绩效积分制

绩效积分制（精选8篇）

1.绩效积分制 篇一

绩效积分奖励制

在激烈的市场竞争中，企业为获得忠诚的外部客户，必须以一种新的方式来定义企业与员工的关系，将员工视为组织的内部客户，用客户管理的思想来指导企业行使人力资源管理职能。于是，内部员工客户化作为一种创新性的人力资源管理思维方式，自提出以来被越来越多的企业所认可和接受。而其中员工薪酬管理的过程则是确保内部员工客户化管理能够成功的基础。企业通过薪酬管理，一方面是向员工提供与其绩效相等价的报酬，起到正向强化的激励作用；另一方面还要激发员工持续提供高绩效的动机。

绩效积分奖励制度建立在企业科学有效的绩效考核的基础上，对员工绩效实行积分，绩效积分形成“福利购买力”，在购买力达到一定水平后，员工可以凭借获得的购买力获取企业提供的弹性福利。

企业通过绩效考核对员工进行杰出、优、良、中、合格以及不合格的绩效等级评定，在此基础上对不同的等级予以相应的积分。在此后的考核中实行累计积分，不断形成员工的购买力储蓄。当员工积分满分数后，可以开始用积分自主换取相应分值的福利，同时在原来积分的基础上进行相应的抵减，但剩余积分值不得为负。

[编辑] 绩效积分奖励制的内容

绩效积分奖励制度的设计通常包含以下几个方面：

确定绩效积分的项目。即明确哪些行为或者结果可以获得绩效积分。可选择的积分项目包括：月度、或者季度考核结果积分、行为态度积分、能力提升积分、司龄追述积分、出勤积分、特殊贡献积分等。积分项目形式的选择具有较强的灵活性，可根据企业阶段性需求的特点来设计。

确定各个积分项目的积分额度标准。积分额度标准要依据各个项目的难度以及对企业相对价值的大小来确定。如月度()绩效考核积分可依据员工月度()绩效考核结果的不同奖励不同额度；司龄追述积分可依据员工在公司不问断工作的年限奖励不同额度。

确定积分奖励的形式。员工的绩效积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励，主要奖励项目可包括如下两种：星级员工津贴和小额优惠，星级员工津贴是依据积分总额将员工评为不同星级，并享受相应的星级津贴和其他荣誉。星级员工称号是公司授予员工的光荣称号，意味着公司对员工业绩的认可和奖励。员工小额优惠积分账户中的绩效积分可用于兑换相应的小额优惠。公司将为员工提供多种多样的小额优惠项目，如带薪假，工作餐，学历进修，子女教育补贴，助游，购物券，车补等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工小额优惠积分账户中予以扣除。

确定具体的积分规则。积分规则包括如何累积积分，如何消费积分，员工积分账户的管理以及员工星级的升降规则等。

[编辑] 绩效积分奖励制的关键点

1、定等级

绩效积分奖励制度要求企业管理者根据本企业的实际情况，对员工的绩效进行不同等级的划分并给与不同的赋分。做好这项工作是绩效积分奖励制度达到功效的起点。以上文的例子来说明，这一制度的出发点是要留住高绩效的员工，所以在等级设定时，在传统五个等级的基础上增加“杰出”；更为重要的一点在于对不同等级的赋分。“杰出”与“优秀”分别赋5分和4分，“良”和“中”分别赋2分和1分，而对于仅达到合格或甚至不合格的员工不予积分。这就使得高绩效员工获得高积分的幅度变大，并且明显拉开与一般员工的距离。这样的设计激励高绩效员工继续努力，鼓励一般员工更上一层楼，而对于那些持续低绩效员工，也会从心理上促成其退出，一举三得。

2、定“门槛”

在绩效积分奖励制度的制度设计中，我们会为员工设定一个福利享受的“门槛”，即积分达到一定数额后才能够换取福利。但是我们会面临一个问题：这个“门槛”定多高合适？从制度设计的出发点来看，绩效积分奖励制度要在5-10年内发挥福利功效，也就是说对于绩优员工而言，到达福利兑换分值的起点至少要花费五年时间。仍从上文的例子来看，X定在240分，员工如果一直保持“优秀”的工作绩效，通过五年的时间，员工将可以开始享受福利，有杰出表现的员工的时间门槛将更低。当然，对于绩效一般或不理想的员工这一时间将是很长的。这也正是这一制度针对高绩效员工设计的出发点所在。

3、定“菜单”

制定并实施绩效积分奖励制度还要求好的福利“菜单”设计。由于制度本身为员工设定了一个享受福利的5年期左右的“门槛”，福利菜单中的可选福利一定要具有吸引力，否则制度功效将大打折扣。另外还要根据各项福利的实际价值做好赋分工作，即对福利“定价”。

[编辑] 绩效积分奖励制的功能

1、保持员工行为的一致性

绩效积分奖励制度能有效地保证员工在到达福利兑换点之前，努力工作并达成高绩效的行为的一致性。在绩效积分奖励制度中，实行持续积分。从心理学上讲，当员工的累计积分越高时，员工积分的愿望将更强烈，那么员工将努力以更好的绩效获得更高的积分；从经济学角度，在跨过“门槛”之前，员工的积分越多，沉没成本越高，员工将越努力；如此循环往复，绩效积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强，将有力地保证员工在到达福利兑换点（X）之前行为的一致性和连贯性。

2、有效地留住员工

首先，在绩效积分奖励制度中，对员工的奖励是（弹性）福利而非一次性支付的奖金。在员工的积分达到 X值后，企业要给员工以奖励，可以想象，如果奖励是奖金，那么这一积分制度对优秀员工的“锁定”就仅限于积分达到X值之前，一旦积分达到X值，员工获得奖金后，此时员工离开企业将不会有任何额外成本顾虑；但是，以积分换取想要的福利，由于福利依附于劳动关系的存在而存在，只要员工开始享受积分福利，如果员工考虑退出企业必然会带来额外福利损失。

其次，绩效积分奖励制度将员工的福利与员工过去长期以来的绩效挂钩，在员工过去的工作中，绩效越好，累计积分越高，对应的福利数量就越多，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些福利，绩效越好的员工放弃的福利成本将越大。通常情况下，这些人正好是企业想留住的优秀人才。可以这样讲，通过绩效积分奖励制度，员工离开企业的成本将和企业想留住这名员工的欲望成正比。

[编辑] 绩效积分奖励制对现有制度体系的突破

1、理念挑战

为了留住员工，我们从理论和实践上提出了诸如感情留人、事业留人、待遇留人等许多有建设性的理念和做法。这些做法都是基于一个前提假设：要留住员工就要让员工满意。如果员工对企业用来挽留的“感情”、“事业”、“待遇”等不满意，企业只能听之任之。

绩效积分奖励制度则不同。它是市场营销学上客户服务的思想与人力资源管理结合的产物。员工是企业的内部客户是其理念所在。它的核心前提在于将员工看作企业的客户，企业要留住想留的员工除了保持员工的满意度外，还可以通过关乎员工利益的制度“锁定”员工。在绩效积分奖励制度中，高绩效员工长期努力积淀的福利利益成为“锁定”员工的“金手铐”！

2、中期留人

从现有的留人制度的时间跨度来看，可分为以奖金与员工职业成长为代表的短期制度和以股权与期权为代表的长期制度。短期的制度一般着眼于5年之内，而长期的通常考虑10年以上的时间。笔者认为现有的留人制度体系上存在断层，绩效积分奖励制度尝试着填补这块空白。整个制度中设定了福利享受的“门槛”，并且通过兑换福利分值点的恰到好处的拿捏，充分发挥这一制度的中期留人的功效。

[编辑] 绩效积分奖励制的注意点

应用绩效积分奖励制度要注意以下几点：

第一，企业要具有一定的支付能力。绩效积分奖励不能替代周期性的绩效奖金或者绩效工资，正如再好的促销活动不能替代产品和服务的价值一样，绩效积分奖励是绩效奖金制度之外的补充，对于企业来讲，相当于一笔额外的福利性支出。对于处在创业期或者现金流不稳定，不充裕的企业来讲，实行绩效积分奖励反而不如加大绩效奖金的比例更能够促进员工的短期绩效，有利于企业顺利度过创业期或者资金短缺的阶段，第二，绩效积分奖励制度适用于企业员工流动率较低，员工与企业关系相对比较紧密，企业希望培养员工忠诚度的情形。由于绩效积分奖励是与一段时间(通常是1年或者以上)的绩效积累的结果相联系的，累积时间越长，产生优秀绩效行为越多，奖励越大，因此需要员工在企业服务较长的时间才有激励效果，如果员工流动频繁，员工与企业关系相对比较松散(例如房地产销售企业，酒店服务业等)，那就不适合采用绩效积分奖励制度，第三，绩效积分奖励要与小额优惠联系起来，做到奖励形式个性化和多样化。员工是否能在绩效积分奖励制度下受到足够的激励，要看奖励的东西对他是否有价值，还有这项奖励是不是在他能力范围内可以得到的，为此，一方面奖励形式一定要多样化和个性化，针对不同等级的积分设计相应的小额优惠菜单，菜单中的优惠项目要尽量丰富，具有吸引力，由员工根据自己实际生活工作需要选择奖励形式；另一方面，要精心设计绩效积分标准，做到恰到好处，第四，绩效积分的标准要精心设计，这里实际涉及到两套标准，一套是将员工的绩效行为转换为绩效积分的标准（绩效积分转换标准），一套是将绩效积分转换为奖励形式的标准(绩效奖励转换标准)，不同的绩效行为对企业的价值是不同的，而且不同绩效行为员工所付出的精力以及努力程度也是不一样的，所以在设计员工绩效积分转换标准时，要充分考虑不同绩效行为的价值差异，难度差异和可能出现的差异，设计绩效奖励转换标准，关键在于绩效积分等级的确定。绩效积分等级的级差一定要是递增的，同时要考虑到员工升级的可能性。员工升级的难度也应该是递增的，并且最好要有降级的机制。要保证一段时间内绩效良好的员工都可以享受到小额优惠，同时享受最高等级优惠的员工一定是少数非常优秀的员工，绩效积分等级确定以后，要考虑企业能够支付的人工成本的额度，估算不同绩效积分等级可能的人数，从而确定不同绩效积分等级的奖励额度，并根据奖励额度设计小额优惠的形式和内容，第五，绩效积分奖励制度更适用于中层以下的普通员工，小额优惠对于收入相对较高的企业高层人员来说激励效果不会太显著，同时，企业中高层人员的绩效衡量主要是关注一个周期的结学习是成就事业的基石

果，而他们的绩效结果本身形成周期就比较长，不存在短期的绩效积累问题，因此在奖励形式上更多是与他们的绩效结果相联系，而不是绩效周期中的绩效行为累积，企业高层人员更适合于采用年薪制和特殊福利计划。

2.绩效积分制 篇二

20世纪90年代, HR绩效管理作为一种全新的管理方式开始传入中国, 经过一段时期的摸索、改进和完善, 不断地与中国企业的实际管理磨合, 并逐步开始与国内传统经营文化相结合, 逐渐有很多国有企业都引入了HR绩效管理体系。

传统的国有企业由于受计划经济时代的影响, 管理和经营都处于严格的计划经济状态, 公司的盈利和市场竞争之间没有必然联系, 公司的自主经营性很难得到发挥。但是国有企业处于市场环境中, 需要面对激烈的市场竞争, 因此迫切需要对公司进行改制, 改变现有的管理模式, 包括对员工进行绩效管理等, 以提高公司的生存能力和竞争力。J集团是一家传统道路运输国有企业, 主营汽车站、客运公司、汽贸维修等相关产业, 不仅要参与市场竞争, 而且要承担社会责任, 因此国有企业进行HR绩效管理改革较为不易。在激烈的市场竞争中, 面对道路运输市场的逐步萎缩, 道路运输企业的改革是大势所趋, 对其进行绩效管理也成为公司内部管理改革的必然趋势。

二、积分绩效管理体系的建设

J集团的积分绩效管理体系建立在原有绩效考核的基础上, 参考J集团现有的绩效考核制度, 部门及员工岗位职责等等公司相关管理条列, 在此基础上归纳整理形成初步的积分绩效管理体系[1]。积分绩效管理通过指标体系来考核员工的日常工作, 该体系主要有以下几个方面构成。

1.积分绩效管理的考核项目

收集可以获得积分的项目, 并进行科学细致的分类, 符合项目表内的评价才可获得积分。季度或者年度考核结果可以作为获得积分的主要指标, 员工的学历、职称、职务、技术等级、个人特长、出勤天数、加班、工作业绩等均可以获得积分。积分项目的设置具有较大的灵活性, 可以按照公司每阶段的主要任务和发展来设置和调整积分项目。

2.积分绩效管理评价体系

积分绩效管理评价体系主要有固定积分和浮动积分构成。固定积分根据员工每月出勤情况配置一次, 浮动积分则根据各事项由奖励人在各自权限内给予分数, 积分绩效管理的考核周期为1个月。

奖励人为公司中层正职及公司领导层, 奖分原则为层级奖励, 即上级可以对下级人员进行奖分, 下级人员无权对上级人员进行奖分, 但可以提请上级人员的分管领导对其进行奖分。所有奖分均不能超过奖分权限, 超过部分视为无效。

奖励人奖分和减分权限也不一样, 中层正职的奖分权限为每次10分~50分, 每月最高500分, 减分权限为所奖分数的10%;公司领导的权限为每次10分~100分, 每月最高1000分, 减分权限为所奖分数的10%, 用减分来约束奖分, 使积分绩效考核更加公平合理。

3.积分绩效管理的兑现形式

积分绩效管理实行季度和年度考核, 奖励兑现也按照季度和年度兑现进行。公司为员工提供多样化的奖励方式, 在精神奖励方面, 包括举行季度总结会议、颁发荣誉证书和礼品, 提供培训机会, 利用各种媒介进行精神性奖励;物质奖励方面, 包括奖金奖励、员工抽奖、奖励礼品、内部晋升机会等[2]。

4.积分绩效管理的操作流程

积分绩效管理操作流程分为两个流程, 分别是奖分 (减分) 流程和积分奖励流程。积分的有效载体是积分奖励通知单, 由人力资源处给予奖励人, 奖励人需将奖励分值、奖励事项按照要求填写于积分奖励通知单上。

在奖分 (减分) 流程, 奖励人给予被奖励人浮动积分, 由各部门汇总, 每个周期末报至人力资源处, 录入软件;固定积分由人力资源处每月进行录入, 每周期软件自行计分排名。

积分奖励主要通过每周期总结会议进行, 通过积分排名, 对积分累积多的员工进行物质和精神奖励, 同时对获得积分奖励通知单的员工通过员工抽奖、庆生等方式进行奖励。

三、积分绩效管理体系的可行性研究

1.制度保障

一项好的绩效考核管理方法必须需要制度的支持, 积分绩效管理办法在推行之初必须要制定相应的制度来确保考核措施的顺利实施, 为此公司必须率先制定《J集团积分绩效管理实施方案》, 并详尽阐述积分绩效管理的加减分项目, 以及量化相应指标, 还必须要说明积分流转的过程。这项制度还应该与公司其他相关制度挂钩, 使其执行时具备更强的可操作性[3]。

(1) 与公司的目标考核制度挂钩。每个积分周期结束后, 人力资源部将所有员工的固定积分和浮动积分分别录入软件, 软件自行计分并排名。积分排名有阶段性排名和总积分, 阶段性排名为每周期排名情况, 总积分为年度排名情况。公司进行评优时候, 可参考员工年度排名情况, 因此员工的绩效考核与积分有着密切的关系。

(2) 与公司的培训制度挂钩。J集团一直十分重视员工培训, 人力资源部每年都安排有全年的培训计划和管理办法, 该办法与积分绩效管理办法相互融合和渗透, 参加员工培训会有相应的积分奖励, 积分领先者可以优先参加公司专业员工培训, 目的是鼓励员工积极提升自我, 并做到有据可查, 有理可依。

(3) 与公司的内部晋升制度挂钩。J集团员工晋升办法主要是员工推荐制度, 公司副总推荐公司科级和副科级干部, 这种传统的举荐制容易产生裙带关系, 使得人事关系较为复杂, 对公司管理带来严重影响。积分绩效管理办法可以很好地打破这一管理陋习, 它搭建了一个崭新的公平的平台, 并给年轻人很好的机会施展才华, 打破了公司论资排辈的习惯, 只要积分够一定的分数, 就可以参加公司举行的竞聘, 极大提升了公司的人力资源管理水平, 为公司储备了优秀人才。

(4) 与公司奖惩制度挂钩。积分绩效管理办法不止有奖励积分, 同样还会有扣分项目, 扣分项目就与公司的奖惩制度有关, 对公司有不利影响和负面影响的事项, 均会扣除相应的积分, 使得积分绩效管理办法更加趋于公平有效。

2.组织支持

积分绩效管理的推行要依赖于组织保障, 没有相配套的组织保障体系, 积分管理难以真正落到实处。

(1) 团队。积分绩效管理办法必须依靠一个团队来执行, 有专人负责积分的汇总、统计和录入, 有专人在积分推行初向员工介绍操作流程, 并对奖分权限人进行培训, 使得大家能够广泛认同。同时, 积分绩效管理办法进行调整时, 需要整个团队讨论和决策, 逐步完善, 使这一措施能真正起到激励作用。

(2) 资金。积分绩效管理是一项长期的激励制度, 不是一次性的奖励举措, 它的显效还需要很长一段时间的积累, 因此, 企业必须拿出一笔专项基金来支持这个项目, 只有积分对应的奖励能够及时兑现, 才能起到相应的激励效果。

(3) 企业文化。在企业内推行积分绩效管理办法, 需要一种积极的良性企业文化来支撑, 同时积分绩效管理办法传递了企业的正能量, 对企业文化的建设也起了积极作用, 两者相互促进。

3.推行措施得力

积分绩效管理办法推行初期, 必须经过讨论制定完备的实施方案, 然后逐一推出, 并根据推行的实际情况按阶段进行调整和完善, 调整和跟进期限至少1年, 因此, 本文规划了以下5步措施落实积分绩效管理办法。

(1) 前期筹备。首先, 任何管理办法的推行都离不开高级管理层的认同, 因此前期必须做好公司高级管理层的说服工作, 查找企业目前绩效管理方面的问题, 列举同行业的成功实施案例, 强调员工满意度对企业管理的影响, 强化领导对于绩效管理重要性的认识, 让公司高级管理层从根本上意识到实施积分绩效管理办法的必要性, 才能减少制度实施过程中的阻力。

其次, 部门的认同也很重要, 让部门负责人了解积分绩效管理的实施意义、操作流程, 让他们明白这种新的管理办法的推行不会损害任何人利益, 反而能够体现公平性, 减少管理中的人事矛盾, 有效激励员工, 提高工作效率。

最后, 公司普通员工的认同也很重要。争取员工的充分理解和支持, 利用企业原有的培训机制广泛宣传积分管理的实施细则和奖励措施, 鼓励他们在工作中积极按照积分制的要求来完善自己的工作。在企业内部形成人人争取积分的热情氛围, 使每个员工成为积分绩效管理的真正的实践者和受益者。

(2) 试行阶段。积分绩效管理办法在全面推行之前将选取一个单位先行试验, 选取的单位是公司机关, 公司机关多数是管理人员, 人员素质较高, 有一定的管理知识的积累, 人数大约在200人左右, 实施起来较为容易。因此, 积分绩效管理试行期间建议先在公司机关推行, 根据推行中出现的问题适度进行调整, 不断完善, 取得了经验以后再全面推广。

(3) 调整完善。在公司机关试行期间, 还需要对积分绩效管理实施后的结果进行阶段性反馈, 如果收效不明显或者员工的积极性没有任何改观, 积分奖分项目选取或者奖分比例设置有问题。但是, 积分绩效管理办法需要长久的推广才能凸显效果, 短期之内效果不明显;同时, 在推行过程中也会出现“奖分满天飞”, “同一事项不同分数”等问题, 这就需要积分执行团队对积分绩效管理办法进行调整和完善。综合考虑了各种可能, 如果一定时期内能够看到这项措施带来员工积极性地极大改善, 那么就可以逐渐推广到全公司。

(4) 正式实施。在公司机关试行取得成功后, 继续推行还需要按照公司各单位的实际情况进行调整, 试行期间尽量长些, 等积分绩效管理制度完善之后再在全公司逐步推广。

(5) 效果评估。要对积分绩效管理的实施结果进行评价, 需要做满意度调查回访, 用数据分析来评价积分绩效管理办法的效果。满意度调查回访的关键两点:一是要广泛调查, 尽量扩大调查范围, 力争调查每一位参与积分绩效管理的员工;二是要积极与员工沟通, 建立健全企业与员工之间的双向沟通机制, 将积分绩效考核结果告知员工, 促进绩效管理的公平性、准确性。

J集团积分绩效管理体系是将绩效管理、积分管理的理论知识在实际工作中相结合的过程, 并将理论应用于实际, 解决实际问题的一次探索过程[4]。积分绩效管理有利于员工改变原有传统绩效考核思维模式和行为方式, 将员工的工作成绩进行量化, 使员工能直接看到自己的工作表现, 让员工由被动工作转化为主动工作, 提高工作热情和创新精神, 营造一个激励员工奋发向上的工作机制, 鼓励员工规划好自身的职业生涯通道, 改变员工以往只能靠行政管理序列才能晋升的单一渠道, 通过绩效管理来增强企业的核心竞争力, 提高企业整体经营管理水平。

参考文献

[1]王继承.绩效考核操作实务[M].广东:广东经济出版社, 2003.

[2]朱玲.电信企业员工积分计划浅析[J].现代商业, 2014.

[3]夏媛媛.湖南省邮政速递物流长沙分公司员工积分绩效管理体系的优化设计[D].中南大学, 2011.

3.绩效积分制 篇三

关键词：“平衡记分卡” 财务指标与非财务指标 企业绩效评价系统

“平衡记分卡”（Balanced Scorecard）是美国著名管理学家卡普兰（Robert S. Kaplan）和戴维·诺顿（David P. Norton）在20世纪90年代提出的管理方法，作为一种企业绩效评价系统，平衡积分卡的特点是用财务指标与非财务指标相结合的方式评价企业绩效，在不到十年的时间中被国际上许多大型企业所接受。其核心思想是帮助企业将宏观战略目标分解到每一个部门，甚至每一个员工，让员工的日常工作与企业的宏观目标结合起来，明白自己的日常工作对企业所产生的影响；内容主要包括：财务（Financial），即反映企业财务状况、经营成果和新近流量的财务指标；顾客（Customer），即反映顾客满意度、顾客保持率、新顾客、顾客盈利和市场份额；企业内部流程（Internal Business Processes），即反映内部经营指标，包括长期资产革新、无形资产开发、短期经营；学习与成长（Learning and Growth），即反映学习和成长的员工再培训、团队精神和企业管理组织程序改善和优化等。

从我国管理会计的内容来看，企业的业绩评价主要依赖于财务指标的表达，一般是根据会计报表提供的数据，计算出反映企业盈利能力、偿债能力、营运能力等的各种比率，或者通过横向和纵向的比较，或者采用因素分析法等，对企业的经营过程及其结果进行评价。这其中核心的指标是投资报酬率，恰当的财务指标也确实综合反映了企业的业绩。说明了被考核单位所占用资产在过去的会计期间是否得到了足够利润回报。但是，仅仅使用投资报酬率指标评价全面业绩，特别是企业今后的获利能力还缺乏说服力。如果仅把投资报酬率作为企业各部门管理者要达到的目标，进而作为各个管理者个人升职与获得报酬的砝码，势必会导致部门管理者为了达到的短期的投资报酬率而放弃有利于企业长期价值提高的机会或策略而选择有利于本部门的投资回报机会。如：当某个投资项目的投资报酬率高于企业的资本成本很多，但稍微低于本部门目前的投资报酬率，那么，尽管对于整个企业来说，这是一个很好的投资项目，但部门负责人为了保持本部门目前的投资报酬率不下降，就有可能放弃这个投资机会。因此，投资报酬率指标只能作为评价企业获利能力的主要指标之一，却不能涵盖企业全面业绩，特别是在评价企业战略经济价值方面都显得较为单薄。

“平衡记分卡”在企业的业绩评价中，除了运用财务评价指标外，还考虑客户、企业内部经营及企业的发展与成长几个方面指标。这样就大大地充实了企业绩效评价的内容，使管理会计学在企业绩效评价方面更加前瞻化、人性化、具有很强的可操作性。

在企业绩效评价体系中将客户的感受量化并将其变成与企业相关绩效的考核指标，这是“平衡记分卡”“对管理会计中企业绩效评价体系的一个贡献。客户方面，则通过客户满意程度、客户保持率、新客户获得率、客户带给企业的利润率等指标进行考核，容易得到一线销售人员的认可，进而调动其工作的积极性。同时，该指标可用于考核产品研发部门、生产部门、销售部门、管理部门的业绩，并结合其他指标进行综合考评。例如：某个或某类客户带给企业的利润率可以用主营业务收入减主营业务成本后，扣除为保持、获得该客户而发生的开支计算得出。通过该指标，管理者可以横向比较其他客户的情况，进而确定哪些客户是重要客户。企业管理者可以把重要客户与市场策略结合起来，从而产生更大的经济效益。

在企业内部经营方面，“平衡记分卡”让管理者明确了哪些是关键的内部经营流程，同是也使基层员工适应了以市场为中心，以客户为导向的“开发主要产品类型→生产销售产品→提供良好的售后服务”这一系列环节的有效管理模式，这也是管理会计绩效评价体系的新内容。特别值得一提的是，这样的企业内部经营管理考核模式，是传统的单一财务评价指标无法完成的。各个部门的管理者可以根据自己的产品特点制定出符合自身产品需要的“重要客户群”标准、新产品开发类型、新产品销售额与总销售额的百分比标准、“标准成本”、“产品生命周期”、“售后服务反映时间”、“客户对售后服务满意度”等一系列有针对性的指标来鼓励各个部门的具体工作服务于企业的战略。采用“平衡记分卡”在企业内部经营管理方面的显著特点是：重视新产品的开发与产品的售后服务，并将这两个周期较长环节的目标与周期较短的生产经营环节的目标紧密结合，使企业的决策能力大大提高。同时，也使管理会计由传统的单一的财务核算评价体系进而向全面综合的评价体系过渡，成为总结过去，立足现在，面向未来，以发展为目标的综合评价体系。

企业在努力实现拟订的财务指标、客户指标和内部经营管理指标这三方面的目标时，通常会在员工素质、信息传递等方面遇到障碍，为达到既定目标，企业必须在提高员工素质、拓展信息系统功能、激励员工积极性等方面进行投资及相应的考核，才能使企业得到更快的成长。“平衡记分卡”的运用，让企业决策者认识到，企业要实现长期的目标，满足顾客需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要改善。而财务、顾客和内部经营过程的计量，可使企业决策者看到企业现有能力和战略目标之间的差距，而弥补这个差距就要依靠不断学习和成长。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。可以设计针对自己企业的员工的计量考核指标，包括员工的满意度、员工保持率和员工技能水平等指标。从发展的角度看，把员工和企业发展列入企业绩效考核指标体系，是“平衡记分卡”对管理会计的又一个创新和贡献。

从我国企业现状来看，绩效评价基本上从改革之初的“平均奖金，赏罚调剂”到按照“德能勤绩”综合考核，进而发展到目前的，以量化考核与目标考核和结合的评价体系。从目前的效果看，现在企业目前的绩效考核都不能很好体现企业战略，现有的评价指标过分注重短期财务效果而忽视企业发展后劲，部门绩效与企业的整体绩效脱节，继而产生整体(短期)绩效同长期发展战略之间的脱节。因此，在中国企业推广运用“平衡记分卡”，在战略的基础上兼顾这四个主要方面的绩效指标的选择，并根据企业战略发展的确定不同指标的权重，应该是我国市场经济发展对企业的现实要求。

4.绩效积分制 篇四

2013千分制绩效考评实施方案》

一、考评对象： 总统一号、总统旗舰号、总统七号、总统八号

二、考评时段： 2013年开航期间（6月19日—10月31日）

三、考评组成员： 1）组长 周海波 2）组员 张华、何家勇、周汛华、桂翔 向涛 3）督导员

徐世伟（质量）、周俊（餐厨）、刘燕（导游）、胡楚辉（驾驶）、袁学练（轮机）

四、考评方式及流程：（1）月度考评 ①督导员月度上船，对游船各模块考评内容现场检查。②督导纪录各模块考评明细表后，由相应部门经理签字确认。③综合各项问题后，督导出具《千分制游船整改意见书》，交驻船总签字确认。驻船总对问题有疑议者，可以进行二次确认。④绩效督导员将考评结果形成《千分制游船绩效考评报告》，报考评组组长审批后，报公司总经理审批。对岸基相关部门和各船通报《千分制游船绩效考评报告》。⑤次月考评时，督导员跟踪落实上次《千分制游船整改意见书》结果。若游船未进行整改的，则按该项目原分值进行双倍扣分；整改不彻底的，按该项目原分值进行扣分。整改扣减分数直接在当月考评总分中进行扣除。⑥人力资源部收集各船月度千分制考评资料备档。（2）不定期考评 ①游船管理小组成员在游船现场工作时，发现问题后及时考评。由驻船总经理签字确认，转绩效督导员进行汇总，该项考评扣分直接在月度考评总分中进行扣除。②公司外聘人员或组织公司其他相关部门针对性的专项现场考评，由总经理及相关管理部门确认后，由绩效督导员汇总，该项考评扣分直接在月度考评总分中进行扣除。③绩效督导汇总不定期考评信息后告知给被考评人，被考评人根据不定期考评信息进行相应整改，不定期整改检核程序及扣分规则同督导月度检核保持一致。

2013年游船千分制考核文件（3）阶段性验收考评 A、初次验收考评 6月对各游船进行验收考评，验收流程如下： 步骤 时间 工作内容 验收成员 ①组织会议，明确本次的验收计划、1 上船前 分工和要求 ②验收，各组分别进行验收 ③综合评议，验收小组全体成员综千分制考评小组成员 2 在船 合汇报并评议 ④沟通，验收小组与游船领导沟通本次验收结果 3 离船前 ⑤通报本次验收结果 B、年度验收考评 2013年10月中旬对公司各游船进行年度年终验收，验收流程同上。

四、考评规则： 项目分类：日常考评内容为常规事项，重大事件内容为非常规事项 1）常规项目——日常考评项 考评项目 权重占比（%）考评部门 评分范围 备注 船务管理 45 船务管理中心/酒店管月度、不定酒店管理 40 详见常规项目考理中心/人力资源部/财期、阶段性考评表 人事管理 10 务部 评基础部分 财务管理 5 合计 100 2）非常规项目——重大事件考评项 内容 扣分 损失在0.5-1万 1 损失在1-3万 2.5 安全 航行 损失在3-5万 5 损失在5-10万 10 损失在10万以上 30 2

2013年游船千分制考核文件

损失在0.5-1万 1 损失在1-3万 2.5 机务 损失在3-5万 5 损失在5-10万 10 损失在10万以上 30 按照性质来定，发生火场隐患公安未介入造成影响的每次消防 扣10分 30 发生火灾公安介入或造成停航一次扣完 30 船舶滞留 安检不合格、外审终止审核的 1 损失在0.5-1万 2 损失在1-10万 治安 10 损失在10-30万 30 损失在30万以上的 1

2013年游船千分制考核文件

6、死亡或达到残疾认定五级及以上或医疗费用达到或 5 20000元以上 评分规则： A)月度绩效得分=∑（当月绩效评分-当月不定期抽查扣分）*权重占比-当月未改进项目扣分 B)6月验收绩效得分=验收小组评分-当期非常规项目扣分（航行安全、消防安全、重大投诉、人员伤亡等）C)10月年度验收绩效得分=验收小组评比均分*60%+（7-9）月考评均分*40%-当期非常规项目扣分（航行安全、消防安全、重大投诉、人员伤亡等）

六、考评结果的运用

1、阶段性考评结果的运用 在阶段性验收后，据此核发各船6—9月绩效奖金（以实际在编在岗人数为准），同时据此补发总七、八开航后4月至5月绩效奖金。情况

一、游船验收绩效得分率超过95%，绩效评估系数为1； 情况

二、游船验收绩效得分在95%～85%，按排名对应绩效评估系数： 绩效排名 绩效评估系数计算公式 备注 1 1.00 月岗位绩效奖=月若发生情况一，则 2 0.95 岗位标准*绩效评剩余游船按剩余名估系数 次排列0.90 0.85 情况

三、游船验收绩效得分低于85%，绩效系数由考评组另行决定。

2、年度验收结果的运用（1）年度验收后，据此核发各船本年10月至本年停航、下一年度开航至下一年度首次阶段验收前的绩效奖金。(2)优秀部门绩效奖励 门

奖励对象 游船各部奖励条件

年度绩效评比成绩优异 1）必须是同类部门排

考核时间

2013年6名

实施流程

综合评分筛选→人力资源部申报→考核组评议→总经理审批（3）游船驻船总的末位评议 ①“末位” 2013年游船千分制考核文件 评议对象及评议范畴

5.绩效积分制 篇五

一、目的

为鼓励员工长期表现出符合集团企业文化要求的正向行为，从身边工作点滴开始熏陶员工对集团企业文化内涵的认识，拟通过积分奖励办法调动员工的主观能动性，规范员工行为。

二、针对内容

只针对与公司价值观相关的具体小行为，涉及到职业道德和问责事由的，由专项办法管理，不在积分制奖励中体现。重点通过对小行为的关注，切实落地企业文化。

三、积分制的优势

1、有利于保持员工行为的一致性。当员工的累计积分越高时，员工积分的愿望将更强烈，那么员工将努力以多的有利行为获得更高的积分；同样，在跨过积分兑现“门槛”之前，员工的积分越多，沉没成本越高，员工将越努力；如此循环往复，积分奖励制度无形中对员工的“锁定”逐步增强，将有力地保证员工在到达积分兑换点之前行为的一致性和连贯性。

2、有效地留住员工。积分奖励制度将对员工的奖励与员工过去长期以来的表现挂钩，表现越好，累计积分越高，对应的奖励就越丰厚，层次就越高，而员工一旦离开企业就必须放弃这些奖励，绩效越好的员工放弃的成本将越大。

3、成本较低，可选择面广。积分逐年积累到一定程度时，可兑现奖励。公司将为员工提供多样的小额奖励项目，如带薪假，各种小额奖品，子女教育补贴，助游，购物券等，员工可从中选择适合自己需要的项目，每个项目均需消费一定的积分额，消费完后即从员工积分账户中予以扣除。积分奖励以小额奖励为主，奖项丰富，体现自助福利，不采用现金奖励模式。

4、奖励事项覆盖范围广。与企业价值观所倡导和反对的行为都可纳入积分奖励事项的范围，且具体事项可根据需要定期或不定期进行调整，方式灵活。

四、积分制的运行办法

为每名员工设立一个积分账户，当员工出现符合积分奖励事项的行为时，由员工本人或行为事项管理人员申请，验证人验证后，获得相应积分。当积分累计到兑换点后，员工可自由进行兑换，享受相应奖励。积分被兑换后相应积分即从员工积分账户中予以扣除。

五、积分奖励的对应申请事项范围

积分奖励的对应申请事项根据集团企业文化导向和当前强调的重点进行调整。为保证奖励事项的严肃性，原则上，奖励事项的设立时间应不短于一年，不得随意调整。每集团决策委对奖励事项和奖励标准进行评审一次。

（一）对应申请事项的设立原则

1、必须体现集团文化导向和当前强调的重点；

2、必须易于操作，容易确认；

3、只针对事实行为；

4、涉及重奖重罚和问责事项的行为在相应制度中考虑，不重复进行。

（二）初步考虑的设置事项

根据集团目前的关注重点，建议可初步考虑以下事项：

1、主动行为：主动协助别人完成自己本职工作外的工作（2分/推荐一次，每月各部门可推荐本部门外符合该行为要求的一人，要求附有具体事件说明）、主动加班（1分/次，部门领导确认因工作原因主动加班单次在2小时以上）。

2、参与管理：合理化建议被采纳（5分/条）、公司内刊投稿被接受（1分/篇）、指出公司管理制度或流程中的问题并被相关部门采纳予以修订（5分/件）。

3、共同成长：司龄（5分/年）、担任内部讲师（2分/次）、担任入职引导人且引导的员工完成转正（1分/人）。

4、责任和担当：发现并及时纠正、弥补同事工作失误（5分/件，个人列举具体事项申请，相关单位成果确认，分管领导批准）、公司内外被嘉奖或表扬（5分/次）。

5、主人翁意识：为公司介绍客户（未购买1分/位；成功购买15分/位）、推荐人才（未录用1分/位，录用5分/位）、提供优秀案例或经验分享被公司采纳（10分/件）。

6、企业认同：参与公司组织的专项文体活动或在某项文体活动中参与次数达到一定比例（具体比例由活动组织部门设定并进行统计确认，1分/项）。

7、特定任务：根据公司需要，为特定任务设置积分。

8、其他：由各相关部门根据实际情况补充，经过决策委评审通过后，可列入积分事项。

如员工同一行为涉及到以上多个奖励的，以奖励积分最高的为奖励标准，不重复进行。

六、积分的兑换

考虑到员工参与的积极性，积分的兑换点不宜过低，且需要设置不同的积分兑换台阶，拉开奖励的差距。建议以30分为奖励兑换的起点平台，每增加10分增设一个兑换点，设置不同的兑换奖项。

奖项的具体设置充分征集员工的建议，形成自主福利菜单，亦可考虑在专业网站购买积分兑现服务。积分兑现奖励考虑从价值较低的书籍，到带薪休假，到价值较高的旅游等。

由行政人力部负责积分的具体管理和兑现工作。

七、积分的统计与查询

每位在职员工积分的统计由行政人力部负责，每次增减分数情况均按月度进行公示，员工可通过公示信息及行政人力部查询个人积分情况。

行政人力部

6.党员学习积分制 篇六

一、 积分办法

(一)党员教育培训(25分)

1.党员积极参与政治理论教育培训，自觉学习政治理论。(5分)

2.全年参与各级组织的集中培训不少于6次，或不少于总培训次数的80%。(5分)

3.全年记写学习笔记不少于3万字。(5分)

4.全年撰写学习心得或体会文章不少于6篇。(5分)

5.全年撰写党建调研文章不少于1篇。(5分)

(二)党员义务履行(25分)

1.贯彻执行党的基本路线和各项方针、政策，在生产、工作、学习和社会生活中起先锋模范作用。能按时足额交纳党费。(5分)

2.自觉遵守党的纪律，模范遵守国家的法律法规，严格保守

党和国家的秘密，执行党的决定，服从组织分配，积极完成党组织交办的各项工作任务。(5分)

3.按时参加组织生活和民主评议党员活动，切实开展批评和自我批评，勇于揭露和纠正工作中的缺点、错误，坚决同消极腐败现象作斗争。(5分)

4.密切联系群众，能按照“三项”服务要求，积极为基层、为群众办实事、办好事，善于向群众宣传党的方针政策，遇事同群众商量，能及时向党组织反映群众的意见和要求，维护群众的正当利益。(5分)

5.发扬社会主义新风尚，带头实践社会主义荣辱观，有奉献精神，在一切困难和危险的时刻能挺身而出，英勇斗争，不怕牺牲。(5分)

(三)业务工作开展(25分)

1.个人年度工作有计划、有安排，并能积极抓好实施。(5分)

2.积极参与重点工作和阶段性工作,并认真抓好落实。(5分)

3.能按时限高质量完成分管工作或党组织交办的工作任务。(5分)

4.按要求完成年度各项工作任务,工作成绩显著。(10分)

(四)党员承诺兑现(25分)

1.党员承诺内容具体实在，切合实际，且有操作性。(5分)

2.按照承诺事项，积极创造条件，有计划地兑现承诺。(5分)

3.能按月总结并向党组织汇报承诺兑现进展情况，并及时提出新的承诺，确保工作连续性。(5分)

4.全年承诺兑现率在95%以上，且基层群众反响良好。(10分)

二、奖、扣分办法

(一)奖分

1.在市以上刊物发表调研文章、学术报告、专题消息、通讯等，每篇奖2分。

2.受到县级以上表彰奖励的，每次奖2分。

3.在工作中有所创新，成效显著的，每项奖3分，特别突出的，每项奖5分。

4.党员承诺之外的事项，按奉献大小，经支部会议研究酌情奖分。

(二)扣分

1.日常工作失误的，失误一次扣4分。造成严重后果的，再予以加扣。

2.重点工作和阶段性工作失误的，失误一次扣8分。造成严重后果的，再予以加扣。

3.关键工作失误的，实行“一票否决”，扣除业务工作项全部积分。

4.工作积极性差、办事拖拉或年度相对工作量极小的，酌情扣分。

5.不严格履行党员义务的，酌情扣分。

6.受到公安机关等相关部门处理的，或被发现参与赌博、酗酒、打架、斗殴等违法犯罪活动的，每次扣15-30分，严重的取消其积分资格。

四、评分办法

(一)积分制满分为100分，依据积分办法进行得分。

(二)总积分为积分与奖(扣)分之和。

(三)总积分100分以上(含100分)为优秀;总积分90-100分(含90分)为良好;总积分80-90分(含80分)为一般;总积分80分以下为差。

五、组织实施

党员积分制管理工作以支部为单位组织开展，每半年评定一次，年终总评，考核以总评积分为准。每次评定结果应在单位党务公开栏内公示。

六、积分运用办法

党员积分制管理办法将与年度的评优树模活动及推荐单位党员后备干部有机结合起来。在确定年度优秀党员时，以总积分在100分以上(含100分)的优秀党员为对象，按照分配名额由支部推荐，工委审核，并在工委工作会上命名表彰。在推荐单位党员后备干部时，将由单位党组织出具党员积分情况，经工委审核后，予以推荐上报。

7.绩效积分制 篇七

一、平衡积分卡概述

平衡积分卡起源于上实际九十年代, 是一种在组织战略基础上从财务、客户、内部控制、学习等四个方面所构建的绩效管理系统。 (见图1)

将平衡积分卡应用到在医院绩效核算时, 应从医院财务、就医患者、内部控制、医护人员的学习与成长这几个角度设计衡量指标, 以此作为绩效核算的主要参考依据。根据衡量指标的设计可以看出, 基于平衡积分卡的绩效核算管理需要结合医院的财务规划与医院内控目标进行设计, 在合理分配薪资的基础上, 促进医疗服务水平, 激励医护人员不断学习与成长。

二、医院绩效工资核算工作中存在的问题

(一) 缺乏科学的绩效考核指标

医疗系统肩负着重要的社会医疗责任, 它不同于其他类型单位, 除盈利需要外, 医院还具有一定的公益性。因此医院的绩效考核指标不但要考虑经济效益, 还要体现出医院的公益性, 取得社会效益与经济效益间的平衡[1]。但很多医院在绩效指标的设置上, 往往只重视财务方面的内容, 并没有针对医院的公益性设计科学的绩效考核指标, 也就难以通过绩效核算工作优化医院的医疗服务水平。因此科学的绩效工资考核指标不能仅含有财务方面的内容, 关于医疗内部流程、病患满意度等非财务内容也应当纳入到绩效考核指标中, 然而目前很多医院都缺乏此方面的设置。

(二) 没有起到有效的激励效果

绩效工资核算工作并不是单纯的工资分配, 还应当是通过绩效管理对人员起到有效的激励效果, 将人员的工作潜能与积极性激发到最大程度。很多医院的绩效核算仍然采用平均主义, 也就是同一岗位的人员, 无论是工作完成情况, 都是相同的薪酬, 这种平均薪酬的模式看似平等, 实际上却极大程度打消了人员的积极性, 不利于医疗服务水平的提升[2]。因此需要针对此种平均值的薪酬核算模式进行改革, 通过考核指标评价医护人员的工作情况, 根据评价结果采取相应的奖惩制度, 旨在通过此种方式改变以往人员工作倦怠的问题, 并激励人员不断提升自身工作水平, 以取得更高的薪资待遇, 无论是从医护人员个人角度还是从医院角度来说, 都是十分有利的。

三、基于平衡积分卡的绩效工资核算模式探究

绩效核算是内部管理工作的重要工作内容之一, 医院通过开展科学的绩效核算能够有效激医疗工作者的工作潜能, 增强人员积极性, 进而带动医疗水平与服务水平的提升。以下本文就对如何通过平衡积分卡构建科学、高效的绩效核算工作提出几点构建策略。

(一) 构建科学系统的绩效评价指标

基于平衡积分卡的绩效工资核算模式需要以科学的考核指标作为基础, 基于平衡积分卡的绩效评价指标需要从医院财务、就医患者、内部控制、医护人员的学习与成长几个角度进行设计[3]。除传统的财务指标外, 还应站在医院公益性的角度, 设计公益服务性的考核指标。首先从医院的财务发展战略出发, 从财务、偿债能力等方面制定财务角度的指标, 患者指标则可设置患者满意度、医患关系等, 内部管理指标可从门诊楼、出院人数、住院时间以及病床使用情况等设计指标。学习与成长则可从医护人员的科研成果、项目奖励以及医护技术方面的创新等设计指标。

制定指标时首先应制定总体指标, 之后根据各科室的情况, 将总体指标细化到各个科室, 包括各科室的门诊量、治愈率、财务收入等, 在各科室的指标分解时, 需要保证分解的合理性, 并将指标按时间细分为月指标、季度指标, 医院成立专门的监督小组, 对各部门的指标完成情况进行监督, 并收集相关信息。最后将科室指标细分到科室的各个人员身上, 制定基于平衡积分卡的三级考核指标, 根据岗位及人员职称制定科学的指标, 确保指标分配的合理性、公正性。

(二) 强化绩效工资核算的激励作用

为提升激励作用, 主要做法是将绩效结果与薪资奖金挂钩, 作为奖金发放、晋升的依据, 同时根据不同岗位的人员所设置的指标以及激励侧重点的差异, 可在绩效核算中调整不同指标的所占比重, 例如为促进护理服务质量的提升, 对护理人员可加大患者满意率在绩效考核中的比重, 对于临床医师, 可以加大治愈率等方面在绩效考核中的比重, 对于科研型技术型医务人员, 可提高技术创新、科研成果在绩效考核中的比重。此外在绩效核算过程中, 为有效落实绩效制度, 需要强化沟通与协调, 确保考核信息的及时反馈, 需要在考核过程中由绩效监管小组加强与各个科室加强沟通, 在沟通过程中, 可听取各科室的建设性建议。在监督过程中, 如果某个科室的指标完成情况较差, 监管小组与科室应当共同分析存在的问题, 将问题细化到个人, 分析症结所在, 根据症结制定相应的改善对策, 提升个人以及科室的指标完成情况。

(三) 克服平衡积分卡应用过程中存在的问题

基于平衡积分卡的绩效核算模式虽然能够从财务、内控、患者、医护人员成长的角度, 促进医院实现经济效益与医疗服务质量的全面提升, 但在应用过程中, 可能存在如指标过多, 或指标难以理解等因素, 反而造成绩效工作混乱, 增加了考核的障碍, 因此不是每所医院都通过平衡积分卡绩效模式取得理想效果。因此为有效应用平衡积分卡进行医院考核, 首先医院应当对失败案例进行充分分析, 总结经验教训, 选取与本院类似的成功案例, 从中参考借鉴。在指标制定完成后, 先对医院人员针对各个指标的含义以及考核方式进行全面解读, 使人员能够有效理解各考核指标, 通过这个过程, 也能让医护人员明确工作重点, 确保绩效制度的有效落实。此外制定考核指标时, 一定要选取具有代表的关键性指标, 不能过于主观、随意, 并考虑各指标间是否存在矛盾, 细化指标的同时, 要保证指标的精炼, 防止因指标设置问题造成绩效核算工作混乱。

四、结束语

基于平衡积分卡的绩效考核需要从医院财务、就医患者、内部控制、医护人员的学习与成长几个角度进行设计, 在合理分配薪资的基础上, 促进医疗服务水平, 激励医护人员不断学习与成长。综上所述, 本文首先从绩效考核指标的设定、激励作用等方面探讨了医院绩效工资核算工作中存在的问题, 之后结合平衡积分卡的定义, 分别从绩效指标的确定、强化激励作用等方面探讨了如何通过平衡积分卡的应用最大化发挥医院绩效工资核算的工作实效, 希望能为相关人士提供些许参考。

参考文献

[1]姜兆一, 肖建军, 付晓燕.基于JCI评审标准下医院绩效工资核算模式的实践与探索[J].中医药管理杂志, 201209:869-870.

[2]周海迎, 谢世堂, 戴力辉, 张梦平, 尹金淑.以公益性为导向的公立医院绩效考核体系构建[J].中国医院管理, 201504:16-18.

8.“积分制管理德育”的实践探析 篇八

一、科学设计量化记录表格

在量化记录表格的设计中，我以小组为单位，将学生的原始积分设为0，违纪扣分为支出，各项加分为收入，显示出每个人和每个小组的“账户余额”。量化记录表格简单易操作，包容班内学生的各项德育表现。

二、民主讨论量化评分细则

在班会课上，收集同学们的意见，由八位负责具体事务的班干部制定出评分的细则，然后汇总出班级的评分细则，公示一周，如果没有反对意见即作为试行版。在具体的实施中，我发现班干部存在许多扣分不到位的情况。于是我对班干部进行了多次培训，强化了他们的责任意识。由组长对多次违纪的学生进行多样化、人性化的惩罚。让他们明白人是有惰性的，惩罚不是最终目的，没有严格的制度就没有团结的集体。

三、制定小组公约

从班主任的管理层面来看，积分制量化管理的基本单位是小组。开学初的分组，组长拥有挑选组员的权利，组员也可以反选组长。组长民主制定小组公约，明确各种违纪应该承担的组内惩罚。对于那些屡次犯错，不听劝告的同学可以直接列入黑名单，留在组内考察一周，如没有改观，组长可以提出勒令退组的要求。被退组的学生需要自行提出回组申请，写出承诺书，并由家长签字。如果原组或其他组不愿接收，则由各组长进行抽签选择。事实证明，小组公约的约束力还是很明显的。

四、层级管理

积分量化登记表分为小组内成员表现和各小组的综合表现。班主任负责监管八位班干部的执行情况，班干部登记的小组违纪情况当天就反馈给组长和汇总责任人，再有组长具体查实本小组成员的各项表现并登记在案。当天小组的得分情况马上呈现在班级的白板上，一周汇总后，评出最优小组和最差小组。然后由最差小组的组长电话通知组员家长参加下周一的小型家长会，将小组内成员的一周表现记录呈递给家长，深刻反思，做出整改措施。

五、家校联合

作为班主任，首先要通过QQ群，微信群等方式将同一小组的家长联系起来。这样小组成员间就可以做到资源共享，互通有无。每周周五下班前，需要及时将小组的量化积分反馈给家长。家长的管理积极性被调动起来了。可以由家委会成立班级奖励基金，对表现优异的小组，加大奖励的力度。

六、增加发展性评价和师生互动环节

积分制量化德育管理往往给人留下冰冷的感觉，因为都是枯燥的数字对比。其实无论是学生还是小组，都是一个个鲜活的生命，他们的各项表现不仅仅是数字来体现的。对于学习基础和行为习惯比较差的学生来说，更需要老师和小组的包容心来看待和表扬他们微小的进步，低起点、常鼓励。因此班主任需要引导学生经常在小组内开展自我表扬和相互表扬，用满满的正能量来温暖后进的学生。

总之，积分制量化德育管理模式还有很多值得我们研究的地方。对于班级的常规管理，这种模式让班主任从繁杂的班级琐事中解脱出来，充分调动了学生和家长管理的积极性，同时让班级的奖惩有据可查，让违纪的学生在同伴的影响下逐渐改善。