集团品牌战略规划方案

集团品牌战略规划方案（精选7篇）

1.集团品牌战略规划方案 篇一

所谓焦点管理，提出一个概念，不是母公司做完战略以后，就把战略甩给各个子公司，让子公司去做，母公司对子公司管理层绩效考核，向母公司负责结果，不是这个概念，而是母公司很清楚地要知道，在子公司执行母公司战略的时候，有以下几点需要把握：

第一、如果想让子公司做出个较好的战略规划，那么母公司必须保证一件事情，子公司这个战略规划一定有一个前提，即子公司可以做超越子公司所应该的事。什么意思呢?子公司做战略规划的时候，它必须考虑到有些事情是它可以做到的，而有些事情是母公司可以帮助我做到的，还有一些事情是其他子公司可以帮助我做到的。任何一个子公司的战略，不仅应该是它自己能做到的，还应该是在这个大家庭里面，大家帮助它以后，另外还多做到了一些事情。所以这个子公司做战略的时候，不仅仅是个想象力的问题，还有通过内部融洽的关系。大家齐抓共管，举全国之力，帮它再做到一些事情。他娶媳妇大家给他买房子，他置办新家，大家给它送家电，是这样一个概念。所以子公司一开始做战略的时候，就超越了自己，本来可以做到的境界，做出来了一个它自己做不到，但是在这个大家庭里面，在大家的帮助之下才能做到的战略。这才是子公司加入这个大家庭的幸福。它为什么要加入这个大家庭，这就是原因，这是第一点.

第二、子公司一旦做出这么一个较好的战略了以后，它在推动实施过程当中，母公司责无旁贷地要做到有些事。那么这时候母公司如何跳出来，在子公司需要你帮助的时候，搭一把手，帮它做到这件事情，以及在子公司需要其他的兄弟姐妹要帮助它一把。但是其他兄弟姐妹也有任期的压力，也要在它的今年任期里面做出最好的绩效。也因此对其他兄弟姐妹来讲的话，如果不帮助显然更好，可以一心一意谋发展。但是如果还要做一些国际资源的话，势必会耽误子公司的其他兄弟姐妹的发展。那么你母公司这时候如何跳出来，给大家把这个思想工作做通，引导把这个帮助做到?当然如果这次你帮了甲公司，让乙公司帮了它，反过来说，下一次乙公司需要帮助的时候，母公司还要再跳下去，把这个一碗水端平。尽管可能到时候领导换了，是下一任领导，但是你还要告诉他历史上这个公司受过别人的帮助，你回头还要把这个帮助帮出去。所以西方企业一直不能理解，是为什么我们中国企业可以这样发展，可以多元化能够做得这么好，

在西方企业里，每一个子公司的老总都要追求任期利润最大化。它是不想协同效应的，如果协同效应了，财务报表很难看了以后，这个职业经理人的职业生涯就断送掉了，下一次就没有人再用它了，所以他拼死也不要做协同效应。但是在我们中国企业里面，在东方企业里面，大家都知道如果号召、引导我们下面的子公司做协同效应，对我集团价值是最大的。也因此母公司把这件事，就是焦点管理怎么做好，就意味着一切的一切。

我们来看看德隆集团有一个非常好的理念。那就是：中国企业，如果想要很好地发展下去，国内要整合产能，形成强大的成本能力，同时国外要反向去并购对方的品牌和营销通路。德隆的疑问是，为什么我们永远坐等在中国，被对方下单，被对方OEM，剥削我们的成本能力?我们为什么不能去并购对方的具有品牌的、具有通路的这么一些企业，自己给自己下单。自己通过自己的另外一个收购的公司走向国际。德隆的这个思考被德隆叫做反向收购，非常了不起。也因此德隆能够帮助下面的每一个子公司完成行业整合的奥秘，就在此处。子公司进行国内行业整合，也许有一定的力量，但是去整合国际营销通道和品牌、子公司资讯、谈判能力、并购手段都不足，而德隆母公司可以帮助它。

换言之，子公司未完成的梦想，或者梦想的那一半，由母公司去帮助它完成。

反过来我们在考察一个集团公司的子公司的利润到底怎么构成的时候，我们会发现一个非常大的奥妙。举个很简单的例子，一个个体户白天当老板，晚上睡地板。他可以通过他的辛勤、他的劳作，可以把一个很差的行业做到30到50个点的净利润，这是非常惊人的。但是如果这个个体户被一个小型集团收购了，作为小型集团的另一个子公司，立即就会有它有一个被关怀的程度问题。因为这个集团里面还有其他的子公司，它不可能受到百分之百的母爱、父爱。所以这个个体户公司已经感觉到有点像弃婴了，过河的卒子一样，感觉到自己不那么受重视，再加上他感觉到这个已经不完全是自己的公司了，哪怕保留着一部分股份，也是在给别人打工。这时候就会产生代理问题，就会产生一个这个子公司的原有的老板，现在的职业经理人，不那么卖力做的问题。也因此这个公司在这个集团里面，如果能够产生部分利润已经很不错了，不可能再去挣30、50个点的净利，不可能了。再来，如果这个个体户被一个中型集团收购了，那么我们可以想见。因为出资人不到位、内部人控制等等因素，加上资源分配、不能够阳光普照等等因素，这个个体户，现在的这个子公司的职业经理人，能够做到一个平或微力就已经很不错了。而这个个体户如果被一个大型企业集团收购，充其量放在孙公司层面上，必亏无疑，不可能受到足够的重视和管理。

2.集团品牌战略规划方案 篇二

一、xx集团盈利能力现状分析

1. 产品盈利状况

200x年全年共实现产品销售收入431968.15万元, 发生产品销售成本358849.80万元, 产品销售成本率为83.07%, 实现产品销售利润44994.31万元, 产品销售利润率为10.42%;发生期间费用总额58033.83万元, 占总收入比为14.43%, 实现其他业务利润4151.26万元, 最后营业利润竟然为-8888.26万元;

2.全年取得投资收益总额为2 4 3 7.8 5万元 (原始投资成本总额为51815.66万元) , 投资回报率为4.7%;

3.全年取得政府各项补贴收入为21164.11万元;

4.全年实现清理固定资产净收益等营业外收入总额为12177.03万元, xx集团200x年全年实现利润总额25305.26万元;

5. 产品盈利能力较低

主要原因是成本费用过高, 存在的问题如下: (1) 企业在生产经营过程中因管理不够到位, 导致产品的盈利能力低和成本过高的问题。

(1) 营销低价进入市场的策略欠妥, 如A产品当时为了争取市场, 以低价位获取订单, 可低价进入市场后, 价格却难以上调。而且当主特材料价格下调时, 客户又提出降价要求, 为此, 200x年xx集团又不得不下调价格, 当年A产品的销售利润率仅为3.11%;

(2) 经营策略方面的问题, 如在B产品的市场定夺中, 当时为了全力确保C出口产品, 而放弃了B产品市场, 甚至连B产品的技术资料都流失到周边个体小企业。当C出口产品完工后, B产品市场也丢失了, 要重新进入该市场就必须参与周边个体企业竞争, 而此时技术优势已不存在, 只能按市场原则以低价与个体企业竞争, 因此200x年B产品销售利润率为-17.83%;

(3) 设计降本的问题, 设计方案决定产品成本的构成。设计人员在设计过程中一味地严格按国家及行业标准进行, 而在产品性价比方面的考虑比较欠缺, 甚至会出现质量过剩的设计方案, 势必在源头就造成了产品生产成本过高;

(4) 供应过程中的问题, 受全球金融危机的影响, 近年来原材料的市场价均出现大幅下降, 钢材价格至今仍为下行的走势, 仅硅钢片和电解铜的价格呈现震荡上行的趋势。根据市场部对公司所需的主特材料的采购执行价和市场价进行对比分析发现, 公司物资供应部门对市场的反应速度较慢, 几乎每一季度的采购价格均高于市场价;

(5) 生产过程中成本费用控制问题。一是全员的成本意识不强。如:生产部门为确保生产进度常常会忽略成本, 甚至不惜成本代价的现象时有发生;二是成本管理控制制度落实不到位, 有的单位连领料、发料等基本的成本控制制度也不能很好地执行;三是外委外协的管理有待规范。如在外协外委产品的进出数量及返厂的质量检验上也存在管理不到位, 造成有的产品部件返厂数量小于出厂数量;有的分供方不严格按合同执行完所有加工工序, 如有的产品从外委回厂后应为完工半成品, 可直接用于装配, 却出现关键工序加工并未完工, 在回厂后仍由内部加工完毕的现象;

(6) 质量控制问题。一是全员质量意识有待增强, 如:操作者不依照“三按”生产作业和不严格执行自检、互检、送检制度的现象时有发生;有的生产管理人员为了保证生产进度, 甚至会将质检认为不合格产品作回用处理。二是员工的技能水平有待提高。三是质量赔偿力度不够, 往往在质量损失发生后, 没有及时追究责任部门和责任人的责任, 将损失金额按责任大小扣罚落实;

(7) 变动的制造费用总额过高, 200x年, xx集团全年共发生变动的制造费用达28079.2万元, 其中, 外厂加工费为7417.48万元, 占变动费用总额的26.42%;低值易耗品的摊销5625.36万元, 占变动费用总额的20.03%, 增长率达29.83%;

(8) 信息化管理水平严重落后于企业的发展规模及速度。如:生产部门开出的领料单信息不能在物资管理部门和财务部门共享, 造成成本核算的重复工作量大, 影响成本资料的准确、及时性。又如:新的产品的设计工艺方案一经确定, 应立即编制产品的标准定额成本。目前, 由于该公司PDM系统中的设计、工艺资料没能及时输机, 财务要编制一个定额成本要从找图纸资料开始, 编制起来难度相当大。如果能及时提供产品的标准定额成本资料, 不但可以有效指导生产制造, 而且便于对超出定额进行差异成本分析, 完全可以避免类似A事业部的C产品做完了, 经财务部门事后统计才告诉领导产品亏了, 而且亏得还不少, 影响事业部的年度利润上千万元的现象。

(2) 在各项费用的控制中, 因执行力度欠缺而导致期间费用过高的问题。2 0 0 x年, 集团公司发生期间费用总额达84024.19万元, 占总收入的1 9.4 5%, 比行业平均费用率12.35%高出7.1个百分点, 影响利润达30669.76万元;比上海xx厂费用率15.51%高出3.94个百分点, 影响利润17019.55万元。

二、xx集团未来四年盈利目标

xx集团的金牛类产品是目前公司赖以生存的产品, 应尽可能地提高产品的盈利能力, 确保企业的正常运转;幼童类产品是需要公司包括技术、生产、管理在内的各条专业线共同努力打造的产品, 应尽可能地实现最大利润, 确保企业扩大生产的需要;明星类产品中的E产品是当前公司发展壮大所依靠的产品, 而F产品即将成为集团公司发展壮大的主导产品。此外, 对于瘦狗类产品, 公司应该力争保证最大的盈利空间, 或者作为夕阳产品逐渐萎缩、淘汰。为此, 确定各类产品的毛利目标, 如表1所示。

根据xx集团有限公司整体发展规模要求、产品的发展前景以及xx集团在整个市场中的占有率, 结合目前公司的盈利状况, 综合确定xx集团在200x年—2014年的盈利目标如下:按200x年度xx集团实际主要盈利指标与行业的差距作为后续年度的增加基数, 即每年分别增加销售毛利率1.34%、销售净利率1.63%、资产报酬率3.43%、权益报酬率2.37%、总资产贡献率4.3%、成本费用利润率1.5%, 确定各年主要盈利指标, 如表2所示。

由表2可知:即便是xx集团在未来四年完全实现了上述盈利目标, 到2014年时还与上海xx厂200x年实际完成有差距, 特别是销售净利率和成本费用利润率两指标差距更大。

根据xx集团未来四年目标营业收入及盈利率指标, 确定目标利润, 如表3和图1所示。

三、xx集团实现盈利目标的措施

根据上述集团公司盈利目标, 结合现状分析, 要真正实现盈利目标, 难度相当大。因此, 需要切实加强企业各项管理, 将制度不折不扣地执行到位, 应重点做好以下方面的工作:

1. 筹资方面的盈利措施

进一步完善xx集团融资管理制度, 改变现行单一的融资模式, 尽可能地采用多元化融资方式。针对目前金融市场衍生的大量融资工具, 公司应按照谨慎性原则选择最适合的融资方式, 最大程度降低财务成本, 提高盈利水平。

2. 投资方面的盈利措施

对现行的投资, 公司要逐一进行清理、分类。对有利润的, 公司要确定合理的投资回报率, 并予以考核;对不能产生利润的甚至是亏损的, 公司集团应及时调整投资思路, 进行撤资退出以保证投资成本的完整性;对未来新增投资项目, 首先要加强项目的可行性论证, 如项目的市场前景分析、市场占有量、生产加工能力及投资总回报, 包括回报方式和期限;然后对投资的全过程进行有效的跟踪管理, 以达到最佳投资效果;公司对技改、技措项目投资要严格把好全过程的控制关, 确保投资项目的及时性和有效性。通过上述措施, 尽可能地降低投资成本、提高xx集团的投资回报率, 增强盈利能力。

3. 税收筹划的盈利措施

(1) 缩小xx集团的税基, 减少应纳税所得额, 在税法允许范围和限额内, 实现各项成本费用扣除和摊销的最大化等, 减少应纳税所得额; (2) 充分利用税务政策及良好的税企关系, 尽可能延缓纳税。利用资金的时间价值, 获得“无息贷款”; (3) 综合平衡集团各纳税单位之间的税负。通过集团的整体调控、战略发展和投资延伸、主营业务的分割和转移, 以实现税负在集团内部各纳税单位之间的平衡和协调, 进而降低集团整体税负; (4) 及时掌握国家税收政策的变更, 充分利用税收优惠政策为企业获得最大的盈利空间。

4. 管理方面的降本增效措施

(1) 切实搞好全面预算管理工作, 确保集团公司盈利目标的实现。将全面预算真正融入企业生产管理过程中。年初要制订科学合理、切实可行的预算计划;各单位按季进行预算分析, 对成本费用的超支项目要提出预警, 因实际情况确需增加计划的, 要实行申请报批制度, 将预算的执行情况进行公示, 严格考核;年末要对当年的预算执行情况进行合理的评定, 并实行奖惩兑现。

(2) 完善信息化管理系统 (ERP) , 努力提高企业管理水平。从销售合同签订开始, 到设计、供应、生产管理、财务等全过程实行资源共享。有利于各个环节第一时间对签订的合同信息及合同的执行情况进行全过程的监控;有利于提高工作效率、减少重复劳动;有利于确保成本资料的准确、及时。

(3) 强化、落实营销环节的各项管理制度, 从源头保障企业盈利目标的实现。根据自身产品的优势和市场状况, 定好位, 制订出合理的营销策略;产品价格采用以成本加成定价原则;各部门切实履行职责, 把好销售合同评审关, 如预付款支付比例、赊销权限的规范、技术质量协议、售后服务、货款回收期限及整个合同条款。财务要及时制订各产品的标准定额成本, 并参与合同评审, 同销售部门共同跟踪合同管理, 包括合同台账的建立以及合同回款管理;完善现行按订货及回款方式进行销售提成的方法, 并将合理的产品毛利率作为提成的重要依据之一。

(4) 有效发挥设计技术的创新、改进效能, 最大限度地确保产品的盈利空间。进一步完善和加强设计方案的评审, 按制度执行到位, 保证相关责任的可追溯性。为了能将产品成本在设计源头降到最低, 获取最佳设计方案, 将合理的百元产值材料率作为设计人员的工资薪金挂钩考核的依据之一;加大对设计人员创新、改进的奖励力度。

(5) 切实抓好物资供应的过程管理, 加快主特材料市场信息的快速反映, 从材料成本的源头上尽可能赢得利润空间。利用网络及行业价格信息披露, 及时掌握主特材料市场价格变动情况, 严格按技术资料制定材料采购计划, 根据市场价格变动规律及采购时点快速反应, 在材料市场价格处于最低点时确定合理的库存量;主特材料尽量减少采购过程中的中间环节, 由厂家直供。为了确保材料采购价格的合理性和集团内资源共享, 应及时将主特材料的采购价格在特定的信息平台上进行公布。

(6) 重点抓好生产全过程的基础管理制度的落实, 保证产品制造的高效、快捷, 有效控制产品的制造成本。一是要努力提高全员的成本意识, 要求生产部门不能因为要确保生产进度而忽略成本, 严厉杜绝不惜成本代价的现象发生;二是严格执行各项成本管理控制制度, 从日常领料、发料等最基本的规章制度做起, 杜绝不按产品、工号领料、重复领料现象的发生;三是规范外委外协项目管理。进一步加强外协外委管理制度执行力度, 加强产品的进出数量及返厂的质量检验记录, 杜绝产品部件返厂数量小于出厂数量、分供方不严格按合同执行加工工序现象的出现;对外协外委价格招议标过程要进行全程公开, 根据厂内生产情况与市场比较, 做好外协外委项目底标的编制, 依据市场价格调查确定合理的竞标者及招议标方案。

(7) 深入落实质量管理体系, 向质量要效益。一是加强全员质量意识, 要求操作者严格按照“三按”生产作业和严格执行自检、互检、送检制度;二是不断提高员工的技能操作水平;三是严格执行质量赔偿制度, 做好质量责任的落实。

(8) 进一步加大变动费用的控制力度, 期间费用实行目标管理控制制度。根据单位历史数据分析, 结合目前产品结构确定合理的变动费用率, 挂钩考核单位工资。变动制造费用按百元产值费用率考核;变动的期间费用按总额与收入的比值考核。特别是要对设备、房屋大修费用、技改技措等实行项目负责制, 明确项目负责人, 从项目计划、可行性分析到过程控制的全过程负责, 确保项目投资的有效性, 对于项目失败给企业带来的损失应追究责任, 并实行奖罚兑现。

(9) 全面加强各项资产管理, 确保国有资产的保值增值。

固定资产管理方面:根据固定资产投资项目的可行性分析, 加强固定资产投资方案评审的严肃性, 确保固定资产投资的有效性和及时性, 对于项目失败造成的损失要落实责任。

流动资产管理方面:切实加强应收账款管理, 完善客户信誉等级的管理, 按月做好应收账款账龄分析;建立规范定期对账制度, 以确保公司债权的有效性, 加大长账龄应收账款的催收力度, 减少呆、坏账损失。切实加强“存货”管理力度, 提高存货资金周转率。减少资金占用, 降低资金成本。

原材料管理方面:制定库存长久积压物资释放计划和经济采购批量, 确定合理的考核指标。

在制品资金管理方面:重点是确定科学合理提前投产量 (即精益生产组织的加强) 和加强完工产品工号的成套性。

3.集团品牌战略规划方案 篇三

未来五年中，GDP的快速、稳步增长将为传媒产业提供创新前进的强大动力。在联合经营的趋势下，更多综合性巨型媒体集团将应运而生，地区和行业限制将被打破。全国资产规模过十亿的传媒集团、企业数量超过40家。国营传媒集团主要业务集中在传统媒体领域，民营传媒企业主要业务集中在以互联网为代表的新媒体领域，且盈利能力明显高于国营传媒集团。目前，成都传媒集团仅仅能做到西部地区领先。

根据《2006年中国传媒产业发展报告》，2005年，报纸广告出现低增长，在中国传媒产业中所占比重下降至第六位，手机短信增长迅速，跃居第三位。传统媒体如报纸、广播、电视都已处于其生命周期中的成熟期，特别是报纸，已逐步进入衰退期。相对于传统媒体，新媒体的出现和快速发展，影响到包括互联网、通信、传媒、投资等多个方面的发展，为新媒体的迅速发展提供了强大的动力。

传统媒体发展趋缓，新媒体发展迅速，文化产业外围层高速增长的速度和空间的巨大，这是当前传媒行业发展的三个显著特征。因此，集团应深度融合传统媒体，继续巩固区域优势；在新媒体领域构筑未来发展的新业务模式；以文媒互动和多元化运作的方式，做大做强文化产业。这是制定集团未来发展战略的基础。在此基础上，通过“转制、转型、产业融合、战略联盟”的方式，实现集团的战略目标。

内部诊断

目前，集团的报刊出版位列全国前10强，广播电视跻身省会城市前列，是中国西部综合实力最强、影响力最大的综合传媒集团。

（一）集团现有经营情况

集团各产业盈利能力差距悬殊，还未形成强强联合、优势互补、产业共生的良性发展局面。区域性传统媒介资源结构限制了集团的外向拓展。网络媒体发展缓慢，盈利模式还未建立。多元化产业还需加大拓展力度，迅速开辟具有独立生存能力、前景良好且不受地区限制的领域。

从整体实力上看，成都传媒集团目前是西部地区综合实力最强、国内媒体种类结构最具优势和发展潜力的省会城市综合传媒集团。从掌握的资源看，纸媒是集团目前的优质产业，但面临广告增长顶棚限制，电媒各频道之间发展不均衡且有较大发展潜力，有线电视网络需要加快平移速度和双向网络改造进度，网络媒体需要加快盈利模式的建立，为集团今后战略转移打好基础。

（二）集团管理机制和管理体系现状

集团刚刚成立，目前的人力资源管理体系、运营管理体系、财务管理体系、企业文化尚未建立，处于事业型向企业化转型的过程中，我们的实力离“三全”目标还有相当的距离，事业单位的机制和体制也不能适应未来发展的要求。这对集团来讲，既是前所未有的挑战，同时也是良好的机遇。

为此，我们需要重新调整集团的业务组合和业务模式，完善管控体系。一是做精传统媒体业务，大力发展新媒体业务，形成新的业务发展模式；二是清理整顿现有多元产业，以提升文化产业的扩张力为主，通过文媒互动形成巨大的产业聚合效应，实现高速增长；三是冲破体制、机制上的陈规，按照市场化、国际化、标准化的要求设计集团的战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系、人力资源管理体系，增强控制力，打造核心竞争力。

“一五”战略发展规划

（一）集团发展宏图和五年战略目标

集团愿景：成为中国以跨媒体深度融合为载体、以文媒互动为增长平台、以上市融资为扩张支撑的国际化综合传媒集团。

集团使命：铸就中国传媒新航母，缔造国际传媒新势力。

集团价值观：拒绝平庸，追求卓越。

集团企业文化：团结、敬业、创新、责任

集团战略目标：

一年内——集团位于全省前头；

三年后——集团进入全国前列；

五年后——集团在世界传媒领域占有一席之地！

（二）集团五年战略

1．总体思路：巩固、拓展现存业务，开发新兴业务，以品牌作为“做强”的主线，以资本运营作为“做大”的手段，建设“大媒体、大内容、大服务、大融资、大产业”五大运营平台，提升文化产业扩张力，取得强势控制力，打造核心竞争力，成为推动城市文化产业发展的中坚力量。

2．五大平台

（1）大媒体平台

在聚焦集中战略指导下，各媒体立足于细分市场，满足多种层次受众的需求；跨媒体深度融合，在集团内部打造“资源情报超市”，各媒体共享信息，资源利用最大化，延伸产品链，与其他四大运营平台互动、向外扩张。

（2）大内容平台

以文媒互动为增长平台，以资本运作为手段，以差异化战略为指导，强势进入互联网内容生产领域，以打造文化产业基地为目标，通过文媒互动将传媒集团和成都推向全球，利用网络原创文学、视频、动漫、游戏、音乐及其延伸产品和网络广告等内容资源，形成集团产业发展的新支柱，成为文化产品对外输出、交流的重要力量之一。

（3）大服务平台

以电视购物项目为基础，以差异化战略为指导，对集团客户资源（报刊、有线电视、购物）进行整合，建设零售商业数据信息管理系统，对集团客户资源进行专业分析，形成新的增值服务和新资源，提升服务能力，最终形成完整的服务产业链，成为传统广告收入外的新经济增长点，并逐步推向全国。以电视购物为龙头，辅以增值服务支持，为集团提供稳定、优良、巨大的现金流。

（4）大融资平台

以上市融资为集团扩张的支撑，实现集团业务在国内A股、香港H股以及海外资本市场（NASDAQ）的上市，构建集团理想的资本市场布局。根据集团战略规划，集团将借助博瑞传播实现资本市场的再融资，为集团发展提供所需资金。通过为现有业务和新投资业务引进战略投资者来改进管理体制，提高公司治理水平，实现集团跨区域发展；引进财务投资者促使企业高速发展；同时优化股权结构，为实现集团现有业务和新投资业务的将来上市融资创造条件。

（5）大产业平台

大产业以大型文化产业园为龙头，以文媒互动为核心、资本运作为手段，通过创造性思维向生产、加工、推广、营销等文化产业各环节拓展，形成文化产业良性循环的新机制。大型文化产业园的建设将为成都文化产业发展提供强大推动力，成为成都文化产业的高速增长带。大型文化产业园以文化旅游、大型影视基地、主题公园、创意产业、休闲运动、商务度假、生态农业、教育、培训等为主要业务。

启动“集团一五战略发展规划”下的“2007年重大项目”

2007年是成都传媒集团的开局之年，为迅速整合集团内外部优质资源，发挥综合传媒集团的资源优势，同时提升集团综合竞争力和对外影响力，在集团“一五战略发展规划”的框架内，推出“2007年重点项目”。将近一年过去了，重点项目进展十分顺利：

博瑞传播融资项目博瑞传播历经8年努力，第一次实现增资扩股，融资2.8亿，这在全国文化领域上市公司中是唯一一家，在业界实现了零的突破。

文化复合地产项目第一次全面进入文化复合地产项目，目前两个大型项目正式签约。这不仅仅是以文媒互动为核心，以资本运作为手段，形成多种产业互动发展的大文化产业区域，也是以文化产业为主导建设城乡统筹新城镇的全新探索，为集团多元化经营和主业发展提供了强大支撑，吹响了成都传媒集团实现产业扩张的号角。

影视剧大制作项目第一次大范围联手国际、国内传媒巨头，投资《赤壁》等影视剧，引起业界广泛关注，社会反响强烈。电视连续剧《张居正》、《原罪》已经拍摄完成；电视连续剧《死水微澜》、《女人泪》将于年底完成拍摄；《龙的传人》大型选秀活动开展顺利。

户外广告项目项目正在顺利推进中，进一步扩大集团在户外广告市场的份额，同时也有助于成都市对户外广告进行统一规划，提升城市整体形象，美化城市。

电视购物项目第一次与有影响力的家庭购物公司合作，不仅引入先进的工作理念和操作模式，还将给集团发展提供优良的巨大的现金流，为集团发展提供有力支撑。

期刊整合项目正式组建先锋文化传媒有限公司，将集团所属8个期刊全力投入，面向全国打造先锋期刊系，弥补了向全国扩张的资源短板。

对外合作项目同新浪结成战略合作伙伴，以先锋系列期刊为合作起点；与上海现代传播集团合作，创办定位高端的时尚杂志，进军高端市场；与中国移动通信集团四川有限公司、与成都地铁公司合作，在优势资源上卡位布局，赢得先机。

大型选秀项目今年，集团几乎举办了所有在全国有影响力的选秀活动，主要包括同湖南卫视、上海文广等联合举办“快乐男声”、“加油好男儿”、“龙的传人”等大型选秀活动，再一次印证并巩固了成都“选秀之城”的地位。

全球营销项目集团借“可口可乐”全球换包装的机会，在百事大中华区发售了“成都印象罐”，在最大范围内展示成都形象。截至目前，百事可乐成都印象罐全国销量已突破900万罐，成功打造了一张城市名片，是城市营销与企业营销的一次成功的尝试。同时，成都电视台全面整体包装、推广、选拔电视节目主持人，得到同行高度赞赏，影响广泛。

改善管理

改善战略管控体系，建立三大战略协同：集团内部纵向部门的战略协同、集团公司与子公司的战略协同、子公司之间的战略协同；改善运营管控体系，完善集团结构功能设置与内部分工，制定出经营管理组织结构阶段性调整计划，理顺经营管理结构性的汇报关系；建立科学完善的财务管理体系，为第三年或第四年在适当时机，组建集团财务公司打下坚实的基础；以平衡记分卡系统为指导，逐步建立公正规范、科学高效的传媒集团人力资源管理体系，最大限度地激活集团的创造力和潜力。

战略管控体系、运营管控体系、财务管理体系和人力资源管理体系将形成稳固的管理架构。其中，在平衡记分卡指导下的战略管控体系将有效地实现三大战略协同；扁平化、效率化、专业化的运营管控体系将最大化地减少层级，利于信息传达，使资源利用最大化，媒体、产业、资本独立运营；科学完善的财务管理体系有利于传媒集团深化体制改革、促进集团的资金集约化管理、增强内外部融资功能、优化产业结构、提高竞争能力；以规划、引进、配置、培训、考评、激励六个环节为基础的人力资源管理体系将成为集团整体战略实施的关键保障。

资料提供

4.论述子集团的战略规划和推动 篇四

事实上集团不可能从你的角度寻找这种角色，这种角色必须要你子公司自己去对母公司进行说服，而很多子集团现在非常悲哀的是，有一种很悲哀的悲情心态，一看集团战略里面没提到我，年终总结没提到我，很敏感很受伤，觉得我是不是被放弃了，结果你集团说啥就是啥，我也不努力了，我就是被你抛弃了，其实不对，集团层面不可能对所有的产业，所有子公司进行纵深思考，如果他进行了太纵深的思考，恐怕这个战略的前瞻性、全局性也就没有了，他只能是提出一些框架，而这个框架越多，理论上对你束缚越多，但反过来说，也给了你限制就是发挥的依据。众所周知，越具有约束性，反过来说越具有发挥空间。就像我们写作文，突然告诉你写人生，你无言以对，你写不出来，但是告诉你寒假里面有意义的一天，乃至于有意义的一分钟，恐怕你下笔如有神，因为这个是限制带给你的内宇宙，一个内空间被发挥出来了，同样的，当母公司给了你足够多的限制，足够多的约束力以后，你就知道，因为给了我这么多的约束，那么我如何戴着镣铐跳舞，我戴镣铐跳舞的ABC套方案是什么，除了戴镣铐跳舞以外，我能不能判断哪些镣铐是真镣铐，哪些镣铐是假镣铐，哪些镣铐是有前提的镣铐，到了一定程度它就不存在了，这种解读你有没有，

只有母公司给你的角色定位，你理解准确了，你才有可能准确把握整个集团的战略，这是我们要求的一个大前提。

第二，子集团是否对集团的整体战略态势有所理解。整个集团今年的大态势是什么?如果集团今年是成本年是管理年，你却拼命要搞爆发式发展，要先乱后治，这个跟集团的趋势就是不一致的。有时候对集团来讲步调一致，内部政治有序，文化有序很重要，不在乎于浪费部分的发展，不在乎于局部上面，有些商机丢掉了。对一个大集团来讲，永远有发展机会，但是不是步调一致，是不是文化上是一致的，如果个别子公司调皮，有可能引起思维上的混乱，所以我干脆把这个子公司砍掉，这个对个别子公司来讲很受伤，觉得不能理解，但是在大集团里面，这恰恰是很正常的，所以你必须基于整个集团的战略态势，母公司是准备搞垄断，准备搞创新，准备搞大发展，还是先停顿一下。那么在整个大战略态势当中，你原则上扮演什么角色?你分别还可以有些什么姿态?你这个姿态，哪些是可以跟母公司争取的?哪些是固化的，不能动的?

有这个理解了以后，你再进一步来解读，你这个产业本身的自然属性是什么，任何产业它本身的自然属性，比如房地产该怎么做?物流该怎么做?通信产业该怎么做?钢铁该怎么做?有些巨大的自然属性，但是不要忘记，因为你是我母公司的一个子集团，所以你不能老告诉我，你就做我的一个普通股东吧，我就是按照正常的做法做那些通常的事，不能这样，你必须按我母公司给你的要求来做，我们把它叫做赋予属性。就是任何一个公司不会按照自然属性，在集团里面展开经营，他一定会拥有一个赋予的属性。就是母公司要求你干什么，正常经营的话，钢铁恐怕挣整个钢铁原材料的钱，但是在蒂森-克虏伯集团里面钢铁只是其中的一段，后面的钢构、机械、设备制造、电梯等等，构成的对蒂森 -克虏伯前段所生产出来的钢铁的一个深度的应用。所以你要理解，你原有属性是什么，原有自然属性的刚性程度高不高。母公司如果给你一个赋予属性的话，对你的自由度约束大不大，对你原有的商业模式冲击大不大，反过来说，这种冲击短期里面是良性的还是劣性的，长期对你的优势大不大，如果母公司一定要赋予你这个属性的话，那么你所要求母公司必须你提供哪些硬性的、软性的支持，这点有没有。

5.集团品牌战略规划方案 篇五

(一)

很多企业喜欢把战略做成子公司战略的加总，那么我必须问，你整个集团想干什么?

如果集团为各个子公司保驾护航，子公司乱要预算和支持，各自都要把自己所在的产业做强做大，然后你在子公司之间分配资源，这时你给或不给都是错的，诸葛亮说得好，不审势则宽严皆失，不审时度势，宽也好，严也好，都是失败的，都是错误的，

整个集团没有定出一个战略方向，子公司要上马一个产品，要做一个投资，要这么多的预算，你把他肯定掉，或否定掉，或打个七折给他都是错的，你没导向凭什么这么决策呢，这种做法是单体公司战略的思考逻辑。

我们通常说的集团战略，集团战略是一个由多个分子公司构成的联合体，集团需要有个总体战略，各个子公司要各有其基于总体战略的分支性，角色性，任务型，执行型战略。

李嘉诚说得好，集团是剧本，各个子公司是剧本里的角色，子公司无权自己做战略，子公司必须根据我集团的战略来做战略。

很多集团在集团战略上事实上没有主张，很柔弱，最后就是靠博弈，这种做法很不可取。

集团战略是整个集团运作的共同纲领，好的集团战略，一定要让所有子集团感觉到，集团这次做的战略都是为了我的利益，都是为我说话，从好的方面来讲，要照顾到所有的利益，把大家利益的最大公约数说出来，求同存异。

往坏的方面说，一个集团战略，一定是赋予各个子公司命运，我经常强调一句话，子公司没有行业特征，只有赋予特征，什么叫赋予特征呢，集团公司让你做什么，如果你是另外一个集团的子公司，你可以做另外的事，但是因为你是我的子公司，我让你做的事情里面，有吻合本行业规律的，但同时也有让你给我母公司提供贡献的，否则那我哪来的赋予特征，

(二)

一个企业建立集团战略，就是因为一个企业里面的利润是分层次的。

最低境界是产品利润。很多企业挣产品利润而已，而真正一个公司，不能老是通过做产品来挣钱，产品的钱有多少呢，固定成本，变动成本一算，批量一算，毛利结构卡在那里，变动不了，到最后你能多赚钱呢，这是死的。

境界再高一点是公司利润。我举个小例子你们就知道了，比如做电缆的企业，电缆可以赚钱，但是炒铜能挣很多钱，做不锈钢的企业，不锈钢未必挣钱，但是炒镍、炒铬能挣很多钱，这就叫公司利润，公司利润是在经营资产，你们看五星级大酒店不赚钱，资产每年在升值。

现在有多少公司是有销售没市场，什么叫有销售没市场，就是他每年有很大的销售额，但是所谓没有市场，他没有营销网络，他的销售没有必然性，明年能不能达到这么多销售不知道，这种公司的存在是没有意义的，他发展没有必然性。而营销网络就是一个很好的资产。

最高境界是集团利润，我们认为一个集团往往要去挣取一种东西叫集团利润，集团利润由产业组合、协同效应、资金循环、内用市场、宏观调控等等构成。

6.集团品牌战略规划方案 篇六

安徽建工集团是以工程总承包为主，集建筑科研、咨询、监理、设计、房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政环保、工业设备安装、装饰、建机建材、人才培养、劳务输出等为一体的跨行业、跨国经营的大型企业集团，也是目前安徽省唯一拥有建设部批准的房屋建筑施工总承包特级资质的大型建筑施工企业；拥有国家商务部批准的境外承包工程、劳务经营权和对外援助成套项目施工任务实施企业资格；具有房屋建筑设计甲级、工程咨询甲级、施工监理甲级、建筑产品质量检测甲级以及房地产开发、公路、桥梁、隧道、港口航道、市政、机电设备安装、建筑装饰等资质113项（一级以上资质近60项）。

在经济全球化的浪潮中，安徽建工集团以科学发展观为指导，按照现代企业制度要求和“脱胎换骨，二次创业”的总体思路，深化改革，优化结构，整合资源，理顺集团内外部关系，建立符合集团跨越式发展要求的组织结构和运行机制。实施“延伸产业链，向产业链高端倾斜的相关多元化”战略，培育多个经济增长点；海外发展实施从“借船出海”到“造船出海”的跨国经营战略，大力开拓海外市场；不断推进文化创新战略、人才强企战略和科技创新战略，提升核心竞争力；有选择地进行企业收购兼并，合作联盟等适度的规模扩张，做大做强企业，实现企业可持续发展；构建企业内部资本运作平台，实现生产经营和资本运营两翼齐飞。

安徽建工集团应用的系统虽然较多，但由于缺乏统一的信息系统应用平台，因此，还是形成了许多信息孤岛，无法实现彼此之间的信息沟通与共享，而且内容单一，软件、硬件水平远远不能适应生产经营和管理的需要。

为解决企业高速发展中遇到的信息化建设问题，规范企业内部业务操作流程，加强集团与各权属公司及部门之间的信息交流，安徽建工集团的信息化建设已经成为迫在眉睫的任务。

·信息化规划的原则

企业自己进行的信息化建设，通常是以自身实际需求为信息化建设的出发点，而缺少与发展战略目标之间的联系。各个权属公司的信息化建设往往又缺乏从集团的信息化发展角度的考虑。

正规的信息化规划首先应对企业的发展战略进行必要的分析，并按其层次逐渐细分并展开，直到分析到最后的每个具体的权属公司不同的业务模式。针对每一个分析层次的特点、现状及未来的发展目标进行分析。确定每个层次分析内容的关键成功要素，根据关键成功要素确定信息化建设的目标。

结合企业集团未来的发展目标，通过层层分解，形成企业未来的信息化建设的目标体系，从而可以从整体把握企业集团的信息化建设的目标和重点，掌控企业未来信息化建设的全局。

企业信息化建设归根到底是为企业管理和业务服务的。企业集团发展战略是对未来业务发展和管理变革做出的总的规划。因此，企业信息化战略规划必须以企业的总体战略为依据，并作为企业发展战略的重要的一部分。

·信息化需求分析

基于安徽建工集团战略、集团对各权属公司的管控模式以及各权属公司业务的发展需要，明确了各个层次的信息化建设目标之后，开始对集团未来需要建设的信息系统进行分析。以下是几个分析要点：

-集团和权属公司主要业务的信息化需求分析。重点应放在分析各个管理业务模块运作中存在的主要问题，制约业务扩大的主要因素，哪些问题可以通过信息化来解决问题等等。

-分析各权属公司业务模式的特点，提出各权属公司业务运作的信息系统建设的具体解决方案。

-未来的管理模式／业务发展。针对集团的管理，主要探讨在集团的战略目标指引下，集团未来的管理模式，集团以及权属公司的权力和义务。

-管理／业务成功的关键因素。明确企业提升财务、信息、物流、人力资源、经营管理等的关键因素，指明未来信息化建设的重点。

-未来信息系统结构。未来的信息系统需要支持未来管理／业务的运作，管理和业务蓝图主要环节确定了未来信息系统的主要功能模块。

-各个具体的功能模块描述。对未来支持管理／业务的信息系统的各个功能模块描述，应明确指明企业未来的信息系统是如何支撑未来业务管理的运作。

-在集团内规范各岗位的职责、具体落实执行集团已确定的工作业务流程，加强执行力度，并建立相关的考核和监督机制和规范，彻底提升集团的基础管理，改变员工的观念，为信息化的顺利实施奠定基础。

-通过对企业战略、集团管理和业务的分析，明确了集团进行信息化建设的目标，形成了信息化建设的目标体系，为集团的信息化建设指明了方向。确立基于安徽建工集团整体经营战略与管理需要的信息化建设目标。

·信息化总体规划

规划从全局的角度，对企业业务需求进行了诊断和分析，并在理解企业发展战略的基础上，提出了能满足企业需求的信息化整体规划方案。

-信息化蓝图

企业未来的信息化蓝图，不是信息系统的简单堆砌，而是对企业信息化需求的总的反映。它涵盖了企业管理及各项业务的信息化需求，并包含了不同信息系统之间的逻辑关系。根据对安徽建工集团业务调研的结果，我们从五个方面进行了定义和描述：蓝图建设定位、蓝图建设目标、蓝图设计原则、应用系统结构、支撑系统结构。

信息化蓝图规定了企业在未来3－5年时间内所要建设的信息系统，以及各个信息系统之间的信息集成关系。在内容上来讲，信息化战略规划必须要围绕信息化蓝图展开，即以信息化蓝图为核心，阐明为什么、是什么和怎么做。

-信息化项目的实施计划与内容

信息化战略规划应站在企业发展的战略高度，根据企业未来的战略目标制定企业未来的信息化应用蓝图的实施计划与内容。

首先应确定各个项目建设的先后顺序。从每一个应用系统实施对管理和业务的重要程度与紧急程度两个维度来分析，同时要考虑管理变革难度，结合各个项目的实施周期，排出各个信息化建设项目的实施计划。同时按照计划的要求，制定出集团、各权属公司之间的信息系统（网络、硬件、软件）的实施计划，并包括实施时间表、进度表、验收标准等。制定重要系统（软件、数据）的迁移计划和应急处理方案。

-信息化规范管理体系

信息化建设的顺利进行不仅需要集团以权属公司高层领导的全力支持，还需要一个有战斗力的信息部门。目前集团还没有建立信息中心，并且信息人员在各个权属公司分布不均匀，导致信息化水平参差不齐。

经过对安徽建工集团高层和中层管理人员充分的调研访谈，在充分理解和融合安徽建工集团业务管理战略的基础上，运用先进的管理思想和信息技术，成为推动企业改革与发展的重要力量；建立和管理一套满足安徽建工集团需要的一流的信息技术基础设施，并保持安徽建工集团高效的信息技术能力和应用水平成为当务之急。为此，建立一套高效的信息组织管理体系是首要任务。

信息化管理是集团管理的重要内容，为加强集团未来的信息化建设，集团需要加强信息化管理。项目报告根据集团未来信息化建设需求和集团IT人力资源配置现状，提出集团IT人力资源配置方案。该方案提出了建立信息中心的原则并明确了集团信息中心、各个权属公司以及专业信息服务公司的定位和职责。

·项目效果与建议

由于咨询项目明确了项目实施的明确目标，并为进一步提升管理水平打下了良好的基础。敏捷咨询项目组出台的信息化整体规划方案得到了客户管理层和决策层的普遍认可和理解，并正按照信息化整体规划方案着手实施。

7.集团品牌战略规划方案 篇七

战 略 规 划 纲 要

（2010-2020年）

目

一、定义、现状与形势任务

二、指导思想与基本原则

三、战略目标与总体部署

四、主要任务

1、操作序列

2、专业技术序列

3、管理序列

录

晋城煤业集团中长期人才队伍建设

战 略 规 划 纲 要

（2010—2020年）

当前，集团公司正处于转型发展、跨越发展的关键时期，“亿吨基地，千亿规模，百年企业，能源旗舰”的战略愿景已成为企业“十二五”发展规划的指导思想，战略定位目标高远、事业宏大，除了资金、技术外，对人力资源的需求显得更为迫切，人才资源匮乏的问题显得尤为突出，如何打造一支能够引领和支撑企业转型跨越发展的高素质人才队伍，是摆在集团公司面前的重要战略任务。为了认真贯彻落实全国人才工作会议精神以及山西省委、省政府对企业人才工作提出的具体要求，大力提高员工队伍整体素质，持续增强人才竞争的比较优势，以人才队伍建设为企业改革发展提供强力支撑，集团公司结合实际，编制了中长期人才队伍建设战略规划纲要，以指导企业的人才建设工作，实现人才强企。

一、定义、现状与形势任务

（一）人才的定义

人才是指企业战略发展所需要的、具有一定的专业知识或专门技能，能够为企业在生产、经营、管理等方面创造价值并作出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的人员。人才是企业发展的第一资源。

员工只要取得了岗位所需要的资质，进入了一定的岗位，熟练掌握了岗位技能，在岗位上为社会创造价值，就是人才，企业的每一名

员工都可以成为人才。人力资源管理工作就是对人才的开发利用工作，就是把人才作为财富来管理的工作，就是鼓励和支持人人都做贡献、努力提升各类人才整体素质的工作。

（二）现状与形势任务

1、人才队伍建设成效显著

多年来，集团公司高度重视人才工作，在生产建设和改革发展的各个历史时期，制定和实施了一系列重大方针政策，在人才培养、使用、管理、开发等方面提出了一系列先进的理念、政策、措施，为企业培养造就了一大批各个领域的人才，经过50多年来的努力，已经从人才资源相对匮乏的企业发展成为人才资源具有相对竞争优势的企业，各类人才在企业生产经营中大显身手。人才强企的基础较为扎实，人才强企的作用不断显现，人才强企的格局初步形成。主要表现在：

（1）人才总量显著增加，人才结构渐趋合理。截止2009年底，集团公司共有员工11.4万人，其中省内6.7万人，省外4.7万人。按照业务板块划分，煤炭板块4.46万人，煤层气板块0.28万人，电力板块0.16万人，煤机板块0.23万人，多经板块0.77万人，煤化工板块4.7万人，集团机关总部0.12万人，其它0.68万人。按照学历结构划分，本科及以上学历0.8万人，占总人数的7％；大专学历2万人，占总人数的17.5％；高中、中专、技校以下学历8.8万人，占总人数的75.5％。

在员工队伍中，各类人才总量54700人，占人员总量的48.1%，其中：岗位技能人才28400人，占人员总量的24.9%；专业技术人才13200人，占人员总量的11.6%；经营管理人才10800人，占人员总-45

建立了比较规范的干部继续教育机制、干部考核激励机制和比较固定的干部选拔任用流程，初步实施了干部交流制度。

（5）人才工作的方式方法不断创新，人才强企的格局初步形成。面对不断发展变化的市场经济形势和企业改革形势，集团公司不断调整人才工作策略，主动创新工作方法，积极适应企业改革发展的需要。成立了内部人才交流市场，变被动接收大中专毕业生为主动走出去选聘、引进企业需要的人才；实行了变招工为招生政策，推动集团公司在用工制度上由招收劳务型员工向培养技能型员工转变；推行了干部聘任、推荐制，努力营造公开、公平、公正的选人用人环境；实施了派出产权代表、高管人员制度，维护了集团公司的股东权利；建立了一个博士后工作站，吸引博士进站为企业进行科研项目攻关；开通了晋煤职教网，为员工学习培训创造了良好条件。

（6）人才强企的作用不断显现，人才整体推进的时机已经成熟。通过长期的努力，特别是“十一五”以来的创新和实践，集团公司形成了六大产业板块人才均衡发展的新格局，有力促进了集团公司多元化快速发展，为中长期人才工作建设打下了深厚基础，积累了经验，找到了不足。企业知名度不断提高，核心竞争力不断增强，2010年，企业位列中国企业500强第106名、中国煤炭企业100强第9名，开启了“亿吨级地、千亿规模、百年企业、能源旗舰”的新征程。

2、人才队伍建设任重道远

虽然我们在人才队伍建设方面做了很多工作，取得了一些成绩，但也必须清醒地看到，当前，集团公司人才队伍建设与发展的水平同先进企业相比仍存在较大差距，与集团公司转型跨越发展的要求相比还有许多不适应的地方。主要体现在：一是人才立企、人才兴企、人

才强企的理念还需要不断创新，集团公司仍然停留在传统煤炭生产企业对于劳动力的认识、配置、管理阶段，没有上升到多产业结构、大型能源企业集团转型跨越发展需要的人力资源开发利用的高度；二是用工渠道传统陈旧，职工子女、复转军人被动接收和安置，市场化招聘规模有限，限制了企业所需人才的引进；三是由于“行政命令、垂直对口”的管理方式以及人员编制标准的缺失，造成了劳动力管理“总量失控、结构失衡、冗员较多、人才匮乏”的现象；四是长期基于“干部”、“工人”身份管理造成的“官路一条”，职业资格管理上的“评聘未分”，客观上对人才的成长和发展形成了机制性障碍；五是计划经济时代留存的陈旧僵化的用工体制和用工形式，使人才工作更多地还是依靠审批、调配等方式，不利于人才的流动、培养和使用，不利于市场手段的有效发挥；六是培养开发与绩效考核相分离，使得员工学知识、学文化、长才干的积极性不高，制约了人才的培养和成长；七是人才选拔使用机制僵化，选拔任用渠道单一，职数、任职标准缺失，多年来一直沿用任命制，缺乏能上能下的竞争、退出机制，不利于人才的脱颖而出；八是外派产权代表选派程序不规范，外派期间缺乏硬性的制度约束和有效的考核监督措施，跨区域联合企业在用人权的划定上缺少体现控股方意图的相关规定；九是吸引与激励政策缺失，各产业重点领域专门人才不足，创新型高层次、高技能人才紧缺。总的来看，人才涌出来的机制缺失，引进来的政策不活，留下来的空间不大，用得上的人才不多，人才结构不尽合理，人才创新创业的能力不强，人才成长与发展的体制机制障碍并未真正消除，等等。

为此，我们必须进一步增强使命感、责任感、紧迫感和危机感，积极应对日趋激烈的人才竞争，主动适应转型跨越发展需要，坚定不-89

万人，较2009年底增长116%，人才资源占人力资源总量的比重提高到56%，基本满足企业发展需要。

——人才素质大幅度提高，结构进一步优化。到2015年，岗位技能人才49000人，占人力资源总量的29%；专业技术人才22500人，占人力资源总量的13%；经营管理人才15500人，占人力资源总量的9%；政工人才2400人，占人力资源总量的1.4%；产权代表600人，占人力资源总量的0.4%。到2020年，岗位技能人才66000人，占人力资源总量的31%；专业技术人才30000人，占人力资源总量的14%；经营管理人才19000人，占人力资源总量的9%；政工人才2800人，占人力资源总量的1.3%；产权代表700人，占人力资源总量的0.3%，人才的分布、类型等结构趋于合理。

——人才培养、吸纳、引进取得显著成效，紧缺状况逐步改善。在煤炭、煤层气、煤化工、煤机制造、煤电、金融、现代物流、贸易等重点领域培养、吸纳、引进急需紧缺的技能人才、创新型技术人才、复合型人才和领军人才10000人以上，建成一批人才培养基地。

——人才使用效能明显提高，成为推动企业快速发展的关键因素。人力资本贡献率达到12%，人才贡献率达到40%。国家专利达到240项，国家级科技进步奖达到6项，国家级管理创新成果达到4 项。

——人才开发利用体制机制全面创新，人才辈出、人尽其才的环境基本形成。打破传统的以“事”为中心的人事劳资管理模式，着力构建与现代企业公司制相适宜的战略性人力资源管理体系，以高效的组织能力推动企业总体战略的实现。

（二）总体部署

1、加强和改进党对人才工作的领导，完善党管人才格局，创新

战略规划的各项目标任务，使企业各类人才的创新智慧竞相迸发。

（一）创新完善党管人才领导体制

坚持党管人才原则，发挥党委核心作用，结合企业生产经营实际，建立党委统一领导的、党管人才与现代企业法人治理结构有机融合的领导体制，统筹人才发展，切实履行好管原则、管机制、管标准、管监督的职责，以事业凝聚人才，用实践造就人才，靠机制激励人才。党政主要负责人要树立强烈的人才意识，善于发现人才、培养人才、团结人才、用好人才、服务人才。

1、创新党管人才方式方法，确立以产权关系为纽带的党管人才主体地位，人才管理与资产管理始终并行，把党管人才的政治规范取向与企业的人力资源开发利用价值取向融为一体，把党管干部原则和董事会依法管理人才以及经营者依法行使用人权结合起来，从根本上保持党管人才与法人治理结构的一致性，从实质上实现党管人才与企业人力资源开发利用的高度统一。

2、深化党管人才领导体制改革，完善党管人才的工作格局，推行党委和董事会领导下的专人分管制度，建立科学的决策机制、协调机制和督促落实机制，形成统分结合、上下联动、协调高效、整体推进的人才工作运行机制。

3、完善党管人才管理职能，健全部门间的协调配合机制，解决好“职能交叉、政出多门”的现象，组织和人力资源部门要建立各有侧重、分工明确、密切配合的人才工作机制，要强化“组织保障”和“综合管理”职能，落实好“路线教育、组织培养、思想建设”的任务，运作好各类人才的“引进、培养、使用、评价、流动、激励、保障”等工作，各有关部门、各单位要各司其职、层层落实，形成党管

直接管理。

集团公司对三大序列人员按五支人才队伍统筹推进建设工作，操作序列要抓好岗位技能人才队伍建设，专业技术序列要抓好专业技术人才队伍建设，管理序列要抓好经营管理人才队伍、政工人才队伍和产权代表队伍建设：

1、操作序列

岗位技能人才队伍。岗位技能人才是指直接从事生产操作、生产辅助、后勤服务等工作性质，具有中级职业资质以上的人员。

岗位技能人才是企业安全生产的支撑和基石，适应企业生产建设的需要，以提升职业素质和职业技能为核心，以重点工种、重点工艺的高级技师和技师为重点，培养一支爱岗敬业，技艺精湛，具有专门技能，善于解决现场问题的规模庞大的岗位技能人才队伍。到2015年，岗位技能人才总量达到49000人，占人才总量的54%，到2020年，岗位技能人才总量达到66000人，占人才总量的56%，其中技师、高级技师比例达到5%，在全国各产业系统叫得响的技能人才达到20名，形成以高技能人才传帮带、中初级技能人才岗位创业的浓厚的劳动氛围。

2、专业技术序列

专业技术人才队伍。专业技术人才是指在集团公司专业技术岗位上从事专业技术工作，具有相应的专业知识、专业能力和技术水平的人员。

技术是企业发展的源动力，适应企业自主创新、技术进步和提升核心竞争力的需要，以提高专业水平和创新能力为核心，以专业领域带头人、技术专家为重点，打造一支规模合理的高素质专业技术人才

力推动政工人才与经营管理人才的“交叉任职”，促进政工人才与经营管理人才的合理流动，培养复合型政工人才。到2015年，政工人才总量达到2400人，到2020年，达到2800人。以数量充足的复合型政工人才为集团公司战略愿景的加快实施提供坚强的组织保证。

（3）产权代表队伍。产权代表是指集团公司作为出资者，通过一定的法律程序以董事、监事、财务总监等身份派驻到其出资公司的代表。

在母子公司管理体制日趋完善的形势下，现行的兼职产权代表管理模式已不能适应集团公司股权管理的需要，难以发挥代表集团公司监管国有资产的作用，直接影响集团公司战略意图的实施。为此，集团公司决定建立专职产权代表管理制度，着重从企业中高级经营管理人员中培养选拔专职产权代表，努力培养一支综合素质高、战略决策能力强、能够忠实代表和维护集团公司权益的产权代表队伍。到2015年，专职产权代表队伍人数达到600人，到2020年，达到700人。以专职产权代表的履职到位，促进集团公司权益资产的保值增值。

（三）全力实施四大人才工程

集团公司对当前重要而紧迫的人才工作，以专项工程的形式予以特别推动。

1、高端创新型人才引进工程

在集团公司多元化发展的形势下，企业在生产经营活动中出现了一些不被认识、靠自有人才队伍有时难以解决的管理和技术难题，影响和制约了企业的可持续发展，急需引进能够突破关键技术、提升产业水平、发展高新产业的高端创新型技能、管理和技术人才，抢占人才竞争的制高点。围绕提高自主创新能力、建设创新型企业，到2020

料详尽的信息档案，确保引进人才的学术水平和项目质量；制定引进人才的跟踪考核及绩效评估制度。

2、主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳工程

当前及今后一个时期，集团公司的主导产业将继续做大做强，同时还要进入一些过去所不熟悉的新兴产业领域，现有的人才队伍从质量和数量上已不能满足企业多元化发展的需要，急需在资本运作、煤炭、煤层气、煤化工、煤机、现代物流、贸易等重点领域开发和吸纳一批紧缺的专门人才。到2020年，要在重点领域开发吸纳紧缺人才10000人，自主培养人才比例要达到60%以上。

（1）制定主导和新兴产业紧缺人才开发吸纳管理办法和人才培养计划。明确开发吸纳的对象、标准、方式方法及激励保障措施。

（2）加大紧缺人才的自主开发力度，一方面积极与科研院所和相关高校提前进行对接，建立定向、委托培养协议，设置奖学金，合作培养企业紧缺人才；另一方面盘活现有的培训资源，对紧缺人才进行有针对性地培养，重点加大对中高级技能人才、中高级专业技术人才和中高级管理人才的培养力度。

（3）继续实施“变招工为招生”政策，结合企业用工需求，增设急需专业，扩大招生范围。

（4）启动专业对口深造政策，从近年来接收安置在井下作业专科以上学历但专业不对口的人员、中专或技校毕业的人员及复转军人中每年选拔输送一批到相关煤炭院校进行煤炭等产业主体专业对口深造。

（5）改变员工子女接收政策，根据企业的发展方向，每年发布企业未来3—5年需求的人才专业和数量，引导员工子女报考院校，9

改造和重点科研项目的负责人或骨干力量，促进青年英才快速、健康成长。

（3）做好青年英才的职业发展生涯规划，注重在生产经营管理实践中锻炼技能，承担任务，增长才干。

（4）通过外出深造、岗位轮换、内部兼职、在职辅导、专项培训等多种形式，不断提高青年英才的业务水平和综合素质。

4、人才队伍素质提升工程

以建立学习型企业为目标，以为员工创造岗位成才的条件为出发点，完善在职员工继续教育制度，分类制定在职员工定期培训办法，开展人才终身学习活动，倡导干中学，提高人才队伍整体素质。

（1）实施岗前教育培训制度，做到先培训后上岗、先持证后上岗。

（2）按照国家、行业及集团公司对各级安全管理人员、特殊工种、特种设备作业人员以及一般从业人员安全资格培训的要求，做好安全资格培训工作。

（3）推进岗位技能人才的岗位技能培训，开展适合企业特点的岗位技能竞赛和职业技能鉴定活动；加强对管理人才和专业技术人才的继续教育工作。

（4）抓好各类人才的后续学历教育工作，重点突出对急需专业研究生、博士生的培养。适时建立瓦斯治理、煤化工、煤层气、煤机制造博士后流动站。

（5）创新培训模式，开发一套能够填补国家空白的职业标准和培训鉴定课程。

（6）将“煤炭远程教育培训网”、“互联网”、“企业局域网”、“企

（1）岗位技能人才的培养，主要采取理论培训和实际操作技能提升相结合的方式，通过大力开展岗位练兵、技能竞赛、技术比武、技术交流、名师带徒等活动，营造比、学、赶、帮、超的浓厚氛围，不断提升技能人才岗位操作中解决问题的实践能力。通过加强技能等级培训，实施职业资格准入制度，拓展职业技能鉴定工种范围，增强技能人才的职业成就感；通过建立首席技师、高级技师、技师等岗位体系，拓宽技能人才的成长途径。

（2）专业技术人才的培养，要围绕岗位基础、专业资质、专业拓展、应用研修等内容不断优化提升知识结构；要通过搭建创新平台，促进进入企业技术项目研发团队或独立承担专项课题研究，推动广泛参与内外部重大项目联合攻关、重大工程技术改造和国际国内技术合作与交流等实践，以技术项目为载体带动其技术创新能力和专业技术水平的提高；要鼓励创新，注重成果，宽容失败，通过实施专业技术职称评聘分离制度，建立适应企业发展需要和人才工作需要的首席技术专家、高级技术专家、技术专家等职位体系，赋予专业技术人员技术方面的决策权，畅通专业技术人才的发展通道，增强专业技术人员的归属感。

（3）经营管理人才的培养，要坚持做好任职基础、任职资格和在职研修三个阶段的培训学习，特别要围绕现代企业制度的建立，进一步加大法律、财会、金融、工商、资本运营等知识的培训力度，适当时机可选送优秀经营管理人才到国内外知名大学和著名企业进行培养和深造。继续鼓励经营管理人才攻读工商管理硕士研究生，参加国际公认、知名度高的职业经理人执业资格认证。要完善对高层、中层、基层管理人员的职位管理体系，加强职位交流，提高任职水平；

定各类人才的薪酬、培训、晋级等，发挥绩效考评“指挥棒”与“航向标”的作用。

（1）针对不同序列人员，确定不同考核评价内容。对操作人员，主要评价其实际操作技能以及解决现场问题、掌握运用新技术新工艺的能力和实效。对专业技术人员，在突出项目成果和参与项目实践经历的基础上，主要评价其科技攻关能力、技术创新能力、成果转化能力以及实际效果。对管理人员，围绕“德、能、勤、绩、廉”五个方面，主要评价其综合素质和经营业绩，对于总部机关处室的人员，还要结合管理转型的要求，增加管理和服务两个方面的内容，管理、服务不到位都是失职。对于产权代表，侧重评价履职情况、经营成果、管理状况、资本运营、资本保值增值等内容。

（2）针对不同层级人员，采取不同的考核评价方式。对三大序列高层人员围绕关键业绩指标和岗位贡献，采取结构化述职的方式进行多维度评价；对操作序列中、基层人员围绕当班工作任务完成的数量和质量，采取计件或评分形式进行考核评价；对专业技术和管理序列中、基层人员围绕工作业绩、工作态度和工作能力设置考核指标，采取多角度评分的形式进行考核评价。

3、人才选拔任用机制

本着“以德为先、德才兼备、业绩选人、群众公认”的用人理念，根据集团公司改革发展对人才的需要，建立适应市场经济体制和现代企业制度要求的三大序列中高层人才选拔任用制度，构建有利于优秀人才脱颖而出的选拔机制，创造公开、公正、公平的选人用人环境，畅通各类人才的发展通道，调动各级人员把工作当成事业来干的积极性，把企业的发展与个人的成长融为一体。

的渠道，实现与外部人才市场的有机对接，促进人才在企业内部的合理有序流动。

（1）围绕重点领域开展人才信息采集和供需预测及规划，定期发布紧缺人才目录和各单位人才需求信息。举办专场人才招聘活动，主动参与人才竞争，从各类高等院校、人才密集城市和兄弟企业，积极吸纳优秀人才。

（2）拓宽人才吸纳渠道，与有劳务输出资质的人才交流市场、相关大学合作，建立实习基地和实习生考评选拔制度，从源头上保证人才的质量和数量。

（3）发挥鲶鱼效应，在子女接收，员工上岗、培训、分配，农合工转正等方面引入竞争制度，推行内部用人公开招聘，建立起公开、公正、公平的人才配置机制，实现人岗匹配，为人才内部流动提供良好的环境。鼓励高校毕业生到基层一线工作，在实践中锻炼成才。

（4）创造更多的岗位安排职工子女就业，凡是与外部企业合作的项目，要通过协商，解决一定数量的职工子女就业，内部的临时工岗位，也要腾出来安置一些职工子女。

（5）改进企业内部人才流动办法，探索内部柔性流动机制，鼓励人才向更有利于发挥作用的岗位流动，促进人才多方位发挥作用。

（6）适应信息时代对人才工作的新要求，拓展网络服务，建立首办负责、限期办结、投诉受理、责任追究制度，提高人才工作服务水平和效率。

5、人才激励保障机制

坚持物质激励与精神激励相结合，健全完善人才的分配、激励、保障制度，形成一整套支持人才成长、激发人才活力的激励保障机制。

励人才、留住人才，促进员工与企业共同发展。

（3）情感激励。树立“尊重知识、尊重技能、尊重人才”的理念，通过领导亲自谈话、生日祝贺、帮助解决生活难题等各类渠道和方式，传递企业对员工的感激与关怀，体现对人才的尊重和信任，提高人才在企业中的地位，以感情留住人才。

（4）文化激励。充分发挥企业文化的作用，增进企业与人才之间的沟通了解，将企业文化融入各类人才的思想意识中，使其成为世界观、人生观、价值观的重要组成部分，为勤奋创业提供强大的精神动力。

（5）环境激励。建立人才申诉通道，为人才提供安全、良好的工作生活环境和平等、公平的政策环境。

五、组织实施

（一）组织领导

为了加强对《纲要》实施工作的领导，确保《纲要》各项目标和对策措施的全面实现和有效落实，集团公司成立《纲要》实施工作领导委员会。

主

任：董事长、党委书记 副 主 任：集团公司领导班子其他成员

成员：集团公司机关各处室负责人、各二级单位负责人 领导委员会的主要职责是对《纲要》的实施进行统筹协调和宏观指导，对人才工作重大事项和重大工程进行领导决策。

委员会下设办公室，办公室设在人力资源管理中心。

办公室的主要职责是制定《纲要》分解计划，督促检查各项对策措施的实施进度，评估《纲要》目标的实施效果，调研《纲要》

同各单位、各部门负责人的年薪进行挂钩。

4、建立《纲要》实施的监督检查机制。集团公司要制定《纲要》分解实施的监督检查办法，对各单位、各部门落实《纲要》的过程进行监督检查。

（三）营造氛围

人才队伍建设和《纲要》的有效实施，需要广大员工的理解和支持，需要营造良好的实施氛围。集团公司和各单位要加强舆论宣传和导向工作，采取多种形式宣传党和国家人才队伍建设的战略思想和方针政策，宣传企业实施《纲要》的重大意义、指导思想、目标任务和对策措施，宣传科学的人才观和人才强企战略，宣传人才队伍建设成就和优秀人才典型，努力形成“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的良好舆论环境和氛围。

（四）基础工作

1、规范用工行为，严格控制用工总量，建立起科学的劳动用工机制。

2、制定组织机构设置标准、编制标准、岗位标准、用人标准和定额定员标准。

3、根据实际需求开展定岗、定编、定员、定机构“四定”工作，各单位在册员工属编制之内的，可自行安排；超过编制的，对超编的人员要有退出的政策，新进入人员由集团公司进行审批。

4、完善人力资源管理信息系统，为集团公司开展人力资源管理提供数据支持平台。

六、配套制度