浅谈如何降低采购成本

2024-09-11

浅谈如何降低采购成本（9篇）

1.浅谈如何降低采购成本篇一

通过采购流程改进来降低采购成本

摘要：文章通过对传统采购流程弊端的分析，提出采购流程改进的目标，制定企业采购流程的略，优化采购运作模式，降低成本，提高绩效，满足顾客需求，最终提升企业的核心竞争力。关键词：采购流程

近年来，受经济全球化、技术迅猛发展以及顾客需求多变等因素影响，尤其是我国加入WTO后，企业将面临更加残酷的竞争，而中小制造业由一销售、资本规模的限制在直接面对欧、美、日等国先进企业的挑战面前，其竞争将更加残酷。

1.对制造业而言，企业经营活动主要有进、出及转换三个环节，分别以采购、销售及研发、生产为代表。采购是企业为了进行正常生产、服务和运营，而向外界获得原材料和服务的行为，是企业产品增值过程的起点。采购流程作为企业业务流程的始端和重要组成部分，并不仅仅是从市场上购回所需的物料，而是一种“外部制造的管理”，也就是要把组织的生产能力和制造能力扩展到供应商身上，充分利用企业自身不具备的外部资源。

2.在全球制造行业的产品成本构成中，企业花在采购原材料和零配件业务上的资金平均占到60%以上。由此推断，随着竞争压力的不断增加和专业化制造技术的不断提高，制造型企业将会做更多的采购业务，而内部增值活动将更少，因此在企业采购流程中降低成本、提高利润的潜力是非常大的。企业为了获取现实的竞争优势，实现市场响应能力、品质、成本与服务的集成优化，应向传统的职能管理方式挑战，促进企业采购流程再造，由传统的强调职能管理向强调过程管理转变，这已成为企业获取核心竞争力的关键所在。

一、企业采购流程的基本八大步骤

1、发现问题：此阶段由使用部门提出需求。只有具体的使用者知道他们的需求是什么，而不是决策者。这是工业品销售的基层环节。

2、项目可行性研究：这个阶段使用者已经将发现的问题向上层汇报，客户内部在酝酿要不要采购计划、考虑预算等问题。

3、项目立项：这一阶段一般会组建有使用部门、技术部门、财务部门、决策部门等人员共同组成的项目采购小组。

4、确定采购的技术标准：在这一阶段，是客户关于采购标准制定阶段。通常由客户使用部门和技术部门分析需求，再把需求转化成采购标准。

5、招标：采购标准制定好以后，客户将以标书的形式发布出来，准备投标的厂家那到表述就可以制定方案了。此时，不管销售人员如何推荐本产品的优点，客户一般不会改动采购方案，除非发现了致命的缺陷。因为对他们来说，采购方案的改动是“牵一发而动全身”的，成本很高。

6、项目评标：客户一般会与两家以上的销售厂家进行洽谈，以便进行评估和比较，得到更好的商业条件。这个阶段会确立首选供应商。

7、合同审核：这一阶段客户会通过商务谈判，努力争取一些附加价值。产品的技术标准和规格、数量以及付款方式等都是合同审核的内容。

8、签订协议：本阶段是签订合同，交付产品，实施安装。合同的签订并不意味着交易的结束。真正的销售这个时候才真正开始。销售人员要按合同认真履行承诺，准时交货，按进度完成。

二、制造业传统的采购存在的弊端。

制造型企业的采购是一项复杂的活动，它包括了从生产计划到制定物料清单、提出采购申请、发送并确认采购订单、验收入库、支付货款的整个过程，除了专门的采购部站以外，还需要其他部门的介入与配合，这些部门不仅包括企业内部的技术部、生产制造部、品管部、财务部门、发货部等，还包括企业外部的供应商。在这个过程中，不同阶段的任务要有一自不同部门的人员来完成，这些人员包括采购员、技术员、生产需求人员、品管员、财务员、仓管员等，有了这些人员的积极配合才能保证采购流程的顺利完成。虽然传统采购过程在控制上是严密的，但由于分工过细，导致管理信息沟通上的困难。因此在制造业传统的采购过程中，明显存在着一些弊端。

1.传统的采购过程缺乏有效的信息沟通。

在传统采购过程的信息沟通中，采购部门作为一个单独的职能部门，相以独立地开展工作，与公司内其他部门人员较少进行直接沟通，通常采购部门只关心物料的制造及供应，以产品开发、成本降低及品质改善等缺少关心和参与，无人对采购流程动作系统作整体协调。采购员只是在生产和供应商之间起了一个中介人的作用，在两者之间传递信息，一旦某个环节对信息的理解出现失误，将使信息传递过程经历反复的修改，极大的浪费所涉及人员的时间和精力。因此采购员与其他部门及供应商的沟通成本是很高的，正是这样的反复和单向交流，造成了采购过程在设计阶段的高成本。

2.物料采购周期过长。

传统物料采购周期长，尤其是采购提前期长。由于物料采购是跨部门的过程，涉及到的人员较多，县每一小都需要手工记录和发送，任何一个阶段的延迟，都会影响整个流程的效率，特别是流程中还包含了企业自身难以控制的供应商。这就使采购周期被人为地延长。在技术更新迅速，产品生命周期日益缩短，市场需求变幻莫测的时代，任何环节低效都将导致企业整体竞争力下降。如此长的采购周期如何保证企业竞争能力的正常发挥、保证新产品的及时面市及推广？

3.存货积压和待料停产并存，响应顾客需求迟钝。

由于采购周期过长、供应商供货能力的局限以及生产计划制度不能准确反映月度物料需求等现实因素，大多数传统企业的物料库存量很高。加之迅速变化的市场需求使企业自身的销售和生产随之波动，从而造成了生产计划与生产实际之间的偏离，因而也带来了物料采购计划与实际需求之间的差异，这种差异极易造成存货积压和断料待产的两难状态。在这种状态下，企业的存货周转率很低，占用了大量资金，使期承受了较高的仓储成本和资金成本，同时又降低了企业的生产效率，浪费了自身的生产能力。在时间观念日益强烈的今天，交货期的延迟，不仅会使企业响应顾客需求的能力减弱，影响企业在市场的信誉，而且最终会导致客户的流失。

4.职能式管理，供需关系松散，质量控制的难度大，在传统的职能式采购模式中，采购员的主要职责是保证订单的完成和及时到货。

由于与供应商缺乏协调，采购过程中存在很多扯皮及包怨现象，消耗了时间，同时也增加了供应商关系中的不确定性。另外，企业很难参与供应商的生产过程的质量监督控制，只能通过进货检验这一事后把关的方法进行质量控制，增加了采购部门对采购物料进行质量控制的难度。

三、采购方式

就制造企业采购来说，降低成本的方法有很多，归纳起来主要有以下六种：

1.价值分析法与价值工程法。

即通常所说的VA与VE法，适用于新产品：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达到降低成本的目的。

2.询价、谈判法。

谈判是买卖双方为了各自的目标，达成彼此认同的协议过程。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些需求，使用谈判方式，通常期望采购价格降低的幅度约为3%～5%。

3.早期选择具有伙伴关系的让供应商参与产品的设计及开发。通过供应商早期参与的方式，使新产品开发小组依据供应商提出的性能规格要求，及早调整战略，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。

4.杠杆采购。

避免各自采购，造成组织内不同单位，向同一供应商采购相同的零件，价格却不同，但彼此并不知的情形，无故丧失节省采购成本的机会。应集中扩大采购量，从而增加议价空间的方式。

5.为便利采购而设计，自制与外购策略。

在产品的设计阶段，利用外协厂的标准与技术，以及使用工业标准零件，方便原材料取得的便利性。这可以大大减少自制所需的技术支援，同时也降低生产成本。

6.价格与成本分析。

这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购都是非常重要的。如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。

四、采购成本管理的目标。

企业在采购过程中所发生的成本包括采购成本、购货成本、仓储成本和待料成本。所以“以尽可能低的库存满足生产需要”作为物料采购目标，以于采购管理而言，是不够全面的。

1.缩短采购周期。通过对采购流程中各环节手续的简化、人员的适配、沟通的加强，以及对供应商的有效管理来缩短采购周期，从而以及时迅速的采购保证，满足企业生产的实际需要，降低因存货积压和待料停产而造成的损失。

2.保证采购物料的品质。

采购物料的品质好坏与产成品的质量密切相关，只有符合技术标准的物料才能制造出合格的产品，任一零部件的低品质或缺失，都将会导致整个产成品成为废品。为了不断提升企业的市场形象，就必须以优良的品质赢得客户的满意。

3.持续保证采购流程的低成本运行。

市场竞争的加剧，使得产品的售价日趋透明，在产品售价基本持平的情况下，较低的成本就意味着利润的增加，即使面对降价的竞争压力，也可以有更大的降价余地。因此，企业应尽可能地“开源节流”，保证采购流程的持续低成本运行，为企业利润的获得打下良好的基础。

4.增强市场的响应能力。

及时准确地把握顾客需求变化的信息，对于企业立足风云变幻的市场至关重要。企业通过迅速有效的信息传递系统，把顾客需求的变化传递给相关部门和供应商，以便及时准确地调整产品的结构和性能，让顾客满意。根据市场变化所作的调整，应及时反映到采购流程的运作上。从产品增值的起点，就作出针对性的调整。

五、降低采购成本的策略为了保证采购流程再造目标体系的实现，企业必须制订相应的策略，并加以实施。

1.与供应商建立战略合作伙伴关系，实现从为库存而采购到为顾客需求而采购的转变。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源，可以有效地参与企业的内部流程动作，并在商务条款、采购提前期、寄售管理（或降低库存）、应急措施、质量保证等方面与企业达成长期的协议，提高企业的柔性，使企业响应市场需求的能力大大提高，同时，供应商和采购人员的积极参与，也使新产品的研发过程进一步缩短。在这种合作模式下，采购流程是以顾客需求订单为驱动进行的。实现顾客需求→制造订单→供应商的准时化（Just In Time）的订单驱动模式，使采购流程得以准时响应顾客的需求，并有效降低采购流程的运作成本，提高物流的速度和库存周转率。

2.从采购管理向外部资源管理转变，这是将事后控制转为事中控制的有效途径。通过这一转变，可以进一步提高采购的柔性和市场响应能力，增加与供应商的信息沟通和相互合作。实施外部管理也是制造型企业推行精细化生产、零库存生产的前提，也是企业从内部集成走向外部集成的重要一步。可以通过建立长期互惠的合作关系，提供信息反馈和培训支持、协调供应商计划、请供应商参与产品设计等措施，实现有效的外部资源管理。

3.MRP、ERP和数据互换（EDI）等信息系统的应用，是改善企业采购流程和物料流程的关键。这可以将供应商、制造型企业自身、批发商、分销商、第三方物流公司、甚至零售商和最终顾客联系在一起，将关键数据在最短的时间里传递给相关人员，从而大大降低同步作业的工作量，遏制供货提前期，降低物料库存，节约传递成本，缩短交易时间，降低交易成本，提高服务水平。因此，信息系统的建立和有效的运用，可以为企业带来效率和绩效上的显著改善。

4.建立基于电子商务的网上采购平台。企业通过电子技术建立基于互联网的报价工具、物料供给、便于供应商处理物料订单的流程、图形交换技术，可以使供应商分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介。通过网上采购平台，改善企业采购流程的运作模式，降低运作成本，缩短订单周期，更好地进行业务控制，提高企业运营效率，进而增加企业的利润。这将极大地降低企业的经营成本，并能帮助企业与供应商建立更为密切的合作关系。

六、结语

制造型企业的采购流程已经不单纯是个成本的问题，它是当今企业打造核心竞争力，取得竞争优势的关键之一。要想在全球一体化的经济环境中求存、制胜，制造型企业必须系统全面地考察自身的采购业务，并围绕企业的整体战略，因地制宜不断再造自已的采购流程，以适应快速变化的市场环境，满足顾客的需求。

2.浅谈如何降低采购成本篇二

1.岗位的设置

一般高校食堂的基础建设都是由学校投资建设,管理都归于后勤集团饮食中心管理,食堂设有经理、保管、厨师长等主要岗位。采购部由中心统一管理,设有经理、保管、采购员、驾驶员、等主要岗位。

2.高校餐饮采购常用的采购方式

根据教育部、纪委等部门的要求,目前高校采购分为三类,一类招标采购,即采购数量大,品种单一,金额多的商品,集中招标,统一采购,如米、面、油、肉、蛋、调味品等由招投标办公室、纪委监察处、后勤集团联合招标,确定入围供应商后,统一采购;二类招标采购,即数量不大,几乎每天都要采购,金额相对较少的商品,集中招标统一采购,如鸡、鱼、冻品、蔬菜等,由后勤集团负责招标,纪委监督,完成招标;三类单项采购,即采购原料在2000元以内的,由饮食中心采购组自行采购,2000元到10000元的,由饮食中心采购组到市场询价后,报饮食中心主任审批后再采购,10000元以上的通过集团招标采购。

3.采购员的综合素质

高校饮食采购员普遍餐饮专业知识缺乏,对食品原材料认知度不够,主要还是靠工作经验来采购原材料,创新能力差,日常采购还能应付,再深层次的则难有作为。采购员平时的学习交流时间少,思路不广,想法不新,而专门针对采购员的培训机构又不完善或缺失,更加影响了采购员的综合素质,大大影响了采购质量。

二、在降低采购成本的过程中存在的问题

1.高校领导的决策因素

高校采购模式现如今已基本成型,大宗物资高校联采,统一招标,统一供货,不能联采的,数额过万的也要招标采购,小额的自行采购。

在采购招标过程中高校领导起着决定作用,是否公开、公正的按照招标程序招标,是否没有倾向性,都对日后的采购工作影响深远。

在委派采购员时,是否对所选人员的综合素质调查清楚,采购制度是否有完善,采购流程是否得到完整的监控,这都对日后的采购成本高低有直接影响。

2.采购制度有待完善

虽然高校采购大部分通过招标采购,而且全国高校都在执行,但这中间也存在隐患。首先,从采购流程来说,是没有任何问题的,但是食品原料招标采购和电子产品、大型设备招标采购不同,电子产品、大型设备都有统一型号,产品参数一目了然,品牌种类也较少,食品原料则不同,同一品种品牌多,没有统一参数无法比较,只能依靠大家对产品的知名度做出选择。而食品原料的选择要有丰富的专业经验,才能选择对的原料、性价比高的原料、适合食堂用的原料。恰恰我们的领导者、决策者都不是食品行业的专业人士,这就给食堂以后的采购埋下了隐患,所招标进来的商品是否能满足食堂的需求,这是我们要思考的问题。

其次,食品原料大多价格波动大,没有统一执行标准,国标标准低,各厂家在不低于国标的情况下自行制定标准,从而使同品种价格差异较大,而电子产品、大型设备价格波动不大,招标时有统一价格参照,便于操作。

供应商在送货时,价格低的也不一定就能达到食堂的操作要求,无形中加大使用成本,造成价格低,用量大,如调味品、冻品等原料。

3.厨师长对成本的控制

厨师长对成本的控制能否做到准确核算,制定菜单详细、精确,对原料做到物尽其用,不造成原料浪费,最大程度提高毛利率节约成本,对降低成本也起到关键作用。菜单的制定是艺术的体现,既要做出美味的菜肴,又要控制好成本,怎样把握好平衡点,这就要考量厨师长的专业水平,水平越高,经验丰富,才能完美的完成加工到成品的过程。

4.与供应商之间的关系

我们选一个好的供应商不易,同样供应商选择一个好的合作单位也不易。与供应商之间我们要严守采购制度,加强监督、抽查力度,没有违规的情况下要及时给供应商结账,加强之间的诚信度,便于日后的长期合作。不能以各种借口刁难供应商,同时只要发现供应商有违规的情况下一定要及时指出,情节严重的要按供货协议对其处罚或终止供货协议。如果不能与供货商之间建立良好的诚信,会打乱食堂正常的工作。

5.采购人员素质

高校餐饮大多数职工的学历和综合素质都不高,在选择采购人员上尤为重要。采购大多是良心活,能否多跑市场,选择好的供货商,不拿回扣,这都关系着采购质量和采购价格的高低。巨大的利益面前,采购员能否经受得了诱惑,不拿回扣,不以次充好,损害单位利益,选择一个综合素质高的采购员至关重要。

三、如何降低高校采购成本

1.高校领导要高度重视

高校领导在采购工作中起到决策作用,只有他们真正的参与到采购工作当中来,才能真正的了解采购工作,了解整个环节,从而制作完善的采购制度,合理的监控流程,选择综合素质高的采购人员,为降低高校采购成本,打好坚实的基础。

领导的高度重视,会加强采购制度的执行力度,监控流程得到切实有效的实施,不是表面工作,采购人员才会做好本职工作,不会从中牟利。

2.建立完善的采购制度

采购应设定好各管理层权限,从采购申请到采购验收入库,要将责任、权限划分清楚,严格执行,保管提出采购申请,经理要确认签字,然后报采购单位由采购人员采购或供应商送货,货物送到后,要由保管和厨房工作人员同时验收,有质量问题的及时更换,加强验收管理,无误后进入食堂加工。

3.与厨师长制定毛利率

食堂经理要与厨师长制定合理的毛利率,并由厨师长根据毛利率制作菜肴,每天做好成本核算,做好成本控制。厨师长必须亲自或委派有工作经验的厨师参与验收,如不能达到使用要求的原料坚决不予验收,如成本过高,超出成本要求,厨师长必须说明原因,情况不明的要对厨师长进行处罚,长期达不到毛利要求的坚决换人。

4.采购价格的制定

采购价格的制定是重中之重,因为采购价格的高低直接影响采购成本。招标采购物资在招标报价前,采购人员一定要了解相关原料的整体价格,市场行情是涨还是跌,测算涨跌幅度,作为招标报价的参考依据。

自行采购原料价格的制定更加重要,因为自行采购的品种多,数量相对较少,随机性较大,属于监控的薄弱环节,首先要在采购前由2到3人先对所需采购的商品有一个综合询价,确定可信度高,有实力的经营单位,确定好价格,建立长期的合作关系,其次利用互联网网购平台,采购那些便于存放、不易变形、价格远低于市场价格的原料进行采购,而且价格公开透明。

5.高校采购员的综合素质

高校餐饮采购员和社会餐饮采购员在某些方面还有区别,社会餐饮采购员采购基本没有招标,老板指定在哪买就在那买,老板监控严格;而高校餐饮采购员采购大部分是招标采购,小部分自行采购,这中间容易出现监控脱节,出现空白区。在规章制度约束的前提下,采购员的自我约束力,以及他对这个行业的理解,自身的修养,至关重要。采购员的综合素质高,对采购价格、质量都会体现出他的价值,不会为了利益而冒险,减少以次充好、低买高报、收取回扣等违规情况出现。

所以选择一个优秀的采购人员是做好降低成本的基础,有了稳定的基础才能使整个采购链完整的有序的健康的运转。

四、结论

通过对高校餐饮采购的分析,可以看出采购环节在降低成本时起到的作用,选择什么样的人更是关键,而各高校在采购人员的使用上因受到编制的限制,选择面较少,选择综合素质高的更是不易。所以校领导一定要重视采购工作,与信誉度高的供应商建立良好的合作关系,建立完善的采购管理机制,并认真按照制度执行;成立专门的培训机构,或将重点培养的人员送去学习,提高自我修养,学习先进的管理运营模式,大胆创新,总结出真正适合高校的采购模式。

在制度建设完善的前提下,各环节的人员安排也相当重要,食堂经理抓整体;保管把质量关,实进实出;厨师长抓成本控制,再加上采购员买来物美价廉的原料,一条完整的采购链形成,才会得到良性发展,才会给单位创造效益,才能给学生带来实惠。

参考文献

[1]朱虹.对高校餐饮物资采购管理的思考[J].消费导刊,2014,(12):149-150.

3.浅谈如何降低采购成本的措施篇三

【关键词】采购；采购成本

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。企业有效地通过战略采购降低采购的总体成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。传统的采购模式存在下列问题：一是没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；二是没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；三是没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断；四是利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远；五是集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化；六是缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

一、实施战略采购应采取的对策

（1）构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：

以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。（2）建立。采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件。（3）建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力尋找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。

二、实施战略采购的方法

（1）按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。（2）依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。（3）运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

三、随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻，社会效益也日益显现

（1）为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。（2）有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

4.浅谈如何降低采购成本篇四

引言论文摘要

一企业成本的经济内涵

二降低企业成本的经济意义<一>降低企业成本是增加利润的有效途径之一<二>降低企业成本可以节约资源并增加收入

<三>降低企业成本能够提高市场竞争力

三降低企业成本的有效途径<一>转变思想善于沟通<二>技术的研发及创新

<三>树立成本效益观

<四>防止事前成本流失

<五>实行“订单式”生产和“零库存”制度

<六>坚决压缩行政开支

<七>讲究资金运行效率降低企业成本与质量效率优先四企业成本在管理中存在的问题

<一>成本管理意识薄弱

<二>成本管理方法陈旧落后

<三>成本数据严重失真

<四>成本费用超出预算

五结论与展望

参考文献

5.浅谈如何降低采购成本篇五

【摘要】铁路企业年均消耗的物资成本在其总支出中占较高份额，能否实现铁路物资的优质、高效利用，这是节约开支、创造经济效益的首要举措。基于此，重视发挥基层站段的物资管理职能，完善相应的物资管理机制，并有效控制好物资采购的各个环节，对于降低采购成本有重要的现实意义。文章简要剖析铁路基层站段物资采购成本的管理现状，并就如何降低物资采购成本，提出一系列措施。

【关键词】基层站段物资采购成本措施

铁路物资，即铁路运输及建设过程中用到的原材料、燃料、工具等等，物资采购是铁路运输基层站段中必不可少的环节。铁路属于网络型行业，铁路总公司属下有多个铁路局，每个铁路局下又有多个基层站段，点多线广，需耗费大量的物资。在铁路基层站段中，机务段、工务段、车辆段等单位物资消耗较多，车务段、车站及货运中心等单位物资消耗相对较少。铁路基层站段物资消耗成本主要包括材料和燃料成本，材料和燃料成本在运输总支出可控成本中占了很大的份额。见表1。

通过表1可以看出，除了工资、折旧、工资附加费等刚性的不可控成本支出外，材料和燃料支出是运输总支出可控成本中不可忽视的重要组成部分。基层站段物资采购能否实现科学化管理，将影响到铁路局对基层站段的经营管理考核及基层站段与成本挂钩的经济效益，也就是说，能否有效控制材料和燃料等物资消耗成本，切实有效地降低物资采购成本，将是基层站段能否顺利通过铁路局经营业绩考核的关键。为此，本文将结合铁路基层工作实践，对铁路运输企业如何降低物资采购成本，提升资金管理水平，提出几点建议。

一、铁路基层站段物资采购成本管理现状及存在问题

当前，铁路基层站物资采购在节支意识、采购渠道、资金统筹使用、预算编制等方面还存在很多问题，不利于成本管理目标的实现。为此，有必要深入剖析这些问题并对之采取相应的解决措施。

1、采购节支意识不强，成本控制力度和范围较小

近年来，成本控制工作受到了高度重视，但还是有部分采购人员未将成本控制工作与其工作实践联系起来。突出表现在：他们认为自己是搞生产而并非搞经营管理，成本管理做不做没什么关系，思想方面缺乏危机感与紧迫感。部分基层单位对采购成本的节约观念、责任心不强，使成本管理流于形式。最近几年，铁路基层站段积极开展了增收、节支活动，逐步增加对成本支出的控制力度，物资管理部门也对之采取了针对性的采购成本控制措施，但控制采购成本的重点仍放在购买价格上。而除购买价格之外，采购成本还涉及存储、物流配送等范围的成本控制内容，上述两个环节的成本控制往往得不到物资管理部门的重视。所以，物资采购成本的降低，还应在存储、配送成本等环节上下功夫，从而为基层单位创造更高的效益。

2、物资采购渠道单一，采购价格相对较高

因铁路运输的特殊性，有些铁路物资的来源渠道较为单一，通常是由为数不多的几家供应厂商提供。从市场竞争角度来看，供应厂商掌握了物资采购的主导权，而真正的采购方则处于被动状态，其采购成本可能会增加，甚至产生廉政风险（行贿、索贿等行为）。近几年，因采购铁路物资，采购人员与供应商相互勾结，徇私舞弊、造成基层单位所购物资质次价高，企业利益受损，相关人员涉案的事件也屡有发生。在现实采购中，还有些采购人员甚至可能去钻政策的空子，打着单一渠道物资采购的旗号，肆意规避各种招标、采购现象，这种行为实际上是借着单一渠道物资采购的幌子，为其自主采购提供合法之依据。目前，铁路基层站段所需的一些具有共性的、常用的物资一般由物资供应段进行集中采购，但同样也并不能完全排除有些物资的价格出现虚高等问题，这不仅增加了基层站段所需物资的成本费用，相比自主采购，不同程度上降低了基层站段的节支意识。

3、资金统筹使用率低，物资监管水平不高

现阶段，路局对动车组、客机车相关配件、柴油、重大维修等采购项目所需的大额款项采取集中、统一的支付方法，但由于铁路物资的采购范围相对较广，供应商数量较多，很多情况下都无法实现采购资金的统一支付，这就大大降低了资金的使用率。另外，物资的招标采购信息无法实现共享，在物资供应段结算过程中，各基层站段物资部门大多都是以最高限价为标准进行结算，缺乏有效的监管，物资采购的资金统筹使用率整体偏低。物资监管水平不高主要表现在：从物资采购到验收入库过程中，大部分基层站段未设立相应的监察机构，履行其监督职责，也未能建立严格的采购验收制度，由专门的验收机构或验收人员对购买的物资进行验收，并出具相关验收证明；有些物资采购中虽然实行了招标采购程序，但少量物资在结算时未能根据中标结果严格执行相关规定，造成结算价格超额，使公开招标采购流于形式等等。

二、降低铁路基层站段物资采购成本的对策

基层站段应当结合实际情况，全面梳理采购业务流程，完善采购业务相关管理制度，统筹安排采购计划，明确请购、审批、购买、验收、付款、采购后评估等环节的职责和审批权限，按照规定的审批权限和程序办理采购业务，建立价格监督机制，定期检查和评价采购过程中的薄弱环节，采取有效控制措施，确保物资采购既能满足生产经营的需要，又能有效防范采购活动的相关风险，降低采购成本。铁路物资采购成本的降低，离不开采购人员、技术部门、材料部门、财务部门及纪检部门等的努力与支持，只有抓好思想、制度及行动三个方面，才能真正实现物资采购成本管理目标。

1、强化采购成本节支意识，做好基础成本控制工作

6.如何降低求职成本篇六

一是要保持良好心态。

良好的心态是成功的关键。保持良好心态，一方面要根据自己的实际情况明确自己的职业方向，选择适合自己的工作，集中精力为这个目标作准备，不要盲目与周围的同学攀比;另一方面预期不能太低也不能太高。职业选择的盲目性不仅是导致求职的成功率低下的重要原因之一，而且容易抬高求职成本。俗话说，退一步海阔天空，尤其是到目前还没有落实就业意向的毕业生，把就业预期调低一些，在某种程度上说，也是以退为进。

二是要明确求职目标。

毕业生要在心理上对自己有较为明确的定位。毕业生首先要去除对就业目标的盲目心理。当今社会，金钱、地位等各种诱惑多如牛毛，用人单位在招聘时可能会抛出种种“优越”的条件，以吸引毕业生目光。但是，每个人只能选择一种职业，一个单位，所以，我们要选择最适合自己的工作。想好自己最想做什么，然后集中精力为这个目标做准备，而与目标无涉的招聘，我们完全可以视为练兵之地甚至干脆抛开不管。这样不仅可以避免分散精力，还可以把求职消费集中在最有效的一点，从而降低消费数量，提高消费质量。

有一位毕业生，求职经历很简单，只制作了两份简历，加上买了几件衣服，不过花了几百块钱。虽然只投过两份简历，最后他还是被一家不错的公司录取。当大家问到他的经验时，他很平静地说，当时并没有想太多，只是想去一家投资公司工作，地点最好在广州，刚好现在的公司符合我的要求，就和他们签约了，现在的工作环境也很适合自己。

三是要选择合适渠道。

目前，利用学校就业指导中心的`信息、媒体信息或者互联网络，可能是成本最低的求职路径。毕业生通过在学校就业指导中心获取的信息以及在专业的招聘网站，或者是合作企业多、影响大的网站投一份简历或者登记求职信息，就可以有机会接受更多企业的挑选，同时也可以有机会挑选更多的企业。网上招聘既节省了毕业生外出的差旅费，又避免了舟车劳顿，既可以省去很多成本，而且比较快捷，如果用人单位对你还比较满意，会在最短时间内给你回音，从而最终达到少花钱多办事的效果。需注意的是：网络求职一定要确认发布信息网站的权威性，用慧眼防备虚假信息，以免重蹈“大学生陷入传销”的覆辙。

四是不要随便毁约。

毁约是要付出成本的，而且成本还不低。就业能否成功并不是由求职消费数额的高低决定的，只要采用了有效的方法，成功永远属于你。

7.浅谈如何降低采购成本篇七

如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资, 它通过采用科学有效的管理方法, 合理安排购进物资及适量的调节库存, 从而最大化地降低采购成本, 降低采购成本, 是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

对企业来说, 物资采购成本是影响运营成本的关键因素。因此加强企业物资采购管理是降低成本, 提高效益的重要途径。根据杠杆作用, 一般认为, 1%的采购成本降低, 可以使企业利润有5%~10%的提高, 有的更高。如何降低采购成本既是企业“第二利润源泉”, 也是实现第一利润的坚实基础。

其次, 加强企业采购成本管理的对策。在企业由计划经济向市场经济转型后, 控制物资管理的成本需要遵循科学合理的方法, 由下至上, 建立成本控制管理制度、规范物资采购管理程序、经济合理的选择供应商、实施采购价格考核激励和信息化的管理平台以及加强对业务人员的培训管理。

1、建立系列成本控制管理制度

建立系统的预算制度提高成本控制的主动性, 预算制度将物资管理使用的资金进行调节, 使成本分摊到各责任部门, 强化各部门互动参与成本控制的意识。预算的制度要建立在企业对物资材料的资金使用进行仔细分析的基础之上, 各部门根据各自需要编制预算物资管理部门和财会部门则应按照制定好的预算进行合理调配, 并监督控制。

2、规范物资采购管理程序

在采购物资总量相同的情况下, 物资采购价格的高低直接影响库存资金的占用和企业的经济效益, 因此企业必须加强物资采购管理。必须由物资供应部门统一组织订货采购, 未经物资供应部门同意不得自行采购, 避免多头采购造成新的库存积压。物资采购时必须严格按照采购原则、采购计划进行采购, 保证做到不错订、不漏订, 及时准确做好物资货源落实工作。签订物资采购合同时, 要严格执行合同法和公司合同管理制度, 合同中要明确数量、规格、型号、价格、质量标准、交货期、交货地点、结算方式、运杂费承担者、包装、运输、验收方式、经办人经济责任以及其它需要明确的事项, 一般按照先验收后付款的原则进行, 特殊情况先款后货的需经总经理批准, 质量、数量有误的全部由采购人员承担。如近几年来, 为了更好地做好物资供应管理工作, 阜康冶炼厂相继出台了《阜康冶炼厂物资采购物价管理办法》、《阜康冶炼厂物资采购管理办法》、《对外合同及协议管理办法》等管理规定, 对物资供应及管理工作进行了有效的规范。

3、经济合理地选择供应商

采购过程公平、公正、公开, 实施阳光采购。在进行供应商数量的选择时, 要考虑到采购价格、运输成本, 既要避免单一渠道, 同时又要保证供应及时, 这样既能保证采购物资供应的质量, 又能有力地控制采购支出。一般来说, 供应商的数量以不超过3-4家为宜。

4、建立采购价格考核激励和价格信息管理网络, 既有利于降低采购成本, 又有利于采购工作的健康开展

随着经济全球化的发展, 企业的管理逐步向信息化迈进, 建立一个立体全面的信息化平台, 可以将物资管理工作统筹在内, 直观的显示各项数据、报表、记录等, 便于责任的落实和问题的解决。建立廉洁采购奖惩责任制。明确责任, 严格考核, 增强采购者的管理意识和廉政意识, 对采购中严格遵守采购管理制度、节约多、采购质量最高的采购人员给予一定的物质及精神鼓励;对采购决策失职或有不廉洁行为者则予以责任追究, 鼓励节约采购成本, 提高采购质量, 推动廉洁采购。其次, 坚持监督部门监督与群众监督相结合, 使监督公开化、经常化、制度化、通过建立制度, 开展企业采购效能监察, 让监督部门全程参与到采购活动中, 加大人事前监督力度, 做到防患于未然;通过发动群众参与监督, 从群众中和市场上聘请特邀监察员, 对企业采购行为进行公开民主评议和监督举报, 对民主评议不合格的采购人员和供应商进行处理, 发现违纪违法问题及时查处, 并将查处结果公诸于众。

5、要加强培训, 提高采购人员业务能力

努力提高采购队伍的专业素质。采购人员应具备以下几方面素质:一是法制观念明确, 具有高度的政治责任感, 忠于职守, 不以权谋私;二是不仅通晓本企业物资采购规律和特点, 而且熟悉采购方法及商业谈判方式, 掌握物资管理、材料性能等专业知识。采购不仅是购买东西的简单行为, 它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务, 具有能满足工作要求的业务素质。具体包括:掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序, 并能在工作中认真贯彻执行;了解市场, 能熟练使用计算机及其它信息技术;具有扎实的专业技术知识, 具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识, 包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。确保采购的物资质量优异、价格合理、到货及时, 从而降低采购成本。

参考文献

[1]马金龙;试论招标采购在物资采购中的积极作用[J];经营管理者;2011年12期[1]马金龙;试论招标采购在物资采购中的积极作用[J];经营管理者;2011年12期

8.供应链上如何降低采购物流成本篇八

[关键词] 供应链供应商采购物流成本

一、脱离供应链，孤立处理与供应商关系的不利影响

传统的采购模式下，供应商和采购商是独立的个体，考虑问题从各自的角度出发，缺乏全局观念。下游企业基本不考虑供应商的成本，一味压价。如此处理的结果是表面上买到了便宜货，但采购物资质量不稳定，供货不及时，售后服务质量不予保证，最终使隐性的采购成本上升了。其不利影响表现在如下方面。

1.采购商与供应商不能进行有效的信息沟通，互相封锁信息，每个企业的采购部门与上游的供应商各自独立，为了维护各自的利益，不进行充分的沟通，很容易导致采购行为的盲目，致使采购物流成本加大。

2.无法对供应商的产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断。采购部门对供应商的产品质量、交货期、售后服务等采购细节只能在采购发生当中进行交涉，很难做到在合同中规定并在事前进行控制。一旦有问题，很容易导致纠纷，断送双方的合作关系，有时甚至是长期的合作关系也会毁于一旦。

3.与供应商的关系是临时的或短期的合作关系。采购商与供应商的合作总是针对每一笔合同，既使合作过很多次，也从不建立长期稳定的合作关系。而且，双方只考虑各自的利益，彼此讨价还价，竞争关系大于合作关系，增大了采购的成本，也加大了采购的风险。

4.供应商响应用户需求能力迟钝。采购商根据客户需求，对供应商提出相应的要求，供应商从本身利益出发，或者根本不考虑最终用户的需求，或者推诿搪塞，以致对市场的反应能力下降，贻误战机。

5.供应商是腐败温床，利益驱动，暗箱操作。独立的企业利益，使供应商千方百计拉拢腐蚀采购商，使采购商不顾整体利益，使用价高质劣的采购商供货，虽然供应商以暗箱操作的手段，得到了短期的合同。但市场无情，采购商和供应商破坏了整体供应链的利益，很容易被市场淘汰。

6.订单与供应商脱节，造成大库存，占用大量流动资金。供应商通过采购商了解市场的变化，而市场瞬息万变，采购商、供应商得到的信息不准确，不及时。导致不能及时备货，或者很容易造成双方库存积压，流动资金占用加大，成本上升。

二、推动供应商成为战略合作伙伴

传统的购买方式其主要目的就是为了争取最低价格，与供应商缺乏沟通和利益间的协调。为了降低采购物流成本，企业应与供应商建立长期的战略协作关系，选择优秀的供应商作为供应链的合作伙伴。当供需双方建立起一种长期的、互利的战略伙伴关系，把生产、质量、服务、交货期的信息共享时，供应商才能够严格按要求提供产品与服务，并根据生产需求及时供货。

实践证明，好的供应商是供应链团队的无价之宝。随着供应商战略合作关系的建立与发展，降低成本和提高品质的行动会变得越来越有成效。北京森德散热器公司的具体办法如下:

1.评估供应商，看其是否可以成为供应链的一分子。

2.改进供应商，促进其成为供应链的一分子。

(1)对供应商提出改进要求。在质量上，要根据市场不断提高质量水平，以满足客户不断增长的需求。当与供应商的系统完全接轨后，交货期就必须得到满足，不论是否为常规订单，甚至突发定单。在降低成本、开发新产品、新技术等方面，每年度要有新的要求。

(2)对每一项考核指标跟踪考察，月、季、年度检查供应商的完成情况，并提出改进的要求和进度。

(3)考察改进后的供应商综合表现，包括月度考评、体系审核。并及时按供应链的需求，对其提出进一步改进的意见。

3.优化供应商的数量和类型。根据长期观察，减少供应商的数量，合并类似的供应商，使供应商的数量和类型更加合理。

4.确立供应商的供应链身份。供应商成为战略伙伴，使供应链更加牢固。评估每个供应商成为团队成员的意愿，与那些乐于降低成本、创造更大价值的供应商建立战略关系。将供应商纳入到公司中長期发展战略中去，使其成为战略伙伴。发展长期的、相互依赖的关系，并不断改进。与供应商的关系明确后，在各个层次上实现有效沟通，共同制定改进计划，不断提高客户的满意度，共同创造、开发新产品。

三、给供应商足够的利润空间，实现长久的合作关系

在进行采购分析时，不仅要考虑自己的订单情况，也要结合供应商的供应能力，设身处地为他们着想，没有利益，供应商无法很好地与我们合作。要想实现长期的稳定合作，必须给供应商一定的利润空间，使其能够很好地发展。

说服一个独立的企业成为供应链的一员，需要每个参与方从长远角度预见到双赢的局面。但短期内并非所有企业都能达到双赢的目的，要与供应商建立长期的合作关系，就不能在谈判中把供应商逼到赔钱的地步。

过去的采购管理只是过多强调公司内部的努力，而要真正做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应该对供应商的成本状况有所了解，必要时应参观供应商的设施，观察并适当提问以获得更多有用的数据；明确要求供应商如实提供有关资料，以估算供应商的成本。

在估计了供应商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，可以安排谈判，与供应商一起寻求降低大宗材料成本的途径，从而降低自己企业的材料成本。

竞争的加剧促使订单变化快，交货时间变得越来越短，对质量的要求越来越高，而订单变化的幅度却越来越大。多数情况下，采购价格的降低并不能满足上述情况。而质量成本、时间成本是采购成本不可分割的一部分。所以，采购成本的控制，是全面的控制，单独考虑任何方面，都会导致成本上升。要多从质量成本角度、时间成本角度考虑成本，并不是采购成本越低越好。

帮助供应链上的供应商降低成本，也是一件双赢的工作。如：从原材料上，帮助国外供应商采购到便宜的原辅材料，使其成本降低。当国外供货商使用的原材料是一种中国国内也可以购买得到，而且比国外更便宜时，北京森德公司曾经建议国外的供应商购买一些中国原材料去做试验。在保证质量可行的前提下，协助他们从中国购买原材料。

从运费上帮助供应商降低成本。国外的供应商在购买中国的原材料时，协助他们降低运费。与货运代理谈判，直接降低运费。实地考察，发现运输问题，积极解决问题，以降低运费。

比如，为了到厂后卸货方便，国外的供应商使用上开顶集装箱（Open top），这是一种特种箱，运费是普通箱的3倍。而北京森德散热器公司发现普通集装箱，只要在装箱时，同时使用两台叉车挑起钢管，完全可以装进去。卸货时也可以同样方法操作。于是森德公司建议使用普通箱，并把装箱的过程录像，e-mail 给他们，让他们在集装箱到货前事先演练。这样在卸货时就不会遇到麻烦。因成功使用普通箱，而节约三分之二的国际运输成本。

四、帮助供应链上的国外供应商进入中国市场

帮助供应商进入供应链上其他关联企业也是加强与供应商合作的办法。当一条供应链上的供应商已经成为合格的战略伙伴时，可以介绍其进入本公司集团的其他企业，帮助其打开更多的市场。当其市场扩大后，必定产生规模生产效益，带来成本的降低。比如，北京森德公司从德国一家阀门厂进口阀门。他们的产品在欧洲并不有名，所以市场不好。经过几年的考察，该公司将其提升到战略供应伙伴。于是将其推荐给森德集团公司在欧洲的总部。由总部推荐给旗下的其他的企业，使这家供货商成为集团公司的供应商。享受到集团公司品牌的优势，其企业知名度上升，产量在欧洲也成倍增长。同时，他们扩大规模生产后降低了成本，对北京森德公司也非常有益。

参考文献:

[1] 兰洪杰施先亮:供应链与企业物流管理. 清华大学出版社. 2004.11

[2] 张建新张焕腾等: 物流-第三利润源. P204ｙ230.新华出版社.2005.1

[3]牛鱼龙:现代物流实战丛书—需求链物流：成本与利润.P309ｙ392. 海天出版社. 2004.4

[4]李雅萍:采购物流. 北京：对外经济贸易大学出版社. 2004