成本领先战略对企业的影响论文

成本领先战略对企业的影响论文（共9篇）

1.成本领先战略对企业的影响论文 篇一

成本领先战略案例

2007－2008年，尽管深受达能达能并购事件的困扰，宗庆后领导的娃哈哈，用业绩向世人证明他非凡的经营能力：年集团营业额超250亿元（可口可乐在中国仅销180亿元），自1998年以来，娃哈哈已经连续10年在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上雄居中国食品饮料行业首位。2008年一季度，娃哈哈饮料销量增长更是高达41％，远远超过了行业平均水平。

品牌世家：http://.cn

娃哈哈曾经的主要竞争对手，完全由达能控股经营的乐百氏早已成昨日黄花，日薄西山；曾因差异化营销而被业界津津乐道的养生堂无生无息，增长乏力；娃哈哈仍然风华正茂，业绩高歌猛进，原因到底何在？

娃哈哈为什么能够成功？而且连续20年持续的成功？除了公认的当家人宗庆后的这个“尖峰”核心竞争力外，各路专家学者还从各自的研究领域，纷纷提出娃哈哈的“渠道制胜”“广告制胜”“品牌制胜”“跟进策略制胜”等模式，从特定的角度分析都有一定的道理。

这些策略能够获得短期的，局部的成功，但难以持续长期的整体的成功，只有战略才能够决定一个企业长期持续的成功！

去伪存真，透过现象看本质，笔者认为，娃哈哈能够获得持续的成功的核心奥秘在于―――坚持不懈的实施总成本领先竞争战略！

企业的竞争战略归纳为总成本领先，差异化竞争及焦点集中竞争战略三种，企业及学术业界最为重视的是集中化及差异化竞争战略，或许是总成本领先的战略模式过于简单，专家学者对总成本领先战略的企业案例研究以及重视程度明显不够。

谈到总成本领先战略，业界老生常谈将格兰仕作为经典案例。其实，在娃哈哈持续20年快速增长的众多成功基因中，在适当坚持区域差异、传播诉求差异等适当差异化营销的基本前提之下，20年来，始终如一的坚持总成本领先战略，是娃哈哈持续成功关键因素中的关键，核心中的核心。

在食品饮料产业，娃哈哈的广告费投放最大，主要产品的单价明显低于主要竞争对手，但是利润却是人家的好多倍――这是不是个悖论？

一般而言，如果广告量大，羊毛出在羊身上，那产品的价格按理应比较贵，如果不贵，那利润应该不多才是；如果单价低，那就走“渠道推力”路线，投广告岂不要大亏？总成本领先战略，让娃哈哈做到了广告、低价和利润的有机统一。

无论从价值链理论中的基本价值创造活动（原材料供应、生产制造、市场推广等）到辅助性价值活动（财务管理、人力成本、行政管理等），还是从财务损益表中的销售（营销）费用、管理费用、财务费用和成本角度，在每一个环节，每一个时刻，娃哈哈人都不知不觉中贯彻实施企业的总成本领先战略。

迄今为止，所有公开或半公开的娃哈哈研究案例中，很少提到这一点，包括娃哈哈公司自身也未必意识到。

大道无形，娃哈哈的总成本领先核心竞争优势是在点点滴滴，潜移默化中悄然铸就。

一、“总成本领先战略”根植于企业精神

就如一个人活着需要有精神一样，一个企业也必须有自己的精神，企业精神体现着企业全体员工的价值观，是企业文化中的核心内容，是上至企业战略、策略规划，下至日常经营运作执行的准则。

校办工厂出身的娃哈哈，一直秉承“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的企业精神十六字方针，指引着上至总裁，下至普通员工的所作所为，而其中前两个成语““励精图治、艰苦奋斗”则是企业的总成本领先战略的形象表述。与一些仅仅停留在口号阶段的企业不同，娃哈哈的“励精图治、艰苦奋斗、勇于开拓、自强不息”的十六字企业精神深深印入每一个员工的脑海中，心灵里，真正落实到每一个员工的行为上。

位居中国百大富豪前列的企业领袖宗庆后先生本人是身体力行十六字方针的典范，更是“艰苦奋斗”的典范，比如：坐飞机能坐经济舱绝不坐头等舱；平均两三天一篇的销售通报大部分写在废纸的背面；一日三餐吃食堂；中餐往往是腐乳、咸菜仅仅几元钱；身上的衣服都是几

十、几百元的，奢侈品牌几乎与他无缘…….“跟我做”，有什么样的领导，就有什么样的员工，尤其是在宗先生高度集权的组织里，每一个员工要有所发展，无论从主观上还是从客观上，必须遵循艰苦创业的企业精神。

以下关于“艰苦奋斗”的解释摘自《娃哈哈销售管理手册》中的企业文化篇：

艰苦奋斗，既是中华民族的优良传统，又是符合时代精神的一种价值观…..我们的国家正处在创业时期，娃哈哈公司也仍处在创业时期，远没有到止橹享乐的时候。因此，艰苦奋斗就是创业精神的一种最主要精神，具备了这种精神，就意味着具备了一种百折不挠，顽强搏击的坚韧斗志，一种自强不息，勇往直前的进取精神，一种不怕牺牲，忘我奉献的不懈追求，一种埋头苦干，勤勤恳恳的务实作风，一种常怀忧患，居安思危的清醒态度，一种富贵不淫，贫贱不移的高尚节操。一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够凝聚全体员工的力量，朝着远大目标奋勇前进的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个能够战胜各种艰难险阻，万劫不灭，不断发展的企业；一个具备了这种精神的企业，才会是一个不贪恋一时享受，不断谋求更大作为的企业……

“思想决定态度，态度决定行动”，“艰苦奋斗”的价值观决定了娃哈哈全体员工勤俭节约的态度与习惯，也决定了企业的总成本领先战略有了扎实的理念前提与基础。

二、企业价值链活动处处体现着娃哈哈的总成本领先战略

价值链理论是分析企业竞争优势非常有效的工具，它通过对企业组织活动各个环节的分析，详细精确的判断出企业各种组织活动中存在成本或者差异化的优势与劣势。根据价值链理论，企业要获得根本性竞争优势，则必须在成本控制方面优于主要竞争对手；或者在研发、营销、产品等方面塑造差异化，以差异化获取竞争优势；或者是在部分环节注重成本控制，在部分环节注重差异化。

在营销业界，养生堂是成功实施差异化战略的典型代表，无论是一个产品，一个新品类的市场细分，还是包装、设计、定价，还是品牌发展，广告诉求，公关策划，养生堂的差异化竞争战略令管理业界肃然起敬。

然而，差异化的代价也非常昂贵，往往会失去了成本领先优势。差异化与成本领先几乎就是鱼与熊掌的关系，两者难以兼而得之。

战略及营销的无穷奥妙，在于把握其中得度，两者兼得自然最为理想，但如果企业能力实在有限，则应该极力打造成本领先或差异化其中一个，同时兼顾另一个。

养生堂虽然以“差异化”赢得业内专家得齐声喝彩，并被《销售与市场》杂志评为影响中国营销进程的“十佳企业”之一，然而因为其总裁钟睒睒先生不计成本，近乎疯狂的“差异化”战略，该公司近几年的净利润却不及同城以总成本领先战略为核心兼顾适当差异化战略的娃哈哈的十分之一。

娃哈哈的总成本领先主要来自以下企业价值链活动中的六个方面。

（一）娃哈哈生产制造中的低成本

追求生产设备高效化，追求后向一体化，追求规模出效益，最大限度降低生产原材料成本。

饮料属于“设备制造型”产业，换言之，饮料的生产设备的性能既决定了产品的质量，又决定了生产数量上的效率。在生产设备投资方面，为确保一流品质，娃哈哈不惜血本全面引进来自欧美的反渗透设备、注塑机、制盖机等一流设备。表面看来，巨资引进，成本昂贵，但仔细分析，一流设备的生产效率更高，单位成本更低，只要有市场需求，确保生产设备满负荷高效率运转，分摊到每瓶饮料的设备折旧成本几乎可以忽略不计。

瓶装水业是典型的规模出效益的行业。以娃哈哈纯净水生产线为例，每条生产线生产能力为2万瓶/小时，如果20多小时满负荷生产，以半年180天计，可生产7200多万瓶纯净水；每条生产线假设总投入为2000万元，以十年直线折旧法计，则为100万元/半年，每瓶水的折旧分摊成本仅仅为：100万元/7200万瓶＝0.01元。反过来，一些国产设备仅仅投入几十几百万元，但年销量也仅几十几百万瓶，则每瓶水的折旧分摊成本远远高于娃哈哈。

同样，娃哈哈系列饮料的塑料瓶、瓶盖等包装材料等多自己投资生产，打造价值链优势，大量交易内部化，最大限度降低了采购成本。比如，一个瓶盖，娃哈哈自己生产不到0.1元，而竞争对手外部采购成本则需0.12，甚至0.15元，别小看小小2分钱，5分钱的差距，正是这些一点一滴积累了娃哈哈的成本制造优势。

可口可乐、养生堂等公司往往一本正经的遵循社会分工――外部采购原则，这些公司高层私下不得不承认：在成本制造上的确难以与娃哈哈匹敌。

“除了原材料，其它一切娃哈哈都能自己造”，这种坚持自己一条龙生产制造的经营模式，似乎与现在流行的OEM轻资产运营模式大相径庭。但是，要真正打造制造成本优势，要真正控制价值链中的每个环节，后向一体化，追求规模效益，是娃哈哈等坚决实施“总成本领先战略”塑造核心竞争优势的大企业不得不走的道路。

生产管理上实施成本倒追法，最大限度节约生产管理成本

“发挥艰苦奋斗、勤俭治厂精神，开展节约一滴水、一度电、一厘钱活动，厉行节约，眼睛向内，苦练内功……”以上成本节约的标语在娃哈哈生产管理系统内频繁出现。

娃哈哈所特有的“二级管理，三极核算”以及“将成本控制量化到每个员工”近乎苛刻的成本控制制度，自始而终，坚持至今。这对一个中国效益最好、最知名、最富有的饮料企业集团而言，非常非常的不容易，如果没有“艰苦奋斗”的企业精神，没有“总成本领先”的核心战略，如此苛刻的生产成本管理怎么可能坚持到现在，坚持到未来？

在生产领域，在保证质量前提下的成本控制案例举不胜举，娃哈哈每年都要评“成本管理”之类创新奖。以娃哈哈八宝粥为例：

娃哈哈八宝粥罐头每年产量达到三四亿罐，产销量一直位居全国第一。作为速食食品，它食用简便、携带方便，易于储藏，所以深受消费者尤其是出行者所青睐。罐头最顶端有一个塑料盖，它的功能主要就是为了搁置小勺子，并保证干净卫生，让出行者方便食用。

小小的塑料盖里有没有可节约成本的地方？娃哈哈发现，很多竞品的塑料盖克重都比自己的轻，而且因为自己的盖子重，有些硬，不易开启，盖身也有多余的地方，不仅影响外观，还浪费材料。

娃哈哈相关部门为此进行了一个个难题的攻关，四个多月的时间，成效就出来了。

去除塑料盖多余成分，改变内置勺子形状，现在每只塑盖减轻了1克多，可节约成本0.012元左右，一年下来就可节省近400万元的费用。此外，变轻变软的塑料盖，启盖性也大为改善，不再会划伤手指。

（二）、配送成本控制

饮料的产业特性，决定了配送的相对高成本。为根本性解决产品的配送成本和速度问题，早在十年前，娃哈哈就高瞻远瞩的提出“销地产”战略，即在每个产品的主要销售区域直接设生产分厂，就地就近生产。每个生产基地的配送范围控制在500公里以内。

自1994年到涪陵设分厂开始，至2008年春，娃哈哈已有120多个生产基地均匀分布在全国各省。在饮料业内，娃哈哈花了十余年时间率先完成了生产力的全国布局。其生产基地的数量是顶新，统一饮料基地的5－10倍，也远远超过了可口可乐、百事可乐在中国瓶

装厂的数量。

“销地产”是娃哈哈成本领先战略中的关键战略。如此众多贴近消费市场的分厂所带来的配送成本优势，许多竞争对手短期内根本无法追赶。几年前，风头正劲的农夫山泉主要因为受制基地数量和配送成本的制约，失去了快速追赶娃哈哈的大好时机。

在产品配送的具体政策上，娃哈哈也严格控制成本，有时候甚至以牺牲配送速度为代价。比如，娃哈哈的省内汽车配送必须以整车为单位，火车运输必须以整车皮为组合单位，至少以十吨车为起运单位，公司拒绝任何理由的火车汽车零担运输要求（因为同样重量下，零担价格比整车的高出不少）。

“在公司流程再造信息化过程中，娃哈哈花了3个月自己写了厚厚的一本需求分析报告。其中，娃哈哈提出的最大需求，是„优化配送网络降低成本‟”。

在产品配送的调度支持上，娃哈哈的调度配送部门率先导入了国际一流的SAP 软件系统，以便与进一步控制运输成本，提高效率；而其它一些广为流行的OA、CRM等管理软件，娃哈哈却可能认为暂时没有必要而没有系统导入，由此可见该公司对物流配送的重视程度。

根据笔者的综合推算，娃哈哈的产品单位配送成本比主要竞争对手节约20％以上。

最佳答案

成本领先战略据我所知，比较成功的是格兰仕微波炉

差异化战略比较成功的应该是喜之郎和贝因美

格兰仕前身是梁庆德在1979年成立的广东顺德桂洲羽绒厂。1991年，格兰仕最高决策层普遍认为，羽绒服装及其他制品的出口前景不佳，并达成共识：从现行业转移到一个成长性更好的行业。经过市场调查，初步选定家电业为新的经营领域(格兰仕所在地广东顺德及其周围地区已经是中国最大的家电生产基地)；进一步地，格兰仕选定小家电为主攻方向(当时，大家电的竞争较为激烈)；最后确定微波炉为进入小家电行业的主导产品(当时，国内微波炉市场刚开始发育，生产企业只有4家，其市场几乎被外国产品垄断)。

1993年，格兰仕试产微波炉1万台，开始从纺织业为主转向家电制造业主为。自1995年至今，格兰仕微波炉国内市场占有率一直居第1位，且大大超过国际产业、学术界确定的垄断线(30％)，达到60％以上，1998年5月市场占有率达到73.5％。格兰仕频频使用价格策略在市场上获得了领导地位。1996年到2000年，格兰仕先后5次大幅度降价，每次降价幅度均在20％以上，每次都使市场占有率总体提高10％以上。

格兰仕集团在微波炉及其他小家电产品市场上采取的是成本领先战略。格兰仕的规模经济首先表现在生产规模上。据分析，100万台是车间工厂微波炉生产的经济规模，格兰仕在1996年就达到了这个规模，其后，每年以两倍于上一年的速度迅速扩大生产规模，到2000年底，格兰仕微波炉生产规模达到 1200万台，是全球第2位企业的两倍多。生产规模的迅速扩大带来了生产成本的大幅度降低，成为格兰仕成本领先战略的重要环节。格兰仕规模每上一个台阶，价格就大幅下调。当自己的规模达到125万台时，就把

出厂价定在规模为80万台的企业的成本价以下。此时，格兰仕还有利润，而规模低于80万台的企业，多生产一台就多亏一台。除非对手能形成显著的品质技术差异，在某一较细小的利基市场获得微薄赢利，但同样的技术来源又连年亏损的对手又怎么搞出差异来?当规模达到300万台时，格兰仕又把出厂价调到规模为200万台的企业的成本线以下，使对手缺乏追赶上其规模的机会。格兰仕这样做目的是要构成行业壁垒，要摧毁竞争对手的信心，将散兵游勇的小企业淘汰出局。格兰仕虽然利润极薄，但是凭借着价格构筑了自己的经营安全防线。格兰仕的微波炉在市场上处于绝对的统治地位，低成本领先战略是其发展壮大的战略组合中的重要—环。

关于差异化战略的几点，希望帮到你

2.成本领先战略对企业的影响论文 篇二

一、成本领先战略的含义和理论依据

迈克尔·波特认为三种能够带来成功机会的基本竞争战略:即成本领先战略、差别化战略、集中化战略。在这三种基本竞争战略中,成本领先战略是构建竞争优势的基础。成本领先战略是指企业通过降低成本,在研究开发、生产、销售、广告等领域,使本企业的总成本低于竞争对手的成本,甚至达到全行业最低,以构建竞争优势的战略。成本领先战略是建立在规模效益和经济效益的理论基础之上的,首先是规模效益,当生产规律不断扩大时,单位产品的生产成本就会随之不断降低,从而使企业获得由规模扩大而带来的效益;其次是经验效益,随着生产数量的增加,人们的生产与管理的技术与经验水平不断提高,从而降低单位产品的成本,为企业带来效益。

二、实施成本领先战略的必要性

1. 国内市场竞争的需要。

在我国市场经济的激烈竞争下,为了在市场竞争中求生存、求发展,各家企业都运用了各自不同的经营策略来为自己服务。但在这一过程中,我们企业经营者似乎走进了一个市场“误区”,过分注重了市场流通领域的竞争,而忽视了市场竞争最本质的一方面,也就是成本竞争。所以,在这种低成本生产,低价格销售的压力下,许多产品成本偏高的小企业在成本这条生死线面前败下阵来。

2. 国际市场竞争的需要。

当代经济发展的一个基本趋势就是国际化、全球化的竞争,一个企业即使足不出户也能感受到来自国际竞争的压力。我国改革开放发展到今天,企业所面临的国际挑战已不仅仅只是表现在市场上日益增多的国外商品上,而是国际资本的大量流入。90年代出现的跨国公司对我国企业的合资、并购潮,给中国的同行业造成巨大压力。

三、如何在企业中运用成本领先战略

企业基本上了解与竞争对手的成本差异,要想获得成本优势主要有两种方法:一是在企业价值创造的每一个环节上实行有力的成本控制手段;二是重新构建新的成本更低的价值链。不管采用哪种方法实现成本领先战略,都离不开下面几点措施:

1. 实现产品大批量生产——这是最重要的途径。

生产产量越大,单位平均成本越低;同时随着规模的扩大,有形成本会降低,无形成本也会降低,因而产品大批量生产是实现成本领先最重要的途径。目前我国汽车行业在成本上则比不过日本、韩国,与规模有很大关系。比如说一汽与丰田同为15万职工,一汽的产量是40万辆,而丰田则是500万辆,规模差距决定了成本的差距。

2. 做好供应商营销,搞好协调与配合,以降低成本和分摊成本。

供应商营销,也就是与上游供应商(如原材料、零配件等)建立起长期稳定的合作关系,以便获得廉价、稳定的上游资源,并能影响和控制供应商,对竞争者建立起资源性壁垒。要获得廉价的上游资源,规模生产带来的规模采购无疑会削弱供应商的讨价能力。同时建立采购比价系统,库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

3. 塑造企业成本文化,实现成本的有效控制。

追求成本领先的企业应着力塑造一种注重细节,精打细算,严格管理,以成本为中心的企业文化。抓外部成本的同时抓好内部成本;把握好战略性成本的同时把握好作业成本;注重短期成本的同时更要注重长期成本。要使“降低成本”成为企业文化的核心,一切行动和措施都应体现这个核心。

4. 加强生产技术创新,实现生产设备的现代化。

创新是一条永远不变的市场竞争法则。技术革新和革命,生产设备的现代化,会大幅度降低成本。如福特汽车企业通过传送带实现了流水生产方式而大幅度降低了汽车生产成本,进而实现了让汽车进入千家万户的梦想。

5. 利用领先优势,选准时机,打好“价格战”。

发动价格战的企业一定是具有成本领先优势的企业,当和竞争对手同样的价格时,成本较低的企业可以获得较高的利润率,但那并不代表它可以获得绝对较高的利润量,因为它的市场份额不一定比对手大,还可能不如对手。打价格战也要选准时机,衡量自己的产品是否适合价格战,还要考虑价格战会对自己企业产生什么影响。

四、企业实施成本领先战略的作用

1. 企业处于低成本地位,可以抵挡住现有竞争对手的对抗。即使竞争对手在竞争中不能获得利润,只能保本的情况下,企业仍能获利。

2. 面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力,处于低成本地位的企业在进行交易时拥有更大的主动权,可以具有抵御购买商讨价还价的能力。

3. 当强有力的供应商抬高企业所需要资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性解决困境。

4. 企业建立起巨大的生产规模和成本优势,使想加入的新进入者望而却步,形成进入障碍。

5. 在与替代品竞争时,低成本的企业往往比本行业的其他企业处于更有利的地位。

五、结语

企业要成功实施成本领先战略,关键是要使企业在内部加强成本控制,在生产经营各个环节控制好成本,通过改造价值链的结构,控制好成本驱动因素,成为行业的真正成本领先者。在市场竞争中运用成本领先战略,构建竞争优势,切实地使成本领先于对手,在价格竞争战中打出水平,赢得竞争胜利。

参考文献

[1]邓桂清:成本领先战略在企业竞争策略中的地位[J].经济师,2007(4)

[2]夏宽云:战略成本管理[M].上海立信会计出版社,2000

[3]何鹏等:成本领先战略还在被误解[J].经济管理者,2004(1)

3.成本领先战略对企业的影响论文 篇三

[摘 要]由美国次贷危机引发的全球性金融危机愈演愈烈,受其影响,我国国内经济发展面临的困难明显增加,河南省企业生产经营也遇到了需求萎缩、成本上涨、效益降低、资金紧张等困难的挑战。但此次危机也给河南省企业新的发展带来了良好的机遇。河南省企业应积极制定成本领先战略规划,实现规模经济优势,加快产业集群发展,提高自主创新能力,培育企业成本文化,尽快实现转型升级。

[关键词]成本领先战略;规模经济;企业成本文化

[中图分类号]F127.61

[文献标志码]A

一、金融危机对河南省企业的影响

由美国次贷危机引发的全球性金融危机愈演愈烈,对我国经济的负面影响逐步加深,身处内陆的河南省企业也遭受到了较大的冲击,市场需求萎缩,企业利润下降,生产经营形势严峻。但金融危机在给河南省企业带来严重冲击和挑战的同时,也为河南省企业的发展与转型带来了机遇。

1.金融危机带来的冲击

首先,市场需求萎缩,出口下降,企业限产、停产现象严重。消费需求不足是经济衰退的一个主要特征,在人民币升值、外贸结算难度加大和部分国外客商资金链断裂的影响下,国外需求锐减,河南省出口企业面临前所未有的困境,不少企业压缩出口规模甚至暂停出口,企业出口增速呈下降趋势。2008年全省规模以上工业企业出口交货值从10月份的68.51亿元(2008年单月最高值)急跌至11月份的47.03亿元(2008年前11个月最低值)。

其次,国际大宗资源类产品价格回落,企业经济效益下滑。能源、原材料等上游产业比重偏大一直是河南省工业的基本特征。随着国际能源、原材料等初级产品价格持续回落,河南省在本轮产品价格回落中并不占优势,多数企业经营困难,经济效益下降,亏损面扩大,库存积压严重。2008年,河南省规模以上亏损企业亏损额同比增长高达270.1%,39个工业行业有35个行业存在亏损企业,尤其是钢铁、有色金属、建材和纺织等传统支柱行业生产出现困难。

再次,企业资金紧张,融资困难。金融危机使得河南省多数企业的产品销售下降,库存增加,货款拖欠严重,流动资金严重不足,企业正常的经营和投资无以为继,发展受到限制。同时,在金融风暴的冲击下,银行从控制自身风险角度出发,贷款变得更加谨慎。加之前两年国家采取从紧的货币政策,企业融资一直处于较为困难的境地。

2.金融危机带来的机遇

首先,国际及国内产业转移为河南省企业转型升级带来了良好机遇。金融危机全面爆发后,全球经济放缓,跨国公司、沿海发达地区的企业将会对国内价值链进行重构,区域产业布局将会出现较大的调整,国际产业将进一步向我国转移,国内东部地区产业也将进一步向中西部地区转移,这个过程将伴随着产业升级和技术提升。随着价值链重构与产业布局调整,河南省将获得更多承接产业转移的机会,相关企业也将进一步加快转型升级的步伐,迎来新的快速发展机遇。

其次,全球经济放缓为河南省企业提升经营管理水平带来了机遇。这次金融危机对企业是一个休眠期,企业要想安全度过危机,必须反省、深思、总结企业存在的不足。同时,要抓住有利时机,苦练内功,提升决定企业可持续发展、并有能力赶超对手和抵御各类经营风险及市场风险的核心竞争力,通过有效的管理和操作节约成本,提升经营管理水平,为金融危机后加快发展做好准备。

再次,国家“保增长、扩内需”的宏观经济政策为河南省企业扩大发展空间提供了机遇。我国为应对国际金融危机冲击,2008年以来陆续出台了一系列积极的经济政策,启动了总投资超过4万亿元的一揽子建设和促进经济发展计划,随着这些积极政策的日趋到位,河南省投资增长可能性加大。同时,为保证经济平稳发展,2008年下半年以来,国家宏观调控政策着力点逐步转向启动内需,河南省作为我国第一人口大省,内需型经济的驱动力较强,中央扩大内需政策措施的落实会给河南省企业的发展带来巨大的发展机遇。

由此可见,河南省企业面临的挑战与机遇并存。同时,随着劳动要素成本上升、土地价格和土地使用税提高、资金要素成本上升,政府对各类资源开征和提高资源税,国际油价居高不下,运输费用上升,我国企业已步入高成本时代。在此背景下,实施成本领先战略,打造低成本竞争优势,已成为河南省企业克服困难、应对危机的一项重要举措。

二、成本领先战略分析

成本领先战略是美国著名管理学家、哈佛大学商学研究院教授迈克尔•波特提出的三大竞争战略之一,是指通过有效途径,使企业的全部成本低于竞争对手的成本,以获得同行业平均水平以上的利润。实施成本领先战略需要制定一整套具体措施,在研究、开发、生产、销售、服务等各个环节降低成本,加强管理和控制工作,把成本控制贯穿于实施竞争战略的全过程。

成本领先战略是建立在规模效益和经验效益的基础之上的。当生产规模不断扩大时,单位产品的生产成本会随之降低,从而使企业获得由规模扩大而带来的效益;随着生产数量的增加,人们生产与管理的技术及经验水平不断提高,从而降低单位产品的成本,为企业带来效益。

1.实施成本领先战略的优势

随着经验效益被人们所认识,成本领先战略逐渐为多数企业所采用,实施成本领先战略的企业,其优势是显而易见的。一是在市场竞争中企业处于低成本地位,可以抵挡现有竞争对手的对抗。即使在竞争对手不能获得利润、只能保本的情况下,企业仍能获利。二是处于低成本地位的企业在进行交易时拥有更大的主动权,具有抵御购买商讨价还价的能力。三是企业建立起巨大的生产规模和成本优势,可使准进入者望而却步,形成进入障碍。四是当供应商抬高企业所需资源的价格时,处于低成本地位的企业可以有更多的灵活性来解决困境。五是企业在竞争中可以凭借其低成本的产品和服务吸引顾客,降低或缓解替代品的威胁,使自己处于有利的竞争地位。可见,成本领先战略适应广、见效快,具有其他竞争策略无法比拟的优势,是企业构建竞争战略的基础。

2.实施成本领先战略的劣势

实施成本领先战略的企业在创造竞争优势的同时,也存在战略上的风险和劣势。当竞争对手开发出更低成本的技术时,当竞争对手采用模仿的方法降低成本时,或当企业为追求低成本而降低了产品质量和服务质量时,都会使低成本企业处于不利地位。随着消费者不断追求消费的个性化、时尚化,新产品、替代品不断涌现,一些企业的成本优势会逐渐减弱。其原因主要有以下几点:只注重当前产品生产成本的减弱,而缺少对新产品特别是新产品成本的开发设计;只强调对直接成本、有形成本的控制,而忽视潜在成本、无形成本对企业的影响;只强化管理影响成本的各项直接因素,而无视影响成本的一些技术性隐含因素等。

三、实施成本領先战略,促进河南省企业快速发展

在全球性金融危机蔓延、企业成本不断攀升的背景下,河南省企业实施成本领先战略、打造低成本竞争优势的意义尤为重要。河南省企业应抓住有利时机,发挥优势,避开劣势,通过规模经济、集群发展、科技创新等实现成本领先优势,加快转型升级,实现快速发展。

1.制定成本领先战略规划,指导企业可持续发展

随着社会主义市场经济体制的不断完善,企业已进入了战略制胜时代,战略规划对企业发展壮大起着举足轻重、不可替代的重要作用。从已实施成本领先战略的企业来看,既要推陈出新、迎合市场、挑战对手,又要固守成本价格优势、增强竞争实力,是其目前面临的主要问题。因此,企业要通过实施成本领先战略,打造低成本竞争优势,提高核心竞争力,必须制定明确的成本领先战略规划并严格付诸实施,同时结合实际情况加以补充和完善,用战略规划来指导和统筹安排企业的各项经营、管理活动,以充分降低成本,获得竞争优势,实现可持续发展。

2.做大做强,以规模经济获得成本优势

所谓规模经济效益,是指随着企业规模的扩大,生产成本和经营费用随之降低,从而获得成本优势。通过实现规模经济降低成本是一条切实可行的战略途径。但就目前河南省的企业来说,绝大多数规模偏小,不能实现规模经济效益,缺乏竞争优势。2007年,河南省共有工业企业794 459家,其中,规模以上企业13 518家,仅占1.7%;规模以下企业75 134家,占9.5%;个体经营单位705 807家,占88.8%。因此,有实力、有条件、有基础的企业要树立规模经济意识,尽力做大做强,以实现规模经济优势。同时,企业要兼顾整个行业规模结构的合理化,加强专业化协作。在调整企业生产结构的基础上扩大生产规模,降低产品的平均成本,提高企业市场竞争力。

3.加快产业集群发展,促使企业获取成本优势

产业集群具有明显的成本优势,它不仅能够通过良好的区域产业环境降低市场的交易成本及企业内部的管理成本,还能通过大规模的生产方式降低生产成本。加快产业集群发展是河南企业实施成本领先战略、降低成本、获得竞争优势的有效途径。改革开放以来,河南省的产业集群得到了长足发展,但也存在着数量少、规模小,产业链不完整、发育程度低,人才、技术、资金实力薄弱,服务体系不健全,缺乏产业升级和可持续发展的能力等问题。因此,必须要壮大产业集群规模,加强群内企业的分工与协作,促使产业集群向规模化、专门化、协作化方向发展;构建产业集群的创新体系,提升产业集群的可持续发展能力,推动产业集群升级;加强政府引导,完善服务体系,创造良好的外部环境。

4.加强技术创新,提高自主创新能力

技术创新和技术进步是企业实施成本领先战略最有效的办法。根据我国国情及河南省情,企业不可能长期选择资源依赖型的发展模式而必须走创新型的发展道路,实现由要素驱动向创新驱动的根本转变。要增强企业技术创新能力,引导企业加大技术改造投入,积极引进国际先进设备;积极跟踪世界先进技术,不断提高技术水平;充分利用当地科研机构和企业的研发力量,发挥当地专业性人力资本的优势,加强自主创新,掌握核心技术。同时,企业还要不断进行新产品的开发与设计;适应客户需求升级的变化,改善产品的附加功能;创新产品工艺流程,提高企业实力;注重产品特色,削弱对手的模仿、学习能力。总之,要抓住时机,迎接挑战,把自主创新真正作为企业实施成本领先战略、促进企业转型和产业升级的有力支撑,将自主创新成果更多地转变成市场份额和经济效益。

5.培育企业成本文化,为实施成本领先战略提供动力

4.成本领先战略对企业的影响论文 篇四

在大部分同行的角度看来，格兰仕是以价格作为竞争利器，迅速将市场推向中、低端消费市场，从而快速占领可观的市场份额。

何谓成本领先战略？

成本领先战略是指企业在提供相同的产品或服务时，通过在内部加强成本控制，在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度，使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手，从而赢得更高的市场占有率或更高的利润，成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。

成本领先并不等同于价格最低。如果企业陷入价格最低，而成本并不最低的误区，换来的只能是把自己推入无休止的价格战。因为，一旦降价，竞争对手也会随着降价，而且由于比自己成本更低，因此具有更多的降价空间，能够支撑更长时间的价格战。

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格兰仕瞄准了微波炉中低端市场，定位于“平民微波炉”

格兰仕从93年入行，一直到成长为世界级的微波炉制造企业，在这个过程中“低价”、“优质”的.确起到了关键性的作用。

格兰仕进入微波炉时，整个微波炉市场尚处于启动时期，只停留在高端消费市场，微波炉在国内属于高档商品，售价都在2500元左右，全国销量也就几万台，主要集中在北京、上海等大城市，市场培育几乎为零。微波炉被认为是“非生活必需品”，大多数的中、低端市场尚未有微波炉消费需求。

格兰仕微波炉自入市就定位于“平民微波炉”，并配合一系列大规模的微波炉使用推广的市场培育活动，才启动了微波炉的中低端市场的需求。

破坏性创新，并不是生产更好的产品，而是做出更简单、便利、便宜的产品，给新的顾客，或是要求不那么高的顾客群。格兰仕采用的正是这种破坏型战略，其目的是开辟新的市场领域，避开行业领先者的反击行动。

成本领先战略是格兰仕第二阶段的主要竞争策略

在破坏战略初战告捷以后，为了维护在低端市场上持续的竞争优势，格兰仕采用了成本领先

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战略。

一旦一个低端市场被破坏者开辟出来，自然会有大量的跟随者进入，针对原市场领先者的破坏战略对这些低端市场的跟随者而言则是不起作用的，必须采用其他的竞争策略。面对这些低端竞争者，格兰仕通过内部生产流程优化、提高生产规模等措施大幅度降低了制造成本，使产品成本比同类企业低5％－10％，从而支撑了后来与其他微波炉厂商多次竞争中的“降价”策略。但是，留心的人会在格兰仕这些年价格战历史中发现，他们总是首先打低档机群，然后打中档机群，再次是中高档，最后才打高档机群。这种价格战轨迹表明格兰仕的低价策略的首要攻击对象实质是那些低端市场的竞争者，而非高端市场的领先者。

格兰仕将低端市场成功的商业模式重复运用于高端市场

5.成本领先战略对企业的影响论文 篇五

【摘 要】 随着电子商务的发展和人们购物习惯的改变，越来越多的中小企业从事电子商务活动，成为电商企业。同时他们的产品推广、客户维护、网络广告与促销等费用迅速增长。文章详细分析了中小电商企业的营销成本包括的内容，对中小电商企业营销成本领先策略的路径进行分析并给出相关的建议。

【关键词】 中小电商企业； 营销成本； 路径分析

中图分类号：F275.3；F276.3 文献标识码：A 文章编号：1004-5937（2016）12-0034-03

一、中小电商企业营销成本的构成

电子商务主要成本包括商品成本、人力成本、平台固定成本、营销成本和运营成本五部分。其中，商品成本主要是指商品进价和商品流通费；人力成本是指电商经营活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和；平台固定成本是指电商运营过程中保证金、技术服务费等基本建设所需要的固定成本；运营成本是指属于电商运营的扩展建设成本，主要包括电商运营中所需投入的硬件和软件等硬成本，以及CRM（客户关系管理）系统、ERP（企业资源计划）系统等软运营成本；而营销成本是指与营销活动有关的各项费用支出，主要包括：

（一）产品推广成本

任何一个电商企业都要对企业和产品进行品牌推广活动，包括产品包装的设计与推广、产品图片的拍摄与设计、拍摄模特和场地的使用和选择等。

（二）客户维护与服务成本

每一个顾客在网上购物时都会在网上搜索产品，或者按照销售量或者按照品牌搜索，遇到问题时会通过阿里旺旺和企业的客服人员沟通，所以电商企业必须选择懂得市场知识、产品知识、消费心理学知识和财务知识的优秀人才作为客服人员，而且对客服人员的耐心和沟通能力要求较高，这是电商企业的重要成本。

（三）物流成本

物流成本是指产品的空间移动或时间占有中所耗费的各种费用。具体说来，物流成本是商品在包装、流通加工、储存、运输、搬运装卸等各流通过程中所支出的各种人力成本、物力成本的总和。

（四）促销成本

促销成本包括网络广告的设计与制作、公关形象的设计、网上的新闻发布会、促销产品的选择、促销政策与促销方案的制定，赠品的设计和发放等，这一系列的工作都需要进行费用方面的预算与设计。

二、中小电商企业的特点

（一）企业规模小、缺乏高级技术管理人才

中小电商企业一般规模比较小，同阿里巴巴、京东商城、亚马逊等电商巨头没有可比性。所经营的产品品种都比较有限，引进人才难，留住人才更难。

（二）中小电商企业产品结构雷同，缺乏品牌意识

我国电子商务发展时间尚短，然而发展速度迅猛，大多数中小电商企业选择以劳动密集型产品为主营产品，这类中小电商企业所体现的共同特征为产品结构不合理，由于中小电商受经营规模和资金的限制，往往更多选择粗加工、低附加值的一般产品，而少有选择深加工、高附加值的名优产品。除此之外，多数中小电商企业缺乏品牌意识，品牌对消费者具有极大的吸引力，并且品牌代表着企业的管理水平和商业信用，是企业竞争力的综合体现，更多的中小电商企业的负责人并未意识到品牌对于企业发展的重要性，更没有将创名牌与企业利益和长远发展联系起来。

（三）中小电商企业技术创新能力低

由于中小电商企业资金有限，产品开发与市场推广能力弱，产品升级换代艰难，与资本技术密集型产业相比，劳动密集型产业具有投资少、产出周期较短、资金周转快、技术装备程度低等特点，所以劳动密集型产品是经营规模较小、资金有限的中小电商企业得以发展的一大优势，然而这种劳动密集型行业，生产效率低、产品同质性较强，如果中小电商仅驻足于短期收益，而忽略产品的进一步开发和升级换代，必然会在激烈的市场竞争中被淘汰。

三、中小电商企业营销成本支出的主要问题

近年来随着电子商务的发展，越来越多的企业加入到电子商务的队伍中来，电商的竞争越发激烈，中小电商企业营销成本支出越来越大，营销成本支出的主要问题在于：

（一）中小电商企业物流成本偏高

中小电商企业受到规模和品牌影响力的影响，销售产品的数量和品种都比较少，很难集聚订单，买家在购买商品后又希望货品尽快到达消费者手中，所以经常出现订单不能累积，一单一发的现象[1]。物流集散中心布局不合理、信息化建设水平低、基础设备落后等问题，物流业以传统的物流业为主，招收大量物流从业人员，随着劳动力成本的上升推高了物流运送的总成本。

（二）目标市场选择不够准确，品牌推广费用大

中小电商企业由于规模与人才的限制，对市场的调研与预测不够准确，对目标市场细分不够，例如辽宁某公司以生产黑木耳、蘑菇、蜂蜜等土特产为主，该公司的目标顾客群应该是以中老年为主的家庭主妇、中低端餐饮企业的采购人员和企事业单位的食堂采购人员等等。采取网络销售的形式应该采取差异或集中的营销模式，而辽宁某公司对所有的顾客采取无差异的市场营销组合策略，很难打开市场，品牌的推广费用高且难度大，控制营销成本难。

（三）促销形式和赠品的选择不当，提高了营销成本

中小电商企业网络营销最常见的促销手段无非是打折、赠品促销等。这些都是传统的促销形式，消费者对其已经非常熟悉。这些也是各大商场采用最普遍的促销形式，缺少创新，消费者已经习以为常。因为太普遍，所以传统促销方式所能起到的作用，给店家带来的利益到现在来看，都已经是有限的，而且商家在设计促销形式时也有费用产生。

中小电商企业经常采取赠品促销的形式吸引网络购买者，赠品的费用已支出，原本想得到购买者的认可增加二次购买的可能性，但很多商品附带的赠品，品质粗糙，存在各种各样的瑕疵和问题。有的赠品消费者甚至根本无法使用，买回去后，就是一个废弃物。这样的赠品不但不会促进商品的销售，反而会引发消费者的厌恶情绪，阻碍商品的销售[2]。有时，可能消费者对商品本身是感兴趣的，可由于粗糙的赠品，消费者却选择放弃购买了，但中小电商企业却为此付出了物流成本。

对于采取赠品促销方式，赠品无疑是重点，是促销方式中的关键，因为要依靠赠品来吸引消费者的注意，从而给消费者带来一种经济实惠的感觉。认为在买到商品的同时又得到了赠品这样的优惠，仿佛自己赚到一样。而有的消费者甚至会因为喜爱赠品而购买商品。但是，粗糙的赠品，会使消费者在反感商品本身的同时，连带着反感店家本身。消费者会认为，这是店家管理的失误，甚至是欺骗消费者的行为，从而影响了店家在消费者心目中原有的良好形象。因此，赠品的妥善管理，是电商企业管理中不容忽视的一个环节。

（四）客服人员的选择不当，致使营销成本提高

客服人员是电商企业和买家沟通的桥梁，也是电商企业和客户沟通的窗口，一旦选择不当，会使企业声誉受损，提高客户维护的成本。然而目前我国中小电商的客服人员缺乏专业培训，整体业务素质不高，这必然会给整个电商企业带来负面的影响，提高了维护的成本。

四、中小电商企业成本领先策略的路径分析

（一）开辟微信营销渠道，尽可能降低营销成本

微信是现代人们一种新的沟通模式，微信营销是在互联网经济背景下的一种营销模式，是伴随着微信的发展而兴起的一种网络营销方式。微信平台借助于互联网，不受距离的限制，只要用户在移动设备上下载微信客户端，并注册微信账号后，就可以通过微信与其他同样注册的用户形成联系网络，微信用户可以通过微信客户端订阅自己所需的信息，而对于电商企业来说，则可以将微信作为一种信息提供的渠道，通过微信推广自己的产品，进而实现电商企业与客户的“点对点”营销。

微信营销主要体现在以智能手机或者平板电脑中的移动客户端进行的区域定位营销，商家通过微信公众平台，已经形成了一种主流的线上线下微信互动营销方式。这种营销模式的最大特点在于传播面广、通过微信好友形成微信群，可信度高，节省成本费用。辽宁某海产品生产厂家作为一个小型的电商企业，采取网上销售的同时，公司一千多名员工每个人都把自己厂家的产品放在自己朋友圈里进行推广，利用口碑效应不断地扩大产品的销售面，采取网络销售和微信营销相结合的方式大大地降低了营销成本。

（二）加强客户服务管理，争取好评率

客服人员是电商企业与客户进行沟通的桥梁，是企业展现形象的窗口。优秀的客服人员不仅是销售单一的产品，还有公司产品的附加值和公司文化以及销售者的个人魅力。赢得客户和行业的口碑，买家就会在他同行的朋友中推荐该公司的产品，那么该公司的销售额就会迅速扩张起来。

因此，加强客服人员的业务素质培养，加强客户关系管理，除了在销售时应协调与顾客的关系，在与客户合作后，也应及时进行跟踪服务，在产品交给客户后，更要跟踪顾客对产品的评价，及时解决问题或者是否需要进一步的技术服务，等等[3]。把与客户简单的合作关系更多地转变成朋友关系后，一是顾客就会积极地购买你所销售的产品；二是可以提高客户的好评率，进而其他客户购买的概率就会加大，也就降低了公司的营销成本。

（三）降低物流成本的路径

1.通过效率化的配送来降低物流成本。电子商务采取配送方式将所销售的商品运送到客户手中，因此配送效率的高低将影响到物流成本的高低。中小电商企业应尽快实现效率化的配送，减少运输次数，提高装载率及合理安排配车计划，选择最佳的运送手段，从而降低配送成本。

2.利用物流外包降低企业物流成本。物流外包是指企业将其物流业务委托给专业的物流公司运作。通过物流外包，一是可以为企业降低管理费用，集中资源进行其他业务的开发，进而增强企业的核心竞争力；二是中小电商企业把物流外包给专业化的第三方物流公司，可以缩短商品在途时间，减少商品周转过程的费用和损失[4]。有条件的企业可以采用第三方物流公司直供上线，实现零库存，降低成本。

3.对商品流通实行全供应链管理。全供应链管理是指突破传统的仅限于商品流通环节的供应链管理，而对商品流通进行全过程、全方位的管理。整合生产企业、第三方物流企业、销售企业、消费者所组成的供应链，实现其物流的一体化，进而促进整个供应链利益最大化，降低本企业的物流成本。

（四）加强赠品品质监管，提高信誉度

中小电商企业在对本店商品进行管理时，也不能忽视对赠品的品质监管。细节决定成败。只要从本店出售的，就是本店的产品，赠品也不例外。如果因为赠品而影响店家的形象和信誉度，那是得不偿失的。

对于赠品，店家的管理应该和所有商品一样。每天都应该对所有的商品进行一次全面的检查，发现问题，及时解决。平时的销售中，如果发现商品有问题，就应马上替换，以免让消费者买到有瑕疵的商品。虽然有的消费者可能不会追究，但是在心里对店家的形象已经大打折扣。店家是依靠消费者的信赖才能长久经营的，只有诚信，才会提高信誉度，才会迎来越来越多的买家光顾。

【参考文献】

6.成本领先战略对企业的影响论文 篇六

掌握的重点内容：

1.企业文化引导企业战略的制定

企业发展战略是企业决策者在对本企业现状、各种资源和所处的环境进行全面分析的基础上,确定的企业未来发展方向和奋斗目标。从精神层面讲,企业发展战略体现了企业决策层的文化愿景,是企业文化的重要组成部分,有什么样的企业文化便会产生什么样的企业发展战略。企业通过实施战略管理来实现使命和达成愿景。企业战略是企业宗旨和核心价值观的反映,具有深刻的企业文化烙印,而优秀的企业文化可以指导企业形成有效的战略并成为推动企业实现战略的驱动力。

2.企业文化是保证企业发展战略成功实施的关键

企业文化应该为企业战略服务,即要创建有利于企业战略实现的优秀的企业文化。企业文化在指导企业制定战略的同时又是调动企业全体员工实施战略的保证,是“软”管理的核心。企业要实现战略目标,必须有优秀的企业文化来支撑和引领,用文化树立企业信誉,用文化传播企业形象,用文化打造企业品牌,最终实现提升企业竞争力的目的。企业发展战略的贯彻落实,除了制定完善的管理措施和技术措施外,如何加强企业文化建设,把这种决策层的文化愿景逐步转化为管理层的文化愿景、全体员工的文化愿景,从而达到企业人与企业发展战略的和谐,这是企业发展战略能否圆满实现的一项重要保证。

3.企业文化必须与企业发展战略相互适应和协调

企业的发展是螺旋式上升的过程,在这个过程中,我们虽然不能达到100%的完美,但是我们可以强调持续改进。企业文化提倡增强执行力,提倡在积极行动中不断改进,不断创新,正是实施企业发展战略所必需的。企业文化具有连续性的特点,一旦形成便很难变革,因此它对企业战略的制定和实施具有引导和制约的作用。另外,企业战略也要求企业文化与之相适应、相协调。如果企业根据外部环境和内部条件的变化制定了新战略,但原有文化的变革速度却非常慢,很难马上对新战略作出反应时,那么原有的企业文化就可能成为实施新战略的阻碍力量。因此,在战略管理过程中,企业内部新旧文化的协调和更替是战略实施获得成功的重要保证。

7.成本领先战略对企业的影响论文 篇七

关键词：建筑企业,成本领先战略,经济效益

在目前的市场大环境下, 企业与企业之间的竞争日益激烈, 从根本上来说, 竞争最终还是为了企业的利润和效益。因此, 对于建筑企业来说, 要为自身打造一套长期的发展战略, 为企业经济效益和社会效益保驾护航。

一、成本领先战略的含义

成本领先战略主要是企业为了寻求经济效益是自身不断发展而制定的一种成本费用的管理策略。在制定战略中要对企业资源进行全面系统的整合, 要对企业的竞争对手、自身优势、发展目标定位以及竞争力进行详细考察和分析, 还要明确企业的成本管理模式和理念, 以此来保障企业战略的顺利实施。

二、成本领先战略在建筑企业中的实践

在建筑企业的运营管理过程中, 要不断增强企业的核心竞争力, 确保自己在市场竞争中能够立于不败之地。因此, 建筑企业在设计成本领先战略时, 要对企业自身的资源和优势进行深入了解和掌握, 在此基础上确定企业的发展战略, 是采取产品差异化战略还是成本领先战略。建筑企业选择进行成本领先战略, 我们就要通过各种手段和方式对企业施工中成本费用的控制和优化。

(一) 更新建筑企业的价值链

对于建筑企业来说, 通过对企业资源的重新整合, 明确在企业成本支出中影响较大的事项, 从而改变成本支出的竞争基础。通过对建筑企业价值链的更新实现企业的成本领先战略, 能都在一定程度上降低企业的运行成本以及人工成本。比如建筑企业可以从施工设备、施工工人的选择以及施工材料的选购等方面进行成本的节约。

(二) 对于成本驱动的控制

通常情况下, 建筑企业的价值链与企业的成长和发展配合较好, 那么我们就需要转换角度, 牢牢控制企业的成本驱动这个重要的因素, 从而实现减少建筑企业成本支出的最终目的。举例来说, 建筑企业在进行机器设备和物料选购时, 要提前规划一个合理的规模范围, 其主要是通过一次性的大量购买来降低设备和物料的价格。因此, 建筑企业要在产品采购的过程中, 时刻关注市场上的各种营销活动, 还可以将产品的种类进行扩大, 从而提高建筑企业的生产规模。在此期间, 大规模的采购活动能够与原材料的供应商进行磋商, 增加建筑单位采购人员的沟通交流以及谈判的能力, 为今后的产品采购奠定了基础。就长远来说, 也能在一定程度上降低采购的成本。通过实施成本领先战略, 最终实现建筑成本的降低。

(三) 其他因素

成本领先战略在建筑企业的实施中, 除了以上两个主要因素外, 还有一些次要因素影响着建筑企业的成本节约。在企业的发展中, 要培养员工的节约意识, 在一点一滴中贯彻精打细算的核心企业文化。建筑企业在施工过程中, 有些机器设备可以进行重复利用, 对于散落的施工水泥、混凝土等材料可以进行清理并再次利用。企业要将成本节约的理念贯穿于整个企业管理经营中, 大到企业管理层, 小到每一位企业员工。只有这样, 才能将成本节约的理念落到实处, 从而使建筑企业通过成本领先战略在市场竞争中占据优势。以此同时, 建筑企业在生产过程中要转变发展观念, 积极利用高科技手段有效进行成本的节约。技术的革新和发展有利于企业成本的大幅度降低, 还能提高企业的生产效率和施工效率, 从而有效减少成本的支出。

三、如何有效强化建筑企业运用成本领先战略的措施

建筑企业在运用成本领先策略之前, 要先对企业的竞争对手有一个全方位的了解, 通过分析得出与竞争对手成本存在的差距, 做到知己知彼方能百战不殆。建筑企业通常可以采取以下两种途径获得成本优势:更新低成本的价值链或者在此基础上提高成本的控制手段。但在具体实践过程中, 都要采取一些措施才能保证建筑企业成本领先战略实现。

(一) 运用高科技设备开发和创新施工技术

科学技术是第一生产力。在激烈的市场竞争中, 建筑企业要牢牢把握“创新”这个核心竞争力。在施工过程中, 企业要对施工设备进行及时的更新, 运用现代化的技术手段, 提高施工的工作效率和工作质量, 从而大大减少施工成本的支出, 实现了建筑企业的节约成本的核心理念。因此, 我们可以清楚地看到, 现代化高科技手段以及先进的机械设备能够不断为企业生产带来革新, 提高效率的同时, 实现建筑企业的利益最大化。

(二) 对成本进行有效控制重建新的企业文化

建筑企业要想利用成本领先战略在激烈的市场中拥有自己的优势, 就要坚持以节约成本作为企业发展的核心理念, 在细节上、一点一滴的小事情上进行节约, 并把节约的理念融入到企业文化中, 并在潜移默化中影响单位的每一位员工, 以此来保证成本的控制。在进行成本控制时, 将内部与外部成本控制、短期与长期成本控制相结合, 不仅要对施工作业的成本进行控制, 还要对战略性成本进行把握。因此, 建筑企业要把“成本控制”作为企业治理的核心和目标去完成, 要从多角度、全方位以及全过程去体现“成本控制”的理念, 要对企业员工进行节约意识的培训, 让企业员工对企业成本文化认可的基础之上, 在具体的工作中去践行, 从根本上实现成本的有效控制。

(三) 抓住发展机遇发挥成本领先战略优势

对于拥有一套完备的成本领先战略优势的建筑企业来说, 与竞争对手进行市场竞争, 要使拥有成本优势的企业能够获取更多的利润。值得注意的是, 虽然利用价格差异能有效地开拓市场份额, 但简单的发动价格战并不一定能获得绝对的利润, 还要考虑其他因素。因此, 在市场竞争中, 与竞争对手进行价格大战时, 要选择合适的时机, 以此来抓住企业的发展机遇, 充分发挥企业的竞争优势, 在竞争中要多角度的进行衡量, 要对价格战产生的潜在影响进行合理分析, 利用好成本领先战略的积极作用, 从而实现企业的经济效益和社会效益的有机统一。

四、结语

对于建筑企业来说, 面对一个好的发展战略要有长远眼光, 并做出不懈的努力。因此, 处于这样一个竞争激烈的市场大环境之中, 建筑企业要结合自身的优势资源, 通过成本领先战略的实施, 更新成本的价值链, 实现对成本的有效控制, 加强企业节约文化的建设, 培养企业员工勤俭节约的好习惯, 从而提升企业的核心力量, 让建筑企业在与对手的竞争中处于领先地位。

参考文献

[1]王东峰.新形势下房地产销售的发展趋势初探[J].城市建筑, 2013 (6) .

[2]赵伶玲.试论成本领先战略在企业管理中的实施[J].行政事业资产与财务, 2014 (33) .

8.成本领先战略对企业的影响论文 篇八

首先，IT整体规划与电信业务规划和建设要保持一致。

统一规划和统一建设是电信企业根据业务发展的规划，合理配置资源，避免重复浪费。大范围的网络覆盖将提高企业的成本，减少企业的盈利空间，尤其是对非盈利地区的投入必将带来企业的亏损。如果开放经营，在盈利地区就可能出现重复建设、投资过度。所以，一方面要避免网络建设由于投资不足满足不了业务发展的需要；另一方面也要避免过度投资，造成资源的浪费，增加企业运行成本。

其次是引入IT咨询服务，诊断目前基础网络建设情况，提高资源的利用率（保证了信息收集和分析，在业务不断扩展的情况下，也能保证信息的完整性），完善管理流程。

还有一些价值活动则需要具体分析。例如，电信企业的支撑系统或计算机综合应用系统（包括诸如计费系统、网间结算、业务受理、客服系统等），究竟是由企业自己开发好还是外包给软件公司好，不可一概而论。如果企业拥有足够的资金和人才资源，并具备相应的条件，从熟悉行业背景与企业需求的角度出发，当然是自己开发比较好。但倘若企业缺乏必要的资金或人才，或者采取外包能够更好地降低成本，则选择外购更为有利。

以广东联通的计费和信息中心为例，该部成立初期仅有GSM计费营账网络系统，且因营业厅数量稀少，故仅能将网络覆盖到16个地市分公司，此网络成为后期广东计费支撑系统的骨干网络。由于公司业务在2002年进入飞速发展时期，各种业务子系统包括193、165、CDMA、OA办公、IP数据业务支撑系统纷纷上马。但由于各业务支撑子系统在建设初期仅从本业务范围内考虑网络建设和规划，故每套业务支撑系统都建立了自己的网络子系统，各网络子系统相对独立，计费支撑整体网络建设缺乏全局性规划。

为了建立成本型经济，广东联通聘请IBM对该中心的核心计费支撑网络现状进行了详细的摸底和了解，从网络规划、网络架构、网络性能、网络运维、网络安全多个方面进行综合性的分析评估；从应用数据流向着手，逐步分析目前网络结构设计和应用数据流向之间不合之处，发现目前核心网络中存在的重大隐患，并参与隐患的清除工作；从应用程序入手，分析数据流向，根据应用数据流向来进行网络规划设计，为我部提出今后的网络建设思路和解决方案。

通过网络优化并建设综合传输平台，广东联通计费与信息中心的网络运营维护工作有了质的飞跃，避免了浪费，节省了投资。在综合传输平台建成前，该中心占用了多套全省干线电路，包括ATM、帧中继、DDN、SDH等多重传输资源，干线2M线路多达350条，且骨干路由器多达100台。平台建成后，他们仅使用SDH传输资源，且干线2M线路需求下降到246条，骨干路由器仅使用44台，撤换下来的路由器仍旧使用，大大缓解了各地市营业厅接入路由器缺乏的状况。

第三，统一设备和服务供应商，既可以降低运维成本，也可以精简内部IT人员配置。

价值创造的不断分解，使市场上出现了许许多多相对独立且具有一定比较优势的增值环节。这些原本属于某个价值创造的环节一旦独立出来，就未必只对应于某个特定的价值创造，而是有可能加入到其他相关的价值创造中去。于是出现了新的市场机会——价值创造的整合。这意味着企业可以设计一个新的价值创造，通过市场选择最优的环节，把它们连接起来创造出新的价值。

9.论品牌战略对企业竞争力的影响 篇九

在世界经济快速发展、产品名目繁多、竞争日益激烈的今天，品牌对于企业的生存和发展的重要性已众所周知，品牌战略已成为众多知名企业在市场竞争中立于不败之地的法宝。在产品、价格、服务和技术差别越来越小的今天，唯有品牌是参与竞争的有力武器，打造知名度品牌，并且维护好品牌，就等于拥有市场。因此，品牌为企业带来的利益是内在而持久的，品牌经营与品牌战略应成为企业发展的根本任务。研究和探讨品牌战略，对于企业的长远发展是十分有必要的。

一、品牌的基本定义

品牌营销大师菲利普·科特勒认为：“品牌是一种名称、名词、标记、设计或是它们的组合运用，其目的是藉以辨认某个销售者或某群销售者的产品，并使之同竞争对手的产品区别开来。”从感性的角度看，品牌是一个产品或一个企业在视觉、情感、理念和文化等方面的综合形象，当你见到有四个环形相扣的标志的黑色汽车，你会想到奥迪，见到M会想到麦当劳。

1、从定义可以得出品牌有如下特点：第一，特定的品牌只和特定的产品或企业联系在一起，即品牌具有单一性。第二，品牌具有品牌价值。自2002年以来，海尔品牌价值连续五年蝉联中国最有价值品牌榜首，2006年海尔品牌价值高达749亿元，2005年8月30日，海尔被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌”榜首。2006年，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续第四年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜首。第三，品牌具有丰富的内涵。一个品牌之所以能吸引消费者，除了它本身的产品质量和产品的一些特点外，在这个品牌背后更有许许多多的附加价值，这就是无形价值。这些无形的价值包括文化、生活方式，还有一些是历史遗产，这是品牌真正能吸引人的地方。第四，品牌的塑造需要一个长期的过程。

2、品牌经营 品牌经营是通过品牌实力的积累，塑造良好的品牌形象，从而建立顾客忠诚度，形成品牌优势，再通过品牌优势的维持与强化，最终实现创立名牌与发展名牌。

品牌经营与产品经营不同。品牌的生命周期比产品长得多，产品经营主要是保证产品的品质与功能，提供消费者使用产品的满意度和价值感，而品牌经营是一种核心的信念，贯穿于整个企业之中，形成企业文化的核心，它所经营的不仅仅是形象，还包括认同，这种认同反映了品牌的内涵，体现了企业的实力。因此，品牌经营是企业继单纯的产品竞争、价格竞争、技术竞争、服务竞争之后的高级竞争阶段，是多种手段的综合。

3、核心竞争力 核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。这主要是由核心竞争力本身所具有的特点所决定的：

(1)核心竞争力能实现用户所看重的核心价值。企业核心竞争力能为用户提供超过其他企业的更多的使用价值，能够更好地、更全面地满足用户需要，同时能使企业比竞争对手有更高的劳动效率、更低的产品成本，从而取得更高而且长期的经济效益，实现企业价值最大化。

(2)在竞争方式上，企业的核心竞争力具有独特性，难以模仿和超越。

(3)从企业未来成长的角度看，核心竞争力具有延展性。企业能够从某种核心竞争力衍生出一系列产品与服务，从而打开多种产品潜在市场、拓展新的行业

领域。核心竞争力有从“核心竞争力→核心技术→核心产品→最终产品”的延展过程。相应地，企业核心竞争力的延展，一般都呈现出以生产环节为起点向研发和营销两头延伸的特征。

(4)核心竞争力具有相互关联性。核心竞争力是一组技能和技术的集合体，而非单个分散的技能或技术。

(5)核心竞争力是通过学习积累得到的。核心竞争力不能通过相应要素市场的买卖获得，因此一旦企业在某项核心竞争力上取得领先地位，竞争对手很难在短时间内赶上来。

(6)企业的核心竞争力是动态调整的，如果外部环境发生剧变或管理不善，企业在某阶段的核心竞争力到后阶段会贬值成一般能力甚至流失，因此，核心竞争力需要及时的保护、调整和创新。

二、品牌的重要性

企业要创名牌就必须拥有自己的品牌。品牌在企业的营销活动中发挥着重要作用，不但有利于消费者识别产品、保护消费者和企业的利益，而且有利于企业进行广告宣传，扩大事业领域。可以说品牌是企业和产品的象征和代表，对企业而言具有重要的意义和作用。

1、品牌可以保护生产经营者的利益。经注册之后的品牌，成为企业的一种特有的资源，受到法律保护，其他企业或者个人不得仿冒和使用。若发现冒牌商品或服务可依法追究并索赔。如果产品不注册，无法受到专门法的保护（在我国是《商标法》），综合其他法律的力量也可以保护到权利人。

2、品牌是有效的推销手段。品牌在产品宣传中；能够使企业有重点地进行宣传，简单而集中，效果迅速，印象深刻，有利于在产品销售中，使消费者熟悉产品，激发购买愿望。

3、品牌可以帮助消费者识别和选择商品。品牌效应在产品宣传中产生。消费者购买商品不可能都经过尝试后再购买，主要依品牌效应而购买。一个品牌如果知名度高，即便消费者未经使用，也会因品牌效应而购买。品牌效应的产生既可能是因为经营者自身的宣传，也可能是因为其他消费者对品牌的认可而产生。

4、品牌效应是企业形象树立的有效途径。品牌是企业产品质量、特征、性能、用途等级的概括，凝聚企业的风格、精神和信誉。当消费者一接触品牌，这些内容便迅速在头脑中反映出来，从这一意义上来讲，品牌还代表企业的市场。

5、品牌效应是产品经营者因使用品牌而享有的利益。一个企业要取得良好的品牌效应既要加大品牌的宣传广度、深度，更要以提高产品质量、加强产品服务为其根本手段。

三、目前我国国内企业品牌的经营误区和现状

从改革开放到现在，我国企业品牌的发展大致经历了4个阶段：品牌启蒙阶段，自创品牌阶段，品牌竞争阶段和品牌国际化阶段。到目前为止，已形成一批如长虹、海尔等知名品牌，但总的来说，和国际知名品牌相比，无论是在观念上还是在实际操作中都存在很大差距，具体地有：

1、在经营观念上，缺乏对品牌内涵的深刻理解。品牌的内涵涵盖了两方面的内容。首先，品牌以产品为物质基础，没有高品质产品为支持的品牌，根本就是无源之水，无本之木。然而，有高质量的产品，并不一定能塑造出强势品牌，强势品牌还需要其它优势来共同充实，这就涉及到怎样去做品牌。而国内的许多企业，盲目地以为树立品牌就是提高品牌的知名度，忽略了质量问题，结果红火了一阵就自然被淘汰了。其次，品牌是消费者对产品的心理投射。也就是说，品牌是消费者对产品产生的直观感觉和联想的总和，是消费者想要解决某一方面需求时，就自然想到的解决方案，这就涉及到品牌的定位是否符合消费者的需求。

2、在品牌经营方式上，对品牌推广形式偏颇而又单一，除了广告，还是广告。大家都把品牌的知名度扩散、产品销售量的提升寄托在重磅媒体的广告轰炸上，只要“量”到了，其他什么都可以忽略，广告创意、媒介组合、公关行销等等充满挑战与趣味，能够让产品及品牌推广得更好的方法，却没有引起更多的关注和应用；即便是广告本身，也是思维贫乏、创意雷同。

3、在品牌维护上，偏重短期效益，忽略长期发展。一方面，品牌的构筑是一个长期的过程。据大众传播心理学，消费者对任何产品都有一种潜在的抗拒心理。消除这种抗拒心理的最有效手段是让消费者自愿了解产品。具有文化内涵或特定理念的产品更容易与消费心理磨合。这种文化或理念在消费心理的渗透是潜移默化的，是一个长期的过程。另一方面，国内一些企业业绩佳、发展势头好时，往往掉以轻心，忽略对品牌的长期维护与培育。走品牌之路，应是一条正确而且应长期坚持的发展战略，但品牌的构建、内核填充、推广、维护、提升等过程，又是一个漫长而艰辛的过程，必须踏踏实实，一步一个脚印，容不得半点短视、浮躁和投机取巧。

这些问题的存在，究其原因，在于企业没有将品牌战略与企业核心竞争力所代表的长期的、综合的、有特色的企业优势结合起来。品牌定位不准确，就是对自身核心竞争力的认识不清，找不到企业能做好、市场也需要的产品或服务；忽视产品质量，就是将品牌经营看成单纯的营销，看不到品牌背后体现出的企业综合实力；追求短期效应，即是割裂品牌培育与其背后核心竞争力的长期成长之间的相互依存关系。

1、我国企业在国际市场上知名品牌少，影响力弱。中国现有150多种产品的产量居世界第一位，但称得上世界品牌的却极少。据《财富》杂志资料，2002年世界最具影响力的100个品牌中，中国大陆只有“海尔”一个品牌入选；

2、我国企业品牌价值较低，与国外品牌价值相比差异悬殊。2002年海尔品牌价值为489.00亿元，仅相当于当年可口可乐品牌价值的8.5%；

3、在国际高端市场中，国产品牌几乎不拥有自己的核心技术和自主知识产权，导致国产品牌国际竞争力弱，这是我国企业“走出去”的致命弱点。

为提高产品和企业国际竞争力，继而提升中国经济竞争力，实施“品牌战略”已迫在眉睫。

四、企业如何实施品牌战略

1、实施“品牌战略”的指导思想和目标

实施“品牌战略”的重要前提，是明确提出指导思想、基本原则和总体目标，研究制定中长期规划，在此基础上提出具体政策措施。

就指导思想和基本原则而言，可从如下角度考虑：

（1）从把握国内外全局、面向未来的战略高度，认识品牌的极端重要性，将“品牌战略”作为商务部四大外贸战略之后，新战略的取向之一，并适时上升为国家经济战略，使之成为国家意志；

（2）作为国家经济战略。“品牌战略”应涵盖农业、工业、服务业各领域，其层次高于四大传统外贸战略；

（3）将实施“品牌战略”，纳入有关经济管理部门具体工作日程，使之成为转变经济增长方式，调整经济结构，提高经济增长质量的重要切入点；

（4）通过实施“品牌战略”，提高我国自主创新能力，推动各类企业开发核心技术，培育自主品牌，提高我国产品和企业的国际竞争力；

（5）实施“品牌战略”需发挥政府引导作用，确立企业的主体地位，营造有利于自主品牌发展的外部环境。

2、品牌的构筑-准确的定位。有一种观点认为，品牌成功的关键因素有：这个品牌的定位是否正确，它背后是否蕴涵着深厚的文化，它的思想观念是否领先。撇开后两者不谈，至少有一点我们是可以肯定的，即品牌的定位在品牌构筑之始，起着指明方向的作用。

基于品牌定位的产品研发。产品研发是树立品牌的根本环节。除了开辟新市场，建立营销联盟，真正要占领市场，需要的是产品对路及其高品质。要根据市场需求，加大产品开发力度，缩短新产品开发周期，提高市场进入壁垒。品牌质量保证。质量是品牌的生命，品牌形象从某种意义上讲，是高品质产品和服务的象征。好的品牌有利于企业与消费者之间信赖关系的形成，没有消费者的信任就谈不上品牌及其资源，而这源于企业通过品牌向消费者表达其责任感，承诺其品牌向消费者所提供的服务是完全合乎消费者要求的。

品牌的宣传策划。质量是依托，宣传是途径。有了好的产品，还要有好的宣传，以树立良好的品牌形象，提高品牌的知名度和美誉度。某一具体品牌的宣传策略要符合该品牌的市场定位，品牌系统内各品牌的宣传策略应该既有差异也有相似之处。一方面使不同价值取向的消费者能够准确认知特定品牌，另一方面又可以保持品牌系统的整体性，以发挥宣传的“联动效应”。

品牌的形象维护。一方面，企业必须通过不断地开发新技术，并使新技术能适时应用于新产品，才能使其品牌在市场上有持久的生命力。另一方面，品牌的构筑也是一个动态的过程，必须不断地对品牌的内涵进行强化，使其具有深厚的文化底蕴，在适当的时候还要根据企业发展战略大胆创新，赋予品牌新的含义。

五、树立国有品牌，提升国内企业核心竞争力的有效途径

1．转变经营观念，树立名牌意识 企业要真正意识到品牌代表企业产品质量、管理水平、员工素质和商业信用，是企业市场竞争能力的综合体现，最终靠核心竞争力来维持。

2．重点突破，合理创新，打造国有品牌 品牌的树立以核心竞争力为支柱，要靠核心竞争力的提升来完成。核心竞争力反映在企业某个或某几个关键环节。国内企业受资金、技术、人才各方面条件限制，不可能也不必要全面出击，而应该集中自身优势，如完善的销售网络、对国情的深刻了解等，集中加大对优势环节的投入，以创新来保持与发展核心竞争力，进而为品牌经营打好基础。

3．强化市场营销，在观念上与国际接轨，在方式上进行创新 市场营销是企业创名牌中重要一环。国外一些知名企业都具有几十年乃至上百年的营销经验，而我国在这方面可说起步较晚，财力也有限。从这个角度来说，国内的企业在营销方面没有优势，相反还很落后。因此，要以品牌合理定位为起点，细分市场，研究适合国情的营销手段，提高品牌知名度，再以品牌带动研发、管理等，形成品牌经营与提升企业核心竞争力的良好互动关系。