算、汇总出各部门的考核成绩，填制《绩效考核权重得分汇总表》（附件3），提交公司考核小组审定考核结果。

（五）日程安排

2012部门绩效考核时间安排如下： 1、2012年12月7日前，财务会计部向各单位提供2012年1-11月份考核数据并抄送计划资金部。2、2012年12月13日前，各部门以电子邮件形式向公司考核小组办公室和计划资金部同时报送述职报告。3、2012年12月14日-16日计划资金部进行考核数据的统计、整理工作。4、2012年12月17日－12月25日，各部门负责人述职，进行部门绩效考核评分。5、2012年12月26日-12月27日，进行部门绩效考核成绩统计。6、2013年1月4日前，报请考核领导小组审定2012部门绩效考核结果。

六、员工业绩考核

（一）考核范围

本方案涉及的员工业绩考核范围为公司各分公司、各部门、营业部全体在岗员工，及各子公司副职以上管理人员，其中2012年7月1日及以后入职的员工不参加本次考核（营业部全日制劳动合同营销人员另行规定）。本在公司内部发生跨单位调动的员工，10月1日以前发生调配的，在调配后单位参加考核；10月1日及以后发生调配的，则还原到调配前单位考核。从事兼职岗位工作的员工，按照主要工作岗位参加考核，兼职岗位不参与考核评分。营业部全日制劳动合同营销人员的业绩考核方案由经纪业务总部负责制订；所属子公司副职以上管理人员之外的员工业绩考核方案由各所属公司负责制订并组织实施。

（二）考核指标和指标内容

员工业绩考核采用关键绩效指标评价和能力素质评价相结合的方法进行，以员工履行岗位职责和所承担的工作任务为基本依据，内容包括德、能、勤、绩四个方面，重点是通过关键绩效指标考核工作实绩，对“德”方面的考核实行“一票否决”，即在该考核指标方面得分较低，出现重大违规违纪或失职行为，给公司造成不良影响的，考核一律评为“不合格”等级。

1、关键绩效指标评价。关键绩效指标评价是由员工绩效指导责任人对员工绩效指标完成情况的整体评价，着眼于过去工作的回顾与总结。管理人员突出对考核期内责任目标完成情况和综合管理能力的考核；员工突出对考核期内岗位责任完成情况和业务能力的考核。

2、能力素质评价。能力素质评价是采用360度的方法（以直接上级评价为主，同时由下级、同事分别评价）对员工发展潜力的评价，着眼于员工的职业发展规划。

管理人员能力素质考核分别从德、能、勤三方面进行评价，内容涵盖了思想作风政治素质、职业道德、廉洁自律、业务知识水平、工作计划性和条理性、决策能力、组织协调沟通、业务开拓能力、防范风险意识和能力等不同指标。

员工能力素质考核分别从德、能两方面进行评价，内容涵盖了工作责任感、团队精神、服务态度、业务知识水平、沟通协调、风险防范情况等不同指标。

（三）被考核人、考核人及权重 考核按照报告路线和业务路线展开，即被考核人为履行职责人，在工作流程中向上报告的领导以及发生业务联系的同级或下级有权对被考核人进行评价。被考核人分为七个类别：第一类别为本部部门（含部门、分公司，下同）、所属公司主要负责人（即部门总经理、主持工作的副总经理，下同）；第二类别为本部部门、所属公司其他负责人（即非主持工作的副总经理、总经理助理，下同）；第三类别为营业部主要负责人（即总经理、主持工作的副总经理、筹备组负责人、或总经理级的营销总监，下同）；第四类别为营业部其他负责人（即副总经理、总经理助理、或营销副总经理、营销总经理助理，下同）；第五类别为营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员；第六类别为本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工；第七类别为营业部全日制劳动合同营销人员。

1、部门、所属公司主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（其他部门、所属公司主要负责人、本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。

2、部门、所属公司其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导、部门主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人、本部门其他员工）为有权评价人。对各部门总经理助理的考核，公司领导中仅分管领导作为有权评价人，其他领导的评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

3、营业部主要负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司领导）和业务路线关系人（公司本部相关各部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。公司分管与经纪业务不相关的单一业务的分管领导，不列为营业部主要负责人的有权评价人。

4、营业部其他负责人作为被考核人时，其报告路线的上级（公司分管领导、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（公司本部相关部门主要负责人、本营业部其他负责人、本营业部其他固定岗位员工）为有权评价人。

5、营业部合规风控专员（监察员）、财务垂管人员、信息技术垂管人员和存管垂管人员作为被考核人时，其报告路线的上级（风险管理部/法律合规部/纪检监察室/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心主要负责人、本营业部主要负责人）和业务路线关系人（财务会计部/信息技术中心/存管结算中心其他负责人及本营业部其他负责人和员工）为有权评价人。

6、本部各部门其他员工和营业部固定岗位员工作为被考核人时，其报告路线的上级（本部门主要负责人或本营业部主要负责人）和业务路线关系人（本部门其他负责人或本营业部其他负责人、本部门其他员工或本营业部其他员工）为有权评价人。部门、营业部无其他负责人的，该部分评分权重平均赋予其他各类有权考核人。

7、营业部全日制劳动合同营销人员作为被考核人时，有权评价人范围详见《2012全日制劳动合同营销人员业绩考核方案》。

8、针对各自工作的不同特点和岗位职能，考核侧重点、权重有所不同，考核人员考核权重见附件1。考核时出现下列情形的，应依次调整有权评价人权重：无相应类别的有权评价人时，其权重平均并入被考核人的上级、同级和下级有权评价人的权重中。

9、在考核中，被考核人均不作为有权评价人对本人进行考核评分。被考核人报告路线的上级必须对被考核人进行考核评分。

（三）考核程序

1、组织动员（2012年12月3日-7日）。考核小组办公室下发考核实施方案，部署考核工作相关事宜。各部门组织全体员工学习相关文件，领会精神，熟悉办法，掌握程序，公布有权评价人名单及考核权重。各部门应成立考核工作组，负责组织实施本部门考核工作，考核工作组由各部门主要负责人为组长，副总经理或总助为成员，营业部还应由一名垂直管理部门负责人参加，各部门应将考核工作组名单报人力资源部（以邮件形式发送至人力资源部邮箱）备案。

2、自我评价（2012年12月8日-16日）。被考核人客观、真实地对个人工作情况进行回顾和总结，填写考核登记表。

3、考核实施（2012年12月17日-12月25日）。（1）述职。被考核人按要求填写《员工考核登记表》，其中第一、二、三、四类别人员填写《员工考核登记表

（一）》（附件8），第五、六类别人员填写《员工考核登记表

（二）》（附件9），《员工考核登记表》在有权评价人的范围内以适当的方式公布或传阅。第一类别、第三类别部分人员于2012年12月17日-21日对考核小组进行述职，具体人员、时间、方式及述职顺序另行通知。述职报告的格式及具体要求详见部门绩效考核附件7，述职报告中主要工作内容部分应限制在2500字左右，每人述职时间应控制在15分钟以内。（2）考核评分。有权评价人应对照被考核人的工作总结和考核指标，结合被考核人工作任务完成情况等工作实绩对其进行考核评分，评分要客观公正、力求准确。（请见考核附表中附件2-附件7）。

（3）考核得分的计算

各类别被考核人的考核得分通过公司绩效考核系统自动汇总。被考核人的考核得分满分为100分，其计算方式如下： 被考核人考核综合得分＝Σ（各类考核人评价得分），其中： 各类考核人评价得分＝同类考核人评价平均分×相应权重

同类考核人评价平均分＝Σ（同类各考核人初评分）÷同类考核人实际评分人数 考核人初评分＝Σ（考核人各项指标初评分×指标权重）

（4）各部门考核工作组依据被考核员工的考核分数确定考核等级，由人力资源部审核后，报公司考核小组审定。

4、确定考核等级（2013年1月4日以前）（1）考核分数、等级及分布

考核等级为员工评估的最终结果，考核结果应全面反映员工工作表现和业绩情况，使业绩考核充分发挥对员工的激励和鞭策作用，切实深化“职位能上能下，收入能多能少，人员能进能出”的市场化用人机制。考核等级与考核分数之间存在对应关系，其中等级为Ａ类人员人数原则上不能超过本类别人员总数的20％；C类人员人数原则上应为本类别人员总数的3％－5％，公司各单位须参照此比例要求切实做好员工评级工作，员工人数少于10人的单位可综合参考本单位员工近两年来的工作表现情况进行评级。员工分数

考核等级 等级描述

评估结果分布

90分及以上

A 优秀

20％

75分及以上，90分以下

B+ 良好

60分及以上，75分以下

B-称职

60以下

C

不合格

3％－5％

其中，“B+”和“B-”同属于“B”类，均为考核“合格”人员。（2）考核等级的确定

第一、二、三、四类别人员按不同类别排序，其考核等级由公司考核小组研究确定。第五类别人员分别由风险管理部/财务会计部/信息技术中心/存管结算中心根据考核综合得分进行排序，并按比例提出各等级人员建议，报公司考核小组审定。

第六类别人员中，公司本部各部门其他员工由所在部门考核工作组按照综合得分进行排序，并按比例提出各考核等级人员建议，报公司考核小组审定；其中，部门第六类别人数少于3人，提出A类建议等级的，由部门负责人向公司分管领导汇报后，由公司考核小组集体无记名投票决定是否给予A类考核等级。部门考核排名在同类别前20％或后20％的，经公司考核小组审定，可适当提高或降低相应部门该类别人员A档的比例。营业部一般员工由所在营业部考核工作组按比例研究确定考核等级，填写《考核结果报告表》报人力资源部审核。第七类别人员由所在营业部考核工作组参照《2012劳动合同制营销人员业绩考核方案》提出考核等级建议，填写《考核结果报告表》报经纪业务总部审核。

（3）员工业绩考核结果经公司考核小组审定。考核小组办公室将考核结果通知员工所在部门，员工所在部门需将考核结果通知员工本人。

5、反馈考核意见。（1）绩效考核面谈

被考核人报告对象的上级就考核结果与被考核人进行沟通，填写《考核面谈表》（员工业绩考核附件11），就被考核人一年来的工作表现，以事实为依据进行客观评价，对被考核人做出的工作成绩和表现予以积极的肯定，和被考核人商谈下的工作目标和计划、需要改进绩效的地方以及提升被考核人不足之处应采取的具体措施，为公司培训、人员管理等提供依据。

（2）若员工对绩效评估结果有异议，可在评估结果公布3日内填写《考核申诉表》（员工业绩考核附件12），向部门、营业部总经理以书面形式提出申诉，部门、营业部总经理需在3日内进行复核，并将复核结果反馈申诉人。

若员工对复核结果仍有异议，可继续填写《考核申诉表》，在复核后3日内向公司人力资源部提出申诉，人力资源部组织相关部门在10个工作日内进行复核，并将二次复核结果书面通知申诉人，该结果为最终绩效评估结果。

七、其他相关问题

（一）考核结果作为员工薪酬分配、岗位调配、奖惩、培训、待岗和解除劳动合同等工作的依据，对于考核等级为C类的员工，公司根据实际情况给予降级、降职、待岗、解除劳动合同等处理。

（二）经纪业务总部负责制定经纪人考核方案，并组织各营业部实施，经纪人考核结果由经纪业务总部统一汇总后报公司人力资源部备案。公司证券营业部的考核，由运营管理部按照《二○一二年证券营业部目标管理考核实施细则》负责组织实施，并将考核结果报考核小组办公室。

（三）本方案由公司计划资金部、人力资源部、经纪业务总部负责解释。

附件：

一、部门绩效考核附件

附件1：业务部门绩效考核表 附件2：职能部门绩效考核表 附件3：绩效考核权重得分汇总表 附件4：业务部门绩效考核成绩审批表 附件5：职能部门绩效考核成绩审批表 附件6：2012部门绩效考核时间安排

附件7：XX总部/营业部负责人2012述职报告（模板）

二、员工业绩考核附件

附件1：被考核人、有权评价人及考核权重设置表 附件2：部门、所属公司主要负责人考核评分表 附件3：部门、所属公司其他负责人考核评分表 附件4：营业部主要负责人考核评分表 附件5：营业部其他负责人考核评分表

附件6：营业部合规风控专员（监察员）/财务垂管人员/信息技术垂管人员/存管垂管人员考核评分表

附件7：本部部门、分公司和营业部其他员工考核评分表 附件8：宏源证券2012员工考核登记表

（一）附件9：宏源证券2012员工考核登记表

（二）附件10：考核结果报告表 附件11：绩效考核面谈表 附件12：绩效考核申诉表

4.部门年终考核方案 篇四

一、考核内容(100分)

(一)为xx经济社会发展服务成效(60分)

主要考核部门在发挥职能作用时对促进xx经济发展和社会进步中起到的推动作用。年终由市级领导、乡镇、街道及开发区领导，部分党代表、人大代表、政协委员、企业家代表测评。其中，市级领导测评30分(一类30分，二类20分，三类10分);乡镇、街道及开发区领导测评20分(一类20分，二类15分，三类10分);党代表、人大代表、政协委员、企业家代表测评10分(一类10分，二类8分，三类5分)。

(二)民生工作情况(30分)

1、有民生工作职能的部门，完成《xx市20xx年民生行动计划》中分配的任务得20分，完成“千户特困户结对救助活动”任务的得10分，否则按比例加减分。

2、其它部门完成“千户特困户结对救助活动”任务的得30分，否则按比例加减分。

(三)落实市委、市政府工作部署情况(10分)

1、参会率(由市委、市政府组织的各类会议)。

2、参加社会公益事业活动和贡献。

3、临时布置的重要工作完成情况。

只扣分，不加分。凡市委、市政府召开的各种会议，每旷会一次扣1分;凡市委、市政府组织的公益活动，每漏参加一次扣1分;凡市委、市政府布置的主要工作，未完成一项扣5分，下不保底。

(四)招商引资及扶持民营经济发展(只加分，不扣分)

1、招商引资

根据招商引资工作考核得分直接加分。

2、扶持民营经济发展

每扶持新上1户民营经济企业加5分，上不封顶。

(五)特殊贡献

对xx经济社会发展有特殊贡献的部门，领导班子给予特别奖励。具体标准、考核办法、奖励方式同市直部门。

二、考核方法

1、分项考核。

2、日常考核与年终考核相结合。

3、民主评议。

三、考核结果运用

1、凡考核总得分数在60分以上者，与市直部门一并按分计奖。

5.部门经理绩效考核方案 篇五

甲方现聘请乙方担任公司部经理职务，根据公司经营目标，特制定本考核方案。

一、考核目的为公平、公正地评估部经理的工作绩效，促使其更好地履行岗位职责，保证部各项工作顺利完成，公司特制定本考核方案。

二、考核周期及具体时间

1、考核周期为月度考核和考核。

2、在每月25日前完成对本月的考核，在下初的前20个工作日内完成对上的考核。

三、薪酬标准

① 乙方年薪为____万元（乙方年薪=固定薪酬+浮动薪酬）；② 每月固定发放薪水____人民币； 每月绩效工资～元。③ 根据考核结果，发放绩效奖励，奖励额度为____~____元。

四、考核内容和指标

部门职能工作考核占35%，考核期内重点工作考核占40%，办公室对着装、工作纪律、参加公司会议及组织的各项活动的参与率等考核占5%，二级单位服务满意度测评得分占20%。

2、本月部门重点工作考核（40%）：

3、办公室综合考评（5%）：

4、二级单位服务满意度测评（20%）：另附表。

综合考核分值=∑部门职能工作指标评分+∑考核期内重点工作考核得分+ 办公室综合考评得分+∑二级单位服务满意度测评得分×20%

五、考核结果应用

考核结果分为五个等级，详见下表：考核结果分为五个等级，详见下表：

1、连续次考核为“不合格”的，工资降一级。

2、连续次考核“不合格”的，予以换岗或其他处理。

3、连续一年考核为“优秀”的，次年起工资上调一级。

4、凡本部门员工有重大违规（降级、记过、处分）行为的，考核结果不超过“合格”级别。

6.部门百分制考核方案 篇六

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001

7.招商部门绩效考核方案 篇七

④ 招商-招商阶段绩效考核表

⑤ 招商-进场阶段绩效考核表

三、招商人员的绩效考核

前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。

1.认识误区

避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。

① 招商“万能”论。

这种观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的.道理。

② 没有目标，或目标不实际。

介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的;拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“不可能完成的任务”，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中——既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。

③ 唯资源论。

这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢?

2.借鉴经验

在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区”完全不同的客观、公允的认知。

① 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。

② 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非“逮到什么做什么”。

③ 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。

④ 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。

3.招商人员的绩效考核

招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成;个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效;而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。

以下是某公司制定的招商人员考核内容：

招商专员绩效考核表(招商阶段)

对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识(包括：工作思路和命题能力)、谈判能力(包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等)和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。

四、招商绩效管理过程

开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度;绩效考核数据收集;绩效沟通与改进;绩效结果应用等。

1.建立、健全绩效管理制度

招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂;配置于被考核人易于获取的地方。

完整的绩效管理制度包含的内容如下：

① 目的与适用范围

说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。

② 绩效考核管理机构

招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实施，一般惯例是：由公司股东、董事会成员和企业高管组成绩效管理委员会统筹;企业人力资源部负责执行具体任务。

③ 考核对象

考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人;在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。

④ 考核周期

考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期;阶段时间周期分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。

⑤ 考核指标和目标体系

招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标(KPI)的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。

⑥ 绩效考核数据收集

绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进;奖惩激励。

⑦ 绩效申诉

对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。

⑧ 绩效沟通与改进

对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，以改进不足，提升绩效。

⑨ 绩效结果应用

为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。

绩效管理所需流程包括：

① 绩效指标与目标订立、审批流程

订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。

② 绩效数据收集流程

收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。

③ 绩效申诉流程

被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。

④ 绩效沟通与改进流程

管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。

⑤ 绩效结果应用流程

根据绩效结果实施相应奖惩激励的工作流程。

某公司绩效申诉流程(示例)

绩效管理所需作业表单包括：

① 岗位考核方式及权重一览表——说明各岗位的考核方式和考核权重

② 绩效考核表——说明绩效考核指标与目标

③ 绩效数据输出责任一览表——说明绩效考核数据输出的责任

④ 绩效数据收集表——用于收集、记录绩效考核输出数据

⑤ 绩效考核评分表——记录KPI考核分值

⑥ 工作计划评分表——记录月度工作计划的考核分值

⑦ 能力态度考核表——记录被考核人的能力与态度考核评分分值

⑧ 绩效沟通记录表——进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进

⑨ 绩效改进计划——用于绩效改进

⑩ 绩效申诉表——用于绩效申诉

某公司能力态度考核表(示例)

2.绩效数据收集

为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。

所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰;所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的;所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。

招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标;总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。

某公司绩效考核数据输出责任一览表(示例)

3.绩效沟通与改进

绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。

招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标;因个人技能不足(沟通、谈判、分析能力缺乏)而无法完成任务;以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。

某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程(示例)

利用“因果图”分析绩效表现不足的示例

4.绩效考核结果应用

应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。

① 项目奖金

设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。

② 绩效奖金

在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有”，因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。

③ 职位等级升降

项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。

通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。

商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此;既重过程，也重结果;既关注团队，也关注个人。

从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。

这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。