销售经理助理岗位职责

销售经理助理岗位职责（共10篇）

1.销售经理助理岗位职责 篇一

销售经理需要具备必要的财务知识

好的销售经理不是一个天天在外面跑销售的大营业员, 而是运筹帷幄、决胜千里的将军。他们要管理好一支营销队伍, 必须具备一定的管理知识, 特别是财务知识。

1. 掌握收入和费用的概念以促成利润最大化

(1) 收入是指企业在日常活动中所形成的、会导致所有者权益增加的、与所有者投入资本无关的经济利益的总流入, 包括销售商品收入、劳务收入、利息收入等。收入具有的特征是:收入从企业的日常活动中产生;可能表现为企业资产的增加, 或企业负债的减少, 或两者兼而有之;必然能导致企业所有者权益的增加;只包括本企业经济利益的流入。

(2) 费用是指在日常活动中所形成的、会导致所有者权益减少的、与向所有者分配利润无关的经济利益的总流出, 包括营业费用和营业外支出 (或损失) 。费用的特征是:最终会导致企业资源的减少;会减少企业的所有者权益;可能表现为资产的减少, 或负债的增加, 或两者兼而有之。

(3) 利润是指企业销售产品的收入扣除成本价格和税金以后的余额。相对于以权责发生制记账的企业, 在各个会计期间为实现收入, 必须要提供为实现收入所应负担的费用, 每项业务的收入越多, 与之对应的费用支出越少, 实现的利润就会越多。

利润与销售过程和管理过程关系紧密, 扩大收入, 减少费用支出, 才会实现企业管理的最终目标, 即利润最大化。

2.掌握盈亏临界点的分析方法

销售经理需要确定销售量至少达到多少时企业才不会亏本, 做好盈亏临界分析是很重要的一点。盈亏临界点, 是指企业处于收入和成本相等的经营状态, 即边际贡献等于固定成本时企业所处的既不盈利又不亏损的状态。销售经理应了解计算公式的含义:

(1) 盈亏临界点销售量。利润=单价×销量-单位变动成本×销量-固定成本。如果利润等于零, 此时的销售量即为盈亏临界点销售量, 即盈亏临界点销售量=固定成本÷ (单价-单位变动成本) =固定成本÷单位边际贡献。也就是说, 只有到达到这个销售量, 企业才不会亏本。

(2) 盈亏临界点作业率。盈亏临界点作业率, 是指盈亏临界点销售量占企业正常销售量的比重。盈亏临界点作业率= (盈亏临界点销售量÷正常销售量) ×100%。多数企业的生产经营能力是按正常承受力规划的, 生产经营能力与正常销售量基本相同。也就是说, 经过计算, 作业率必须达到正常作业的这个比值以上, 企业才能盈利。

销售经理需要做好对销售人员的考核

一般来说, 企业是对销售部整体的业绩进行考核的, 然后销售经理再对销售人员进行有针对性地考核, 任何考核都没有一个最完善的方案, 只有结合企业的实际情况逐步完善, 因为各个企业都有自己的发展历程, 也都有其自身的特色和存在的问题, 因此, 从不失一般性的角度出发, 探讨销售经理如何对销售人员进行考核至关重要。

1.如何设计销售人员的底薪

通过销售提成方式, 可有效提高销售人员的积极性。但是, 因为市场的特殊性和不确定性, 如企业的新产品需要推广, 而新产品占领市场有个让消费者认识的过程, 销量不足时会制约销售人员销售的积极性;如遇到市场低迷时, 销售人员即使使出浑身解数也确保不了通过销售提成来养活自己和家人, 就可能促使企业花大力气培养的部分销售人离职, 因此需要设计一定的底薪。销售经理可通过如下步骤设计销售人员的底薪:

(1) 底薪的设计依据。第一, 产品都是在市场上完成销售, 首先应充分考虑所销售产品所在的市场水平, 如国内还是国外、市场是否成熟、经济是否发达等, 而设计不同的底薪标准。第二, 以企业所处的行业水平来确定。包括行业的整体水平、竞争能力、发展前景等。如新产品开拓市场, 本行业内处于领先地位, 按用户认知程度差, 没有销量或销量低, 这时需要制定较高的底薪, 而对于成熟行业, 市场稳定, 则采取行业同等水平的底薪。第三, 以企业的本身水平来确定。底薪的设计应在企业人力成本支付限度内, 而且要结合企业发展的不同阶段 (见表1) 。

(2) 底薪的设计方法。第一, 设计级差。底薪级差是指不同等级之间底薪相差的幅度, 即最高底薪和最低底薪的比例关系。当然, 底薪级差越大, 激励性越强。应注意两方面的内容 (见表2) 。第二, 设计层级。级差设计好后, 然后设计层级。层级是责任大小、难易程度不同、成绩大小的一种体现, 层级越多, 销售人员的上升空间就越大 (见表3) 。

2. 设计销售提成应考虑的量化指标

单以业绩考核营销经理, 显然有失偏颇。销售经理可从以下几个指标着手, 量化考核每个销售人员。

(1) 销售计划完成率。销售计划完成率是指销售人员所负责市场的实际销售量与目标销售量的比例, 也就是他的实际销售收入与目标相除, 得到的一个评估标准。其量化指标一般从产品类别、负责区域两个维度考虑。量化考核如表4所示:

(2) 销售费用使用率。销售费用使用率, 就是规定的销售费用的预算与实际支出费用的比例, 主要包括促销费、差旅费、业务招待费、公关费、售后服务费等。量化考核如表5所示:

(3) 销售回款率。销售回款率, 是指回款总金额与应收账款的比值。企业在经营中, 资金链健康运转是企业正常运转的保障, 销售经理时刻要记住“现金为王”的铁律。量化考核如表6所示:

(4) 工作态度。即销售人员对工作的态度, 如积极进取、服从指挥、团队精神、开拓精神等, 这是一个综合的软性的指标。这个指标体系的设计思想, 是把营销售人员的销售业绩指标与他的市场运作的管理结合起来, 通过指标体系的完善设计, 来引导他的行为。量化考核如表7所示:

2.销售经理如何“号令”天下 篇二

关键词：主动权 流动

很多销售总监是否都有这样一个苦恼呢？——我在公司是负责全国市场销售的，但很多地区的销售经理不听号令，我该怎么办？怎么才能让他们听我的？

是不是还有销售经理觉得自己的业务员不够听话？

在任何公司，上司天生就比下属强势，所以上司要对下属慈悲为怀，宽容为本，才能换来下属的忠诚。孔子说过：君使臣以礼，臣事君以忠。上下级之间出了问题，要靠沟通来解决，而不是使用一些办法和权术。怎样“掌”握你的销售下属呢？

1、缩小销售区域。分公司经理不服总公司的号令，一定是在业绩上出色表现，有业绩作为基础，或有很稳固的靠山。而地盘小的分公司，即便业绩再好，占公司整体的份额也有限，从这个角度上来看，销售区域的划分是越小越好。总公司要让分公司之间形成竞争关系，如果厦门分公司做好了，可以兼并福州分公司，甚至可以扩张到汕头来。在分公司之间为了业绩而生存斗争的过程中，总部就能掌握主动权。所以在销售管理中，区域划分的思路是，从一开始就不要把销售区域划大，而是在满足销售的情况下，越小越好，不断的让他们兼并和扩张才是好办法。

2、派新人跟随，缓慢切换。销售队伍体系要是一潭活水，流动才是正常的，因此要不断招聘新经理，不断提升销售主任为经理，不断“逼走”老经理，形成一种不进则退的文化。可以进行分公司总经理资格的竞选，优异者作为分公司总经理的候选人。但为了避免新人上手的困难，避免今后出现内部腐败，要遵守异地任职的原则。

3、建立人人可替代的管理体系。站在管理的角度上，一个聪明的经理要打造管理的体系，作到下属都是可以替代的，这种替代不是要把他们都换掉，而是一种状态。总部要把命运掌握在自己手上，或掌握在一个团队手上，而不是某个人手上。不要给分公司总经理对财务经理的任命权，只有行政管理的权利，而财务经理反过来，对分公司总经理有财务监督权。业务方面的事情，由分公司业务经理和总部销售部门之间联系，不必通过总经理。总经理基本上被架空，成为了一个形象，一个代表公司的管理监督者。在一定程度上可以在分公司形成总经理、业务经理、财务经理“三权分立”的有效制衡。

4、用政策来做导向。总部只靠口号来推动分公司是不可能的，要把需执行的指标列入到考核中来，和分公司的利益挂钩，要把这些指标放在分公司每个人的考核指标中，完不成指标的人，在利益上就要受损害。如果连续完不成，就要考虑换人。在对销量的考核上，也要用任务完成率来比较业绩，而不单用绝对数额，单纯的任务数量，没有可比性，而完成率，可以体现不同分公司之间的真实差距。这样总公司也少受到销量大的分公司的威胁，而达到控制大局的目的。

5、不接见、不理睬、不重视。如果下属调皮捣蛋的程度很微小，还属于可以改造的情况，就要让他有所震动，认识到总部的权威，总监的权威是不可侵犯的。那就两个月都不给他电话，即便他给你电话汇报工作，也是简单地听着，口气比较冷淡。开会也不主动叫他发言。即便他发言完成，也不要太多的评价。也就是说把这个人“冷冻”起来。在这样冰冷的环境下，下属往往会希望上司骂自己一顿。“冷冻”可以促使他反省，不执行公司的号令是错误的，上司是不高兴的，让他反省自己到底是错在什么地方。

3.大区销售经理助理岗位职责 篇三

1、协助销售大区经理和销售人员汇总销售数据；

2、提供分类的业务报表及部门销售业绩的统计、查询、管理；

3、负责建立、整理代理商档案、商业客户档案、临床终端档案，建立有效的客户信息档案；

4、协助各类市场销售会议的组织和安排工作；

5、负责接收和传递各区域及销售人员各种报表和申请；

6、负责及时提供市场所需的各类文件资料及样品；

7、负责起草、打印大区销售的各类文件；

8、负责办事处的日常工作和卫生以及物资安全 ；

9、协助人事部门对销售人员进行考核；

10、严守公司秘密，完成上级主管交办的其它工作。任职资格

1、从事医药行业销售内勤工作2年以上，年龄25-40岁。

2、熟练掌握office自动化办公软件

3、大专以上学历

4.销售总经理助理岗位职责 篇四

1.制定个人销售方案.计划，严格按照公司销售价格及交房标准进行销售;

2.负责公司楼盘的推介，接待客户促进成交;

3.掌握客户需求，发掘及跟进潜在客户，做好对客户的追踪.联系;

4.热情接待，细致讲解，耐心服务，为客户提供满意的服务;

5.负责市场信息的反馈，定期对销售数据及成交客户资料进行分析评估，提交销售总结报告;

6.协助销售主管处理一般日常事务。

任职资格

1、35岁以下，大专以上学历;男女不限，身体健康，相貌端正;

2、要求具有营销管理工作经验1年以上;

3、人品善良，性格开朗、直率;责任心、事业心强，能承受工作压力，团队协作能力佳;

4、具备良好的沟通协调能力;

5、有严密的逻辑思维能力和全面的分析判断能力，较强的统筹协调能力，书面及口头表达能力优秀;

工作职责：

1、完成项目公司经营班子与集团制订的军令状销售任务。

2、全面管理项目公司营销策划工作。

3、全面负责项目公司销售策略的制定及销售工作推进。

5.销售经理助理岗位职责 篇五

国外学者较早关注管理人员的胜任力, 长期的研究取得了丰硕的成果。Mc Clelland研究发现, 各类管理者共同需要的胜任力有两种:个体内部的优秀特质和个体对工作群体进行组织的特征, 管理者至少在一方面表现优秀才能获得成功。基于行业、部门、管理等级的情景差异, Spenece博士探索了一般管理工作者的胜任力, 显示所有管理类工作具有相似性。国外对营销人员胜任力的研究集中在通用型市场类从业人员上, 最具代表性是1989年Spenece建立的市场从业人员通用胜任力模型。

国内学者也逐渐开始对管理人员胜任力进行理论研究, 并付诸实践构建了针对不同行业背景和管理层次的管理人员胜任力模型。彭剑锋将市场类通用胜任力划分为目标与行动、帮助与服务、管理、影响力、认知和自我概念六个基本族系。魏钧、张德认为商业银行客户经理胜任力包括把握信息、拓展演示、关系管理、自我激励、参谋顾问和协调沟通六大类。吴孟捷、安鸿章构建了职业营销经理胜任力模型, 并对其有效性和实用性进行了验证, 将其划分为管理效率、领导力、组织与协调、个人特质4个维度。

国外对胜任力的研究已经发展成为一个较完善的体系, 但其成果是否适合中国的具体情况, 仍需在本土化的过程进行探讨和甄别;国内从致力于研究通用型胜任力到探索不同行业、等级、岗位的具体胜任力, 理论研究和实践应用更加细致具体, 但针对销售人员和组织基层管理人员的研究相对不足, 具体到寿险行业更是匮乏, 本文的研究具有一定的理论意义与应用价值。

二、胜任力内涵

Mc Clelland研究发现通过学校表现和能力测验选拔员工的方式不具备预测性, 他首次提出了胜任力概念:任何可以被测量或计数并能显著区分优秀绩效者和一般绩效者的个体特征、。此后, 诸多学者从不同角度对胜任力进行了研究, 也因此目前对胜任力的界定尚未达成一致, 主要有两种观点:特质观理论认为胜任力是个体潜在的、持久的特征, 它与一定工作或情景中的、效标参照的、有效或优异绩效有因果关系。行为观理论将胜任力看作是特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用, 即胜任力是个体相关行为的类别。

尽管诸学者定义胜任力的侧重点各有不同, 但也存在一些共识:胜任力与工作绩效密切相关, 并能够通过预测行为反应方式预测未来的绩效;胜任力能够有效鉴别组织中的绩效优秀者与绩效一般者。基于此, 本文对胜任力的定义为:能将某一工作中的高绩效者与一般绩效者区分开来的动机、特质、自我认识、态度、价值观、知识、技能等个体特征。在具体的组织环境和工作情景中, 个体是通过对这些潜在特征的组合与运用, 表现出一系列外显的、可测的行为, 从而产生高绩效。

三、问卷编制与调查

基于团队管理职责, 寿险业基层销售经理对内扮演决策规划者、培训激励者、执行监控者、协调联络者和领导建设者角色;基于市场开发职责, 对外扮演联络者和谈判者角色, 分析认为时间管理、专业化、学习与发展、团队合作、执行力、自我调节、语言表达、同理心、资源共享、市场导向、沟通协调、洞察力、控制力、影响力、成就欲、激励、韧性、主动性、决策能力、培养他人、计划性、排除疑难、敬业、自信、诚信、规范行为、系统思维、以客户为中心、信息收集与分析、灵活性与适应性共30项能力对寿险业基层销售经理完成角色职责作用重大, 以此为题采用李克特标准化量表形式编制问卷, 通过测量基层销售经理与每一项胜任力行为指标等级的对应情况, 获得其对各胜任力具备程度的数据。

选取基层经理除外的团队其他成员人均保费收入、基层销售经理除外的团队其他成员人均客户数量、、基层销售经理个人原保费收入三项指标, 等量加权进行考核。从中国人寿山西分公司选取200名基层销售经理按上述绩效标准进行考核, 取成绩前100名作为绩效优秀者, 后100名作为绩效一般者。共发放问卷200份, 收回185份, 回收率为92.5%, 删除无效问卷25份, 保留有效问卷160份, 有效问卷回收率为80%。

四、统计分析

(一) 差异显著性分析

为了分析所测量的30项胜任力在绩效优秀组和绩效普通组之间的差异, 对绩效优秀组和绩效普通组在各胜任力上的得分进行独立样本T检验。若T检验结果达到显著水平, 则表明该胜任力能够有效区分高低绩效;若T检验结果未达到显著水平, 则该胜任力不具备鉴别性, 从而舍去。统计分析发现, 优秀组和普通组在8项胜任力上不存在显著差异:执行力、自我调节、市场导向、沟通协调、决策能力、自信、规范行为、系统思维;优秀组和普通组在22项胜任力得分上存在显著差异:专业化、学习与发展、团队合作、同理心、资源共享、语言表达、洞察力、影响力、成就欲、激励、主动性、培养他人、计划性、排除疑难、敬业、诚信、时间管理、以客户为中心、信息收集与分析、灵活性与适应性、控制力、韧性, 即这22项胜任力能够有效预测山西省寿险业基层销售经理的绩效。

(二) 因子分析

1. 可行性检验。

利用SPSS10.0统计软件对问卷进行KMO和Bartlett检验, KMO值为0.751, 说明样本充足度基本达到要求, 适合作因子分析。同时Bartlett球度检验给出的相伴概率为0.000, 小于显著性水平0.05, 拒绝Bartlett球度检验零假设, 即认为本问卷及其各因子组成项目的构建效度好, 适合做因子分析。

2. 因子提取及命名。

因子分析过程中删除因子载荷量小于0.50的项目;提取的因子中包含的项目小于2个, 也作为剔除项目的一个标准。因子分析提取了4个一级因子、18个二级因子, 依次分别命名为市场开发、人际交往、团队管理、个性特质和动机, 见表1。计划性在市场开发因子载荷为0.535, 分析认为计划性对于团队管理工作更为重要, 因此将其调整至团队管理维度;灵活性与适应性在团队管理载荷量为0.512, 但与团队管理的其他几个要素不具有共性, 因此人为规划到个性特征和动机维度。

(三) 预测性回归分析

多元线性回归的目的在于预测, 即从多个变量中找出对效标变量最具预测力的变量。将山西省寿险业基层销售经理18项胜任力得分作为预测变量, 将其考核成绩作为效标变量, 依次选取胜任力进入回归模型。

由表2可知, 18项预测变量与考核结果的多元相关系数为0.851, 决定系数为0.824, 分析结果进一步确定了既定胜任力对山西省寿险业基层销售经理取得良好绩效的预测性。

β统计量表示各单项胜任力对绩效预测的有效性, 由高到低依次为:专业化、诚信、培养他人、洞察力、成就欲、主动性、同理心、学习发展、团队合作、激励、客户中心、资源共享、信息收集与分析、灵活性与适应性、影响力、敬业、计划性、语言表达能力。

胜任力冰山模型指出, 不同层次的胜任力对绩效的预测性有显著区别, 自上而下胜任力重要性愈来愈强。冰山上层的知识、技能层面对绩效的贡献度有限, 而位于中层的自我概念层面重要性稍强, 冰山最底层的个人特质、动机等要素对绩效预测的有效性最强。本部分研究结论整体符合这一结论, 诚信、培养他人、成就欲、主动性等个人特质和动机要素预测性最强;同理心、学习发展、团队合作、客户中心作为自我概念方面的内容, 重要性次之;信息收集与分析、计划性、语言表达能力等基本的技能重要性最差。

五、结论与展望

(一) 结论

确认了山西省寿险业基层销售经理22项胜任力;对其进行因子分析, 发现其存在4个维度:市场开发、团队管理、人际交往、个性特征和动机;对经过因子分析之后的山西省寿险业基层销售经理18项胜任力进行了预测性回归分析, 对其预测有效性进行了赋值、排序。

(二) 展望

囿于各方面条件限制, 不能在全省范围内大量抽样, 样本选取方式不够严谨, 影响了样本的代表性, 并可能降低研究结论的正确性, 同时也限制了研究结论在更广泛地区的推广。基于此, 在以后的研究中应当使样本选取的方式方法更加严谨, 使样本的容量和结构进一步优化。

研究结论需要通过实践中进行验证, 但受时间、经费等条件限制, 这方面工作并没有进行, 结论的正确性有待进一步检验。

摘要：界定胜任力内涵的基础上, 对寿险业基层销售经理进行角色职能分析, 据此编制胜任力测评量表实施调查并对结果进行统计分析, 通过差异显著性分析发现绩效优秀组和绩效普通组在22项胜任力上存在显著差异, 采用因子分析法将其划分为市场开发、团队管理、人际交往、动机与个性特质4个维度, 并通过逐步回归分析对其预测有效性进行了赋值、排序。

关键词：寿险业,基层销售经理,胜任力,差异显著性分析

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6.如何从内部提拔销售经理？ 篇六

和许多新营销经理一样，老王是由于自己的销售能力强而晋升到经理职位的。完成任务游刃有余，可如今让他领导一个销售团队，全面、具体的负责管理所辖地区的营销工作，却有些不知所措。最明显的例子就是：做业务员的时候，可以和客户侃侃而谈，可经理上任第一天，在面对销售代表时，他感到无话可说。

好士兵能成为将军吗?

虽然业务员同营销经理之间有一定的区别，但并不是说业务出色的销售人员就不能提升为销售经理。把优秀的业务员提拔为销售经理，还是非常具有可行性，对企业而言更有一些利益点。

利益点一：销售能力有保证。销售经理虽说是经理，但其主要的工作职责就是为企业开拓市场提升业绩，因此销售预测能力和销售能力是销售经理所必不可少的能力。而一名优秀的业务员，其销售预测、销售谈判、客户拜访、客情维护等能力，都必然是十分强的，否则他也不可能有好的销售业绩。这对于企业选拔他做销售经理来讲，就保障了整个销售团队的销售能力。另外，提升一个优秀的业务员做营销经理，其自身的销售能力是实际经验的积累，更适用于现实的销售活动，这就保证了其对下属业务员进行的销售培训是实际有效的，而不会过于理论化，也就保证了整个销售团队的销售能力。

利益点二：企业容易考察。人员招聘最主要的一个工作就是人员的甄选和考察。对于从企业内部提升的员工，考察就可以更全面。不仅有实际的销售数字作为考核依据，更可以广泛听取其原同事和客户的评价，以获得其更多为人、处事、性格、沟通等参数数据。这样的考核所得到的结果就更全面和真实。而作为外聘人员，由于信息间隔的存在，其所提交的数据就可能存在水分，更有可能是虚假数据，这将使得评价失真。而一些比较感性的性格等考察，也可能由于应聘者的有意为之而导致错误判断。因此，从企业内部进行人才选拔，更有利于企业做出正确的考察和判断，也有利于实际操作。

利益点三：鼓舞业务员士气。人只有有奔头，工作才会有干劲。既然优秀的业务员可以被公司提拔为销售经理，还不算优秀的业务员就会有奔头。他可以看到自己光明的发展前景，他也就以优秀业务员为榜样，努力的向优秀的标准靠齐，这要比用大棒去约束、驱赶员工努力工作的效果大得多。而反过来说，如果无论员工如何优秀，当有更高的职位空缺的时候，公司总是从外部进行人员聘用，员工会怎么想？他会产生失落感，因为他以为无论自己多么努力，自己也只能是一个业务员，那他又怎么会努力工作呢？因此，从内部进行人员提升、选拔，有利于鼓舞员工的士气——要知道榜样的力量是无穷的。

利益点四：保证员工忠诚度。营销经理不仅仅掌握着区域渠道，更手握着最优秀的业务人员。如果营销经理跳槽的话，对企业人员和市场的打击是巨大的。因此忠诚度是营销经理必备的职业素养之一。如果从企业内部提升，被提升的人员受企业之恩，会令其产生“士为知己者死”的意识，从而进一步强化了其忠诚度。从考察的角度来讲，这一点也易于考察。可如果从外部聘用的话，谁知道他到底是因为什么而离职的？而一个频繁跳槽的员工，其忠诚度本身就值得商榷。因此，从内部进行选拔，可以保证员工的忠诚度。

利益点五：易于人才储备。人说：“千军易得，一将难求”，在仓促之间企业是很难找到适合特定岗位的人才的。从另外一个角度来讲，即便是找到合适的人才，其时间成本和资金成本也将比较大。因此，现在人力资源中都提倡一个人才储备的概念，就是为了当某一个岗位出现空缺的时候，有合适的后备人选可以马上添补上。既然是储备，当然是内部的人员适合了，这样不仅仅可以时时刻刻考察其状态和能力，更有利于企业为其创造锻炼和学习的机会，以不断提升和完善个人的能力和知识体系。从内部提升、选拔员工，是建立在企业有完善的人才储备体系之上的，因此，企业为了从内部选拔员工，就需要加强人才的储备和培训工作，这也就有利于企业的人才储备工作开展。

让士兵知道如何成为将军

虽然从内部提拔优秀的业务员做营销经理有很多的利益，但这是建立在企业拥有人才储备的前提下的。为了建立储备，就需要业务员逐步向成为将军而努力。这就要求，企业不仅仅有要相应的选拔制度，更需要企业让每个业务员清楚：将军是什么样的。只有清楚为其勾画出远景目标，员工才会知道自己如何去做；只有让员工知道达到什么样的状态层次就可以被提升，他们才会努力去做。

首先让员工知道士兵与将军的区别。

职责的区别：作为一名业务员，最主要的职责就是推销产品以及获取定单，完成企业下达的业务指标。但作为一名营销经理，其职责不仅仅是完成区域销售目标，其职责主要有以下几个方面：

1． 根据公司的营销方针，全面、具体的负责管理所辖区域的营销工作。

2． 掌握区域市场的动态和发展趋势，并根据对市场变化的判断，制定具体的营销计划。

3． 拓展所辖地区的销售网络，与主要经销商和客户建立并维持长期稳定的合作关系。

4． 对渠道进行管理，以保证公司产品的价格策略，防止窜货等渠道不良行为发生。

5． 做好市场调研与分析预测工作，制定广告投放计划；与广告公司、媒体保持联系。

6． 能够根据所辖区域市场及营销特点，灵活运用公司所制定的营销及价格策略。

7．制定和完善团队的管理制度，实施对团队的行政管理。

8．招聘、培训、考核、奖惩下属员工，并根据市场变化对人员进行优化配置。

总的归纳起来主要包括三方面的内容：业务员的管理、销售情况的管理、客户关系的管理（见表1）。

角色意识的区别：如果说市场就是战场的话，那么业务员无疑就是士兵。作为一个士兵，其角色意识使其要冲在第一线。只要热爱自己的工作，不怕苦、不怕累，执行上司的计划指令，就可以了。但作为将军的营销经理，就不能再把自己当成是一个士兵，动不动就要提枪上战场。作为营销经理，首先要对团队负责，要对整体的销售指标负责，而不仅仅是对某一单业务负责。

能力要求的区别：对产品有必要的理解，具有良好的语言表达和沟通能力，就有可能成为一名合格的业务员。但这些能力，对于成为一名合格的营销经理就显然不够了。营销经理大小也算是一个管理层，因此最基本的管理知识是必不可少的。作为以市场业绩提升为主要工作内容的营销经理，其核心能力就是敏锐的市场感受力和综合分析、策划能力。市场变化万千，更有竞争对手的进攻，因此作为营销经理，还必须要具有敏锐的洞察力。如果没有超前的眼光和预见性，对周围的市场环境和竞争对手变化缺乏敏锐的洞察力，在工作中可能是思路不清的，那又如何取得胜利呢？

扶将军上马再送一程

业务员从士兵角色转变为将军，是需要一定的时间的。尤其在就任之初，企业应该对其进行全面的培训并有必要进行一定时期的跟踪，帮扶新任经理快速适应角色转变，以实现其自身能力与岗位要求的匹配。这主要有以下几个方面：

心态修炼：一定要让其认识到：自己不再是一个士兵。从业务员晋升营销经理，他可能仍然习惯于把持着自己的客户不放；不愿意与下属分享市场信息；习惯于自己拿着产品介绍四处走访。作为营销经理,重视销售无可厚非,但业绩的提升却不是营销经理全部的工作。为了让其意识到个人角色的转换，要不断加强其领导意识，让其意识到自己不仅仅是对自己负责，不仅仅是对某一单业务负责。他要对企业、对市场、对下属成长、对团队整体业绩提升负责。

营销修炼：作为一个业务员，其目标只是完成单一的业务定单，但作为营销经理，必须要对产品在区域市场的销售情况负责，因此必要的营销知识是其必须具备的。为了能准确的预测市场走势，要具备相关的市场调研和分析知识;为了能正确有效的传播产品品牌信息，要具备品牌相关的知识；为了合理的设计销售渠道、价格体系，要具备基本的市场营销学知识；为了有力的促进销售，要具备策划理论的知识。

财务修炼：作为业务人员，只需关心自己的产品销售价格。但作为营销经理，必须要从财务的角度去观察经营活动的运行，以对市场进行分析、预测以及监督。销售经理必须能够统筹规划、合理有效的安排资金，提高团队整体的盈利水平。能够依据财务报表，准确的分析和预测市场的未来走势。建立健全的财务制度、库存制度，以保证盘活资金存量、提高资金周转的最大效益。能够按时准确的回收货款，要培养其回款意识，让他认识到没有回款的销售，不是实际销售，并防止呆账、坏账、死账。营销经理需要掌握的财务知识包括：销售经费管理、帐款回收管理、库存管理、销售数据统计等。

管理修炼:销售经理作为管理层，一项重要的工作就是销售人员的管理。通过管理职能的实现，以提高销售业绩。因此销售经理掌握必要的管理原理，对在实践中提高管理水平，激励销售人员提升业绩是很有帮助的。很多从业务员晋升营销经理的人，在面对过去同事的时候不愿意管理，也处理不好彼此之间的关系。因此，敢管理、摆正自己的位置是管理修炼的第一项内容。在此基础上，还要对其进行必要的管理理论和技巧培训。销售经理需要掌握的管理知识包括：管理学原理、管理流程、需求理论、双因素理论、沟通技巧、授权技巧等。

7.销售经理岗位职责 篇七

2、拟订销售计划，分解目标，报批并督导实施；

3、根据中期及销售计划开拓完善经销网络；

4、根据网络发展规划合理进行人员配备；

5、汇总市场信息，提报购进药品计划和建议，并与采购部沟通及时掌握各类药品的库存情况；

6、洞察、预测渠道危机，及时提出改善意见报批；

7、根据销售预算进行过程控制，降低销售费用；

8、参与重大销售谈判和签定合同；

9、组织建立、健全客户档案，并维护好公司客户网络；

10、指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作；

11、向直接下级授权，并布置工作。

12、关注所辖人员的思想动态，及时沟通解决；

13、根据工作需要调配直接下级的工作岗位，报批后实行并转行政人事部备案；

14、指导、巡视、监督、检查所属下级的各项工作；

15、向直接下级授权，并布置工作。

16、根据工作需要调配直接下级的工作岗位，报批后实行并转行政人事部备案；

8.销售助理岗位职责 篇八

1.全面负责2~___个区域的售前、售中、售后支持工作，负责带领销售支持、客户接待具体完成客户接待，各项行政支持和合同评审,履行跟踪事宜。

2.负责重要客户考察接待工作，协调内部人力资源分配，保证高效完成区域客户接洽工作。

3.了解及熟悉区域项目的运作，协助区域完成合同评审流转的顺利进行及售后发货的跟踪，协助区域销售人员完成合同执行过程中的各项事宜,每日反馈区域合同的评审过程及及时协助区域处理各类合同突发事件，保证合同的正常执行。

4.熟悉所支持区域的市场及竞争实际，定期反馈公司所辖区域的研究报告。

5.给予他人关于销售支持、客户接待工作方式及具体业务指导。

销售助理岗位职责篇2

1.负责渠道维护，订单和客户电话的处理。

2.负责合同审核，合同保管，系统派单。

3.签订合同后联系客户安排订货、发货，调配系统安装、送货。

4.协助客户经理催收应收款，以及渠道信用评估。

销售助理岗位职责篇3

1.负责协作销售经理，汇总各类客户信息及市场信息，做好客户资料备挡工作。

2.负责客户代表订单执行情况的跟踪。熟悉订单流程，确保按销售代表要求及时准确完成订单。

3.负责对业务部整体销售情况、利润达成情况进行准确统计，并向市场部及销售经理提交相关报告。

4.接受销售经理指派的工作。

销售助理岗位职责篇4

1.负责客户资料库的建立与维护，提供客户资料的查询、录入和维护等工作。

2.负责外部客户合同与报价等资料的建档、归档及维护;负责部门各种报告的建档、归档和整理工作;负责市场营销__文件的编号、发放、传阅、回收、归档、保管、销毁等工作。

3.负责部门所有物品和办公工具的申购、领用、发放和登记等工作;负责新人职同事的资料录入并分发相关办公文具等;负责督导部门“6S”工作的开展和销售人员各种报告的及时递交。

4.负责传真的收发与登记;负责部门文件的复印工作，负责协助销售人员快递业务的跟进与联络、信件及资料的签收并及时传递给相关收件人。

5.负责市场营销部内部所需数据的搜集、整理和分析等工作。

6.负责销售人员出差期间的工作协助和上司交付的各种临时工作任务。

销售助理岗位职责篇5

1.协助销售经理维持广告公司客户的关系。

2.协助销售经理完成客户活动方案的执行。

3.协助销售经理完成活动报告的撰写。

4.负责合同管理、相应流程、应收款管理等。

销售助理岗位职责篇6

1.建立、划分销售区域，建立代理人销售档案、客户基本档案、客户销售档案。

2.调研市场信息，改进客户合作，促销产品。

3.根据市场情况，协同制定团队、散客销售政策并督导销售政策执行。

4.根据市场情况，协调与竞争公司的合作。

5.负责收集航班销售信息，监控航班销售情况，并做好航班销售。

销售助理岗位职责篇7

9.销售经理是怎样炼成的 篇九

“有经历没阅历”是对很多做业务时间长却进步缓慢的业务员的评价。笔者认为，个人对事物的认识不在于时间的长短而在于他对事物本质和规律把握的速度和程度。笔者大学毕业后，在两年的时间里，从一名普通的业务员成长为一知名企业的省级经理，期间充满了酸甜苦辣，但这个成长的过程倒是有很多的启示，愿与大家分享。

一、悟

首先，做业务一定要有“悟”性。悟是一种能力，是对事物发展规律、人性、做业务的内在规律等的准确把握，它也是学习能力、观察能力、思考能力、领会能力、判断能力的综合体现。具体对业务人员而言，就是在没有人教你的情况下也要能明白工作中为人、处事的规则，况且在从事业务中，很多潜规则更是没有人会去教你的。正如习武一样，拳师只能把招式传给你，不能把他的功夫传你。培训也一样，最奥妙的东西不是从言传身教中来的，要靠意会与体悟，能做到举一反三、推陈出新。

例如在培训中，经常谈到如何保持与经销商的关系，都说要和老板成为朋友，可怎样和老板成为朋友却是很难培训出来的。事实上，与经销商成为朋友的可能性很小，跟经销商交往，你不能与他太亲近，也不能太远，保持适当的距离非常重要，而这种尺度的把握就要看经销商的特点和你的悟性。

“悟”对于刚进入市场的人特别重要，你的悟性决定了你适应新环境的能力，也决定了你是否能尽快独立操作市场。公司培训到的要深深体会，没有培训到的或不适合培训但在工作中又必须使用的内容，则要靠自己去体悟了。

二、琢磨

做业务要学会“琢磨”，也就是要学会思考。行走在市场第一线，会遇到很多新情况、新问题，如何有效发现问题并找到解决问题的切入点，就需要去琢磨。

笔者刚做业务主管的时候，有个业务员每次从市场上回来，都能一一说出经销商反映的问题。我往往会再追问：“出现这些问题，你想过解决的方法没有?”他说，他也不知道怎么办。作为一名业务员，尤其是一名优秀的业务人员，必须是一名全能医生，不仅要学会诊脉即发现市场问题，更要学会提供治疗方案即能解决市场问题；不仅要发现问题的表象，更要看到表象后面的利益本质；不仅要解决问题本身，更要解决问题的根源。实际工作中，公司提供的资源往往有限，在条件一定的情况下，就需要把个人的主观能动性发挥到极致，要学会独立思考、综合判断、做出结论。特别是与经销商打交道，是斗智斗勇的过程，你一定要想得比对方多而且远。

中越边境有一个小县城，在我接管之前一年半的时间里，前后有四个业务员跑过，但都没有成功，我决心亲自去跑。我通过前任业务员了解到，2002年当地非常有名的一位导购员黄某，开始自己做摩托车生意并把钱江作为主打产品，但由于管理不善加之喜欢赌博，把赚的钱全部赔上还欠了一大笔债，最后不得不关门，之后公司的产品在当地一直没找到经销商。另外，当地一个自称千万富翁的机械厂老板正准备开一家家电超市，并有意在家电超市卖摩托车。我拜访了这位赵老板，很快说服他接受了我们的品牌，但赵老板有个要求，希望能请黄某帮他负责摩托车业务。分析得出，赵老板不缺钱和品牌意识，缺少的是人才。

我在县城最好的宾馆(制造心理优势)住下来后，就打电话跟黄某约好，第二天到他们县见面(其实我已经到了)。针对他的自以为是，我以更高的姿态特别是采用激将法，在他自夸完自己多么厉害后，我说：“既然你认为自己这么有能力，但你不把能力转变为财富，还等于一文不值。”通过两个小时的斗智斗勇，在许诺给他申请公司特聘导购员(临时想的名称)待遇的基础上，把这位当地赫赫有名的导购员搞定。

此专卖店的运行非常成功，三个月后就进入了公司销量前五名。这次成功开拓还被评为分公司2004年度最经典的营销案例。我个人的知名度也一下子提高了。

这里的核心就是如何找到利益结合点，同时找到对方的弱点强势攻破。在这种情况下，缜密的思考、准确的分析和表达就非常重要，业务员的“琢磨能力”也就在这里体现出来。

三、铸霸气

做业务要有适当的霸气，那就是“该怎么办就怎么办”，不要瞻前顾后。该怎么办，即我们的工作要符合市场规律、公司战略和当地实际；就怎么办，就是要坚决执行，当你认为这样做是正确时，就应义无反顾地坚持和执行。

“霸气”的前提，是作为一名公司的业务人员，始终要站在“公司利益高于一切”、“公司荣誉比个人得失更重要”的立场去思考和解决问题。在方法上，不饮鸩止渴，不杀鸡取卵，一切从实际出发，实事求是地处理问题，要把销量和市场建设有机统一起来；在执行上，要求做到、做好。作为一个片区的业务员，就有权力和责任把自己片区的工作做好，不受他人干扼同时，要有充足的理由去说服上级领导接受我们的建议，把我们个人的思想上升为公司的意志。再者，要求经销商执行的必须不折不扣，事关品牌在本区域发展的原则问题，业务员不应该含糊和妥协。另外，在与各个方面的沟通中，业务人员要有良好的口头和书面表达能力。

例如，经销商总是希望给自己的任务越少越好，而政策是越多越好，更有一些市县级经销商把公司给下面乡镇网点的政策据为已有。面对这种情况，就必须有勇气和霸气处理，绝不允许有第一次，用说明利害关系、取消操作权、削减年终奖(据为已有的那部分)等方式予以解决。

铸霸气，体现在原则问题上的坚定和策略上的灵活相统一，不卑不亢，说到做到。

四、主动出击

做业务，要始终明白“等待永远没有结果”，在现实工作过程中，条件总是有限的。一位摩托车行业龙头企业的总裁曾讲到：公司的产品质量最好、价格最便宜、服务最好，就不需要再去招聘业务员了，只要点钞机和搬运工就可以了。

在一线工作时，总有不少人抱怨：公司的产品有问题、市场竞争太激烈、竞争对手又有了好的政策和推广活动、自己公司的人不配合工作、促销品没有到、公司宣传车安排不过来等等。面对工作中的这些客观情况，我们是等、靠、要，还是在既有条件下主动出击把工作做到最好呢?托辞有千万个，但我们要永远坚持“不为失败找借口，只为成功找方法”的信条。

销售中的事实是市场越差，利润越少，公司越不愿投入。2003年7月，我和其他5个大学毕业生被分配到西南某省(公司销售最薄弱的省份之一)，当时整个省仅剩下一个业务员。我们下去做促销活动，多次向总部要求给一台服务车，但唯一

的回话是“你们那里销量太少，公司安排不过来”。没有服务车怎么办?只能手提着促销品到经销商处搞活动。一位经销商看到我和经理背着两把广告太阳伞来做活动，非常感动，也非常配合，后来成了我们最忠诚的经销商之一。

五、敢于担责任

做业务要有“我的地盘我做主”、敢于承担责任的勇气和能力。每个业务员都有自己的片区，在自己管理的片区，不应该事事都去找经理。作为一个片区的负责人，要有管理和经营好自己片区的责任，不断提高独立操作能力，而能否承担责任也是一个业务员成熟与否的重要标志。业务员不仅是一个商人，更要是一个企业家，像对待自己的孩子一样去呵护和培育品牌在自己辖区的健康成长。

在和经销商的交往中，经销商常说的一句话就是“我找你们经理说去”。在这种情况下，我们就要敢于作决定、敢于担责任，毕竟经理已经把权力授给了我们。没有“胡萝卜”你的“大棒”就不起作用，促销政策和奖励政策必须掌控在业务员自己手里，否则你就成了可有可无的人。当业务员时，辖区内经销商的年终协议和每个月的促销政策都由我说了算，一些经销商打电话给我的经理得到的也是这种表态。几次之后，经销商只要有什么事情，第一个想到的就是先给我打电话。而我每次在跟经销商谈判前，一定要做过对其详细的“投资”核算，最大限度为公司赢利，给对方1000元能搞定的绝不会给1001元。

六、做出自我风采

做业务要做出自己的特色。我一开始就是一个不喝酒、不参与各种低层次活动的业务员。通常情况下，做业务不能喝酒被认为是不合格的，至少是不合群的。但我注意到，事实并非如此。你和经销商在吃吃喝喝、称兄道弟的那一刻关系是融洽的，但第二天可能什么都忘了，然而我这种“不合群”并没有影响在客户心目中的形象，相反由于卓有成效的工作，使经销商获得了丰厚的利益，得到了更大的尊敬和认同，并且这种良好的口碑在客户中传播，使很多外省的经销商也听说和认识了我，也正因为这样，我才被领导赏识和提拔。

跟经销商打交道，“利益是永恒的主题”，你能为他创造持久的利润，你的价值才会被他肯定，他才会心存感激。在我的片区，经常有经销商约我过去解决人员培训、人员选拔、经销商发展规划、店面管理、促销策划等实际问题，当你所做的工作对他有意义的时候，你的权力也才会显示出来。这种权力的大小，取决于他对你的依赖程度，对你的依赖越大，你的权力即控制力就越强。

七、明确与客户关系

在现实中，经销商的需求是无限的，而每个公司能提供的资源却是有限的，这是我们工作中都会面临的问题。这就要求业务人员要有良好的判断能力，知道经销商的哪些要求是真正的需要，哪些是假象，不要经销商一开口就答应对方的条件。业务人员应该把对经销商的支持更多地放在智力上，给他们提供战略、战术，而不应该总是用物质支持的方式。要让经销商把眼睛盯在市场上，而不是盯在厂家是否还有什么政策和返利上。我们要帮助经销商去跑市场，帮助他们成长，变输血为造血，，让他们在我们的智力支持中不断获得成功。

八、聚集力量为我所用

“众人拾柴火焰高”。在做具体工作时，要学会整合资源，要争取到领导的帮助、经销商的认同、内勤和售后的支持，这样工作起来效率会更高，也不会感觉那么累。

我在工作中，总会用足够的理由去说服经销商跟着我走，用详尽的事实说服直接领导支持我的工作，必要时更是邀请他亲自出面打配合。特别是做促销活动时，更是“集中优势力量，形成轰动效应”，这除了前期准备外，各个方面的支持非常重要，业务员要提高自己的领导能力和协调能力。

在我辖区内的促销活动，总是分公司里规模最大、参与人数最多、效果最好的。2004年公司配备了一辆服务车，同时奖励了经销商一辆服务车(公司有临时征用的权力)，这样，每次活动我总能把两台服务车带上浩浩荡荡地开下去。由于每次活动前期策划和准备到位，加上大家齐心协力，效果都非常好。

九、创造多方共赢新格局

创建“盈利模式”和进行“顾问式营销”是业务员的两把利剑。为所辖片区的经销商建立持久的盈利模式、为企业品牌在所辖片区不断提升市场价值、为所辖片区的用户不断提供优质的售后服务并提高用户的品牌忠诚度、不断提升自己的综合竞争能力，形成多方共赢的局面，这是我们工作的目标。在工作中，作为业务员，既要让领导放心，也要让经销商舒心，更要让客户开心，同时也要给自己带来成长与成功的快乐。只有这样，我们才能创造感动和喜悦，才能处处受欢迎。

十、全面发展完成自我超越

10.销售经理助理岗位职责 篇十

不断地奔波于各地市场, 不断地开拓市场, 杨燚华带领着整个东芝空调团队, 正在努力践行着年初经销商大会上的“豪言壮语”, 即到2016年完成20亿元国产机销售额和10亿元的进口机销售额。据《中央空调市场》2013年年报数据显示, 2013年东芝中央空调在中国市场销量与2012年相比增长30% 以上。2014年上半年, 东芝空调的销售额更是比2013年同期增长了40% 以上, 远远高于行业平均增速。那么, 是什么样的方针策略使得东芝空调在经济环境并不理想的2014年有如此大幅度的增长?东芝产品会有哪些变化?接下来东芝空调在中国市场有何举措?

创造niche market

niche market, 即小众市场, 也叫利基市场。“现代营销学之父”菲利普·科特勒认为, 利基是更窄地确定某些群体, 这是一个小市场并且它的需要没有被服务好, 或者说“有获取利益的基础”。通过对市场的细分, 企业集中力量于某个特定的目标市场, 或严格针对一个细分市场, 或重点经营一个产品和服务, 创造出产品和服务优势。

当然, 小众市场的中央空调项目, 并不是任何一家企业、一个产品都能做到的。必须有强大的产品竞争力、良好的品牌影响力、精准的产品定位和市场推广策略, 以及成功的定价。其中, 最关键的还是定位, 以及对市场趋势的精准把握。

中国中央空调市场在20多年的发展历程中, 不断地经历着大浪淘沙, 从最初的十几亿元的规模到2013年600多亿元的市场容量, 发展速度在全球范围而言可谓非常迅猛, 也成为所有中央空调企业纷纷“抢食”的焦点。如今在中国的各个领域, 市场都在被不断地细分, 空调行业亦是如此。东芝空调自2003年进入中国市场以来, 一直以全进口机为销售卖点, 以“高端、大气”的品牌定位被许多高端消费者所推崇。

10多年来, 无论是绿城中国、九龙仓、复地集团、仁恒集团等高端住宅项目, 还是上海虹桥机场、北京故宫博物院、西安电影制片厂等公共建设项目, 东芝空调所配套的高端项目都成为地区的高端精品工程。

杨燚华说, 每到一个区域, 他都习惯性地搜索一下该区域的高端楼盘, 是否用的东芝的空调产品。而东芝空调也不负众望, 仅2014年上半年, 与上海旭辉浦江国际广场、上海两湾一宅、绿城西溪城园五期、仁恒南京江湾城四期、湖北黄石佳木公园、杭州丰盛九玺、融创玉兰华园等高端项目的合作, 就再次坚定了东芝空调的品牌定位。

而在东芝空调的未来规划中, 针对最高端的消费者, 东芝空调将用全进口机打造东芝的niche market。在这个市场中, 东芝不准备与任何的对手进行竞争, 因为东芝多年来已经有了自己独特的市场, 以价格最高、服务最好、安装队伍最好等独特的优势就可以完胜市场。

主攻60% 的客户群

如果说把中央空调产品的客户群进行等级划分, 那么一般可以分为下面几类:第一类是只注重品牌和品质、不关注价格的纯高端消费者, 占到了10% 左右, 这就是杨燚华以上谈到的niche market;第二类则是对价格十分敏感的, 只要产品还凑活价格低的消费者占30%, 这类市场东芝空调不会花费精力去关注;第三类是对价格有一定的敏感度, 同时又喜欢名牌和高质量产品的准高端客户, 在市场上约占60%, 这一类客户则是东芝空调重点关注的群体。

对于此, 东芝空调在产品线上做了一系列的调整。2014年初, 东芝空调在杭州下沙的新工厂建成投产, 并诞生了首台东芝国产商用机。东芝向业界发出了强有力的信号:东芝要主攻60% 的客户群准高端客户了!

那么, 东芝国产化的空调产品是否意味着东芝产品质量的下降呢?为此, 杨燚华解释道:“东芝杭州工厂无论在技术设备、制造工艺还是品质保障体系等方面, 均严格遵循日本东芝标准, 与进口东芝产品一脉相承。但是东芝产品的国产化不等于放弃进口机, 而是要在今后相当长一段时间内, 保持国产和进口齐头并进的局面。而国产机的价格在中国60% 的那部分客户群体中会更加有竞争优势。此外, 未来, 东芝在市场销量上的很大提升将会在国产机的销售中得到体现。”

向ZARA理念看齐

作为西班牙排名第一、世界排名第三的服装零售商, ZARA被时装业的同行们视为“怪物”。相关数据显示, 截至2013年10月31日, ZARA在全球86个国家拥有1 808家专卖店。尽管ZARA品牌的专卖店只占Inditex公司所有分店数的1/3, 但是其销售额却占总销售额的66% 左右。

杨燚华在谈到品牌推广时说, 他非常推崇ZARA的销售理念。

那么是什么使得ZARA的销售如此成功?是广告的效应? ZARA很少进行大规模的广告传播, 每年广告投入只占了其销售额的0.3%;是价格促销? ZARA很少打折;是服务取胜?进入ZARA店, 销售人员也不会刻意笑脸相迎; 是店铺位置选得好?位置固然重要, 但也有位置好的店铺最终关门大吉的。

而杨燚华认为, ZARA的成功主要是靠其开店及口碑做营销。

目前中国家装市场处于迅速发展期, 位于产业链下游的中央空调市场, 尤其是家用中央空调市场这一块的竞争日趋激烈。而东芝空调也在时刻抓住机遇, 抢占更多的市场份额。截至2014年6月, 东芝已经在全国各地拥有一级TCS店110多家, 二级门店260多家。2014年的目标是新增100多家。我们也看到了, 2014年上半年, 在上海南汇、广东汕头、山西大同、湖南长沙等地, 一个个东芝TCS店的开设, 正在朝着新的发展目标奋进。

同时, 我们也可以看出, 东芝把这一重点的目标放在了三四级市场上。杨燚华对此曾做过这样的阐述:“东芝今后要开的100多家TCS店绝大多数会选择三四级城市。这是东芝渠道上的一个重要发展方针。但是东芝开店并非盲目, 而是要针对性发展。按照东芝对各个区域的要求是要把每个大区的市场进行划分, 并且明细到每个可以准入的三四级城市。”

付出总有回报。杨燚华说, 2014年上半年, 东芝家用中央空调的销售额超过了3亿元, 同比增长60% 以上。而一般到TCS店来咨询购买东芝中央空调的客户, 成功签约率就达80% 以上。

渠道“少而精”

然而, 笔者认为一个企业的产品再好, 生产管理能力再强, 品牌知名度再高, 对企业来讲都不是真正的核心。真正的核心是渠道。如何通过渠道把产品销售出去。这一点在东芝空调的战略中占了非常重要的地位。

一直以来, 东芝空调都非常重视经销商渠道的开发, 而且一直坚持的“少而精”的渠道发展战略受到业内的赞许。为此, 杨燚华谈到, 在零售方面, 东芝一直坚持一个地区1 ~ 2家专卖店的模式。随着市场的不断扩大, 市场被划分得越来越细, 东芝随之也做了相应的调整, 将经销商的区域划分得更加精细化。将一大块蛋糕切成若干小份, 分别交由经销商代理, 这样就避免了同一区域的恶性竞争。同时, 东芝也将加强渠道管理, 在合同内严格规定区域, 禁止区域外销售。

所以, 我们可以看到, 东芝的经销商之间的相处是非常和睦的。比如, 在2014年5月, 上海浦东新区南汇区的东芝惠瀛TCS专卖店开业当天, 上海地区数十家东芝的核心经销商到现场捧场祝贺, 在酒席间, 大家互相传授销售经验, 交流买卖心得。

正是有了这样心与心的交流, 使得东芝在各地拥有了一批忠实的簇拥者, 如江苏宁懋、上海泽天、武汉质宏、杭州芝浦、苏州新城、浙江吉泰、广州华夏、安徽弘金祥、南通亦润等。也吸引了一批新的合作伙伴加入到东芝的经销团队中, 如浙江炯达、上海惠瀛、深圳中洋等新生力量。