项目部办公室管理制度

项目部办公室管理制度（精选10篇）

1.项目部办公室管理制度 篇一

项目部办公室管理制度

第一条：为加强项目部行政管理，使项目部行政管理工作有所遵循，同时也为使办公人员了解各项内部规章制度，员工应自觉遵守相应的条款； 第二条：

1、有高度的责任心，处处以项目的利益为重；

2、严守项目部机密，保护项目部财产。自觉维护团体荣誉，确保项目部的完美形象；

3、培养良好的职业道德，对内乐于提供建议，对外不谈论项目是非；

4、对工作要协调合作，对同事要互相帮助，有敬业及奉献精神；

5、勤奋工作，达到做事快节奏，高效率；

6、以饱满的工作热情，积极的工作态度，严谨的工作作风，从事各项工作；

7、对于上级的指示，应予以遵守和从速执行；

8、员工上班期间必须服装整齐、清洁、语言规范、文明礼貌。

9、工作时间内不许吃零食、打盹、看与工作无关的刊物等；

10、工作时间内不许大声喧哗，打闹影响他人工作，不许进行打牌等娱乐活动；

11、工作时间中午严禁喝酒；

12、不得非法侵占，故意损坏和损毁项目部财物；

13、工作时间不得从事第二职业或与工作无关的活动。

河北舜石建设工程有限公司

高阳项目部

2.项目部办公室管理制度 篇二

建筑工程项目管理主要是通过管理使项目的目标得以实现，项目实施流程从设计规划，到施工，到竣工，到保修等阶段。建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。与此同时，工程项目设计方、施工方及用户的管理三角博弈，项目模块化管理的应用也至关重要。以上项目管理方式，在我们上汽通用五菱汽车股份有限公司(简称SGMW)新业务办公楼项目上得到了充分的应用，故借此机会跟大家分享一些经验及体会。

2 建筑工程的管理三角博弈

孔子在《大学》中说：“物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。”建筑工程管理三角形就是一种管理博弈，“需求”是用户方，“转换”是设计方，“实施”是施工方。一个建筑工程的成功，离不开设计方、施工方及用户方三方协同管理及相互博弈。要实现优质的建筑工程管理还必须做到：有一个明确的目标，而目标需结合公司发展需求及文化制定;有科学的方法，即模块化管理应用;有核心团队，目标一致、训练有素的高效团队;有正确的工作理念，做好而不是做完一件事，要以结果为导向。

2.1 设计方管理

项目要成功，找到合适的设计团队，并与之进行有效的沟通非常重要。一个有生命力的设计，应该包含着对社会的理解，对建筑的理解，对文化的思考，对人在空间活动过程中产生的细微情感的悉心呵护，以及对艺术精神性的再现，生活方式的植入和对材料生命等的认知。为此SGMW新业务办公楼项目管理团队经多方了解及分析后，安排人员到深圳、上海等城市对设计备选方进行考察，并体验成功项目从规划到最终呈现的过程，最终选择出合适的设计资源。项目管理团队与公司领导层、工会代表及用户确定国际化现代公司办公大楼，2 300多名员工办公点定位后，结合企业文化元素，与设计团队充分沟通，达成了调动互动乐趣、安全健康开放、创新灵活效率的设计指导思想，再根据“40%图纸设计+30%现场设计+30%综合协调+设计师的绝对热情=成功作品”原则，组成由设计方主导，包括施工方及用户方的核心管理团队，每个环节核心管理团队成员采取头脑风暴方式，让施工方得到最为有效及准确的支持。美中不足的是结构效果同维护便利性平衡考虑略有欠缺，周边工程，涵盖绿化、道路、亮化工程等同步设计考虑不周详，另外保洁、安防等辅助功能设施也需提前设计考虑。

2.2 施工方管理

项目要达到效果图预期，施工图是一个关键，施工方的管控也非常重要。一方面施工方管理团队需要充分理解设计方案，理清效果图和施工图细节，另一方面需与用户、项目监理人员定期进行沟通，及时解决用户及监理提出的各项问题。在SGMW新业务办公楼工程项目实施过程中，施工方指派了专职的项目经理跟进项目，形成职责分明的执行机制。首先保证项目能按计划完成并达到预期质量要求，其次确保人员、物资按项目进度提前到位，然后组织对施工人员进行培训，保证工程项目的安全、有序进行。过程中存在施工过程安全管理不到位，办公楼内装修局部手工不精细，施工过程内部考核机制不完善，交叉施工及串行、并行施工管理不到位等一系列问题。质量、安全曝光台，主材表，样板评审等工具在施工阶段也得到了很好的应用，主材表一方面定义了关键材料，另一方面也根据材料的重要程度明确相应的审批级别。

2.3 用户方管理

项目是否成功最终是由用户进行评判，用户方也需要全过程参与到项目管理当中。对此，用户方在公司各级领导的指导下，组成了包括各职能部门的项目管理团队，构建项目管理机构，并明确项目模块化管理分工，各层级责任定义。新业务办公楼工程项目推进前期，项目组派出项目核心团队成员到上海，参观并了解了上海通用、通用中国及博世中国总部办公楼;推进过程中，建立有效的项目例会、问题跟踪制度、项目周报及月报制度，并应用网络公共文件夹对项目电子资源进行分类管理，重要阶段核心团队成员常驻现场进行协调、沟通解决问题，项目组也有针对性地组织了用户、施工方及设计方三方的设计方案答疑专题会，同时组织人员开展施工关键截点质量审核;项目交付使用后，项目组编写SGMW新业务办公楼使用手册，明确各关联维修内容、人员及联系方式，用户很快就可以适应新的办公环境。项目定位准确度决定项目变更控制力度，在用户方管理上也暴露了项目前期规划还存在遗漏和差异，项目立项定位及预算不准确等一系列问题。

3 建筑工程模块化管理

工程模块化管理让各项措施得到更高效的执行，各项问题也得到更明确的定义及跟踪解决。贯彻模块化管理的重要因素一是理清项目模块分层拆分，二是需明确责任区域及分工，三是各模块结合项目总计划推行PDCA (P-计划，D-实施，C-检查，A-反馈)。

3.1 模块化管理定位及分工

根据项目的目标及定位，项目主要拆分为项目管理、土建及公用动力、IT、办公设备、办公家具等模块。项目管理模块主要职责为，明确项目目标及项目管理团队，参与项目决策并提供资源承诺，指导解决项目存在问题、消除项目风险，审核项目计划，推动、监管项目实施，组织评审项目各阶段成果，定期组织召开项目例会等工作。其他模块主要职责为，负责本模块工作计划及汇报工作，督促、协调、安排、跟进并指导关联供应商按时完成工作计划，落实模块各问题的解决措施，并组织实施。

3.2 模块化管理运行

土建及公用动力模块实施计划是整个项目主线，这个主线计划可以帮助我们主动地对项目进行管理，及时组织各项目模块加入项目的实施工作，保证项目进度，及时组织相关层级人员对重要施工材料进行评审，组织关联部门人员参与阶段验收考评工作;另外，该模块要加强对效果图与实际效果对比的分析，保证细节效果，减少过度装饰;同时材料选用应考虑环保、适用和耐用;对消防、安全设施布局及验收需有效组织。IT模块为大楼的办公网络环境设计出多种办公情景，组织专家针对智能楼宇概念进行论证;网络、门禁、监控、无线同步进行设计，网络设施安装与土建及公用动力施工有效切入。办公设备模块方面会议室线路布置与公用设施装修施工同步进行，空调内、外机布置与内、外观设计布局同步考虑。办公家具模块家具的选择需要符合人机工程，也需根据实际需要预留好足够的接口;材料均要求采用环保材料，办公隔间尺寸按1 500 mm×1 500mm尺寸设置为宜，部分办公隔间需根据部门实际进行微调(如放置大型工作机站位置)。

4 结束语

SGMW新业务办公楼项目从2011年7月立项到投入使用历时15个月，项目的最终成功得益于工程管理三角博弈及模块化管理应用。未来，还将会有更多的工程项目等待我们去挑战，项目组还需进一步完善知识库、经验库构建，更加准确、详细地做好前期规划，完善管理流程及供应商、分包方考评机制。“一个人可以走得很快，但一群人将走得更远”，我们更美观、实用及经济的“建筑梦”在未来一定会得到更好的实现。

摘要：建筑工程项目管理是为实现项目投资、进度、质量目标而进行的全过程、全方位的规划组织、控制和协调工作, 建筑工程项目已成为当今社会经济发展的重要部分。现在竞争越来越激烈, 企业要想在竞争中处于不败之林, 高效益地实现项目目标, 必须管理好工程项目, 以增强自身竞争能力, 文章就建筑工程的项目管理进行探讨, 重点论述设计方、施工方及用户三角管理博弈;同时对项目管理过程中, 包括土建及公用动力模块、IT、办公设施等各模块, 模块化管理经验展开分析。

关键词：建筑工程,工程管理三角博弈,模块化管理,主材表,核心团队

参考文献

[1]伍育斌.建筑工程施工管理之我见.中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2010, (06) .

[2]石岩峰, 卫宏.工程项目施工的精细化管理措施及意义.山西建筑, 2010, (33) .

[3]姚佐平, 万君康.汽车制造管理创新——论车间管理三角形.汽车工程, 2007, (5) .

3.为什么不到办公室“谈项目”？ 篇三

是啊，为什么不到办公室谈项目呢？循着这个问题想下去，还真有点意思。

这位政协委员很可能是个企业界人士，“公务员都不敢应邀出来吃饭”，就是他的亲身经历。但是，郭省长似乎不觉得这位政协委员提出的问题是一个问题——项目是公事，办公室里谈公事，不是顺理成章的事吗？但是，如果企业主都到官员办公室谈项目，就不会有“酒杯一端，政策放宽，筷子一提，可以可以”之类的段子了。酒桌上谈项目，是一种普遍现象，段子则是对这种现象的归纳、升华；段子的流行，说明现象已经上升为一种行为方式，一种文化或亚文化。所谓“亚文化”，就是现实中很流行但不宜公开宣扬的事情。一个社会亚文化越是发达，真正的文化就越是萎缩。

在酒桌上而不是办公室谈项目，区别在哪里？在氛围。“项目”虽是公事，但没有私人感情做润滑剂，公事公办，就很难办通。办公室这个环境，提示着官员的“公家人”身份，这种身份感，是一个无形的限制；但是，在酒桌边一坐，身份就起了微妙的变化：亦公亦私，公中有私；“项目”也不仅仅是项目，还是一个凝聚私人感情的平台，有了私人感情，项目的推进就变得容易了；除了谈项目，还可以附带谈其他东西；官与商之间，就在觥筹交错中结成了利益同盟。到了这个境界，附带的东西就成了谈话主题，項目倒成了附带的东西。这种效果，在办公室里很难取得，因为很多话在办公室里不方便说。所以，当郭省长反问“为什么不到他办公室谈”时，提问的那位政协委员可能会觉得奇怪：到办公室谈项目行吗？报道说，郭省长的问话“引起众委员共鸣”——有那么乐观吗？引起一部分委员的共鸣是可能的，如果能引起所有委员尤其是来自私企的委员的共鸣，就不会有这段对话了。

“酒桌上谈项目”，属于初级阶段，到会所里谈项目，才是高级阶段。会所里谈项目，更私密，也更亲密。近来，会所整治形成了一个高潮，这对吃喝风不啻是一记重拳，但是，这记重拳能不能把“谈项目”逼回政府大楼的办公室、会议室里去呢？如果不到酒楼、会所里谈，又不愿到办公室里谈，还有什么地方适合“谈项目”？从郭省长和政协委员的对话中，我们可以看到，贯彻“八项规定”，不是少吃几顿饭那么简单，“八项规定”所面对的，是长期以来形成的一种亚文化。一种新文化要取代旧文化，不是那么容易的。

4.项目部办公车辆管理制度 篇四

1目的：加强车辆使用的管理。

2适用范围：所有项目部的办公车辆管理。

3责任：提高使用效率，做好车辆的维修与保养，节约用油和材料，加强对司机管理和教育，确保安全行车。4管理规定：

4.1 司机职责

（1）维护好车辆，保证不出机械事故，车辆可用率在95%以上。否则，每出现一次处罚 50 元/次；

（2）自觉遵守交通法规，保证行车安全。否则，每出现一次处罚 50 元/次；

（3）完成领导交给的出车任务。否则，每出现一次处罚 50 元/次；

（4）掌握车辆状况，每月第一周周一对车辆的技术状况和车容进行一次检查。未进行者，每出现一次处罚 50 元/次；

（5）司机应随时待命，不得无故脱离，电话铃响三声无人接听，视为脱岗，每出现一次处罚 20 元/次。

4.2 车辆保养

（1）司机必须每周对自己保管的车辆进行检查（油、水、电系统）发现故障及时修理，以保证车况完好无故障。否则，每出现一次处罚 100 元/次；

（2）车辆大修需尽早提出大修计划。否则，每出现一次处罚 50 元/次；

（3）搞好车辆的卫生清洁，各部机件无泄漏。否则，每出现一次处罚 50 元/次；

（4）车辆出现严重机件损坏，应及时报综合管理部。否则，每出现一次处罚 50 元/次。

4.3 车辆使用

（1）遵守派车单制度，完成出车任务后及时反馈、待命。否则，每出现一次处罚 50 元/次；

（2）外出办事及非工作时间用车，需经主管领导同意。否则，每出现一次处罚 100 元/次；

（3）现场救护车应随时保持出车状态，遇有紧急情况要做到万无一失。

4.4 安全管理

（1）建立健全安全学习、考核制度。

（2）按时参加交通管理部门的培训和年审。

（3）自觉维护和遵守交通法规，避免交通事故和违章现象发生。

（4）讲究职业道德，遵守交通规则，严禁超速，不准酒后驾车。否则，每出现一次处罚 50 元/次；

（5）开车时要精神集中，不做与驾驶无关的动作；

（6）严禁公车私用（做与工作无关的事情时用车则属公车私用）。否则，每出现一次处罚使用者 500 元/次；

（7）严禁未经允许将车借与他人。否则，每出现一次处罚 500 元/次；

（8）严禁无证驾驶。否则，每出现一次处罚 50 元/次。

4.5 交通事故处理

（1）发生交通事故，应立即请交通部门处理，并及时向综合管理部汇报。

（2）未经领导批准出车，发生交通事故，责任自负。

5.如何建立项目管理办公室 篇五

宣传建立项目办公室的构想

建立项目办公室是非常值得的，但并非每一个人都会认同这一点。有些人会抱怨，在资源紧缺的年代，这是一笔没有必要花费的费用且负担不起;有些人可能视之为另一层官僚机构，认为它将减缓业务运营;还有些人甚至于会认为，这是一种从他们手中夺权的企图，即企图集权化。

想建立项目办公室的人们必需意识到，他们会面对巨大的质疑和阻力。在一开始，项目办公室计划人员就必须采取明确的步骤对同事进行关于项目办公室需求的教育，这一点是非常重要的。如果想取得组织内部的支持，就必须宣传建立项目办公室的想法。

一开始最好先弄清楚同事们会针对项目办公室提出什么问题。在问题被提出来之前先准备好答案，这样会帮助同事们打消许多疑虑，下面列出了经常会被问及的三个问题：

▲项目办公室对于我们的项目有多大价值?

▲建立和运营项目办公室的费用有多少?

▲由于项目办公室的重点在于制定标准上，那么，它会在多大程度上扼杀员工在项目工作中的灵活性和创造性?

项目办公室的价值

项目办公室无论是对于项目团队成员还是顾客，都有其存在的价值。一个充分发挥作用的项目办公室是为项目团队成员提供支持的无价源泉。项目办公室可以向团队成员提供顾问、咨询专家和及时的培训，提供对项目管理标准的指导和提高工作效率的工具。此外，项目办公室还可保存过去项目管理方案的数据，以备将来新项目参考使用。

过去的经验显示，顾客是项目办公室概念的强有力的支持者。他们认为，项目办公室的建立明显标准着公司有着追求最佳管理的使命感。项目办公室的存在增强了顾客对项目团队的信心，因为他们背后有必要的支持，所以具有更强的竞争力。

维护费用

有些怀疑者会非常紧张地提出，项目办公室不但不能减少相应的费用，反而会增加运营费用。建立和运营项目办公室将不会是一件便宜的事，特别是当项目办公室要提供全方位服务的时候。 今天项目管理的处境类似于20世纪70年代和80年代时的质量管理运动。那时，持否定态度的人质疑建立质量管理计划会节约成本。他们坚持认为，质量管理计划所能节约的成本不可能抵消其自身运作所花费的费用。然而，经验证实，考虑周全的质量计划很快就能消化其自身的成本。真正的问题变成：一个组织能负担得起不建立切实的质量管理计划的后果吗?

近期研究显示，只有少数项目能够在预算内按期、保质达到目标(详见实例，有Standish Group 和Gartner Group所做的研究)。过去单一的项目运作方式未能产生值得称赞的结果。如果质量管理运动的发展历程是一个很有意义的启示的话，那么，一个主要以项目办公室为特征的广泛的项目管理方法将很快显示其自身的价值。

实际建立和运营项目办公室的费用没有想象的那样惊人，这是由于在大多数组织中完成项目工作的成本在整个组织中进行分摊，尽管并不能确切地知道具体数额，但该费用是实际存在的。维持项目办公室运作的成本可能会少于或等于无项目办公室状态下运作项目的累计成本。若考虑到项目办公室能够创造出一种工作环境，使项目组在这一环境中能够正确高效地完成项目，那么，项目成本将大大降低。

项目办公室与员工的创造性和灵活性

随着组织的不断成长，人们会经常辩论集权和分权的优点。应该说，各有长短。集权运作趋于产生更高水平的一致性，更好直接控制;其缺点在于，解决方案可能会与现实脱节，且决策过程缓慢。相反，分权运作所产生的方案趋于反映现场实际，使工人有权作出快速决定，其缺点在于，有可能失去了一致性，控制力较弱。

项目办公室倾向于集权决策，但这并不意味着在实际决策过程中丧失了创造性和灵活性.一个配置良好的项目办公室的设立是为了支持项目组更有效的工作，而不是告知他们如何去工作;鼓励项目人员在工作中尽可能地发挥其创造性和独立性，同时他们的独立性又将受项目办公室所制定的程序约束。

倡导建立项目办公室的人们必须澄清，项目办公室是为整个团体服务的，是通过维持一个有秩序的环境来对项目人员的`工作提供支持，而非对他们进行限制。

建立交流计划

一开始，项目办公室的倡导者就应该建立交流计划来实现项目办公室的自觉沟通。一个典型的交流计划有几部分组成，例如，应指定一个发言人来代表项目办公室发言，同时应建立从同事中收集信息反馈的机制，比如，走近他们并同他们交谈。应该开发出一些定期对员工进行有关项目办公室工作的培训，如发简报，等。

成立项目办公室

一旦项目办公室被批准成立，在其启动之前应关注并必须解决的以下几个问题： ▲项目办公室的职能; ▲项目办公室的编制; ▲项目办公室在组织机构中所处的位置以及实际工作地点的选择。

项目办公室的职能

如前所述，项目办公室可开展广泛的活动。一般来讲，项目办公室可以建立项目管理标准和维护计划编制软件。更进一步讲，项目办公室可以提供全方位的服务，例如咨询、辅导、培训、维护标准、维护计划软件和为项目经理提供后勤服务。

当项目办公室建立时，首先要解决的问题是确定项目办公室应该做什么。

项目办公室的人员配备

项目办公室人员配备对于两方面比较敏感：一是，项目办公室在组织的项目管理中是否起这核心的指导作用，二是，项目办公室所支持的职能范围。

如果项目办公室只是起简单的支持和辅助作用，那么，项目办公室人员配备则是比较简单的事，只由几个人组成便可：一位富有多年项目管理经验的主管、一位或两位富有扎实项目管理技巧的专业人员和一位能处理日常事务的专业文秘来进行文字处理和档案管理以及组织其他部门进行日常联系，等。或者，整个项目办公室只由一位全能的专家组成，由他主要负责项目管理。这种简单配置的主要作用在于，当组织内部出现项目管理的问题时，则采用具体项目具体处理的方式运作。

如果项目办公室在组织中起着核心的指导作用，人员配备则较为复杂。项目办公室则应由一位主管、多位专业人员和行政管理人员组成。该主管应被正式赋予相当大的权利，以显示上层管理者对项目有效管理的严肃性。该主管在组织机构中的位置应等同于高层职能经理的位置。 项目办公室的专业人员应具有广泛的经验和技巧，其中有新手能对基本预算提供技术支持，安排工作进程，配置资源和解决计算机软件问题等，也有专家能解决任何与项目相关的问题。行政管理人员应具备文字处理、数据库维护和办公室交流沟通等基本技能。

项目办公室的人员配备也要随着其工作的变化而调整。如果项目办公室需要为组织制定项目管理标准和程序，那么，必需配备有相当实际经验的专业人员来进行;如果项目办公室提供咨询、辅导和培训，则要提供经验丰富的项目管理专家。

项目办公室的位置

6.项目部办公室管理制度 篇六

一、总则

为规范公司办公用品的申购、入库、保管、发放、使用、报废、盘存、交接程序，使之管理有序，责任明确，节俭节约，避免浪费，特制订本制度。

二、办公用品的分类

1.办公物品

办公物品属于公司日常办公用品，可分为消耗品和管制品两种：

1)消耗品：签字笔、圆珠笔、铅笔、刀片、胶水、胶带、曲别针、订书

针、复印纸、打印纸、便签纸、橡皮擦、笔芯、长尾夹、白板笔、双面胶、记事本等。

2)管制品：剪刀、钉书机、计算器、文件夹、裁纸刀、印泥等

2.办公设备

办公设备属于公司固定资产，包括但不限于电脑、打印机、复印机、传真机、文件柜、空调、投影仪、电话、办公桌椅、厨具等。

三、办公用品的采购

1.办公用品的采购本着物美价廉、质量可靠、经济适用的原则。

2.项目综合室负责日常办公物品的采购工作。

3.常用办公用品应保障日常库存量，提前统计办公用品采购数量，并填写《办

公用品采购申请单》，经项目负责人签字批准后，方可实施采购。

4.综合室应当做好供应商的建档工作，编制出常用办公用品的价格表，把握

好办公用品的价格行情，做好供应商的比较、甑选工作，尽最大可能控制好办公用品的采购成本。

5.对于办公设备的采购，各部门根据实际需求提出申请，并填写《固定资产

购置申请表》，报项目负责人审核批准即可；单价超过500元的设备采购须同时报给总部办公室审核，总经理批准后，方可实施采购。

6.购买办公用品应索取正式发票及相应单据、资料，留作报销凭证。

四、办公用品的入库

1.综合室对采购的办公用品进行查验同时办理入库手续。

2.办公用品在未办理正式入库手续前不允许出库，入库的办公用品应按种类

整齐码放，以便发放和清点。

3.综合室定时或不定时对办公用品库存进行盘查，对余量不足的物品及时补

充。

4.对于购置的办公设备，综合室负责进行固定资产登记，更新《办公设备统

计表》并传真至总部办公室。

五、办公用品的出库

1.办公用品的领用需填写《办公用品领用单》，按领用情况随时进行登记。

2.综合室建立《办公用品管理表格》，在采购、发放、回收、盘点各个环节

进行登记，确保实物与登记帐相符。

六、办公设备的领用和借用

员工根据公司规定及工作需要，领用或借用所需办公设备时，须分别填写《公司固定资产领用登记表》、《设备借用单》。

易耗用品使用应本着按需领用、勤俭节约的原则。

七、员工离职时办公用品回收

7.项目部办公室管理制度 篇七

出席会议的嘉宾有商务部市场运行司副司长王斌、中国市场学会理事长高铁生教授、中华商业信息中心副主任曹立生、北京财贸职业学院副院长王成荣教授、陈鹤鸣教授、首都经济贸易大学经济研究所所长陈及教授、北京市崇文区统计局科长毛玉虎硕士、杨爽硕士, 另外到会的还有国际商报李高超记者、中国商报胡斌记者、北京商报吴志文记者、中国市场杂志社韦京主编等多名知名报社记者。

主办单位永外城董事长兼党委书记张军、副总经理张瑞林、办公室主任王永池、金万年北京文具有限公司经理柳楚荣及该项目工作人员, 北京工商大学副校长谢志华教授、李朝鲜教授, 北京工商大学经济学院院长杨德勇教授、党支部书记李宝仁教授、副院长郭馨梅教授、副院长李书友副教授、贸易经济系主任洪涛教授、副主任龚晓菊副教授、李丽副教授、张惠博士、徐晓慧教授, 北京工商大学文科试验中心教授卢奇博士及参与该项目开发人员等出席了会议。

此次研讨会由工商大学洪涛教授主持, 北京工商大学谢志华副校长指出永外城同工商大学合作开发的永外城文化办公用品市场指数对于中国文化市场的指导、国内贸易经济的研究具有重大的意义。永外城董事长张军从文化用品市场的现状及发展趋势着手介绍分析了永外城建设文化办公用品市场指数的重要性和现实意义, 永外城是北京市文化用品公司的前身, 自1992年创建了全国首家由国营企业开办的大型文化用品专业交易市场以来, 经过17年的发展, 企业经营设施已达到11万平方米, 功能齐全的销地专业批发市场, 是众多国际知名品牌和全国2万余家生产企业展示的窗口和交易平台。其中, 文化办公用品的年交易额在北京市场的占有率达到90%以上。建立了遍布全国的购销网络, 交易范围, 立足北京、辐射三北及周边商家, 年交易额名列全国同类专业市场首位, 是北京乃至全国最大的文化办公用品集散中心。

编制商品交易市场指数指导市场交易实践已成为市场研究领域内的热点, 对市场管理者而言, 可以帮助其了解市场态势, 制订相应政策, 加强市场宏观管理的科学性。就市场交易主体而言, 可以帮助其制订价格策略、预测价格走势, 引导其投资文化产业等。对区域经济发展而言, 将进一步确立崇文区作为北京市文化中心的地位, 使北京永外城文化用品市场的龙头地位得到充分体现。通过该项目建设, 构建北京文化用品市场指数体系, 编制和发布文化用品市场价格指数和文化用品市场景气指数, 加强对该市场文化用品价格的宏观管理, 预测文化用品威威市场前景, 引导商家和用户投资文化产业。

继“中国义乌小商品指数”等具有中国商品交易市场特色的6个特色指数后, 永外城文化办公用品市场指数开创了全国性文化用品市场指数的先河, 填补了行业的空白, 该指数的建立是市场发展到一定阶段, 对产业升级、结构创新的必然要求, 反映出一个社会发展的需要, 可以帮助市场管理者了解市场态势, 制定相应政策;还可以帮助市场中的商户、供应商、采购商制定价格策略, 为文化行业的经营企业面对新型业态、新型营销模式和组织模式提供了必要的支持。

8.项目部办公室管理制度 篇八

[关键词]计算机教学项目教学法教学改革

职业学校中的计算机专业是一个实践性很强的专业，其主要任务是培养具有一定的理论基础知识和较强的实践操作能力的技术人才。传统教学理念往往使一些自我学习、自我控制能力较差的学生从最初的对计算机专业感兴趣变为厌学，导致计算机专业教学达不到应有的效果，这显然不能适应当前计算机专业教学的要求。采用何种教学模式能增强学生动手能力。提高学生综合素质呢?笔者认为“项目教学法”是一个非常好的选择。

一、项目教学法

以行动为导向的项目教学法是指师生通过共同实施一个完整的“项目”工作而进行的教学活动。在整个学习过程中，把设定好的项目分解为一个个具体的工程或事件，设计出一个个项目教学方案，按行动回路设计教学思路。项目教学法在教学中分为拟定项目、项目具体实施和总结评价三个阶段。

项目教学法的核心追求是：不再以教师把掌握的现成知识技能传递给学生作为追求的目标，或者说不是简单的让学生按照教师的安排和讲授去得到一个结果；而是在教师的指导下，学生去寻找得到这个结果的途径，最终得到这个结果，并进行展示和自我评价；学习的重点在于学习过程而非学习结果，在这个过程中锻炼学生的各种能力。在教学过程中，教师不再居于主导地位，而是学生学习过程中的引导者、指导者和监督者。

二、项目教学法在办公自动化课程中的应用

办公自动化课程对中职计算机专业的学生来说，是一门必须掌握好的专业基础课。该课程主要包括：文档处理、表格处理、演示文稿制作、网络应用以及一些常用的办公设备的使用。应该说这不是一门很难的课程。但是其所讲授的知识点在学生就业后的利用率是非常高的。运用项目教学法设计一些具有实际使用价值的项目来实施教学可以更好地完成这门课程相关知识点的传授，与传统教学模式相比，有事半功倍的效果。 根据办公自动化课程的特点，在实施教学时。按教学内容设计几个不同单元的项目，且每个单元的教学内容不同，但彼此又相互关联，当课程相关知识讲授完后，一个大的、完整的项目也就实施完毕了。

(一)设计项目

项目教学法是一种以学生自主探索为基础，采用科学研究及实践，促进学生主动接受知识的教学方式。教师应将需要解决的问题或任务以项目的形式布置给学生，以小组协助方式，指导学生按照实际工作的完整程序，共同制订计划，通过团体协作完成整个项目，使学生理解、把握专业知识和相关技能，培养他们分析和解决问题的能力以及团体协作的精神。所以确立实用、优秀的项目是项目教学法实施成功的关键。

项目任务的提出必须充分考虑到需要掌握的知识点和操作技能有哪些，且具有一定的针对性和实用性。还要从学生的实际出发，使项目具有趣味性，以调动学生学习的积极性。在完成任务的过程中，不仅是对已有知识和技能的应用，还要求学生运用新的知识和技能解决一些实际问题，将计算机专业中的各模块知识进行交叉综合，促进学生综合能力和创造能力的发展。

根据办公自动化课程的教学任务，笔者把该课程的项目任务分为三大模块，主要对应课程中的“Word”“Excel”“Powerpoint”三个主要知识点，同时又穿插了有关网络和办公设备的使用等小知识点。三个模块虽然讲授的是三个不同的内容，但彼此间不是完全独立的，三个模块的项目完成后可形成一个整体。具体模块设置如下：

(二)项目实施

当项目设计好后，需要建立合作学习小组，也就是项目开发小组。每个小组4—5个成员，经小组成员讨论选出小组负责人，其职责是在老师的指导下制订本小组的工作计划。该工作计划包括三个方面：本小组成立的公司所经营的产品是什么，小组成员的分工情况，本小组各项目的工作计划。

当各个项目小组成立后，具体的操作过程则是项目教学法取得成功的重要环节。项目任务的完成主要以学生的相互协作为主。学生在独立完成项目前，老师要进行适当的引导，及时地把新知识点传授给学生，但在传授时不要从头讲到尾，而是要抓重点，避重复。讲解要精练，注重启发，有些知识点可以先不讲，而是让学生自己发现问题，然后在解决问题的过程中完成对新知识点的学习。另外教师的指导要注意，针对不同层次的学生，指导深度要有所不同。因此在项目教学法中教师的指导是非常关键的，一定要把握好指导的尺度，即使学生提出问题，教师的指导也应该是启发性的，这不但使学生记忆深刻，还能锻炼学生的发散思维，培养其创新能力。

(三)项目评价

项目教学法的重心在过程而不是结果，所以在每个过程结束后，一个好的评价体系就显得至关重要。每个单元的项目完成后都要进行—个总评，笔者采用的是进行分组讲解、展示效果，由老师和其他小组的学生共同评分的方法。评分过程中除了对作品本身的质量进行评价。还要对小组中每个成员的理论设计、动手操作、工作态度、创新能力等进行综合评价。此外，因为要进行作品讲解环节，所以对于学生在讲解过程中的口头表达能力、演讲仪态等方面也要作出相关评价，此举也是对学生社会能力的培养。经过锻炼，在学期结束时，学生不仅专业能力得到了提高，社会能力也有所提高。

(四)项目总结

项目总结的内容一方面是方式方法的总结，因为在实际运用中，一个问题可能有多种解决方法，而对每种方法有什么优点有什么缺点，各适用于什么场合的总结，可以帮助学生明晰项目完成的最佳方法。另一方面则由教师对在项目实施过程中学生普遍存在的问题进行点评和讲解，以弥补学生在学习过程疏忽的地方，从而完善学生的操作技巧。

另外，在总结过程中要注意不是由老师一人从头说到尾，要让学生发表见解，学生之间互相讨论、交流、评价，从中教师也可适当地引导学生学会欣赏别人，接纳别人的观点。

9.项目部办公室管理制度 篇九

各乡镇、各扶贫开发重点村：

为规范贫困村扶贫产业项目实施与管理，促进扶贫产业健康、规模化发展，确保建档立卡贫困户通过发展产业项目尽快增收脱贫，现就扶贫产业项目实施与管理制定如下办法，望各扶贫开发重点村遵照执行。

一、产业化扶贫项目的申报：

财政扶贫资金到账后，县扶贫办将下发财政扶贫资金项目申报通知到各乡、镇和扶贫开发重点村。在乡、镇扶贫开发领导小组指导下，各扶贫开发重点村两委要组织扶贫项目规划小组、实施小组、监督小组和党员代表、贫困户代表召开扶贫项目申报会议，在广泛征求群众意见、建议的基础上选定所申报的扶贫产业项目。为促进扶贫产业规模化发展，逐步形成“一村一品”扶贫产业格局，各村谋划申报的扶贫产业项目忌多、散、小，要集中确定1-2项增收项目，在“整村推进”扶贫期间持续、稳定发展，力争通过3-5年的扶持，打造为本村的立村富民主导产业。项目确定后，采取贫困户申请，村民代表评议方式，确定此次申报项目要扶持的细胞工程户名单。所确定的扶贫产业项目和扶持贫困户名单要在村里进行公示，公示时间不少于7天。

1关于产业化扶贫项目实施与管理办法

公示无异议后，村委会将扶贫项目申报表报乡、镇扶贫开发领导小组，经乡、镇扶贫开发领导小组审核加盖公章后报县扶贫办。

县扶贫办、财政局联合对各村上报的扶贫项目申报表进行审核把关，在此基础上编制全县扶贫项目实施计划，报经县扶贫开发领导小组批准后。县扶贫办、财政局联合行文上报市、省财政部门和扶贫部门。

二、产业化扶贫项目的实施：

上报省、市产业化扶贫项目实施计划经省扶贫办备案批复后，县扶贫办将批复的各扶贫开发重点村产业化扶贫项目、扶持资金、扶持户数等内容，以电子通知的方式发送给乡、镇政府，由乡、镇政府打印并负责通知到村。

各扶贫开发重点村要严格按照批复的产业化扶贫项目实施项目，不得随意变更。确实无法实施的项目，必须向乡、镇政府，县扶贫办逐级提交产业化扶贫项目变更申请，县扶贫办研究通过后，确需变更的，逐级向市、省扶贫部门提交变更申请，待省、市批准后方可继续实施。（产业化扶贫项目不得申请变更为基础设施建设项目）。

各村在实施扶贫产业项目时，必须以本村建档立卡贫困户为受益对象，切实做到项目规划到户、资金落实到户、项目运作到户。关于扶贫项目的运作模式既可分户经营，又可集中管理，到底采取哪种经营管理模式，要充分征求建档立

卡贫困户的意愿。分户经营：分户经营的扶贫产业项目由项目户自主管理，盈利独享，风险自担；合作经营：在征得受扶贫困户同意的基础上，村两委班子可采取组建合作社，兴建养殖小区的模式，组织建档立卡贫困户集中发展养殖业，受扶持的建档立卡贫困户可将上级扶持的扶贫资金或物资注入合作社，作为入股资金，本着合作投资、风险共担、利益共享的原则共同合作发展养殖业。村两委班子、扶贫项目实施小组、扶贫项目监督小组，要在充分征求广大建档立卡贫困户的意见、建议基础上，帮助贫困户逐一与合作社签订合作养殖协议，并推选贫困户代表参与合作社管理；委托经营：在征得受扶建档立卡贫困户同意基础上，可将利用扶贫资金采购的猪、羊、兔、牛等扶贫物资，采取公开招投标方式，委托养殖大户经营管理，受扶建档立卡贫困户统一与养殖大户签订委托经营协议，在保证扶贫资金不损失、扶贫物资不流失的前提下，养殖大户每年向建档立卡贫困户缴纳一定承包金，作为红利分给受扶建档立卡贫困户。大户每年缴纳的承包金额度采取竞标方式确定。承包期满后，养殖大户可继续签订承包合同。若不再承包，要将贫困户委托经管的猪、牛、羊、兔等扶贫物资按照托管时的数量、质量、标准如数返还给受扶建档立卡贫困户。

2012年，加强基层建设年活动开展以后，按照基层建设年打造“一村一品”产业化项目要求，有相当一批项目村对

产业化扶贫项目采取了集中管理的办法，这一做法有助于推进扶贫产业向规模化、标准化发展，值得提倡，但必须做到以“扶贫资金不损失、扶贫物资不流失、确保建档立卡贫困户逐年受益”为原则。为确保贫困村两委班子、建档立卡贫困户对合作社和委托大户实现有效的跟踪管理，保障建档立卡贫困户的监督权、参与权、收益权落到实处，合作社或委托大户不得将扶贫项目转移到外村经营管理。

采取合作经营或委托经营方式实施产业化扶贫项目的，村两委班子、村扶贫项目实施小组、监督小组要帮助建档立卡贫困户制定完善、周全的合作或委托协议，广大建档立卡贫困户认可后，要组织贫困户与合作社或委托大户签订合作或委托协议，保障贫困户的合法利益。

三、产业化扶贫项目的后续管理

村两委班子作为产业化扶贫项目的实施与管理的责任主体，既要实施好项目，又要做好项目的后续管理工作。一要做好扶贫项目档案管理，要将扶贫项目申报、实施等会议记录、代表签字、合同协议、扶持贫困户名单、公开公示材料等做好整理，归入扶贫开发档案（一本清），做好留存。二要做好扶贫项目的管理。到户经营项目，由贫困户自己管理，但村两委班子要监督贫困户把扶持的扶贫产业项目经营好、发展好，逐步壮大，最终成为稳定的增收来源，不允许贫困户将扶持的猪、牛、羊、兔等扶贫物资进行变卖。合作

10.项目部办公室管理制度 篇十

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集团信息中心

【OA协同办公系统使用教程】

项目管理详细教程

内训资料

目录

项目管理...................................................................................................................................................................................2 功能介绍...........................................................................................................................................................................2 基础数据的设置...............................................................................................................................................................2 立项申请...........................................................................................................................................................................4 项目审批...........................................................................................................................................................................6 我的项目...........................................................................................................................................................................6 我的任务...........................................................................................................................................................................8 项目文档.........................................................................................................................................................................10 项目问题.........................................................................................................................................................................11

OA协同办公系统使用教程

项目管理

功能介绍

协同项目管理组件以事件为中心，以项目文档、项目流程为驱动，以任务安排、项目监管、问题总汇等功能做辅助，集中体现了企业事务管理中的“事事皆项目”的核心思想。

首先项目应该是有计划的，因此协同项目管理指派专门的项目审核人员对项目计划进行审核，层层审批，实现项目立项、项目更改的监察和管理。

项目应立足文档，实现报表功能，在协同项目管理中，项目的具体事务以流程进行记录，以项目文档进行保存，将工作流与项目管理结合起来，实现项目明细的汇总统计和知识共享。不仅如此，项目管理中遇到的问题、疑难，皆可实现实时问答，并提供项目问题的汇总，实现项目知识的沉淀。

协同项目管理组件在OA办公系统中，不仅实现了项目计划管理，还实现了项目知识管理、项目文档共享和项目流程管理，它是企业信息化管理中不可或缺的一件利器，是OA管理的重要组成部分。

基础数据的设置

协同项目管理中，首先应该进行基础数据的设置，设置包括对项目权限的设置和对项目代码的设置，前者代表了用户在系统中的管理权限，后者体现了OA 以客户需求为主导的个性化解决方法。

1、项目权限设置：

项目权限包含项目的立项申请权限和项目审批权限两种。选择方法如图所示，以“部门”、“角色”和“人员”三种方式进行选择。

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内训资料

另外，项目权限设置增加免审人员设置，可按部门、角色、用户进行设置。进入基础数据设置->项目权限设置,切换至审批权限后，点击【设置免审批范围】按钮，方可按部门、角色、用户，设置免审人员。具体设置页面如下图所示：

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内训资料

2、项目代码设置

系统代码设置类似“系统管理”-“自定义字段设置”功能，这里主要设置“项目类型”、“项目角色类型”、“项目文档类型”、和“项目费用类型”。

“项目类型”是立项申请时设定项目类别时的供选择项，此代码主要是设定项目类型的“代码编号”、“排序号”和“代码名称”。

“项目角色类型”是在立项申请时一般认定的项目成员的所属类型，立项时，需按照不同的项目角色添加项目成员，项目成员即未来的项目任务的参与人。在建立项目任务时，需按照不同的任务设定项目的执行人，执行人就是从项目成员中选取。

“项目文档类型”是立项申请时项目文档中的类型定义。

“项目费用类型”是在项目预算时需要输入的各种费用的类型，不同公司可以自定增减。

3、项目模板管理

对立项过程中生成的模板进行管理。

立项申请

在页面中部显示【+新建项目】字样，点击出现立项申请页面。在项目申请过程中，标注有红色“*”符号的为必填项。

1、基本信息：

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内训资料

基本信息中，需要设定项目的编号、名称和项目计划周期，其中会显示该项目的当前创建人。项目基本信息中还需要设定其类别，便于查看和管理。项目创建人可以看到项目的详细信息，并追踪和点评任务进度。

“项目负责人”默认值为 OA 登录用户，项目负责人也可以通过点击该字段后面的“添加”按钮，修改项目负责人。

“参与部门”是项目参与范围的设定。

“项目查看者”可以看到项目的详细信息，并追踪和点评任务进度。

“项目审批人”是设定该项目的审核管理者，审批人从项目权限设置中设定的审批人员中选择，审批人可以追踪项目信息以及点评任务进度。

在项目的其余信息未设定前，请点击【保存】，不要点击“提交审批”。完成“基本信息”后才能够进入下一项“项目成员”的设定。

2、项目成员：

项目成员就是项目参与人，在建立项目成员时，需按照项目角色进行设定，项目角色类型在“项目代码设定”中修改。在这里设定的项目成员，就是在项目任务、项目文档中设定具体权限的可供选择的人员范围。

3、项目任务：

项目任务是项目中具体事务的名称，每一个项目是由许多具体事件组成的，每一个事件都可以称之为“任务”，任务需要设定的是任务的名称、执行人（执行人从项目成员范围中选择）和任务计划周期，其余信息为选填项。

“前置任务”：即相同项目内，在当前任务之前的任务列表，可设定某个任务与当前任务的前后关系。一旦设定前置任务，本任务的开始时间自动由前置任务决定，即：前置任务结束时，本任务自动开始计时。

“任务工时”：由“任务计划周期”自动生成，“任务描述”是对任务内容的描述，便于任务执行人理解任务的意义，“任务级别”设定了当前任务的紧急程度。

“里程碑”：任务进程中作为标志性的记录。“项目流程”：当该项目运行时，任务执行人可以发起流程，并监控流程的运行状况。

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内训资料

4、项目文档：

“项目文档”是项目中需要保存的文档存储所在，该功能中可以设定具体文件夹，以及文件夹的“新建”、“删除”、“修改”和“查看”权限，候选人员皆为“项目成员”。

5、项目预算：

“项目预算”是系统中进行预算金额输入和统计的模块，具体项目预算的类型由“项目代码设置”中设定。在各项信息都设定后，回到“基本信息”，点击【提交审批】，项目就进入审批。在提交审批后，项目基本信息就无法继续修改。

项目审批

具备“项目审批人”权限的用户，在“项目审批”模块中，可以看到待审批项目与项目审批记录，在通过或拒绝项目审批时，审批人都需要输入项目审批意见，以供立项创建人查阅，并将以通过的审批记录留存在项目审批记录中。

审批后，立项创建人会短信提醒，告知项目审批的情况。

项目审批记录中还可看到审批人曾经审批的项目的详细信息和实际结束时间。我的项目与任务

我的项目

进入“我的项目”，项目中心页面如下图所示。左侧项目树形图展示了项目名称列表与项目状态，可以按照项目类型和时间进行查询。右侧项目列表展示了项目更加详细的信息，包括：项目编号、项目名称、开始时间、结束时间、结束的实际时间、状态等。还可以根据状态、项目计划周期、项目编号、项目创建人进行查询。

页面中显示出当前用户有权查看的所有项目列表（项目查看者、项目成员和项目审批人都可以看到相关项目信息），点【+立项申请】可进入立项信息填写，在列表中，点击“项目名称”可查看该项目的各项详细信息。

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内训资料

在列表中，项目审批人可以看到项目的“删除”操作，以及当前项目的状态、“项目变更”和“编辑”操作。

当前项目状态分为“进行中”—表示该项目已经通过审批并运行，这种状态下项目可进行“项目变更”操作，即修改项目信息；

“已超时”—说明该项目当前已经超出创建项目时的计划结束时间，此时项目可以变更； “审批中”—说明项目已经保存并提交审批但暂未获批准，审批中的项目不能进行任何操作； “立项中”—表示项目当前处于创建信息阶段，尚未提交审批，此时可自由编辑或删除项目。在项目信息页面中，包含“基本信息”、“项目文档”、“任务列表”、“问题追踪”、“讨论区”和“项目批注”三个类型的信息。

1、基本信息：项目信息包含了项目基本信息与审批记录，页面主要篇幅显示的就是项目信息中的基本信息。点击【审批记录】可查看当前项目的历史审批结果。

2、项目文档：显示项目中上传的文档。

3、任务列表：显示任务列表以及完成的状态。

任务列表—本项目所有的任务信息列表； 甘特图—项目进度图形化显示；

4、问题跟踪：项目问题的汇总；

5、讨论区：项目交流中显示出项目在运行中讨论区信息；

6、项目批注：项目中领导批注的具体内容。

1、项目描述中插入图片功能进入项目管理，新建项目页面，输入信息后，点击【插入图片】按钮，可以向描述内容中插入图片如下图所示：

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2、项目管理查看和编辑页面从新页签打开

项目管理，我的项目，点击【编辑】或【查看】按钮时，页面从新页签打开，如下图所示：

3、【我的项目】合并进行中和已结束项目功能

项目管理将审核中、立项中、进行中、已结束等状态同时显示在项目列表中。如下图所示：

我的任务

项目建立并运行后，用户作为某个项目的任务执行者，可在此模块中看到当前的任务信息。

点击“项目名称”时，可查看当前项目的基本信息，“任务名称”则是显示出该任务的信息，包含任务名称、描述、任务周期和工时，以及任务是否有前置任务。

要进行任务办理时，点【办理】进入工作页面，页面中有三项需要填写：

1、任务详情：

任务详情中可添加进度日志，进度日志主要包含进度百分比和进度的详细描述，并可附上文本附件。任务进度可被项目创建者、项目查看者和审批人查看，并可以进行点评。

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内训资料

任务进度完成后，会自动给项目创建人发送短信息提醒。

2、项目问题：

在任务中遇到任何问题，可通过“项目问题”来提问，创建时，需要设定问题的描述，以及指定处理人和最后处理期限，点击【提交】就可以将问题提交给处理人，若暂时无需提交，可点击保存，可将问题保存到“项目问题”的首页。在首页面上也可点击【提交】，完成提问操作。

已创建的问题有“未接收”和“已反馈”两种状态，即当前提交的问题处理人是否已经办理。

3、项目流程：

项目流程是在立项时设定该流程的各个关联流程，在任务中可建立流程，并跟踪流程的运行。其中“项目流程-待办”罗列了未办理完成的流程，“项目流程-进行中”罗列着当前用户已办结并转交的项目流程，“项目流程-已结束”显示的是已经结束的项目流程。

1、项目任务的超时提醒功能和临近截至时间提醒功能

在使用提醒功能前，需进入系统管理，定时任务设置中启用项目任务超时催办功能。点击【立即执行】即可定时检查项目任务办理超时情况，催办提示时间超时前三天至超时后三天。下图为启用项目任务超时提醒界面：

2、【我的任务】合并办理中和已结束项目功能

任务列表将办理中、已结束等状态同时显示在项目列表中。如下图所示：

3、【我的任务】查询过滤功能。

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项目文档

项目文档的管理方式类似“公共文件柜”，进入项目文档首先看到一级目录，一级目录的名称为项目名称。由于每个用户在项目创建时被赋予了不同的权限，比如文档的“新建”、“删除”、“修改”和“查看”权限，详情请见“立项申请”。

项目文档中增加了新建文件、删除、编辑、剪切、粘贴、批量上传等功能。使项目文档操作更便捷、功能更全面。项目文档界面如下图所示：

点击【编辑】按钮，进入编辑页面，编辑界面如图所示：

进入编辑界面可以修改文件名称、文件内容、提醒以及上传的附件信息。勾选一条记录后点击【复制】或【剪切】按钮，即可对已勾选记录进行复制或剪切，点击相关操作中的【粘贴】按钮，即可粘贴被复制或被剪切内容。批量上传功能：可以快速上传多个项目文档，点击【批量上传】按钮后界面如下图所示：

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项目问题

项目问题中有待解决问题和历史记录两项。“待解决问题”为用户提交，目前未办理的问题列表，处理人可点击【办理】进行问题的解答处理。问题有“处理中”和“未接收”两种状态，处理人点击【办理】后，“未接收”状态自动转换为“处理中”。

点【详情】可看到该问题的详情，包括问题描述、处理记录和附件文档。处理人点击【办理】，出现项目问题处理窗口，在“处理结果汇报”中填入问题处理意见，即完成处理工作，该问题自动转入“历史记录”。