房产销售与行政对接的流程

房产销售与行政对接的流程（共3篇）

1.房产销售与行政对接的流程 篇一

阿佩克思销售管理手册

我们希望的销售过程是一次愉悦的经历 对于顾客而言

他们购买的其实是生活梦想

而梦想的描绘者——是你,我们的置业顾问

一、经营理念

用我们的努力与专业技能为客户带来完美、超值的服务

二、企业文化

1、专业

2、亲和力

3、团队风貌和个人魅力

三、质量方针

以高质量的产品和优质服务最大限度满足客户需求

四、服务质量承诺

尽我们所能,主动察觉并满足客户每一细微需求

五、销售部职责

完成销售任务,展示天朗房产与APEX的良好形象

六、岗位职责

1、置业顾问

*负责完成销售部每月下达的销售任务及其它任务 *作好客户的现场接待工作 *销售合同的执行与完成 *保证购房回款率达到100% *发放入住通知单,协助客户办理与物业公司的交接工作*认真填写客户登记表以及日报表、周报表

*认真履行销售部的管理细则

*加强学习,积极参与市场调查,努力提高业务能力

2、内业

*负责日报表、周报表、月报表的统计制订工作 *每日制作房地产信息剪报

*营销部各类合同的归档与管理工作 *及时核对销控

*营销部客户资料的整理与管理工作 *营销部内部电脑资料与数据的管理与更新 *负责售楼部固定资产及办公用品的建档与发放工作 *协助财务部人员进行客户收款及按揭工作 *协助策划人员进行销售数据的统计、整理工作 *协助物业部门进行客户入住手续的办理

七、销售部严禁出现的行为

*置业顾问在卖场内聊天、进餐、抽烟或高声喧哗

*置业顾问在前台聚集、打私人电话、化妆、看报纸或书籍,回答客户咨询 *不化妆、不穿工装

*用“不知道”、“不清楚”、“也许”、“说不清”、“好象”等回答客户问题 *抢客户、怠慢客户 *没有客户时坐在洽谈区

八、会议制度

会议安排:晨会、晚会、周会、月会 会议内容: *核对销控表

*检查客户要求及投诉处理情况 *对销售统计结果及客户情况进行分析 *对营销策划效果进行评估与建议

*找出内部管理中的不足之处制订相应的措施加以修正 *对下一阶段的工作重点进行安排 *销售业绩的考评

*编制会议纪要,提出合理化建议

九、销售部人员基本要求

1、礼仪服饰

2、言谈举止

3、社交礼貌

十、业务关系

客户—置业顾问—主管—内业—销售经理 电话接听规范 客户会到售楼部吗??? 电话是极为重要的销售武器

一、电话接听的基本规范

1、语气: 任何情况下,我们希望语气能够是愉悦、轻松的,语速适中,尾音可以适当上扬。

2、响铃: *任何情况下,铃响三声必须接听。

*如果是新客户,接电话的人负责进行介绍,并完成电话记录*如果对方指明需某某接听,应立即转接电话

3、挂机

*任何情况下待对方先挂断后再挂机

二、客户咨询电话接听规范(一咨询电话常见问题应答

1、是某某售楼部吗?

2、你们的房子是什么价格?

3、装修了吗?

4、有什么户型?

5、提供按揭吗?

6、你们的地理位置在哪里?(二电话应答规范

1、问候用语:您好,摩登COM商务舱

2、避免用简短用语“是”或“不是”来回答

3、不论对方的态度、诚意如何态度需保持一致

4、对楼盘的介绍方法 *先重复客户问题 *回答需有明确的内容 *了解客户信息 *强调优势 *谈话技巧

三、与客户联系的方法 资源宝贵、保持联系

一:打过电话或来过现场的客户

1、两天内打电话给客户

2、尽量不要放弃

二:交纳订金但未签约的客户

1、问题准备好

2、约他到售楼部

3、持两天一次的联系,和客户交朋友

4、给客户讲解楼盘的新信息

5、尽快约定时间签约

根据客户进门后的行为迅速判断,对症下药 A、直接向开门的置业顾问提问题的 B、直接看模型的 C、表示随便看看的 D、希望尽快看样板房的 E、不知该怎么办的 引导就座

1、服务

2、果客户带着小孩子 初步介绍

1、开发商开始

2、介绍楼盘概况,同时了解客户需求

1、不妨抛一些小包袱

2、如果客户打断你的说话 参观样板房

1、不要停止交谈

1、突出优势、重点介绍 介绍喷绘图形

1、采用模拟方式

2、注意客户感受 装修标准

介绍时突出装修的好处

1、省事、省时、省钱

2、装修款进按揭

3、不受垃圾噪音污染

4、符合目前国家标准及趋势 物业服务 1常规服务 安保服务

环境、绿化管理服务 维护维修服务

公共代办服务水、电、气、光纤费的代收代缴服务2特约服务 客户服务中心 商务服务中心 3无偿服务 送客

1、尽量预约下次见面时间

2、送客户到门外,并目送其离去 订金的收取及退还 收取:

1、告诉他订金的意义

2、暗示客户订金的时限及原因

3、作好客户登记及维护

4、让他尽快来签约吧！!退还:

1、爽快答应

2、了解动机

3、继续游说

4、不要放弃 如何面对客户异议

客户有异议是一件好事

1、保持一贯的态度

2、倾听,并分析后进行解释

3、如不能解释,千万不可自作主张 其他事项

1、客户纠纷

转移他、重视他、微笑耐心解释

2、养成好的工作习惯 填写表格、客户档案……

一、看看一个优秀的销售人员能够为他的客户做到哪些吧

1、决心

作好任何一项工作的三要素:知识、技能、态度

2、动心

该楼盘的特点、优点(客户只在乎自己能得到的好处

3、耐心 需要的是自始至终的耐心

5、开心

使整个销售过程轻松愉快

2、放心

作好准备、详细介绍

3、攻心

不是产品的竞争而是观念。进行更高层次的说服工作

8、偷心

巧妙的洞察与发现

4、不可灰心

跌倒了也要抓一把沙子

二、坚持最后原则

1、不要轻易下结珍惜客户资源:坚持、坚持、再坚持 我还能做点什么?我怎么才能做的更好?

2.协同始于流程对接 篇二

通常，我们把感知力、决策力、创造力、执行力看做企业的四种关键能力，现在，或许是考察对于企业而言更为关键的一种能力——协同力的时候了。

流程对接问题浮出水面

信息社会的最大特点是：每个人都处于网络化的节点中，自主选择决定了生活方式当然也包括消费方式的多样性。以满足消费者需求为生存法则的企业，其结构形态也由此发生了变化：如基于经验的权威消解导致内部结构的扁平化；为了捕捉动态的消费趋向不断突破边界寻求外部支援等。协同力，成为企业的核心能力，至少是核心能力之一。

然而，在企业这一转变突围的过程中，可能要遭遇更多不确定的风险：外部环境的不稳定，可能导致企业在决策时犹疑不定而贻误商机；边界的消失，则意味着企业对资源的可控性变弱，稍有不慎，任何一个环节的投入都可能让企业“血本无归”。

在收益与风险的平衡中，流程就成为企业赖以依靠的主要屏障。

问题也随之而生，因为流程并不是绝对可靠的。一方面，流程本身是基于企业经验和企业运行机理而固化下来的，并不是所有企业都对流程有如此深刻的认识，因为规章制度而忽略商业本质(即企业的目的性)，为了流程而流程的现象比比皆是；另一方面，当今企业的价值创造行为越来越依赖于外部行为，依赖于与合作者的合作，合作者对于流程的理解与认可，成为企业绩效至为关键的决定性因素。

所以，企业与其外部合作者的流程对接，作为协同力的基础，成为当前企业必须面对的重要课题。

所谓流程对接，是指企业与其合作者在各个环节上的规范性“匹配”。这种匹配基于几点：其一，它不是闭门造车式的独立设计，而是双方甚至多方在共同利益基础上相互妥协而形成的制度安排；其二，这种制度安排为不可预见性问题预留了弹性空间，从而保证了互动空间；其三，流程对接可以展开深层互动，如一方流程的优化可以带动另一方或多方流程的优化等。

实现流程对接的途径

首先，必须清楚流程对接的本质是什么。以下几个方面将有助于我们的认识。

(1)流程对接是消费者价值的对接

由于现代企业的价值创造行为涉及到多方参与，相应地，企业赖以生存的消费者价值在实现之前，其实存在或隐藏于不同的社会组织中，企业所谓的价值创造类同于价值整合。而任何一个企业由于所处立场的单一性，仅仅依赖自身对于消费者的理解所确立的流程，都有可能或多或少地违背消费者的整体利益。所以说，与消费者价值整合参与方的流程对接，实际上是将分散于不同部门、不同组织的消费者利益进行对接，或者称黏结与整合。只有当这种黏结与整合在消费者利益最大化和企业立场之间找到合适的平衡点，这样的流程才是现实的、合理的。

(2)流程对接是企业价值链的对接

企业价值链是消费者价值创造行为上各个环节的链接，流程就是对这种链接的规范。最常见的流程冲突发生在企业的内部流程与合作方的外部流程之间，解决之道是在企业价值最大化和合作方利益之间找到平衡。由此我们知道：即使是内部流程，也要考虑它的外部性，也要在整个价值链体系中评估它的作用和价值。

(3)流程对接是企业文化的对接

也许可以把企业文化理解为不同的管理风格，不同的管理风格可能导致流程设计指导思想上的差异。譬如激进主义风格偏重于市场上的机会主义行为，因而讲究流程的开放性；而保守主义风格偏重于内部的成本控制和风险防范，因而讲究流程的独立性。流程对接的意义在于促成企业间文化的融合，促成合作者之间取长补短，而这一切必须建立在广泛的沟通、交流和理解上。流程对接也有利于企业文化朝着吸纳、包容、创新的健康方向发展。

(4)流程对接是客情关系的对接

不要把企业行为理解为不讲人情世故，实际上，企业永远都是人的聚合体，健康的客情关系永远是至关重要的，流程规范不是僵化的文本。客情关系的对接内涵在于：当合作者之间的流程产生冲突时，他们可以坐在一起，以追问五个为什么(见《丰田生产方式》)的精神讨论问题的实质所在，推动问题的解决。“物是死的，人是活的”，意味着顺畅的沟通、创造性的思维方法、广泛的影响力，永远都是企业活力的源泉。

(5)流程对接是管理方法和管理工具的对接

这一点不需要多做解释。要强调的是，我们不仅要熟悉合作者采用的管理方法和管理工具，更要洞察其背后的管理思维。任何一种方法，任何一种工具都是管理思维的产物，当我们从方法和工具中还原出最初的观念和想法时，流程对接就变得更加容易理解，找到流程对接的方法就更加简便。

流程对接的步骤与方法

流程对接的步骤

熟悉合作方的流程，直至描绘出清晰的流程图；

熟悉流程各个节点上的人员，直至描绘出清晰的组织结构图；

了解客户流程的机理，直至可以清晰地阐明其中的合理性与不合理性所在；

对照客户流程寻找自身流程的不足；

在具体的流程冲突中寻找解决方案；

针对解决方案推动双方流程优化。

流程对接的方法

流程对接的效率决定于其中的方式方法，其中最为关键的，是要取得合作方的理解与配合。以下方法可供参考：

其一，通过企业高层推动合作方的跨部门沟通。流程本身具有平衡内部利益和职责分配的功能，因此在外部的业务关系处理上，出现流程的冲突和矛盾是正常的，或许我们可以把这种现象称之为内部矛盾外部化。化解这种矛盾，通过职能部门的对接，或者单纯的业务对接，往往无济于事。有效的做法是，推动企业更高层面的决策人参与到流程的对接优化中。高层人员的参与，可以直接促成跨部门的沟通与合作，更有利于深入了解流程的设计思想，对流程进行功能性的还原。企业高层通过对流程对接细节的参与，也可以更加清楚地了解业务过程中的真实状况，减小与市场的距离，乃至于从中寻找到富有创造性的市场灵感。

其二，以项目研究为由带动流程对接。任何一种流程引起的冲突都可以成为一个项目专题，此外，合作者之间的一些工作项目也都可以成为双方流程对接和优化的契机。项目式的工作方法不仅可以充分发挥跨部门联合的作用，也可以利用项目性工作人员不拘泥于平常的流程束缚的优势，反思流程设计的缺陷。

其三，深入细节，以点带面，在变革中寻找流程的对接点。对于细节的深究，是流程对接优化的关键。流程设计是否合理，在根本上取决于它是否经得起细节的推敲。细节，细节，还是细节!这应该成为我们变革优化流程的座右铭。一个优秀的企业管理者，最为诱人的素质正在于他可以从大处着眼，从小处着手，痴迷于对细节的玩味可以让他更贴近真实，让理想的种子在现实的土壤中生根发芽。

流程对接的附加意义

3.生产与销售如何有效对接？ 篇三

但是，很多企业老板们很快又发现了新的问题：生产任务和销售任务之间很难协调一致，导致大量的生产材料库存和产品库存，这些材料有的已经损毁，有的已经不能进行产品生产配套，库存产品也大多是淘汰品种或者过期产品，虽然它们仍然放在财务报表的资产栏上，但其实已经是沉淀资本，成为企业亏损隐患，

如何解决这一问题呢?

Q企业是一家中小型白酒生产企业，企业所在一个50万人口的县级城市，企业成员主要以家族人员、同乡和跟随多年的“老兄弟”为主，年销售额8000万左右，产品主要在本地和周边县城销售。

应该说企业每年的盈利比例都很高，利润绝对值也很不错，但每当财务需要支付大笔费用的时候总是捉襟见肘，现金流和利润指标大不相符。

这位老板希望笔者能够帮助寻找问题根源并给予一些好的建议，笔者在走访了解企业情况时二个部门的反映引起了笔者注意：

1、销售部门说生产部门：流水线这么简单的工作都做不好，不是缺这个品种就是断那个品种，销售部门每天千头万绪的工作如果象他们这样，那还不天天出问题?销售就是每天和竞争对手真枪实弹的拼杀，拼的就是时间、拼的就是效率，他们知道缺货耽误多少销量损失多少市场吗?知道断货会给市场带来多少负面影响?需要多做多少工作去解决吗?

2、生产部门说销售部门：一点计划性都没有，想要什么品种一个电话一个传真就上来了，时间还都比较急，没有哪个月是按月度生产计划来的，都不按计划生产那还做计划干什么?生产部门计划性和费用支出非常高的部门，如果按计划生产就可以优化资源，节约成本，省下来的就是纯利润呀!

而企业老板对这种“公说公有理，婆说婆有理”的事情很难有科学的标准来衡量评定，只好各打五十大板，

于是笔者发现了问题的根源在于：

1、生产部门生产材料的采购数量标准是：以实际采购计划增加预估值采购，因为按实际计划采购容易造成致生产量不足或不及时从而导致市场断货，生产部门难以承担销售部门的压力，增加预估值采购方式可以“以策万全”。

2、销售部门就索性多报生产计划，原本客户订单是1000件报件，先生产出来再说，生产出来客户提不走的货物就留在仓库慢慢卖，万一出现市场断货又要费心费力，费尽周折的去处理，仓库摧提货就找些借口搪塞拖延。

到材料仓库和成品仓库仔细盘点，真相全都浮出水面：

1、在册但已损坏的生产材料价值30余万;

2、在册但不足配套生产的材料价值90余万;

3、在册但很多年没有销售的产品多达42个品种(有些甚至是以上的产品，还有些就连仓库保管员都没见过的产品)，价值近200万元;

4、在册但已经淘汰的产品11个品种(有些是其他产品升级替换下的老产品，有些是阶段战术性产品剩余的，有些是经销商自主开发但因种种原因没有提完的)，价值130万左右;