店员销售考核方案

店员销售考核方案（精选6篇）

1.店员销售考核方案 篇一

销售店员个人简历模板

目前所在： 萝岗区 年 龄： 21

户口所在： 广东省 国 籍： 中国

婚姻状况： 未婚 民 族： 汉族

诚信徽章： 未申请 身 高： 175 cm

人才测评： 未测评 体 重： 60 kg

◆ 求职意向

人才类型： 应届毕业生

应聘职位： 其它类

工作年限： 1 职 称： 中级

求职类型： 实习可到职日期： 三个月以后

月薪要求： --3500 希望工作地区： 广州,广东省,

◆ 工作经历

鳄鱼男装专卖店 起止年月：-07 ～ 2012-09

公司性质： 私营企业 所属行业：服装/纺织/皮革/鞋业

担任职位： 销售店员

工作描述： 1.负责所在店面产品的销售工作，参与编制市场销售计划。

2.对男性购买服务对策及品牌推广。

3.负责收集竞争对手的基本情况。。

离职原因：

三星手机 起止年月：2012-01 ～ 至今

公司性质： 私营企业 所属行业：通信/电信运营、增值服务

担任职位： 宣传促销

工作描述： 1.负责所在网点的手机产品推销以及展台布置工作。

2.超额完成网点经理布置的促销任务。

离职原因：

韶关烟草机械配件有限公司 起止年月：-07 ～ 2010-09

公司性质： 民营企业 所属行业：机械/机电/设备/重工

担任职位： 普工

工作描述： 1.负责简单的装配、检测工作。

2.了解到机械装配的生产过程和工艺过程。

离职原因：

◆ 志愿者经历

萝岗区“安全生产文化月开幕式” 自愿者宣传活动 起止年月：2012-06 ～ 2012-06

担任职位： 志愿者

工作描述： 1.宣传安全生产知识，增强员工安全操作与规范安全行为。

2.通过企业消防演习活动，提高防范意识和加强应急处变的.能力，使员工掌握消防的基本技能及增强自救、互救的能力。同时，体会到企业的安全管理工作不可忽视。

萝岗区举办的“安全文化月”自愿者宣传活动 起止年月：2012-05 ～ 2012-05

担任职位： 志愿者

工作描述： 1.传播安全意识，提高企业的安全警惕性，做到安全意识人人传，防患安全人人懂。

2.通过活动，领悟到安全生产是企业发展的重要保障。

◆ 教育背景

毕业院校： 广州康大职业技术学院

最高学历： 大专 获得学位: 毕业日期： -06

专 业 一： 安全管理工程 专 业 二：

起始年月 终止年月 学校(机构) 所学专业 获得证书 证书编号

-09 -11 广州康大职业技术学院 安全管理工程 计算机等级一级 -

2013-05 - 广州康大职业技术学院 安全管理工程 OHSAS18001证书 -

2013-05 - 广州康大职业技术学院 安全管理工程 初级安全主任 -

◆ 语言能力

外语： 英语 一般 粤语水平： 良好

其它外语能力：

国语水平： 优秀

◆ 工作能力及其他专长

熟悉计算机操作，熟练使用office系列办公软件及Internet应用：熟练操作机械设备与阅读电气布置图的能力以及CAD绘图能力;掌握安全生产技术能力;掌握企业安全管理、安全检查、事故分析与处理等能力。具有一定良好的沟通能力创作性思维，有较强的配合度和团队协作能力。

◆ 个人自传

本人性格开朗，儒雅稳重，为人诚实谦虚，工作勤奋，认真负责，原则性强;有上进心，有耐心，对事物有敏锐的洞察力及善于与人沟通，有良好的人际沟通能力和较强的适应能力。

2.销售考核如何兼顾公司利润 篇二

销售经理问自己的上司：“公司考核什么都无所谓，我们只想知道在新考核政策下，我们的收入比之前是增还是减?”

上司：“不接受公司制定的利润考核，就意味着没有收入!公司没有利润，你们的收入如何保证?”

销售经理：“公司已经给销售部下达销量和费用的考核指标，如果再加上公司利润目标这种不是一个部门就能控制的考核项目，对我们不公平。”

上司：“公司利润的实现确实涉及诸多部门，但明年之所以要考核这个项目，目的就是增强大家的赢利概念，避免销售工作的短视行为。”

企业一旦进入追求赢利的经营阶段，高层管理者首先想到的就是把利润作为基本项目，列入到现有的销售考核模式中，细化销售考核，以期降低营销成本。

但企业的经营利润与销售考核的关系到底有多密切?销售考核是否应该作为独立的命题，承担破解企业利润逐年下降的责任?

不要把利润目标简单地分解到销售考核上

销售考核，应该考核什么?

有人提出，应以对企业最有利为原则，不能只强调销量这一个指标；

有人建议，采用既有定量指标又有定性评估的双重销售考核模式；

有人认为应该增加对市场占有率的考核；

有人强调客户满意率；

有人则觉得应该将销售人员的收入单列出一部分，与公司整体赢利状况挂钩……

这些观点也许高估了销售在企业中的地位。他们把销售误作营销，把原本属于战术层面的事提到战略层面，把销售责任当做企业责任。

要知道，当期利润实现涉及企业内部资源配置和外部竞争变化等诸多因素，接受指令执行任务的销售人员是没办法直接对企业利润负责的。

有人会问：有些销售人员为了完成销售任务，采取各种手段，甚至不惜损害企业的整体利益或形象，这类问题如何解决?

我们的回答是：那些行为不是因为考核制度不完善才产生的。考核制度不能代替诸如培训、监控、奖惩等管理手段。即使在同一个管理制度下，有些人会兢兢业业、克己奉公，有些人也会投机取巧、损公肥私。

考核销售人员，必须考虑考核目标的直接性、可实现性与可衡量性，将考核重点放到需要销售当期完成的项目落实率上。这其中当然要结合企业的远期规划，但不能是对企业最终目标做简单、粗暴的分解。

1．直接性：围绕销售人员的工作结果设置考核目标。比如，销售数量、销售金额、费用率、新增有效客户数等等。(销售人员应该做出什么成果)

2．可实现性：根据实际基础条件，设置考核目标。比如，某品项终端占有率去年是第三名，今年要求上升到第二名。(销售人员可能达成的结果)

3．可衡量性：在可测评条件下设置考核目标。比如；在有记录的历史数据上提高某某项目的增长率。(参照什么)

因此，没有完整的考核体系，销售考核常项中最好不要增加诸如团队归属、工作态度、创新精神、学习动能、忠诚度等等无法数据化的定性内容。

销售考核如何挂上利润

定性内容无法考核，不意味着销售考核可以逍遥于赢利压力之外。那么应该如何设计呢?

资源配置首先要公平

企业赢利是资源投入的产出结果。难道资源投入越少，经营成本越低，赢利机会才越大吗?难怪总有销售人员抱怨自己的企业：既要马儿跑得快，又要马儿不吃草，整个儿就是守财奴。

资源投入力度，多数情况下将决定市场产出，而市场产出又决定销售人员的业绩考核结果，因此资源投入是每个考核体系下的销售人员最热衷于追逐的对象。

资源总是有限的，因此资源配置的公平性尤显重要。当销售人员因不公平而放弃追逐资源投入时，考核已失去意义。

间接考核

销售考核无法直接考核赢利，但在制定考核指标时，可以把实现企业利润的因素考虑在内，通过指标的完成，保证企业赢利。

比如，增加高毛利产品的销售目标，超出目标考核基数，加大奖励的额度；调任市场后仍保留一年考核的政策(限制透支市场行为，避免破坏公司赢利基础)。

权衡短期业绩在总收入中的比重

考核结果既决定销售人员收入的多寡，也是职位升降的重要依据。假若短期的业绩考核比重较大，销售人员极有可能先考虑个人得失，后考虑企业利益，对公司长期发展未必有利。企业需要根据自身发展阶段，设计销售人员考核部分在其总收入中的比重，避免长期发展与短期利润的矛盾。

比如，每家公司都会有这样三种销售人员：

A总是全力以赴，对自己所辖市场的工作认真、负责，但每年的目标考核总是或多或少差一点。

B总在控制销售节奏，尽管他所在的市场潜力不错，但他从不让销售超过考核目标数，甚至会在最后阶段限制客户进货。这样做是为了来年的考核目标不至于上升过快，每年都能够轻轻松松拿到考核奖。

C的运气不错，不是考核目标不高，就是外部环境变化，无需用力，销售就会自动加倍上升。

如果考核项目设置时不区别对待这三类销售人员，那么这次考核极有可能失败。

如何认定某销售人员属于以上三种人中的哪一类，笔者建议采用“360度评估法”。至于区分之后，如何“设计销售人员考核部分在其总收入中的比重”，我们建议由管理层依据队伍结构自行调整。

像A类人的绩效考核方面，把目标考核的数字指数权重降低一些，增加一些描述性的考核项目，比如团队建设、客户满意度等等，而B类人的绩效考核要注重数据细节，比如考核期末的发货节奏与常规状况比较，在计划设定时就给出时段频率要求；C类人的绩效考核责任不在其本人，而是管理者分配科学性问题。

有限考核，无限激励

从制度上激励销售人员采用不违背企业明文禁止的方式或方法，最大程度地为企业争取利益。考核的主要目的是激发员工动能，提高工作效率，而不是降低工资标准。员工所获收益不应该小于未进行考核前的收益。

因此，可以在不涉及竞争机密的前提下，优先向各级销售人员明确企业未来几年的赢利目标，以及与之匹配的支持、培训、考核计划，使个人的发展计划与公司发展计划相吻合，最终达成价值观的一致性。

案例说明：SG公司销售系统的三级考核体系

SG公司(化名)从2002年开始对销售人员采用三级考核体系，即目标管理、绩效面谈、主动性和领导能力考量。

目标管理阶段

主要考核对象：基层销售人员(客户代表、客户经理)

指标①：销售目标＝上一年度销售量×(1＋地区GDP增长指数)×(1＋市场发展指数)。其中，市场发展指数

由公司市场部根据统一规划制订，与区域市场的品牌影响力、市场占有率、竞争态势有关。(注：对于先款后货的公司，不存在回款要求)

指标②：费用执行计划率，计划费用＝上一年度费用＋增长投入费用[销售同比超出部分×(上一年度平均费用率＋3％)]

绩效面谈阶段

考核对象：中层销售经理本阶段包含的主要内容：目标管理考核数值(权重40％)综合项目(权重60％)①个人成长计划——年初由上级主管、人力资源主管和本人拟定当年受训计划，按项目完成个数／计划总数(权重20％)。

②日常管理执行率——各类报表完成率、考勤等行政事务执行情况(权重20％)。

③所带团队绩效——下属目标管理考核结果平均分、客户满意度等(权重20％)。

④诚信行为(权重20％)。

⑤；560°评估——由人力资源部完成其下属、主管、平行单位同事对其本人综合评价(权重20％)。

主动性和领导能力评估阶段

考核对象：公司重点培养的基层客户经理、销售部中高层经理

薪水调级和职位提升必须经本阶段。主动性评估——公司不讲求员工的绝对忠诚度，但员工主动负责的态度极为重要。凡是工作态度积极主动的员工优先于能力突出者，获得更好的薪水和职位。

领导能力评估——这是公司能否持续赢利的关键所在，领导能力不仅涉及团队成长，更关系到资源是否有效配置，运营成本能否安全、可控地降低等等维系公司未来发展命运的重大问题。

销售考核不可独立存在

一位资深的跨国企业人力资源总监说，赢利是企业的终极目标，但企图通过绩效考核一个项目就完成赢利使命，是不理智的。我们必须通过建立为企业赢利而工作的管理文化，让每个员工从心底里自发地为企业赢利贡献力量。

销售考核好比是现代企业赢利系统管理树的一个小分枝，不可能独立承担破解企业经营利润逐年下降的责任。这涉及一个问题：我们的企业是不是已经完成足够的销量基础，是不是有条件和能力提前进入精细化管理阶段?

我们还要思考：无销售考核的被管理者是不是不关心企业赢利状况?销售考核是不是保证被管理者对企业赢利的重视?

只有能够真正回答上述问题的企业，才能建立赢利与销售考核的内在关系。

3.服装店员销售个人工作总结 篇三

目的在于吸取教训，提高自己，以至于把工作做的更好，自己有信心也有决心把以后的工作做的更好。下面我对这一个月的工作进行简要的总结。我是今年十一月一号来到劲霸男装专卖店工作的，在进入贵店之前我有过女装的销售经验，仅凭对销售工作的热情，而缺乏男装行业销售经验和行业知识。为了迅速融入到劲霸男装这个销售团队中来，到店之后，一切从零开始，一边学习劲霸男装品牌的知识，一边摸索市场，遇到销售和服装方面的难点和问题，我经常请教店长和其他有经验的同事，一起寻求解决问题的方案，在对一些比较难缠的客人研究针对性策略，取得了良好的效果。

现在我逐渐可以清晰、流利的应对客人所提到的各种问题，准确的把握客人的需要，良好的与客人沟通，因此对市场的认识也有一个比较透明的掌握。在不断的学习劲霸男装品牌知识和积累经验的同时，自己的能力，销售水平都比以前有了一个较大幅度的提高。同时也存在不少的缺点：对于男装市场销售了解的还不够深入，对劲霸男装的技术问题掌握的过度薄弱(如：质地，如何清洗熨烫等)，不能十分清晰的向客户解释，对于一些大的问题不能快速拿出一个很好的解决方法。在与客人的沟通过程中，过分的依赖和相信客人。我在找到的，里面还有一些。你搜索服装就能找到几篇。

服装销售市场的容量一直是很大的，消费者也是从最初的保暖的需要转向了对生活的精神层面需求。服装营业员面对客人时，改如何推销呢?下面我们来分析一下服装营业员的销售技巧：在销售过程中，服装营业员除了将服装展示给客人，并加以说明之外，还要向客人推荐服装，以引起客人的购买的兴趣。推荐服装可运用下列方法1、推荐时要有信心，向客人推荐服装时，营业员本身要有信心，才能让客人对服装有信任感。2、适合于客人的推荐。对客人提示商品和进行说明时，应根据客人的实际客观条件，推荐适合的服装。3、配合手势向客人推荐。4、配合商品的特征。每类服装有不同的特征，如功能、设计、品质等方面的特征，向客人推荐服装时，要着重强调服装的不同特征。xx末服装销售部年终个人总结是不是已经帮到你了呢?希望xx年的你得到的祝福!

4.销售绩效考核方案 篇四

销售部个人工资=岗位底薪+津贴+（绩效底薪+汽车销售提成+保险销售提成+精品销售提成+奖励）﹡个人系数

一.岗位工资:：

销售团队组长：基本工资2000元，话费补助100元，全勤奖50元。

销售成员：在公司服务三个月以上，经部门经理认可，底薪800元。

销售顾问肋理：在公司服务三个月以内，底薪600元，话费补助100元，全勤奖50元。

二.销售团队绩效底薪及整车绩效提成1.销售团队绩效工资

销售团队绩效底薪为1800元。完成销售任务拿绩效底薪的50%，保险成交量达到70%

拿绩效底薪的25%，保险成交量达到100%拿绩效底薪的50%。如未完成以上任务，则没有绩效底薪。

2．销售团队提成销售团队店内单车提成：比亚迪500元／台，长安铃木600元／台。

销售团队区域单车提成：比亚迪100元／台，长安铃木150元／台。

销售团队月任务：18台其中铃木2台，如未完成销售提成按7折计算。比亚迪销量>20和铃木销量>2销售提成按120%计算。

超销售价格提成：超过公司规定最底销售价部分按10%提成。

3．保险提成：保险完成6000元提成6%,完成10000提成7%,完成15000元提成8%,到此为止。（交强险不计提成，但算保险完成业绩。保险未完成6000的按4%提成。）

3．.精品提成：外装精品，比如防暴膜，底盘装甲等提成5%，纯成精品（原厂精品）提成8%

4．奖励部分：

每月销售冠军团队奖：300元每月整车销售第一名的销售团队

每月精品销售冠军团队奖：200元每月精品销售第一名的销售团队

5．个人系数：

个人系数就是个人所得到公司给予销售团队的绩效工资和所有提成的百分比。

比如说销售团队的所有绩效工资和提成是10000元，那么这10000元是团队的不是个人的，要团队组长来分。

一般的组长：40%，成员A：30%，成员B：30%。

备注：销售团队之间的销售业绩如果相差50%含以上的情况下，差的团队所有的绩效工资和提成只能拿50%。

5.销售人员绩效考核方案 篇五

方案名称

销售人员绩效考核方案

受控状态

编

号

一、考核实施目的1．作为员工薪资调整、绩效工资发放、职务调整的依据。

2．有效增加员工之间的合作精神，对员工全面的工作进行客观了解和公正评价。

3．帮助员工改进工作方式，提高工作绩效。

二、适用范围

公司销售部门所有销售人员，销售经理不在本考核范围内。

三、考核频率

1．月度考核，对当月的工作表现进行考核，考核实施时间为下月的1～5日，遇节假日顺延。

2．考核，考核期限为当年一月至十二月，考核实施时间为下一1月的5～15日。

四、考核内容

1．工作业绩

考核内容

说明

销售额

设立销售目标及其对应的提成比率

销售费用率

公司规定其额度为a%，最高额度为b%，对销售费用率低于a%的人员，给予奖励，高于b%的，取消其提成资格

销售增长率

主要是与上一考核周期相比较

货款回收率

超过公司规定标准的，给予加分

终端管理的规范性

主要指各级产品的报价及销售价格的管理情况

市场开拓情况

考核新客户开发情况及老客户保有情况

客户投诉解决率

对于客户的投诉处理，要求在____小时内回复客户投诉意见，____小时内解决客户投诉的问题，销售人员不能在自己权限范围内解决的，____小时将情况反馈公司

市场信息的收集

主要考核其信息收集的及时性与准确性

2．工作能力

工作能力主要考核销售人员的市场认知、产品的认知、业务熟悉、基本业务素质能力。

3．工作态度

工作态度的考核主要包括工作责任感、工作合作性、工作纪律性、服务意识等方面。

五、考核实施

1．考核实施部门

销售部对销售人员进行考核，人力资源部相关人员予以配合，考核结果上报总经理审批后生效。

2．考核实施程序

（1）销售部经理组织相关人员对，根据员工实际工作表现，对销售人员进行评估，并将结果汇总上交人力资源部。

（2）人力资源部于审批结束后的五个工作日内将考核结果反馈被考核者，进行绩效面谈。

六、考核结果运用

1．月度考核

月度考核的结果主要用于员工月度绩效工资的发放。

2．考核

考核的结果主要用于员工职务调整、奖金分配与培训的安排。

（1）奖金分配

公司根据销售人员实际工作表现评估的结果，将其设置不同的奖励系数，具体内容如下表所示。

奖励系数分配表

考核结果划分

A

B

C

D

E

奖励系数

2.0

1.5

1.2

1.0

0

（2）培训与发展

考核等级为A级和B级的员工，有资格享受公司安排的能提升培训。考核等级为C级的员工，可以申请相关培训，经人力资源部批准后参加，并根据员工实际工作表现，进行职务晋升。

相关说明

编制人员

审核人员

批准人员

编制日期

审核日期

6.销售人员考核有失公平的原因初探 篇六

在实践中考核有失公平的原因

评价标准没有考虑区域市场的实际情况，导致考核结果有失公平。 大多数企业销售人员的目标都来自于公司年初销售目标的分解，但公司的目标制订过程往往缺乏科学性与合理性，它往往是参照上年度的目标，在老板的意愿下，今年是4个亿，明年就定5个亿，全然不对市场进行合理的预测，也不对自身竞争力、业绩增长要素进行评估，是拍脑门的结果，这样的目标本身就是与市场情况相脱节的。拿这样的目标作为依据层层分解，由销售部分解至各个大区，再由各个大区分解到办事处，各个办事处再将目标分解至各个销售人员。在这个分解过程中，同样也是缺乏依据的。既没有根据各个区域市场的实际情况分解，也没有结合销售人员自身的水平，只是简单地切蛋糕，结果往往就造成考核结果不公平，进而导致销售人员产生抵制心理，严重的话还会使销售人员混日子或离职。在高不可攀的目标前，要么举手投降，要么得过且过，不再做任何努力。

公司的资源支持与所要求的业绩不符。这是造成考核结果不公平的另一个主要原因。多数企业由于缺少完善的责权利匹配系统及预算制度，使得公司在人、财、物等关键资源的配置方面不能与目标相匹配，只要求结果却不给必要的资源支持或资源支持与公司所要求的目标不适应，加之审批流程过于繁琐，销售人员申请的推广费用要层层审核，层层把关，能在大区解决的问题却要上报到总部，效率低下，错失销售良机，这些都是销售人员本身不能控制的因素，如果不解决责权利匹配问题，提高运作效率，只要求销售人员达成目标是很难的，公司要创造良好的条件，包括良好的制度环境和积极的团队氛围来发挥销售人员的积极性，减少因权责不到位而造成对销售积极性损害的机会。

只注重直接的、当前的短期利益，对短期内不能见效，但长期看对企业有利的行为得不到肯定与鼓励，导致考核结果不公平。这种情况往往发生在企业变革期，由于新运作体系的实施，使企业变得不适应，产生排斥现象，甚至影响到短期利益，这时，如果不能正确看待问题，就可能对业绩做出不恰当的评价，打击销售人员的积极性，最终使得他们不愿变革，更不愿创新，而因循守旧又恰恰是销售工作的硬伤。企业应鼓励创新，并适时地对创新行为予以正面的肯定，并公正地体现在对销售人员的考核中。

过于重结果，不重视过程管理。急功近利是中小企业易犯的通病，不能稳步发展，反映在销售上，就是下死任务，向销售人员增加压力，而不考虑客观条件与市场环境，不采取积极的措施，指望天上掉馅饼。这种做法将区域的差异淡化，也将个人的努力结果淡化，难以对个人的努力肯定，也难以对不负责任的人进行追究。

公司的薪资制度不合理，导致考核不公平。在一家薪资制度不完善、不合理的公司，很容易导致销售人员考核结果在应用上的不公平，比如，同一岗位的销售人员因入职时间、所属区域的不同而导致基本工资、奖金的基数不同，很难通过考核后的奖金分配而显示出业绩的差异，再加上这种状况可能长期持续存在而得不到改变，很可能导致销售人员产生不满情绪而离职。

销售经理在考核操作过程中方法、行为失当，导致考核结果失真。业绩考核是一门科学性与艺术性相统一的学问，在考核过程中因考核者主观上受个人情感、首因效应、晕轮效应等的影响也可能导致考核结果失去公平。如果采用的方法失当，如应用加权法的却使用简单法，使考核结果与实际情况相去甚远。另外一方面突出表现在缺少反馈和沟通，只将考核作为发放奖金的工具，对销售人员的思想动态及意见、建议了解不够，客观上导致考核不公平的存在。

以上是常见的几个原因，销售经理只有对造成考核不公平的原因有所认识才能在操作中避免或减少因考核不公平带来的负面影响，具体说来，要使考核结果做到相对公平、公正，需要注意以下几点：

销售人员考核如何才能做到公平

要有科学、合理的目标制定及分解过程。不同区域应区别对待，销售政策大体相同的前提下，采取有差别的奖励办法，应该可以做到相对的公平，也就会达到增强凝聚力的目的. 对于大多数企业来讲，销售员的水平参差不齐，各个销售员所面临的市场环境又不尽相同，下达销售任务的经理或管理层必须首先熟悉各个区域市场情况、各个销售员的水平能力、和实现企业战略在不同时期应采取的措施，才能为销售员确立合理的目标。

资源配置要与目标及区域市场实际情况相符。对销售人员分配任务时，一般都考虑到地区人口、经济发展、竞争环境等因素，相应的公司的资源配置也应该与地区的实际情况及目标相适应，这些资源包括管理资源、费用资源、人力资源等各个方面。公司决策层对重点区域，销售目标较高的区域应多关注一些。而制订促销战术时也应倾向于关注多的地区，否则，就易造成不公平。 费用资源，如市场推广费用、广告费用的投放计划（包括选择媒体、选择时间、选择的方式等）也应在全国统一政策的前提下根据不同区域的实际情况以及销售目标的不同给予区别对待。比如在全国范围内投放广告，若不考虑地区差异，选择媒介不当，就有可能在某些地区失效，如广东、上海等地，在中央台投放的广告就有可能失效，这些区域的市场就可能不受影响，也会导致不公平。