5s推行管理办法

5s推行管理办法（精选7篇）

1.5s推行管理办法 篇一

关键词："5S",管理,实训

1“5S”的起源与发展

“5S”作为日本企业独特的一种管理办法, 是指对生产现场中的人员、机器、材料、方法等生产要素进行有效的管理。日本“5S”在1955年的宣传口号为“安全始于整理整顿, 终于整理整顿”, 当时由于仅是为了保证作业空间以及安全, 所以仅推行了前2S。后来随着生产控制以及品质控制的需要逐步提出了“清扫、清洁、修养”的3S, 从而进一步扩展了其应用的空间和适用范围。首本5S著作于1986年问世, 巨大了冲击了整个日本现场的管理模式, 从而掀起了5S热潮。日本企业将5S运动作为工厂管理的基础从而推行各种品质管理手法, 随着二战后产品品质的迅猛提升, 从而奠定了经济大国的地位。“5S”作为现场管理的有效工具之一, 已经受到国内外众多企业的广泛认同。

2“5S”的含义

“5S”指的是英文SEIRI (整理) 、SEITON (整顿) 、SEISO (清扫) 、SEIKETSU (清洁) 、SHITSUKE (修养) 这五个单词, 因为五个单词前面发音都是“S”, 所以统称为“5S”。

(1) 整理:将现场物品区分为必需品和非必需品, 现场不允许放置非必需品。将现场混乱的状态收拾成井然有序的状态, 由于“5S”和整理的目的都是有效地改善企业的体制, 因此, 两者相辅相成。

(2) 整顿:为了将寻找必需品的时间减少为0, 应当确保在30s内找到要找的东西, 除了包括迅速取出和立即使用外, 还要保证其处于节约状态。

(3) 清扫:确保岗位处于无垃圾、无灰尘以及干净整洁的状态。清扫的对象除了包括地板、天花板、墙壁以及工具架和橱柜等外, 还包括机器、工具和测量用具等。

(4) 清洁:将整理、整顿和清扫进行到底, 并且管理公开化、制度化以及透明化。

(5) 修养:大家务必要认真遵守执行已经规定了的事情。通过严守标准以及强调团队精神, 最终养成良好的“5S”管理的习惯。

在生产场所实施“5S”管理除了有效改善生产环境外, 还能切实提高生产效率、产品质量、服务水准和员工士气等, 因此, 不仅是减少浪费和提高生产力的基本要求, 更是有效开展其他管理活动的基础。

3 开展“5S”管理的目的

实施“5S”管理可以改善其实训环境、降低成本、确保安全生产实训及保持教职工高昂的士气。

3.1 改善和提高实训中心形象

整齐清洁的工作环境不仅容易吸引学生的实习训练以及提升学生学习的热情, 同时通过良好的口碑, 还能够成为其他学校实训中心学习的对象。

3.2 促成工作效率的提高

广大教职员工身处良好的实习环境和工作氛围中, 工作战友修养较高, 不用浪费过多的时间寻找物品, 因此, 能够更加集中精力去工作学习, 自然有效提高了工作的兴趣以及教学的成绩。

3.3 改善实训工具、材料在库周转率

通过彻底执行最低库存量的管理即整洁的工作环境和有效的布局和保管, 从而对于需要的物品能够立刻取出并应用。物料间由于物流通畅, 从而有效减少甚至消除了寻找和滞留的时间, 因此, 工具和材料的在库周转率得到了有效改善。

3.4 保障实训中心安全生产

通过对生产现场实行“5S”管理, 物品存放明确, 工作处行所宽敞明亮以及通道畅通, 在地上也不会随意摆放不该放置的东西, 有条不紊的实训场所有效地减少了意外伤害的发生, 从而有效保证了安全生产。

3.5 降低运营成本

现场通过实施“5S”管理能够有效地减少场地、人员、设备以及时间等方面的浪费, 从而大大降低了实训中心运营的成本。

3.6 改善教师精神面貌, 使组织充满活力

人人都提高自身修养, 有尊严和成就感, 对自己的工作尽心尽力, 并带动改善意识, 实施合理化提案改善活动, 增加组织的活力。

3.7 合理安排时间, 提高实训质量

由于实施了“一目了然”管理, 使异常现象明显化, 减少教师、设备、材料、时间的浪费, 实训过程顺畅, 提高了实训效率, 缩短了实训周期, 从而确保实训质量。

3.8 融入实训教学, 培养职业素养

培育学生的职业素养, 在实习阶段就可以接触企业的管理理念和方法, 提前了解和适应企业的工作需求。不仅使学生在实训中心学会操作技能, 也培养学生的职业素养, 为企业输送合格的技术人才。

4“5S”管理的高职实训中心的应用

“5S”管理的目的就是通过改善实习环境从而有效提高教学质量以及提升教职员工的工作能力, 除了整理、整顿和清扫彻底外, 还给予制度化的管理等, 都是为了有效减少浪费并提高工作效率, 从而成为有效开展其他管理活动的基础。

具体操作方法如下:

4.1 将“5S”活动纳入岗位责任制

要使高职实训中心每一部门、每一个人员都有明确的岗位责任和工作标准。以实训教学每日课程结束清扫设备为例。

将实习学生按照学号的单双号分为两个小组, 为了使学生都能得到锻炼的机会, 可将其清扫内容每天进行轮换。比如说单号的学生擦机床等配套设施, 双号的学生就可以负责全部地面的卫生, 转天再进行轮换。擦拭机床的学生按照机床的清扫要求及工具箱的整理要求, 将机床清扫干净, 工具、刀具摆放整齐。清扫地面的学生将设备周围及走道的地面打扫干净, 并将清扫工具放回清扫工具架。

4.2 严格执行检查、评比、考核制度

能够保证“5S”活动不断改进的重要措施包括检查、评比和考核。检查和考核的方法有很多, 在应用的过程中应当根据各个单位的实际情况来决定。实训教学中通过考核反映各组学生的执行能力, 找出各组学生之间的差距, 将考核成绩纳入学生实习成绩。根据考核成绩适当更改教学内容, 在实训教学中进行职业素质教育, 注重学生的职业道德培养。

4.3 坚持“5S”循环、不断提高现场的“5S”水平

“5S”活动需要不懈的坚持、改善以及循环, 而素养是循环的中心, 因此, 实训教学在开展“5S”活动的过程中, 必须牢牢抓住这个中心。

通过“5S”活动使教职工的自觉性明显提高, 按照“5S”的内容规范自身的行动, 使实习现场保持良好的实训环境和实训秩序, 防止现场“脏、乱、差”和不文明生产的现象发生, 使其不止是写在墙上的标语, 也成为一种行动准则深深印在了每一个教职工的心里。

参考文献

[1]浅淡5S管理[J].现代企业教育, 2008 (17) .

[2]姜建军, 王光荣.5S管理向前走[J].中国质量, 2005 (12) .

2.如何在企业中成功推行“5S” 篇二

“５Ｓ”起源于日本，是现场管理的基石。它指的是生产现场中，对材料、设备、人员等生产要素进行相应的整理（ＳＥＩＲＩ）、整顿（ＳＥＩＴＯＮ）、清扫（ＳＥＩＳＯ）、清洁（ＳＥＩＫＥＴＳＵ）、素养（ＳＨＩＴＳＵＫＥ）等管理活动。“５Ｓ”营造出的一个对、错一目了然的环境，使得每个人必须约束自己的行为，久而久之就能实实在在地提升人的品质。由于这几个词的日文拼音的第一个字母都为Ｓ，５Ｓ由此得名。具体内容是：

整理———将工作场所任何东西区分为有必要与不必要，把二者明确、严格地区分开来，并将不必要的东西尽快处理掉。转变以往“所有的东西都是要用的”观念。目的在于：改善和增加作业面积；消除管理上的混放、混料等差错事故；塑造清爽的工作场所。

整顿———把留下来的必要的东西依规定的位置分门别类排列好，明确数量，进行有效的标识。目的在于：使工作场所一目了然；消除找寻物品的时间；营造整整齐齐的工作环境。

清扫———彻底将工作环境打扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。目的在于：培养全体员工讲卫生的习惯，创造一个干净、整洁的工作环境。

清洁———通过制度化和定期检查，维持上述３Ｓ的成果。

素养———努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风。目的在于：培养具有良好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

二、５Ｓ的推进步骤

５Ｓ管理的引进和实施，对一个企业而言，是一项系统工程，必须进行科学的策划，在整个推进过程中要实施严密的监控和管理，做到有步骤、有计划的推行。

１、搜集相关信息，制定推进方案。一个企业在开始推行５Ｓ之前，必须搜集充足的５Ｓ方面的信息，对５Ｓ应有正确的理解，认识到推行５Ｓ所能带来的效果。同时要对公司的现状有清醒的认识，搞清楚公司是否需要推行，应在什么时候推行。这时可以到一些现场管理较好的公司进行观摩，既可以通过比较认识到双方之间差距和自己存在的问题，也可以借鉴其它公司的经验。整备工作完成后，公司应指派具体部门或个人制订５Ｓ的整体推进方案。

２、成立相关组织，明确责任分工。推进方案制订好后，公司应成立相应的组织来承担具体的推进工作。许多公司在具体推进时往往会选择公司的生产制造部门。主要原因在于便于管理。但５Ｓ的推行往往牵涉到各个部门，而且在推行过程中最好有外部力量的监督和调控。因此，在大的公司或集团中推行５Ｓ时，一般以成立相关的推进委员会或项目组为佳。推进组织内部的权责划分也至关重要。组织内部人数不宜过多，一般４－５人左右，以免在内部沟通上浪费太多的人力，造成决策迟缓等问题。与此同时，内部成员间应分工明确，权责一致，互相协助改善工作。

３、进行宣传、教育，营造良好氛围。任何一个管理活动的开展，都离不开教育培训工作，而这一点往往为管理者所忽视。以致常常出现管理活动走样甚至半途而废的情形。管理者必须通过有计划的教育培训活动，采取各种宣传手段，使公司全体员工对５Ｓ活动有一个正确的认识，对公司推行该项活动理解并予以支持。这将为５Ｓ的推行营造一个良好的氛围，达到事半功倍的效果。

４、选择试点单位，分步推进５Ｓ。在一个单位中突然全面推行５Ｓ，所引起的震动，遇到的阻力、冒的风险必然极大。特别是一些大的集团更要注意这方面的问题。刚开始推进时，可以选择生产制造部门作为试点，从整理整顿开始，分部推进５Ｓ。一来生产现场是现场管理的核心。二来其推行见效较快，易引起其它部门的兴趣。同时也可以通过试点单位的推行发现潜在的问题，吸取有益的教训和经验。在５Ｓ的具体推进中，也应分步骤、有计划的推行。首先应反复进行整理整顿作战，将多余物品进行清理，对必需品进行科学合理的摆放，并做到定期清扫。为现场创造一个干净整洁的工作环境。再在此基础上，使其形成一种制度和习惯，并督促每个员工来遵守和服从这个制度和习惯。

５、讨论修正推进方法，在公司全面推行。通过试点单位的具体尝试，推进组织应对推进方法进行检讨、修正。并在公司范围内展示推进成果，如可用图片将试点单位推进前后的现场状况进行比较等。然后拟订全公司具体实施的计划，并在公司范围内推行。

６、考核、评分与检讨、奖励。在５Ｓ的推行过程中，推进组织应定期对活动的推行进行检查、考核、评比。可组织各种相关竞赛活动。对检查中发现的问题，要即时采取对策，对考核、评比中出现的优秀单位和个人应予以褒奖。

７、后续新方案的制定与推行。当原定方案的目标基本达到时，推进组织应考虑制定新的推进方案，以便将５Ｓ管理推进更深的层次。但新的方案不可立即执行。必须原定方案的目标完全实现，其成果得到充分巩固之后，才可进一步推行新方案，使现场管理进入不断向上的良性循环。

三、５Ｓ推进过程中采取的主要方法

1、目视管理。所谓目视管理，就是指用眼睛一看就知道现场是否异常。指管理者通过各种方法使现场做到一目了然，使现场的管理做到透明化，没有隐藏问题的地方。也是一种利用人的视觉进行管理的科学方法。在目视管理中，常用到以下道具：（１）红牌。红牌可用来区分要与不要的物品。在“整理”时，可将不要的物品用红牌贴上，然后集中到一个区域进行整理。（２）看板管理。对于必须留置在现场的物品。必须以看板将其位置、数量、名称等属性标识清楚，看一眼即能明了。（３）区域线。除了用看板对物品进行管理之外，作业场所的位置、通道、在制品的放置位置通常可用固定区域，划线表示的方式标识出来。（４）信号灯。通过信号灯的设置，使现场在发生非正常情况时，能及时报告，以便能及时处理。（５）生产管理板。主要是现场管理人员对产品生产情况，质量情况，人员作业情况等资料进行记录，比较，分析所利用的工具。（６）识别管理。现场物品繁多，一不留神就容易搞错。必须对现场的物品，良品、不良品、试制品、成品等进行明确的标识。

总之，目视管理可利用的工具很多，各公司也应根据具体情况进行设计和选择，其关键在于通过这些工具进行组合。能使现场所有情况达到一目了然的效果。

２、标准作业的推进。所谓标准作业，是指现场所有的管理对象都按照某一标准进行有规律的运动。标准作业是现场管理者的重要道具，依据标准作业，管理者可以了解到现场应处于什么状态，什么是现场该有的动作。反之，与此不符的地方都表示有异常情况，应立即处理。对于５Ｓ活动推行中所取得的成果，必须以标准作业的方式巩固下来，只有这样，才可能在此基础上不断改进，标准的创造应遵循以下原则：（１）工作是否有存在的必要，没必要的工作创造标准是极大的浪费；（２）做标准的人对工作内容应非常了解；（３）标准作业书应通俗易懂；（４）标准作业书应不断改良；（５）所有的工作都应标准化。

３、ＰＤＣＡ管理循环的应用。我们知道，ＰＤＣＡ分别是计划、实施、确认、处置的英文缩写。它主要是通过这四个环节周而复始的循环运动，从而使管理活动达到不断改善的目的。ＰＤＣＡ的原理可以普遍用于各项管理活动中，在５Ｓ活动中，灵活运用ＰＤＣＡ管理循环，可以使我们的现场管理水平得到不断提高。

４、三现主义的推行。三现主义是在日本企业中较普遍的管理方法。三现是现场、现物、现实的简称。现场：指事情发生的场所。现物：指当前待处理的事物。现实：目前存在的状况。三现主义就是要求技术人员和管理人员，到现场、看现物、出现策，当场解决问题。

3.推行5S管理不简单 篇三

王彦龙

每当提到5S时，我们有的客户就经常说：“我们去年搞过5S、我们经常搞卫生大扫除和卫生大检查、我们的现场也有划线、也有物品标识和区域标识、现在都已经是10S了”。

执行5S不是一阵风，不是搞什么时尚，5S也不过时。后来不少人又在5S的基础上加了若干个S，实际上都是牵强附会，只要真正能够将5S做好了，后加的几个S就自然而然的做好了。

其实5S说起来是很简单，就是简单的10个字“整理、整顿、清扫、清洁、素养”。但是真正实施起来却并不是那么容易的事。试想一下，又有几家公司或企业真正能够将5S执行下去的？推行5S管理也不简单。

本文仅从以下几个方面做一下阐述。

１、员工意愿力不足

从本质上讲，作为一个企业，都想把企业管好，让企业赚钱。但是企业的一些行动确实是与其初衷是背道而驰的。

作为企业管理者，你不可能像心理学家一样，能够分析每一个员工的心理因素，但是我们能够看到或监控到的是员工的行为表现，员工的行为是他内心世界的外在反映。那么我们想要的其实就是员工的行为的改变，员工行为改变的深层次原因就是员工掌握的信息。因为行为决定于意识，意识决定于信息。

我们知道，让想让员工能够自觉自愿的按照我们高层管理人员的意愿去做事的话，我们要有一个充足的理由让员工相信你的意愿是他们想要的。

有很多企业领导人却经常喜欢充当心理学家，动不动就说：“你不用说，我知道你想干什么，我知道你想什么？”你真能知道么？其实你是不知道的，因为你掌握的信息和数据，员工没有掌握，员工知道事情，同样你可能也不知道。由此基于不同的信息，做出的判断或结论就有所不同了。

人都是有惰性的，要想提高员工的意愿力，那么就要从两个方面着手：一是提供给员工大量的由于实施5S管理得到效益提升的案例和事实，让员工自己去感受；二是要采取一定的强制力，由于人的习惯的养成，不是一日之功，而是日积月累的，所以要辅以强制性的措施来保证。也就是从思想认识层面和行为约束层面两方面双管齐下。

2、没有真正形成有效的推动组织

作为企业一把手的总经理，不能只是口头上说多么重视，但是具体执行中不能够提供有效的资源支持和坚强的后盾。

没有让各部门经理们作为5S管理的第一责任人，或者是从形式上让各部门经理作为了第一责任人，但是真正的5S推行中没有有效参与到5S推行中来。

比如有一家企业，在推行5S管理的过程中，总经理的父母出现在5S工作现场阻挠5S推行人员的工作，而作为总经理没有及时制止这种行为，导致5S推行人员无所适从。

最高领导层不是摇旗吶喊就行，需要在充分认同5S管理的基础上，从战略的高度，制定出公司的中长期计划，召集中基层干部展开年度方针并展开具体的可操作的改善课题，定期检查执行情况。在具体推进过程中，领导层需要以身作则，全程参与5S实施的整个过程，更需要关注过程而非单纯关注结果，需要做企业的领导者而非管理者。坚持每天不定时巡视工厂，教练式引导中基层干部去主动发现现场存在的问题并寻求改善。

3、没有真正了解现场实况

就拿整理来说吧，没有认真考虑员工的实际工作环境。一般来说，管理层经常忽略整理最重要的意义，不仅仅是清理垃圾，同时他也是一种选择、一个决策。从员工的角度上来看，讨论垃圾的处理、征求一下员工的意见是表示对他们的尊重，这远比清理垃圾的意义大得多。如果他觉得还可以有别的用处，那时候我们就要考虑是不是生产过程的一些问题。

例如有一条生产线上发现有土豆，结果发现员工在生产线上用了一种特殊的粘胶，这种胶只有在切开的土豆上抹一遍才能见效。所有工程师建议的方法都试过了，无效，因此员工只能寻找适合自己的“非正式”方法。

生产现场还有的员工的私人物品、工作服装、手套、工具等都到处乱放，原因可能是根本就没有让他们存放的地方或者是存放的地方非常不方便。

所有当你认为应该清除掉的东西，并不一定适合于实际操作现场。需要将现场存在的一切，认为是必须的，进行分类、清点，列出所有物品清单。在进行分析是否是必需品。

4、没有进行价值流分析

所谓价值流就是一个产品从概念到实际产生、从订单到交付的过程中所需要的全部活动，其中包括了增加价值的活动，也包括了不增加价值的活动。

现场摆放物品乱，员工感觉到习惯了，是因为它适应了固有的生产流道，就像湖水和岩石，由于湖水太多，导致湖中的岩石是看不到的，但是看不到不等于不存在。这其中可能有生产不配套造成的、也可能是生产计划安排不合理、也可能是生产流程不顺畅等等原因。

要对整个生产环节有一个全局认知，要有总的区域布置图、工艺流程路线图、物流路线图等，在此基础上进行价值流图析。通过价值流图析，分析浪费产生的原因，制定并实施改进计划。

5、没有制定预算并坚决执行

进行5S管理，必定会购置一些看板、表卡、标识卡牌的物品、必然会规划各区域、必然会制作一些宣传标语等，这些都会用到钱。因此，很多老板，一提到花钱就想到控制成本，不想出钱，导致很多事情一拖再拖，从而半途而废。

有家公司就是这么做的，他们挤压各种成本，甚至到了工人必须共用工具的地步，而且机器也不维护，许多设备运行不起来了，整个工厂脏乱差，给人的感觉就像是已经破产了很多年，没有人管理的样子。

6、没有进行有效宣传和培训

有些公司搞5S没有充分的宣传和培训，就全面铺开让所有员工搞5S，急于求成。进行宣传就是要改变传统的以制度推行制度、以意识改变意识、一味强调员工意识改变的方式和做法；使员工掌握大量的公司期望员工了解和掌握的信息，尽可能使员工站在与公司同样地高度和角度去看待问题。从而会形成相同的意识判断，使员工自动自发的去按照公司的意愿和导向去做事。

要对全员进行5S培训，让所有人都知道5S是干什么的，有什么好处，你准备怎么样推行，你的每一项要求是怎样的，要达到什么样子才算OK。

7、没有有效的监督检查激励机制

没有进行监督检查用的标准化检查操作表，公司检查人员也是随机的，没有充分了解检查标准。

有些公司不管对哪个部门，都用统一的检查表，不适合于不同的部门或车间工序。也没有严格要求自己，认为八九不离十就OK了，不要找借口说你说不动他们。你放纵一次，就等于以后就全部放纵。0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 * 0.9 = ？

没有将5S与本职工作密切结合，没有纳入到绩效管理体系中去，将5S作为一项常抓不懈的工作事项。

8、对咨询师依赖思想严重，期望过高

目前有许多企业在实施5S时，将全部希望都寄托在咨询师身上。

4.5S管理制度推行手册 篇四

“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养 (Shitsuke)这5个词的缩写，因为这5个词日语中罗马拼音的第一个字母都是“S”，所以简称为“5S”，开展以整理、整顿、清扫、清洁和素养为内容的活动，称为 “5S”活动。

序 言

人，都是有理想的。

企业内员工的理想，莫过于有良好的工作环境，和谐融洽的管理气氛。5S籍造就安全、舒适、明亮的工作环境，提升员工真、善、美的品质，从而塑造企业良好的形象，实现共同的梦想。

为配合工厂广泛开展5S运动，特编写了《员工5S活动手册》，手册中较为详实地介绍了5S的定义、目的、效用，推行要领及其意义，具有一定指导性。为此，热忱希望广大员工对该手册要勤学习，要领会，常行为，并循序渐进、持之以恒，不断规范自己的日常工作，促使5S活动向“形式化---行事化---习惯化”演变，为工厂的稳步发展打下坚实的基础。

一、何谓5S

5S就是整理(SEIRI)、整顿(SEITON)、清扫(SEISO)、清洁(SETKETSU)、素养(SHITSUKE)五个项目，因日语的罗马拼音均以“S”开头，简称为5S。没有实施5S的工厂，触目可及地就可感受到职场的脏乱，例如地板粘着垃圾、油渍或切屑等，日久就形成污黑的一层，零件与箱子乱摆放，起重机或台车在狭窄的空间里游走。再如，好不容易导进的最新式设备也末加维护，经过数个月之后，也变成了不良的机械，要使用的工夹具、计测器也不知道放在何处等等，显现了脏污与零乱的景象。员工在作业中显得松松跨跨，规定的事项，也只有起初两三天遵守而已。改变这样工厂的面貌，实施5S活动最为适合。

二、5S的定义与目的

1S-整理

定义：区分要与不要的东西，职场除了要用的东西以外，一切都不放置

目的：将“空间”腾出来活用

2S-整顿

定义：要的东西依规定定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示

目的：不浪费“时间”找东西

3S-清扫

定义：清除职场内的脏污，并防止污染的发生

目的：消除“脏污”，保持职场干干净净、明明亮亮

4S-清洁

定义：将上面3S实施的做法制度化，规范化，维持其成果

目的：通过制度化来维持成果

5S-素养

定义：培养文明礼貌习惯，按规定行事，养成良好的工作习惯

目的：提升“人的品质”，成为对任何工作都讲究认真的人

三、5S的效用

5S的五大效用可归纳为：

5个S，即： Sales、saving、safety、standardization、satisfaetion

1、 5S是最佳推销员(Sales) •被顾客称赞为干净整洁的工厂、对这样的工厂有信心，乐于下订单于口碑相传，会有很多人来工厂参观学习•.整洁明朗的环境，会使大家希望到这样的厂工作

2、5S是节约家(Saving ) •降低很多不必要的材料以及工具的浪费减少“寻找”的浪费，节省很多宝贵的时间 •能降低工时，提高效率

3、5S对安全有保障(Safety) •宽广明亮，视野开阔的职场，流物一目了然 •遵守堆积限制，危险处一目了然 •走道明确，不会造成杂乱情形而影响工作的顺畅

4、5S是标准化的推动者(Standardization) •3定“、”3要素“原则规范现场作业 •大家都正确的按照规定执行任务 •程序稳定，带来品质稳定，成本也安定

5、5S形成令人满意的职场(Satisfaction) •明亮、清洁的工作场所 •员工动手做改善、有成就感 •能造就现场全体人员进行改善的气氛

四、推行步骤(略)

五、推行要领

(一)整理的推行要领：

1. 对工作场所(范围)全面检查，包括看得到和看不到的

2、制定[要]和[不要]的`判别基准

3、不要物品的清除

4、要的物品调查使用频度，决定日常用量

5、每日自我检查

因为不整理而发生的浪费

1、空间的浪费

2、使用棚架或柜橱的浪费

3、零件或产品变旧而不能使用的浪费

4、放置处变得窄小

5、连不要的东西也要管理的浪费

6、库存管理或盘点花时间的浪费

(二)整顿的推行要领

1、前一步骤整理的工作要落实

2、需要的物品明确放置场所

3、摆放整齐、有条不紊

4、地板划线定位

5、场所、物品标示

6、制订废弃物处理办法

重点：

● 整顿的结果要成为任何人都能立即取出所需要的东西的状态

● 要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该放在什么地方 更为明确

● 要想办法使物品能立即取出使用

● 另外，使用后要能容易恢复到原位， 没有回复或误放时能马上知道

(三)清扫的推行要领：

1、建立清扫责任区(室内、外)

2、开始一次全公司的大清扫

3、每个地方清洗干净

4、调查污染源，予以杜绝或隔离

建立清扫基准，作为规范

● 清扫就是使职场成为没有垃圾，没有污脏的状态，虽然已经整理、整顿过，要的东西马上就能取得，但是被取出的东西要成为能被正常的使用状态才行，

而达成这样状态就是清扫的第一目的，尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。

(四)、清洁的推行要领：

1、落实前3S工作

2、制订目视管理的基准

5.关于推行5S管理的计划书 篇五

（一）在航线工作的这十几年，目睹了航线车间5S发展进程取得的显著成果，通过整理，整顿，清扫，清洁，素养，工作现场和工具间的规范化管理，营造了一目了然的工作环境，培养了员工良好的工作习惯。目前有两个发展方向: 第一，持续优化5S管理，将之前的成果延续并加以完善，目标基于工作现场，细化员工的素养管理，夯实5S成果；

第二，介于目前的安全形势，大胆创新，在5S的基础上增加”安全”项目，Safety, 利用6S精益生产，精细化管理。增加的安全是使每一个员工在实践中和过程控制中形成有益于安全的工作环境和养成重视安全的工作态度。6S的本质是一种执行力，强调纪律性的文化，不怕困难，想到做到，做到做好，作为基础性的6S工作落实，能为其他管理活动提供优质的管理平台。

6S精益生产，细化管理初期计划书

（二）放眼过去，5S 管理的推行，已经取得大家有目共睹的显著成果。5S为我们取得了一个干净整洁舒适的办公环境，将日常维修工作的效率大大提高，员工的基本素质也有了阶段性的飞跃。这为我们将要推行的6S管理打下了坚实的基础。在2015年的今天，我们将与时俱进，放眼未来，大胆创新，本着”安全生产，人人有责“的原则，将 5S 管理扩展为 6S 精益管理，在“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”这五个环节的基础上，增加”安全“，即6S管理，6S是5S的升级，结合航线车间的实际情况，将问题透明化，并且快速解决。老子在《道德经》中有言:天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。推行6S精益生产，细化管理对车间生产现场环境全局进行综合考虑，并制定切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。6S精益管理的关键是使每一个员工在实践中和过程控制中，形成有益于安全的工作环境和养成重视安全的工作态度，培养每位员工的风险预警意识。

一

目标

通过6S管理活动，抓基础建设，规范工作和生产现场，培养员工良好工作习惯，不断提高素养，保证航空器安全，设备安全和人身安全，把“以人为本”的管理理念落实到实处。通过建立明确的责任链，创建“人人有人管，事事有人管”的氛围，明确人，事，物的责任，从而建立良好、有序的生产环境，并以此去影响员工的主观意识，养成一切照章办事，按运行规程办事，一丝不苟、做事做到位的好习惯，从而达到规范员工行为，提升员工素养，保障维修质量，保证安全的目的。在6S管理攻坚战的后期目标完成后，将航线站作为6S的样板部门，从而影响到机务服务分公司的各个部门，乃至整个分公司。

二． 实施内容 1.所涉及的区域范围

机务服务分公司航线维修站车间，工具房，氮气房，油料库房，泊位系统工具房，经理办公室。

2.术语定义

整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为必需品和非必需品，现场不放置任何非必需品，这是保证车间安全生产的基础和前提。

整顿（SEITON）——把必需品放于任何人都能取到的位置，尽最大能力减少寻找时间。把必需品分门别类，定点，定位放置，按照使用频率，就近位置，统一标识，使工作场所整整齐齐，一目了然。

清扫（SEISO）——使工作现场干净整齐，将设备保养完好。是为车间和设备提供一个良好的环境，是保持设备完好的前提。清扫可以提高人员的舒适度，环境好了，从而人员的心态就好，工作时头脑也清醒，安全更有保证。

清洁（SEIKETU）——将整理、整顿、清扫进行到底，并且标准化，制度化。清洁是规范化管理的要求，也是安全生产长治久安的保证。经常保持环境处在美观的状态。清洁是维护前面3S的必要手段。

素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，即养成具有高效率和安全意识的习惯。习惯性违章是指固守旧有的不良作业习惯和违反安全工作规程的行为。素养是消除习惯性违章的武器。目的：培养有好习惯、遵守规则的员工，营造团队精神。

安全（SECURITY）——重视成员安全教育，每时每刻都有”安全第一“的观念，防范于未然。制定完善安全管理制度，落实安全责任，是安全长治久安的根本保证。

三． 实施步骤

1.战略步骤

在之前5S已的取得的成绩上，逐项细化，夯实5S陈国，增加安全项目，精益管理，规范维修，标准化施工，创一流机务环境，打响湖南机场第一炮。

第一步，初期基于”组织少操心，尽量少花费”的原则，团结一切可能团结的力量，打好6S基本框架，启动6S推行第一步。

第二步，请各位领导验收初期成果，制定战略方针。

第三步，成立6S推行委员会，对各级分管领导普及6S精益管理概念，自上而下分步推行6S计划，不然6S精益管理很容易变成一场表演。

第四步，实施6S详细推行方针和目标，制定各项检查和考核制度。第五步，结合生产实际情况，持续6S精益管理进程，这是一场持久战。

2.初级拟定6S实施办法如下: 1)衣存放区域改造，购买钢管将雨衣挂放；

2)个人雨衣全部收集送去裁缝店缝制反光标识，或者统一购置雨衣，规范化管理； 3)建立雨鞋，大件个人物品，闲置衣物，备用鞋物，饭盒专用柜； 4)办公区域的个人物品柜全部标记名字； 5)工卡存放区域张贴工卡适用性有效性清单； 6)办公区/休息区抽屉柜子无死角整理清洁；

7)据统计37位同事都没有水杯存放场所，建议增添一个水杯柜，标识姓名，整洁环境；

8)将车间所有物品张贴标签，标线；

9)工作现场所有可移动物品全部实施画线定位； 10)将目前所有手写标签全部规范化打印；

11)办公桌抽屉内的物品全部细化分类，并进行“一对一”标注名称或型号，并采用形12)13)14)15)16)17)

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四．6S精益管理目的

6S精益管理通过整理，整顿，清扫等活动，使工作场所随时保持干净整洁，物品一目了然，道路通畅，各种警示和消防设施齐全，位置明确。员工正确使用工具设备和劳保用品，按规定对设备，设施进行保养和检修，能预先发现存在的问题。通过对人，物，环境要素进行规范化管理，有效维护工作次序，保障生产和人身安全。这就是所谓的“人造环境，环境育人”。6S精益管理实际上是塑造机务价值观的一个实践平台。通过推行6S精益管理，从细微之处抓起，建立良好，有序的生产环境，并以此去影响员工的主观意识，提升人的品质，养成良好的工作习惯，从而达到规范员工行为，提升员工素养保障维修质量的目的。迹管理的办法，固定物品，防止移动；

办公室油料借还区更换明显标识以及安全警示； 车间各区域标记6S责任区及责任人；

购买捆扎带，将办公室所以有区域的繁乱线路整理洁净，消除安全隐患； 购买单车停放固定锁，在办公室门口标志单车停放线； 绘制办公室进门地面安全标语“安全无小事，警钟要长鸣。”

订制一幅关于6S管理方针和内容的宣传横幅挂于车间公共区域。订制5-10幅6S知识简介张贴于车间，办公室等工作场所，通过宣传媒介，营造6S氛围，启动员工6S意识；

购买三块画板，一块用来每天标记人员去向，让人员流动一目了然；一块用做6S管理考核表；一块用做标记办公区域6S责任人值班表；

重点危险区域有安全警示牌，红色警示区（办公区域电脑电源，微波炉电源，电池充电区等等），将红色警示区检查项目列入下班前三清点项目，为车间设备安全保驾护航。

氮气房区域画线，标识，设置安全警示牌及红色危险区域标线； 建立油料库房的各种油料的安全宣传板，及使用安全注意事项； 通过早会进行文明礼貌宣讲，通过”早上好“，”谢谢“，”对不起“等，提升员工文明礼貌的素养。

车辆管理方面，设置车辆交接检查单，包括车辆实时状况，并在交接单里里面设置车辆图，标识已擦碰区域，交接时复检，防止因漏检导致的车辆擦碰无人可查等地面安全事故。

建立清扫基准，作为规范； 建立花草养护制度；

建立废弃物品工具的处理办法（待修品，报废品，废弃工卡夹，量具，机器设备），如果不及时清除，会使现场变得凌乱； 建立《车间6S管理制度》，制定《6S现场管理考核细则及评分表》，《6S管理奖惩细则》引入审核，形成制度，是将6S纳入日常管理的有效手段，同时将审核结果与绩效考核有效的结合在一起，可把6S与员工的日常生活（宿舍）紧密联系起来； 拍摄整理前后对比图，供日后学习宣传使用；

五． 目前需要资源

6.5s推行管理办法 篇六

1 资料与方法

1.1 一般资料

选取2014年8月～2015年8月在我院手术室行手术治疗的患者62例,并随机分为观察组和对照组各31例。其中观察组男18例、女13例;年龄18～75岁,平均48.1±7.5岁;入院至手术时间为3～7天,平均4.1±1.5天;阑尾炎15例、胆结石7例、肠梗阻3例、其他6例。对照组男19例、女12例;年龄18～78岁,平均48.3±7.1岁;入院至手术时间为3～7天,平均4.5±1.2天;阑尾炎14例、胆结石8例、肠梗阻4例、其他5例。两组患者性别、年龄、入院至手术时间、疾病类型等一般资料差异无统计学意义(P>0.05),具有可比性。

1.2 护理方法

1.2.1 对照组

实施常规“5S”护理管理:①将必须和非必须品明确,并严格区分,尽快处理不必要的物品;②合理划分空间放置物品,防止误用,保障安全,保证工作环境卫生;③对物品进行分类,全面排查,清理不需要的物品;④各小组成员从自身做起,保持清洁卫生,保持各工作场所的清洁卫生。

1.2.2 观察组

实施“双5S”护理管理,具体内容为:以患者的手术方法和手术入路为基础提供优质的护理服务,满足患者的需求。成立“双5S”护理管理小组,护士长担任组长,根据科室内工作性质和护士的专长进行各项工作分配,做到人才的充分利用,事事有人负责和管理。手术室护士在手术前24小时到病房根据不同手术方案完成术前探视,为手术的进行拟定相关护理方案;术后第2天,及时完成术后随访,随访内容包括:对患者的手术资料、医嘱及护理记录、相关辅助检查等进行仔细查阅、核实,了解患者各项机能的基本情况,注意是否发生过敏、感染等;主管护士和值班护士需通过患者的主管医师了解手术的方法、体位、术中应用的特殊器械及敷料等,同时记录患者的病情进展情况;随访时进行自我介绍,选择正确的方式与患者进行沟通,介绍手术室内的环境、仪器设备、护士与医师的配备情况,面对患者提出的问题进行耐心、详细的回答;通过麻醉医师了解麻醉的方式、药品,对麻醉可能出现的相关问题进行预测并采取预防措施。通过交谈获得患者积极配合治疗,护患相处融洽,稳定患者的心理及生理状态。

1.3 观察指标

1.3.1 手术情况

记录两组患者的手术耗时、出血量、住院时间等情况,并进行统计分析。

1.3.2 护理质量

根据“5S”管理中的整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seiketsu)、素养(Shitsuke)等指标进行评价,针对护理质量需对护理人员的仪容仪表、态度、用语、手术室物品放置、备用药物的储存、数目、使用方法、仪器设备管理等进行全面评价,仪器设备的应急状态合格率应为100%。以基础护理服务评价量表为基础结合“5S管理”修改编订后,采用百分制对护理质量进行评定,总分越高表示护理质量越高[3]。

1.3.3 护理满意度

结合患者自身情况和管理模式特点编制满意度调查问卷,经专家审核通过,信效度检验合格后使用,分为非常满意、满意和不满意三个等级,并对患者的投诉情况进行统计。

1.4 统计方法

计量资料以均值加减标准差表示,两组间均值比较采用独立样本t/t’检验;计数资料以频数(f)和率值或构成比(P)表示,无序分类资料采用Pearsonχ2检验,四格表资料改用Fisher确切概率法,均由SPSS 14.0统计软件进行统计分析;有序分类资料以频数(f)和平均Ridit值()表示,采用Ridit分析,由DPS 15.10统计软件进行统计分析。α=0.05。

2 结果

2.1 护理效果

观察组手术耗时、出血量、住院时间均显著少于对照组,护理质量评分显著高于对照组,差异均有统计学意义(P<0.05)。见表1。

注:与对照组比较,①P<0.05

2.2 护理满意度

如表2所示,观察组护理满意度为93.55%,对照组为77.42%,差异有统计学意义(P<0.05),观察组显著高于对照组。另外,观察组有3例患者投诉护理缺陷,投诉率为9.68%,对照组则有7例患者投诉护理缺陷,投诉率为22.58%;两组投诉率差异有统计学意义(P<0.05),观察组显著低于对照组。

注:与对照组比较,①P<0.05

3 讨论

传统的手术室管理中护理人员对待工作是被动执行,对主观能动性重视不足。“双5S”护理管理模式则将全部医务工作者均纳入工作,自行管理,相互之间进行检查监督,护理人员既是管理人员又是决策人员,把质量管理及科室内工作人员的责任、权力及利益相互关联,保证落实各项制度,规范执行操作规程,护理人员的创造性和积极性得以充分调动[4]。

本研究结果显示:观察组手术时间、出血量、住院时间、护理质量评分均显著优于对照组,且护理满意度高、患者投诉率低,与对照组比较差异均有统计学意义(P<0.05),提示“双5S”护理管理模式在手术室的推行取得了显著效果,且其对护理质量的提高有促进作用,保证了护患关系的和谐。通过“双5S”护理管理模式的实施,手术科室对物品和垃圾的堆积清除率升高,对贵重设备、仪器及药品的管理等进行规范,标上醒目的标识,划分责任,护理人员均以准则为标准执行工作,严于律己,按照“5S”审核标准分值均得到显著提高[5]。将围手术期3个阶段的护理划分明白,根据护理人员的特长进行工作分配,充分利用人力资源,有利于调动护理人员主动积极地完成工作,保证护理工作落到实处。在实施护理的过程中充分突出人性化特点,与患者的交谈及护理项目的实施中,在不违背护理原则的基础上充分尊重患者,对患者一视同仁、公平对待、文明行医,使得在整个手术及护理过程患者能倍感亲切;手术中不谈论与工作无关的话题,注意不说让患者误解或认为病情严重的话语,使其保持稳定的心态度过手术,保证最大限度满足患者对手术护理的需求;应以患者的需求为基础,完善护理人员自身综合素养,培养具备多学科医学理论知识和技能的综合型护理人员,为患者提供优质的护理[6]。

综上所述,“双5S”护理管理模式通过在手术实施过程中以“5S”理论为指导思想,改善手术环境,规范各项制度并保证其顺利实施,对护理人力资源充分利用,提高了护理质量,值得在手术室大力推广。

参考文献

[1]周红艳.“5S”管理法在手术室物品管理中的应用[J].江苏医药,2015,41(3):371-372.

[2]徐贞珍,姚爱英,潘红,等.五常法在手术室护理管理中的应用效果[J].中华现代护理杂志,2015,21(10):1180-1182.

[3]曾雪梅,陈媛,陈冰,等.“五常法”在手术室管理中的应用及效果评价[J].中国医学创新,2014,16(22):140-142.

[4]刘正聪.“5S”管理法在眼科手术间物品定位管理中的应用体会[J].中外健康文摘,2012,22(33):372-373.

[5]苏丽娟.“5S”管理在门诊手术室质量管理中的效果评价[J].医学信息,2015,16(33):177.

7.浅谈中职学校的5S管理运作 篇七

关键词：中职学校 5S管理

中职学校是事业单位，机构设置上分为行政、后勤、教学等部门，从九十年代中期至今，中国教育发展风起云涌，高等教育高速度地跨入大众化的发展阶段，给中等职业教育带来前所未有的挑战、压力和冲击。现在高等教育大众化使相当一部分学生能以较低分数进入高等学校学习，剩下来继续就读中等职业技术学校的学生将大大减少。另一方面，生源质量也发生了深刻的变化：剩下来进入中职学校学习的学生，在科学文化基础上，跟以前相比较，已经处在完全不同的水平上。这给中职学校开展正常的教育教学工作带来新的压力。这个压力，不仅是教育难度的问题，而且还表现为教育教学及管理成本大幅度提高的问题。中职学校要通过自身改造建设，将自身做大做强，有赖于不断加强管理。

形象是中职学校的无形资产。品牌形象及推广是一项系统工作。形象价值在很大程度上是产品价值、服务价值、人员价值综合作用的反映和结果。按照品牌的理论，学校形象可以分为三个层次：最高层是学校整体形象，中间层是学校专业形象，最下层是学校学生形象。

即使拥有世界上最先进的生产工艺或设备，如不对其进行有效地管理，工作场地一片混乱，工件乱堆乱放，其结果只能是生产效率低下，员工越干越投劲，这样的企业我们认为它只会生产问题和制造麻烦，对社会没有任何积极的意义。5S现场管理可以有效地解决这个问题，它能使企业的生产环境得到极大地改善，是企业走上成功之路的重要手段。

5S来自日文SEIRI(整理)、SEITON(整顿)、SEISO(清扫)、SEIKETSU(清洁)、SHITSUKE(修养)发音的第一个字母“S”，所以统称为“5S”。5S活动不仅能够改善生产环境，还能提高生产效率、产品品质、员工士气，是其他管理活动有效展开的基石之一。

一、整理（SEIRI）——将工作场所的任何物品区分为有必要和没有必要的，除了有必要的留下来，其他的都消除掉。

目的：腾出空间，空间活用，防止误用，塑造清爽的工作场所。整体优化学校的校园环境，在校风、标牌、墙饰、永久性雕塑等方面充分体现学校的特色方向、办学理念，使它成为师生的心理行为及推动力，也使每一位来访者感受到浓郁的特色氛围。对于学校的办公室、会议室等要努力创造一种直观的文化环境，使学校能体现出自己的特色目标。办公室卫生由负责人指派人打扫；办公室人员必须保持室内清洁、整齐，办公用品摆放有序。整理就是将必需物品与非必需品区分开．必须品摆在指定位置挂牌明示，实行目标管理，不要的东西则坚决处理掉，在岗位上不要放置必需以外的物品。其要点如下：

1.对每件物品都要看看是必要的吗?非这样放置不可吗?

2.要区分对待马上要用的、暂时不用的、长期不用的；

3.即便是必需品，也要适量；将必需品的数量要降低到最低程度：

4.非必需品是指在这个地方不需要的东西在别的地方或许有用，并不是“完全无用”的意思，应该找它合适的位置。

二、整顿（SEITON）——把留下来的必要用的物品依规定位置摆放，并放置整齐加以标示。

目的：工作场所一目了然，消除寻找物品的时间，整整齐齐的工作环境，消除过多的积压物品。除必需物品放在能够立即取到的位置外，一切乱堆乱放、暂时不需放置而又无特别说明的东西，均应受到现场管理者的责任追究。这种整顿对每个部门都同样重要，它其实也是研究提高效率方面的科学，它研究怎样才可以立即取得物品，以及如何能立即放回原位。任意存放物品并不會让你的工作速度加快，反而使你的寻找时间加倍，你必须思考分析怎样拿取物品更快，并让大家都能理解这套系统，遵照执行。这样：

1.将寻找的时间减少为零；

2.有异常(如丢失、损坏)能马上发现；

3.其他人员也能明白要求和做法，即其它人员也能迅速找到物品并能放回原处；

4.不同的人去做，结果是一样的(已经标准化)。

中职学校中有一定数量的实验室，而且使用率较高。对于实验室的管理，包括器材、药品等等，一定要进行有效整顿。特别是化学类实验室，化学药品多，存在易燃易爆、有毒等危险因素，必须根据物品特性进行摆放，以直观与易用和安全为目的。

三、清扫（SEISO）——将工作场所内看得见与看不见的地方清扫干净，保持工作场所干净、亮丽的环境。

目的：稳定品质，减少工业伤害。就是将工作场所、环境、仪器设备、材料、工具等上的灰尘、污垢、碎屑、泥砂等脏东西清扫擦拭干净，创造一个一尘不染的环境，学校所有人员(含校长)都应一起来执行这个工作。

1.最好能分配每个人应负责清洁的区域。分配区域时必须绝对清楚地划清界限，不能留下没有人负责的区域(即死角)。

2.对自己的责任区城都不肯去认真完成的员工，不要让他担当更重要的工作。

3.到处都干净整洁，学生和教职员工心情舒畅。

4.设备异常在保养中就能发现和得到解决，“不会在使用中罢工”。

学校是培育人的地方，除了培育知识，更重要的是培育良好的行为习惯。校园、教室、宿舍等都是培育人的工作场所，应常打扫，保持干净。因为学校是人密集的地方，干净的环境有利阻止病菌的传播，维护公共卫生。

四、清洁（SEIKETSU）——维持上面3S成果。

清洁就是在“整理”、“整顿”、“清扫”之后的日常维持活动，即形成制度和习惯。每位员工随时检讨和确认自己的工作区城内有无不良现象，如有，则立即改正。在每天下班前几分钟(视情况而定)实行全员参加的清洁作业，使整个环境随时都维持良好状态。实施了就不能半途而废，否则又回到原来的混乱状态。对于清洁工作的执行，领导的言传身教、制度监督非常重要。一时养成的坏习惯，要花十倍的时间去改正。

五、素养（SHITSUKE）——每位成员养成良好的习惯，并遵守规则做事，培养积极主动的精神（也称习惯性）。

目的：培养有好习惯，遵守规则的员工，营造团队精神。每一位员工都应该自觉养成遵守规章制度、工作纪律的习惯，努力创造一个具有良好氛围的工作场所。如果绝大多数员工能够将以上要求付诸实践的话，个别员工就会抛弃坏的习惯，转向好的方面发展。员工学习、理解并努力遵守规章制度，使它成为每个人应具备的一种修养。领导者的热情帮助与被领导者的努力自律是非常重要的。需要人们有更高的合作奉献精神和职业道德，互相信任，管理公开化、透明化；勇于自我检讨反省，为他人着想，为他人服务。

中职学校实际上是教育服务，将具有初中毕业水平的学生培养成既具有一定的专业知识技能，又可以直接从事一线生产操作的人员。学校的“客户”来自消费的最终端：学生、企业。学生交费来学习，以为了获得更好的工作机会。企业来挑选合适的员工，以使生产效益最大化。随着事业单位人事改革的不断深入，中职学校的管理制度也在发生着变化，对员工团队精神建设的管理也逐步成为管理的核心。如何培养有素养的员工？

1．良好的工作环境。提供员工必要的工具、完整的工作信息以及人与人之间的交往，因为教学和管理过程中需要良好的沟通。如果认为任用职工只是为了完成任务，只关心工作本身而忽略他们同样需要同事之间的情谊和相互尊重，会对其心理产生副面影响，导致他们就会只是单纯地完成一定数量的工作，而不去考虑工作质量和任务协调等问题。

２．适才适所，丰富员工的工作内容。中职学校聘用员工应从实际出发，先确定了需要什么专业、什么类型的员工后，才去聘用相应的人员。在聘用员工时一定要将其自身的技能水平与工作岗位的需求相结合。这样的话，不会造成人才和学校资源因错位而产生浪费。对聘用年限较长的员工，根据其能力，如果适当调整其工作内容，或扩大其工作内容，采用工作轮换，就会再次提起其对工作的兴趣，保持积极性。

３．职业生涯规划。员工需要有自己的职业生涯规划，没有员工会满意没有前途的工作。学校引导员工规划职业发展生涯，那么他们就会将个人的发展与学校的可持续发展进行最佳结合，才有动力为学校贡献自己的力量。

5S管理重在操作执行以及监督，需要全体人员的积极配合。通过有效的5S管理，有助于中职学校其它管理措施的实行，对于学校的校园环境、办公室和教学环境有较大的改善，有助于学校品牌形象的提升，从而形成良好的教学育人、管理育人、环境育人氛围。

参考文献：

1、史蒂文森著；张群等译.运营管理.北京：机械工业出版社，2005年