业务部经理工作职责

业务部经理工作职责（精选4篇）

1.业务部经理工作职责 篇一

长期关注广电发展全力协助广电建设

多年来, 中兴通讯一直关注广电领域的发展, 并且早已经涉及广电领域的业务。王翔宇在采访中介绍说:“从1998年开始, 中兴通讯已经开始做了很多在三网融合方面的业务融合, 中兴通讯对广电业务并不陌生。而在1998年, 中兴通讯就成为了广电编解码领域位列前三名的供应商。”

2010年初, 国务院通过加快三网融合的决议, 2010年5月, 中兴通讯正式成立归属于国内营销事业部的广电业务部, 全面进军广电领域。在谈及中兴在广电领域中的发展战略时, 王翔宇说道:“广电业务部从机构设置上来说, 是与运营商业务部门平行的, 我们专门成立了针对广电业务的研发团队, 规模引进有广电经验的行业人才, 希望从标准到技术都做到领先, 目前从研发部门到工厂已经有2000多人的规模。在广电业务上, 公司也是坚持长期的投入, 公司并不是以单一的市场业绩标准对我们进行考核, 这样做是希望我们多花几年的时间, 把广电的业务做得扎实一些。”

据王翔宇介绍, 中兴通讯广电业务部目前参与了12个三网融合试点城市的广电网双向改造工程, 并且在广电的四大业务领域, 比如双向网改造、CMMB、IPTV和直播星方面也都有了战略布局。王翔宇表示:“我们并不希望简单地把电信网的产品搬到广电网上去, 这样的重复建设有悖于三网融合的初衷。为此, 我们利用大半年的时间进行了大量的研究工作, 并在2010年年底推出了适合广电网络基础和业务发展的整体解决方案。”

中兴通讯凭借其强大的研发团队、丰富的产品系列和覆盖广泛的技术支持、销售及售后服务团队, 积极支持各省份广电的建设, 传输设备广泛应用于骨干网及城域网, 数据、接入设备广泛应用于全国20个省份的数字双向改造工程, IPTV集成播控平台在湖北广电成功上线并通过验收, 而且已经建立起以上海为中心的IMS核心节点, 将支撑12个试点城市推出融合类业务。

此次CCBN展会上, 中兴通讯展示了针对广电应用场景的众多ONU设备、业界容量最大的集群路由器T8000设备及业界尺寸最紧凑的全业务路由器M6000-NS设备。另外展台的一大亮点是展出了CMMB业务, 中兴通讯自主创新, 全程参与其关键技术的研发、并形成了系列标准和专利。

助推三网融合打造整体解决方案

随着我国三网融合的发展, 三网融合已经逐渐成为各个领域的热点话题, 世界各国也纷纷将三网融合作为培育战略性新兴产业的重要工程。在谈到三网融合的发展时, 王翔宇指出:“三网融合的内涵是在不断变化的, 三网融合经历了三个阶段, 在第一阶段中三网融合指的是三重播放, 即数据、语音和视频业务的整合, 第二阶段指的是电信网、广电网和互联网的融合, 现在我们正走向第三个阶段, 互联网将对电信网和广电网产生更深刻的影响。”

王翔宇认为:“2011年将是推进三网融合的关键年, 加快双向改造与网络扩容, 以及进一步推进下一代广播电视网NGB试点, 尽快实现一省一网是广电运营商的工作重点。未来一定会完成从看电视到用电视的转变, 老百姓在家里就可以随意点播和回看自己喜欢的节目, 实现水、电、煤气等家庭刷卡消费, 还能够完成远程教育、绿色上网, 实现手机、电视、电脑三屏同看等功能, 广电市场非常广阔。”

经过多年的潜心钻研, 以及凭借对三网融合现状和发展趋势的深入了解, 中兴通讯在这届展会上展示了其针对三网融合的整体解决方案及创新业务, 覆盖终端、数字双向化改造、承载、核心网、互动电视、IPTV需求, 包括10G xPON网络平滑演进保证三网融合业务开展、多屏合一及基于IMS的融合应用提升业务体验, 在1根同轴的基础上形成2张平面的三网融合承载网解决方案, 突出了对三网融合产业链及产业运作机制的支撑。

振兴中华方为龙自主创新实为睛

在谈到中兴通讯的发展情况时, 王翔宇向我们介绍说:“中兴通讯2010年全年营业收入约为106.09亿美元, 较上年增加21%, 4年来复合增长率超过37%, 为业界第一。其中欧美地区收入增长50%, 占整体营业收入的比重提升至21%, 首次成为中兴通讯海外收入占比最大的区域。系统产品全面登陆欧洲大陆, 手机产品全面进入美国四大运营商及日本市场, 出货量居全球第五。”

王翔宇接着说道:“中兴之所以取得如此辉煌的成绩, 其最关键的一点便是坚持自主创新。中兴通讯的研发效率很高, 关键就在于有一个完善的创新机制和成熟的创新平台。中兴通讯在全球建立了15个研发中心, 拥有30000名研发人员, 每年的研发投入超过收入的10%。2010年中兴通讯全球专利申请量达到1836件, 为全球第二、通讯行业第一, 其中多数为发明专利。在广电领域, 中兴在CMMB手机电视、NGB与三网融合、直播星GPRS, IPTV等方面也都处于领先。中兴还将加大自主创新力度, 针对广电的实际需求, 综合考虑广电的现网情况、服务结构和业务未来的发展进行创新, 重点攻关核心技术, 力争在广电领域获得更好的发展。”

中共中央政治局常委李长春在CCBN 2011期间参观中兴通讯展台时, 就肯定了中兴通讯每年坚持超过10%的研发投入的做法, 并指出:“中兴通讯是中国的骄傲, 为国家争得了荣誉, 要继续坚持自主创新实现中国振兴。”

王翔宇向我们介绍说:“中兴通讯全面参与了中国手机电视标准CMMB的关键技术研发、标准制定、产品 (包括终端) 开发生产, 并且正在积极推动CMMB技术走向世界。在NGB方面, 中兴通讯全面参加了NGB工作组的各项工作, 参与了各种标准的制定。此外, 中兴通讯还将和产业链各方积极配合, 在IPTV、直播星、基于有线网络的物联网和云计算技术等方面展开合作, 发挥自主创新的先锋作用, 推动产业发展”。

在采访的最后, 在谈到中兴通讯广电业务部在2011年的发展期望时, 王翔宇说“我们希望能做成三件事:一是进一步提高整体解决方案的安全性;二是推出在适应广电市场需求的同时降低成本的综合解决方案;三是进军广电全业务领域。”

2.一个房贷业务经理眼中的风险 篇二

央行上调房贷利率不能真正抑制房价

大家肯定都知道，4月28日，央行再次上调房贷利率，5年期以上利率提高到6.39%。这是继去年3月16日，中国人民银行宣布调高个人住房贷款利率的又一次利率调整。而且，央行的有关规定已经取消了商业银行自营性个人住房信贷优惠利率，同时授权对房地产价格上涨过快的城市比如北京等地区，首付款比例可由现行的20％提高到30％。

这一系列调整会使那些要通过银行贷款买房的购房者成本提高了，这是毋庸置疑的。不过，调整贷款利率的出发点是抑制房价的过速上涨。自去年以来，政府加大了对房地产市场的政策宏观调控，提高贷款利率也是进行调控的“一只手”。

你提到的这种观点我也听说过，有些人认为，提高利率对炒房者作用不大，而对未来利率变化、房价的担心，使得尚有实力的消费者蜂拥进入房地产市场，在这种情况下，房价将继续上涨，真正需要购房的消费者未必得到实惠。

类似情况我也的确遇到过，去年利率调整后，一些购房自住的贷款客户就急急火火地拿着钱来银行，他们通过各种方式筹措资金，提前还贷，避免利率上调带来购房成本的增加。其中，有一对年轻夫妇特夸张，居然带了十个存折来提前还款，一打听，他们把亲朋好友中能借到的钱都借来了。而与此同时，进行房地产投资的人仍在入市。我认识一位章先生，在北京已经拥有4套住房，按说属于典型的房贷新政“打击”的对象。去年4月份，章先生又贷款50多万元出手买下了位于北京青年路的一处住房。他认为，北京房价的上涨趋势决定了房产投资回报率远远高于贷款利率上涨的幅度。因此，只要楼盘地段好，增值空间大，他就继续投资房产。他觉得，这种投资基本没什么风险，比投资股市来得稳定。

但是，这些事例不一定就说明通过调整利率来抑制房价的方法不可行，如果单纯用提高利率的方式当然达不到预期效果。在需求旺盛的情况下，利率杠杆的调控作用很有限，但是金融政策的积极介入也属必要。

利率调整将给银行带来更多的利息收入

这的确是个尴尬的问题，利率的上调会增加银行的利息收入是个不争的事实，但是，另一方面，这项举措也将大大降低房地产过热所带来的金融风险。我想，这也是国家进行房地产宏观调控的目的之一。

拿我们银行来说，目前，房产开发贷款与购房贷款的比例大约是1∶2。相比较而言，我们更愿意将钱贷给购房者，因为，这样风险相对分散，对于开发贷款，我们则比较倾向于商品房开发项目。

我记得有个数据，四家国有商业银行个人购房贷款的不良贷款率大概为1.5％，而四家银行汇总的房地产开发贷款不良贷款率在10%～11%之间。

但是，房地产金融仍是银行的优质业务，银行愿意分享房地产开发的高利润。房地产业的高利润、高收益对银行有巨大的吸引力，明知有风险，银行也愿意对其融资。

目前，商业银行房地产贷款的风险主要表现在以下几个方面：

一是部分地区房地产市场过热存在市场风险。房地产价格上涨过快容易造成市场价格过分偏离其真实价值，从而产生泡沫，一旦泡沫破灭，房地产价格下跌，作为抵押物的房地产就会贬值甚至大幅缩水，这将给银行带来不小的损失。

二是房地产开发企业高负债经营隐含财务风险。房地产开发商通过各种渠道获得的银行资金占其资产的比率在70%以上。以北京为例，2000年至2002年北京市房地产开发企业平均资产负债率为81.2%，房地产开发企业负债经营的问题较为严重。由于房地产开发企业良莠不齐，随着房地产市场竞争日益激烈，监管力度不断加大，开发贷款门槛提高，房地产开发企业资金链条日趋紧张，一旦资金链条断裂，风险就会暴露出来。

三是“假按揭”所引发的道德风险。2005年，北京“森豪公寓”按揭涉嫌骗贷案就是一个典型的例子。“森豪公寓”就位于北京市朝阳门桥往西100多米，东二环以内，是个寸土寸金的地方。从2000年12月至2002年6月，北京华运达房地产开发有限公司以开发“森豪公寓”为名，与中国银行北京市分行签订了楼宇按揭贷款合作协议，后虚构销售“森豪公寓”事实，借用他人身份证，提供虚假收入证明及首付款证明，从中行北京分行申请按揭贷款199笔，涉及公寓273套，形成风险敞口6.4亿元。

假按揭几乎是作为一种“潜规则”存在于房地产业。由于房地产业对资金的要求惊人，又有着相对严格的准入要求，而且在房地产业直接融资渠道几乎阻塞、房地产开发资金几乎全部依靠银行支撑的情况下，一些房地产商面对相对严格的房地产信贷政策，与银行“迂回作战”，频频藉用假按揭方式，恶意套取银行资金，在营造房地产业虚假繁荣的同时，也使银行资金处于高风险的境地。

3.业务部经理工作职责 篇三

《广播与电视技术》:广电行业的业务所占中兴集团业务的比重不大, 但是公司每年参加广电行业展会的力度与专注程度非常高, 这代表着中兴公司对于广电行业市场非常重视。请您介绍一下中兴针对中国广电市场的业务规划是如何开展的?

王翔宇:中国广电行业在发展程度以及行业规模层面上与电信行业存在着很大的差距。据中兴公司的了解, 中国广电行业有2千亿的市场规模, 其中1千亿是来自广告的收益, 真正来自网络上取得的收益所占比重非常少。但是, 中兴对于中国广电行业的未来发展充满信心和期许。从2010年以来, 国家对于广电行业越加重视, 颁布了众多利好的行业发展政策助推行业的发展, 从开始的网络改造试点城市, 发展到全国范围的52个试点城市, 政府在宏观政策上给予了行业很大的支持。其次, 中国普通百姓的物质生活得到了极大的丰富和提高, 精神生活与精神产品的需求与日俱增, 从而使得以广电为代表的内容创造行业成为今后存在巨大发展潜力的行业市场。广电行业对比其他行业在整体增速上有较大的优势, 这也是中兴公司重视广电行业和其相关市场的原因所在。

在过去几年的行业发展中, 中兴根植于广电, 取得了一些成绩。第一, 中兴在衡量了自身的技术特点和优势的前提下, 立志成为广电行业业务覆盖最广的技术服务提供商。目前, 中兴已经基本实现了这一目标。在NGB、双向网改、IPTV、新媒体、OTT、CMMB手机电视、直播卫星双向模块等等几乎与广电技术相关产品、技术方案的全面覆盖, 并通过三年的努力, 在上述提到的每一个领域, 中兴也已取得了相当的技术和市场成绩。在NGB领域, 中兴的EPON接入网产品已经做到了全国范围的省份覆盖;在IPTV领域, 去年中兴的技术、产品出货量位列全球第二, 亚洲第一;今年IPTV新增市场主要集中在亚太地区, 中兴有望超过微软成为全球最大的IPTV供货商。第二, 在CMMB手机电视领域, 中兴在国家广电总局的指导下, 与中广传播、中国移动建立合作, 独家承建了两套业务平台, 支撑了全国CMMB手机电视用户的平台服务。第三, 在直播卫星领域, 网络双向模块方面, 中兴占有50%以上的方案、设备市场, 也是该领域最大的模块提供商。

中兴凭借通信技术的优势, 从一开始就将网络双向的概念和技术应用于广电网络改造当中。在广电近年来数字化、双向化的发展进程中, 不论有线、无线还是系统、终端, 中兴更是深入参与合作, 这是中兴在广电行业几大技术领域取得的成绩。对于广电行业市场的未来规划, 中兴还将积极响应广电总局的技术发展趋势, 特别是在本届展会的主题报告会上王效杰司长提出的广电智能操作系统——TVOS这一新的发展思路, 中兴将积极配合总局做好基础性的研发工作, 夯实未来广电发展的平台基础。

《广播与电视技术》:您谈到广电行业是以自有内容创作为核心优势的行业, 对比其它行业, 中兴有怎样的具体服务来面对广电行业的发展?

王翔宇:实际上, 中兴的市场策略走在了行业发展的前面。特别是中兴内部机构针对行业发展的调整是在2010年开始的。2010年5月份, 中兴内部对接广电行业的部门单独成立, 成为一个完整独立的服务体系, 并且平行于其他三大运营商对应的部门。同时, 中兴在与广电用户合作的过程中, 也在不断地调整自己。从以网络技术为基础的技术服务提供商向互动增值业务内容生产商延伸, 甚至还与很多版权内容商进行联合运营等大胆的尝试。

中兴广电部门今后会以网络技术服务为基础, 并向增值业务转型, 甚至会为广电运营商提供联合运营的整体方案支持。由于目前广电网络运营商整体水平参差不齐, 在基础技术储备、运营效率和团队管理等方面还有待进一步的提高。在目前行业发展进程中, 中兴公司愿意凭借自身多年服务电信运营商的经验以及服务支持能力, 为广电用户提供整体、高效的运营解决方案。对于广电网络运营商而言, 网络中的内容有着海量的市场空间, 运营商自己也在参与内容的制作、购买。中兴从技术提供到参与部分内容的运营, 会使运营商感到服务支持的便利性, 可以提供包括:整体系统平台到内容运营的全面支持, 这是运营商网络运营能力的有益互补。在全国IPTV上的游戏类内容运营上, 中兴已经占到95%的份额。去年中兴还进入到电视游戏的领域, 跟专门做电视游戏的第9城市公司联合成立新的公司。目前新成立的公司已经拿到了中国好声音的独家游戏开发权。未来针对音乐、游戏类的电视休闲游戏, 中兴会议电视这个屏幕为基础, 会给广大电视用户带来更多的新业务、新体验。在业界最关注的是互联网视频以及OTT技术的发展上, 特别是OTT终端上, 影视类节目服务还是基础性服务。未来中兴在OTT的终端业务中, 也将会集成内容类资源。而在传统数字电视上, 中兴的内容集成会更加具有优势。数字电视市场上, 中兴有着垄断地位的影响力, 原因之一就是中兴很好的解决了用户覆盖的问题。运用中兴的技术, 用户可以在不更换有线电视机顶盒的基础上, 开展新业务的部署和运营。这是目前中兴的核心技术优势和竞争力。这样也就使中兴以最快速度覆盖有线电视双向网改后的机顶盒市场, 并对下一步助力运营商在互动增值业务运营的网络部署打下坚实的网络基础。

《广播与电视技术》:三网融合是国家推动的信息化战略的重点议题之一, 中兴作为业内知名的技术、设备提供商, 能够为广电行业提出怎样的新思路、新观点?

王翔宇:中兴最本质的优势是基础性的技术研发能力, 中兴在国际上的知识产权拥有量为世界第一。国际专利已达到2800多件, 我们希望中兴通过在基础性研发, 以及在技术标准制定方面在业界起到带动性作用。

在广电NGB技术领域, 特别在相关技术标准的制定方面, 中兴以自己的技术实力和对广电市场的高度理解, 承担了由广电总局指导的互联互通便准研究项目小组的组长职责, 并以开放的态度面对整个广电网络的改造和发展。同时, 中兴公司还将投入大量的人力、财力以及相关的实验室来配合广电主管部门的技术研发和产业上下游技术、产品的对接。

对于三网融合所强调的“互联互通”, 中兴认为是网络层面与业务层面共同作用才能达到。业务层面的融合是使网络上部署的业务能够形成端到端的服务支撑;而网络层面的互联互通, 就是不同厂家之间、不同运营商之间如何有效地连接, 打通彼此之间的传输通道。这两方面中哪一方出现问题, 互联互通的服务质量都会受到损害。从另一方面讲, 三网融合中用户所得到的良好使用体验背后, 支撑它的是业务与网络双重匹配的结果。

4.业务部经理工作职责 篇四

不想做将军的士兵不是好士兵，几乎绝大多数销售精英都有一个将军梦。但另一个事实是，不是每个优秀的士兵都能当上或当好将军。把一个好士兵放在将军位置上，不但坑了一支军队，也害了一个好兵。

如何激励每一个业务员?如何正确地去选拔业务员?如何给优秀业务员一个正确的方向和未来?这是每一个管理者都应该思考的问题。

业务员管理四大顽症

程吉思汗

1任人唯亲。

这是白手起家型家族企业最容易犯的一个错误。个体老板白手起家，每一分钱都来得极为不易，因此， “靠得住”自然成了其选拔人才的至高标准。谁最靠得住呢?当然是家里人了。所以，在这样的企业里，业务员提拔也成了外围亲属的专场了，或远亲、或近邻、或同乡等等。

当一个企业的业务员提拔，不是靠自身能力和市场表现，而是依靠亲情，那结果一定是优秀的业务员做事，亲信的业务员做官。做事的看不上做官的，做官的不能正确看待做事的，长此以往，优秀人才逐步流失，亲信人才逐步扩大。

最后，企业成了一个官僚家族企业，忠诚也就不忠了，企业也必然陷入混乱和自闭，最终失败。

2溜须拍马。

很多企业都有这样的领导，他们最喜欢听好话，最喜欢手下殷勤，只要手下对自己好，对自己服务好，就喜欢，就重用。

领导出差时，有的业务员特别会来事，开车门、拎包、打雨伞、搬凳子、满脸笑、表忠心、搞崇拜、猛点头这八招，让领导很是受用。这样的业务员，工作不用心，对人特用心，当面很卖力，背后很惰性，对自己的领导哈巴狗，言必称老大，对自己的下面又张狂斥骂，毫不尊重。

这样的业务员是占很大比例的，他很会察言观色，也很善于伪装和表现自己，带有很强的双层心理和人格。有的领导也偏偏喜欢奴才而不是人才，导致这种赵高型人才大有市场，不断获得提拔，其他业务员也争相效仿，而企业上下也就形成这样一个风气，媚上欺下，人浮于事，最终导致企业陷入管理困境。

3死板规范。

有的国际性企业，一切有规定，一切按标准，一切有程序，他们建立一套非常好的人才选拔模式和制度。一切按照模式和制度来套，合格的就提拔，不合格的就不管，不会去关心、关注和观察，更不会去深入了解实际。

这样的提拔机制是机械和死板的，通常是上面关心不到下面，下面看不到上面，有很多业务员提拔了，却是赵括似的纸上谈兵的人才，优秀的业务员提拔后成了平庸的销售经理。也有的业务员感觉提拔过于遥远或者有强大的时间压力。

这样，埋没了很多业务员，导致国际性企业成了一个人才培训中心，当业务员学到了规范操作的业务知识后，也就孔雀东南飞了。企业人才的流失，实际上也是企业人才管理的失败。

4业绩至上。

不管黑猫白猫，抓到老鼠就是好猫，这似乎是一句至理名言。有的企业为了体现所谓的公平，在业务员提拔上，唯业绩论，只要业绩好，销量高，就直接提拔，而不考虑该业务员的综合素质或者实际管理能力。

战斗英雄未必是好的将军，游泳教练未必是游泳冠军。业绩至上的提拔方式在企业创业期或者发展早期也许有效，可以激励人奋勇前进，但当企业规范和上规模以后，这种提拔带来的是管理畸形。管理管理，除了能够将事情理顺以外，更多的是需要管，超级业务员业务能力固然强，管理能力却很难说。

前面这四种业务员的提拔方式都是错误的，尤其是前两种，这种错误一定会导致企业的失败，甚至一蹶不振或者破产。第三种和第四种情况错在选拔的方式过于简单，因此，需要纠正、优化、结合。

如何管好超级业务员

程吉思汗

前面讲过一个观点，业绩至上是错的，但业绩还是考评一个业务员的重要依据。简而言之，好业务员不一定要提拔，但提拔的人一定是从好的业务员中产生的。

在这里，我们将单兵作战能力强、业绩比一般业务员突出的业务员命名为超级业务员。超级业务员可分为两类。

1不一定需要提拔，希望踏实工作，努力赚钱的超级业务员。

这一类人群主要是那些年纪大、学历低，工作的主要目的是解决家庭生活问题。他们勤奋、认真、珍惜工作、很敬业，也很在乎个人的收入，同时，他们对自己的管理能力不自信，他们不愿意也不会去管理他人，但是他能够管好自己。

对这一类超级业务员，提拔反倒是赶鸭子上架害了他们，其实我们只需要做四点：

A不断告诉他工作任务和要求，不断给他新的任务让他的工作充实饱和；

B在工作中不断教他方法，不断培训技巧，不断鼓励和表扬他、肯定他；

C强化绩效考核，工作量、业绩和收入挂钩，让他做有所得，得有所足；

D让他当业务员的表率和典型，经常评选他当优秀业务标兵，树立榜样。

2积极向上的，期待发展和被提拔的超级业务员。

这一类的超级业务员是主流，是业务员的主体，他们年轻、有活力、充满理想和追求，也很有上进心。对这一类超级业务员，我们需要建立一套完善的提拔体系，让他知道这个体系，而且通过这个体系在公正公平公开的环境下实现自我价值和自我发展。

这个体系应该包括这样五个部分：

A建立业务员分级制度。

提拔是有限的，但在同一个层级上，可以设立多个不同的职级。如在业务员这个层级上，我们可以设立一、二、三、四、五级业务员，也可以称呼他们为代表、助理、协理、主管、主任等。

虽然他们在管理中工作的是同一样内容，虽然他们在工作中是向同一个上级负责，但是因为他们工作负责的内容、强度、重点不同，他们所担任的职级是不同的。当然，职级不同，待遇也就不同。

这样，一方面我们可以体现出不同的工作岗位特色管理，让不同的人在不同的岗位上各有回报。更重要的是，当超级业务员业绩明显而没有马上提拔的机会时，我们可以在职级上给他一个暂时的回报，让他一方面收入有所提高，一方面个人价值心理也得到满足。

B建立超级业务员升级提拔的制度和规范。

建立了提拔制度后，应该每半年实行一次选拔，定期让业务员职级升级，鼓励先进。当然，业绩下降或者能力不足者要降级。在一定比例内执行升降级是有好处的，有利于塑造“能者上，庸者下”的文化，让每一个人都有向上意识和危机意识。

升降级时，规定实现一定的业绩的人员可以参加评选，给超级业务员一个发展的机会和舞台。有了这些制度，超级业务员就能从体系上看到自己的未来、看到希望、看到机会。

C建立超级业务员培训和沟通机

制。

一个超级业务员不一定是一个好的管理者。因此，一个培训机制的好坏，决定了一支队伍里到底有多少超级业务员能成长为将军。

好的培训体系，在培训业务员如何做好事情的同时，也要培训他如何管好事、管好人，如何理解制度、完善制度和强化制度。平时要多和业务员沟通，传道授业解惑。一个好的领导者，一定是一个好的培训者。

在日常的培训中，切忌给超级业务员封官许诺。这种方式不但达不到预期效果，反而在承诺无法兑现时对超级业务员带来极大伤害。

D建立超级业务员提拔竞聘机制。

在所有的管理中，只要是主观意识决定的，就一定有偏差，只要是客观可衡量的，就是公平的。提拔也是一样，我们要将人为因素降到最低，强化客观因素，用数据和事实说话，就能合情合理合规地提拔。其中，竞聘就是一个好办法。

□建立竞聘标准，规定参加竞聘的超级业务员范围，在一定的范围内挑选人才；

□建立竞聘流程，如书面总结、演讲、提问、评分和现场公布等；

□建立竞聘考核方式，如业绩分数、总结分数、演讲分数、问题回答分数和领导评价分数等，让分数作为竞聘最重要的依据；

□建立竞聘公开方式，标准和流程公开，打分依据公开，现场公布分数，公开保证了公平和公正。

E建立超级业务员提拔后的辅导机制。

很多超级业务员在提拔后，自身工作角色经常调整不过来，依然常常亲力亲为，表现还是个超级业务员，甚至闹出辛苦他一个人、轻松所有手下的笑话。

因此，要建立辅导机制，帮助超级业务员进人管理状态。在提拔后三个月内，他的新上级应该保证每个星期对他进行一次沟通和辅导，针对他工作的计划、进度和日常管理提出改进意见，让他充分明白哪些是领导要求做的，哪些是手下应该做的，哪些是自己应该做的，从管理自己转化到管理自己和手下来。

案例：白象如何用兵

毛小民

河南白象食品集团是一家主营方便面的食品企业，在快速发展中，不断引进人才，同时也出现了大量的不适合在管理岗位上或更高一层管理岗位上的优秀业务员和基层管理者。由于没有找到合适的解决办法，最终流失了一批优秀的业务人员。

为了避免类似的情况再发生，企业决策者经过深思熟虑，最终找到了一个解决方案。

1设置销售技术晋升路线。

一般来讲，企业的销售管理层级是；业务员——销售主管——销售经理——销售总监——销售副总。

而白象集团的销售技术晋升方案是与销售管理层级保持同步的。具备管理能力的销售人员可以走管理岗位晋升路线，而不具备管理能力的，以及与现有管理岗位的要求还有差距的，就走销售技术晋升路线，对应的岗位就是销售专员。

比如有销售主管岗位，就有对应的主管级专员；有销售经理岗位，就有经理级专员；有销售总监岗位，就有对应的总监级专员。一个管理岗位有几个级别，相对应的销售技术岗位就有几个级别，比如销售主管分三级，那么主管级专员也分三级。

专员级的销售人员，业务能力比较突出，就负责比较重要的市场或区域。同时，在日常工作中，这些专员一般也作为管理者的助理在发挥作用，变相培养他们的管理能力。

所以，一旦这个专员所对应的管理者被辞退或离职，他就会立即顶上去做管理。要是他在管理岗位上达标，那么就进入管理岗位试用期，或直接成为管理者。如果他不达标，那么新的管理者到位后，他就回到专员的岗位上。这样一来，既确保了市场的稳定、平安过渡，又不至于对这个专员造成伤害。

在薪资待遇的设置上，由于不承担管理职能，专员相对同级管理岗位的工资、奖金、出差补助、通讯费就稍低了些，但是比其他非管理岗位和专员的人要高。

对业绩不错但(暂时)不具备管理能力的业务人员来讲，毕竟有了自己相应的职务称呼和晋升路线，待遇也有了改善。同时，在担任专员期间，还有锻炼和学习以及成为管理者的机会。所以，无论面子、待遇还是前途，都有了可靠的保障。而且这些专员的存在，对管理者也形成了压力——如果不好好干，随时就有可能被人替代。

这样一来，整个销售团队就保持了相应的动力和压力，使白象的整体销售业绩一致处于快速发展的状态。

2量才使用，调整岗位。

如果超级业务员不适合在销售管理岗位上工作，也可以根据他的特长，进行针对性的培训后调到其他部门去工作。比如可以把他们调整到非从事管理的企划专员或市场专员岗位上。

某食品公司曾有一个非常优秀的业务员李某，在为公司开发省外空白市场时立下了汗马功劳。公司在一次竞聘中就把他提拔到了销售经理的岗位上，但是李某当了销售经理后，无法胜任，让营销副总犯了难。

当时公司的货物配送工作经常出问题，而李某经常就公司的配送问题提出自己的合理化建议，营销副总就把他送到货物配送学习班去学习，回来后就让他替换了原来的配送经理。

结果，李某上任后，公司的配送工作大有改观，原来配送所存在的问题都得到了有效解决。据知现在李某还在该公司担任配送经理。

3从副职做起。

让超级业务人员从副职做起，一旦能力具备，则提拔到正职管理岗位，如果不能就在副职上待着。

某饲料企业在新年度规划中，扩大了原来区域经理所负责的市场范围，然后给他配备副职。那些管理能力不足或暂时管理能力不足的优秀业务员担任副经理，在经理的安排下工作。