进度管理毕业设计论文

进度管理毕业设计论文（精选8篇）

1.进度管理毕业设计论文 篇一

核电工程项目设计进度管理浅探

摘要：在当今能源越来越紧张的环境下，核电工程对于能源结构的调整有着积极、重要的作用。本文结合作者的工作实践对核电工程项目设计进度管理进行探讨。

关键词：核电建设项目；设计进度；进度管理；控制

核电站建设是一个庞大而复杂的系统工程，而且项目投资大、建设周期长，这两大要素要求实行严格的进度计划管理与控制。据业内人士测算，若某电三期工程延期一个月，将增加财务费用约200075美元，若延期一年，电站的运营单位将损失5亿美元，这仅仅只是经济效益，作为一个单台机组年发电量约75亿千瓦时的电站，延期发电对于国民经济造成的影响可以说是难以估计的，所以在建设过程中必须实行严格的进度管理与控制，通过制定严谨的进度计划对工程进行进度控制和资源控制，保证项目按期发电。因此，核电工程设计进度控制管理至关重要。

一、关于风险因素的分析

1.工序搭接加大了项目设计的不确定性

正常情况下后工序要在前工序定稿后再进行，但实际中很多时候后工序都在前工序未完成时就已开始，并且前工序进行变更时后工序也要相应地修改。由于设计中专业种类多，设计文件要求非常严格，因此,专业工序间的搭接和制约也加大了项目设计进度管理的难度。

2.设计资源的单一性加大了进度管理的风险

在某项工程设计中，人的因素占很大比重，是项目设计阶段的最主要资源。核电工程建设的其它阶段，资源的形式一般都是多样的，如果某项资源不够了，可能用其它资源来进行替代。但是在项目设计阶段，即使设计软件和计算机设备都是最先进的，也只能起到辅助作用，没有资源可以代替人脑进行设计。目前的核电设计专业人员，往往一个人同时负责几个核电项目或多个子项的的专业设计工作，设计任务可能会要求是在同一个时间点完成，这会造成很大的进度风险。

3.专业设计资源的缺乏

无论是采购制造还是核电设计，在国内均处在自主化进程中。尤其是核岛设计和采购资源非常稀缺，仅有少数几家具有核一级系统设计资质。国家积极发展核电的刚性资源需求同国内市场设计能力和资源矛盾突出，因此设计进度和质量管理的难度和重要性不言而喻。

4.设计接口众多加大进度控制风险

核电厂的设计工作一般会有一个总体设计院，两到三个分包设计院，还有众多的负责设备设计与设备供应的供货商商。设计工作的开展需要各个设计院及供货商之间进行资料交换，各种资料交换需要严格的时间控制以满足进度要求，任何接口资料交换的延误都会对进度控制带来风险。

二、核电工程进度管理

1、科学编制

设计进度计划在核电工程项目进度计划体系中从属于工程二级进度计划，属于第三层次，因此又称为设计三级进度计划。编制设计三级进度计划的前提条件和准备工作有：成立进度计划编制团队、搭建进度管理平台、明确设计合同范围、定义外部接口、研究工程二级进度计划等。设计进度计划的编制流程：

1）建立工作分解结构创建工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）是把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程。WBS不仅反映了项目管理人员对项目范围的准确把握，也反映了项目进度计划的编制详细程度和与控制深度。工作包是WBS中的基本工作单元，是每一WBS分支中的最低一层。

为了对设计工作进行综合性的控制，制定出合理的设计三级进度计划，必须对核电工程设计合同范围内的设计任务进行恰当地分解。首先，进度计划团队建立匹配设计三级计划深度的项目层级的WBS，并将各工作包分配到相应的专业；然后，各专业复核WBS中各自相关工作的完整性及层次结构的合理性，提出增加、删除或修改意见；最后，设计控制经理组织WBS综合审查，最终确定所有工作包。

2）定义活动活动是项目进度计划控制和管理的基本单元。定义活动是识别为完成项目可交付成果而需采取的具体行动的过程。

核电工程项目设计活动根据功能可分为三类：设计接口类、设计过程类、设计成果类。这三类活动是设计进度计划的主体，且基本上每个工作包都包含这三类活动。

设计接口类包括核岛设计各专业间的接口、核岛与常规岛间设计接口、设计与采购的接口等方面。对于核岛设计各专业间的接口，同一个接口应包含资料提出和资料接受两个方面，分别由资料提出专业和资料接受专业负责。对于核岛与常规岛间设计接口或设计与采购的接口，一个接口应只设置资料提出或资料接受。设计接口类活动的策划是编制接口控制手册及开展接口控制工作的依据。由于接口活动的主要工作在资料提出方而非资料接受方，因此一般将接口资料提出活动设置为任务作业，考虑其工期和工作量，将接口资料接受活动设置为完成里程碑作业，避免重复考虑工期和工作量。一般情况下，设计接口资料接受活动应能清晰地定义每个工作包的设计输入，是该工作包设计工作的逻辑起点。

设计过程类主要是实施工作包所必须的过程，例如，一个典型的工艺系统设计需要经历系统参数计算、系统性能计算、确定系统流程图、系统布置及工况计算等设计过程，并最终形成系统说明书。每个工作包下的设计过程类活动的设置应能体现主要的设计过程。

设计成果类主要是出版某份或某类文件，设计成果类活动体现了设计活动的目的，通过这些活动可以控制设计成品输出的进度。核电工程项目设计成果根据是否对外交付可分为外部设计成果和内部设计成果。外部设计成果又叫可交付成果，这类成果必须体现所有的合同交付物，是编制设计进度计划的根本目的，也是项目管理和合同管理的核心内容；内部设计成果是为实现外部设计成果所必须的支持性的工作或文件，如模型的建立、支持性材料等，大多数属于知识产权或技术秘密范畴。完整的设计过程管理必须全面考虑内部设计成果和外部设计成果，但是对于成熟的设计，在设计三级进度计划的编制过程中，可以重点安排设计外部成果相关的活动，并严格对照合同设计交付物检查外部成果活动项的完整性，对于内部支持性活动的安排可以简化处理。

3）排列活动顺序

排列活动是识别和记录项目活动间逻辑关系的过程。要合理排列活动顺序，首先需要考虑层级较高的WBS之间大致的逻辑顺序，如先安排总体性工作，然后进行系统设计、设备设计，再考虑布置设计、土建设计等，在每一大块设计工作内部，根据主次关系、设计工作的上下游关系，按先主后次、先上游后下游的原则依次逐步开展每个工作包下设计活动逻辑关系的策划。

2.进度管理毕业设计论文 篇二

关键词：基建,MVC,AJAX,JQuery,ORM

引言

为实现电网建设精益化、信息化管理, 规范基建业务流程, 加强基建过程控制, 及时反映基建工程的全寿命周期过程中的进度情况并统筹管理各系统的进度信息。国网眉山供电公司结合工程建设实际, 建立了一套基建进度管理系统, 便于工程管理层了解工程项目的实时进度、参建单位及时反映工程实施过程中所存在的问题、整合联络各参建单位数据、整合信息资源, 提高工作效率和规范工程管理。

本系统采用微软公司MVC设计模式[1]并且结合EF框架、AJAX技术[2]、JQuery技术并运用对象关系映射ORM来探讨基建进度管理系统的设计与实现。

1 基建进度管理系统需求分析与设计

1.1 系统需求分析

在电网基建工程施工过程管理分析的基础上, 本文将基建进度管理系统的设计分为四大主要功能模块:用户管理、部门管理、工程计划内容管理、工程进度管理等。

(1) 用户管理模块主要功能:用户角色分为访客、超级用户和系统管理员。系统管理人员负责添加用户, 给其分配用户名、初始密码及所隶属单位, 并且有权限对用户信息进行编辑和删除。超级用户和系统管理员能对工程进度管理模块中的内容进行编辑和删除, 访客只能查看信息。一个用户可同时具有多个角色。

(2) 部门管理模块主要功能:根据参建单位的性质, 部门可分为八个类别:业主、设计、建设、质监、物流、运行、监理、施工。

(3) 工程计划内容管理模块包括两部分内容:线路工程计划内容和变电站工程计划内容。它们的计划内容分别在工程进度管理模块的线路施工进度和变电站施工进度中用到。

(4) 工程进度管理模块为整个系统的核心部分, 总共包括6部分:工程前期管理、施工图纸管理、物资管理、线路施工进度管理、变电站施工进度管理、竣工进度管理。工程进度管理模块功能包括添加工程、过滤查看、删除、编辑、联系人、明细。“添加工程”为新的项目提供基本信息, 如项目名称、项目类型、项目种类、工程规模等;“过滤查看”是根据项目ID过滤出相关项目, 易于快速查看和操作;“删除”即删除相关项目;“编辑”是对项目的基本信息进行改写;“联系人”为项目各参建单位选定负责人或联络人, 便于联系和交流;“明细”让用户进入该模块的核心部分, 并以自身权限操作相关功能。

现在分别介绍工程进度管理模块核心部分的功能。

(1) 工程前期管理模块主要功能:一个项目只有一个工程前期, 包括三个阶段:工程核准阶段、可研阶段和初设阶段。该模块对工程前期的三个阶段进行编辑且可以在复选对话框上增加和减少批复类内容, 批复类内容有:地质灾害批复、地震安全批复、压覆矿产批复、文物勘测批复、大跨越航道批复。当选中批复类内容, 确定后, 将会在工程前期管理的工程核准界面上增加对应内容, 而且也在编辑前期工程对话框中出现这些批复类内容, 使得内容管理显得更为灵活。

(2) 施工图纸管理模块主要功能:该模块功能包括新增记录、编辑、删除、联系人。“新增记录”为项目添加新图纸;“编辑”对图纸的基本信息进行改写;“删除”即删除相关图纸;“联系人”为相关图纸添加联络人员。

(3) 物资管理模块主要功能:各物资的基本信息均记录在一张Excel表上, 通过上传功能将物资信息记录到物资管理模块中。如此, 节省了系统录入人员的时间, 提高了他们的工作效率。该模块对物资内容有删除和编辑功能。

(4) 线路施工进度管理模块及变电站施工进度管理模块主要功能:分别记录线路和变电站施工进度的过程, 便于领导层了解工程施工情况也有利于参建单位对工程进度的了解。根据实际施工的进度情况, 这两个模块分别从线路工程计划内容和变电站工程计划内容选择相应的计划名称用于编辑进度信息。

(5) 竣工进度管理模块主要功能:该模块对项目竣工阶段的基本信息进行编辑。

1.2 系统功能设计

根据系统需求分析的主要内容, 结合MVC设计模式, 将基建进度管理系统分成视图层、模型层、控制层。上述三层相互分离且各层之间均有适当的交互关系, 到达一种松耦合、高内聚的架构[3]。这样, 在系统的开发过程中实现了角色分离并能提高系统的可扩展性、跨平台性、通用性和可移植性, 避免了代码冗余, 缩短了开发周期。

2 关键技术和工具

本文设计的基建进度管理系统采用Microsoft Visual Studio 2010.Net作为开发工具, MVC设计模式、AJAX技术、JQuery技术、ORM是本系统的关键技术和工具。

2.1 MVC设计模式

MVC (Model View Controller) 是一种经典的软件架构设计模式, 该设计模式把系统分为3个部分:模型、视图和控制器[4]。模型部分相当于业务逻辑层, 用于封装业务逻辑和数据模型;视图相当于表示层, 用于用户实现交互的界面, 通常实现数据的输入和输出功能;控制器相当于控制层, 起到控制整个业务流程的作用, 实现视图跟模型部分的协同工作。其设计模式框图如图1所示。

从图1可以看出, MVC的三个组成部分是相互分离的, 并且各部分间均有交互作用, 实现三部分的松耦合、高内聚的联系。

MVC这种特点使其具有较多优点:

(1) 将视图与模型分离, 便于在部分数据类型的基础上, 使用大量的表现形式。

(2) 将视图和模型分离, 这样, 它们可以单独发生变化, 极大的提高软件可扩展性、跨平台性、通用性和可移植性。

(3) 控制器和视图能够动态实时地进行数据表示。

(4) 模型和控制器能够满足使用者的信息输入与数据运算的两者关系。

本系统采用了MVC3.0架构, 其已于2011年1月13号正式发行。

2.2 AJAX技术

在目前的Web2.0中, AJAX已成为人们常讨论的计算机技术术语。AJAX (Asynchronous Java Script and XML) 是多种技术的综合, 它使用XHTML和CSS标准化呈现, 使用DOM实现动态显示和交互, 使用XML和XSTL进行数据交换与处理, 使用XML Http Request对象进行异步数据读取, 使用Java script绑定和处理所有数据。更重要的是它打破了使用页面重载的惯例技术组合, 可以说AJAX已成为Web开发的重要武器。

AJAX最大优点在于不刷新整个页面的前提下维护数据, 进行页面的局部更新, 减少不必要的响应请求, 减轻网络压力。本系统在多处使用AJAX技术对网页数据进行异步调用、局部更新, 取得了良好的效果。

2.3 JQuery技术

JQuery是继prototype之后又一个优秀的Javascrīpt框架, 是轻量级的js库, 兼容CSS3.0和各种浏览器。其让用户能更方便地处理HTML documents、events、实现动画效果, 且方便地为网站提供AJAX交互。其还有一个较大的优势在于其文档说明齐全且各种应用描述详细, 同时还有众多成熟的插件可供选择。j Query能使html页保持代码和html内容分离, 即:不用在html里面插入js来调用命令, 只需定义id便可。利用j Query丰富的函数库, 可以减少代码的重复编写及DOM脚本库的调用, 而只关注程序逻辑的实现, 利用尽可能少的代码实现想要实现的功能。

2.4 对象-关系映射ORM

对象关系映射 (Object Relational Mapping, 简称ORM) 是一种为了解决面向对象与关系数据库存在的互不匹配的现象的技术。面向对象的开发方法是当今企业级应用开发环境中的主流开发方法, 关系数据库是企业级应用环境中永久存放数据的主流数据存储系统。对象和关系数据是业务实体的两种表现形式, 业务实体在内存中表现为对象, 在数据库中表现为关系数据。内存中的对象之间存在关联和继承关系, 而在数据库中, 关系数据无法直接表达多对多关联和继承关系。因此, 对象-关系映射 (ORM) 系统一般以中间件的形式存在, 主要实现程序对象到关系数据库数据的映射。

3 系统实现

基于基建工程的实际需求, 本文开发出了基建进度管理系统, 较好的解决了前言部分所述问题。工程进度管理模块细分为6个部分:工程前期管理、施工图纸管理、物资管理、线路施工进度管理、变电站施工进度管理、竣工进度管理, 使工程进度更分明, 便于参建各方对工期能即时全面了解以及为后面的工程建设做好工期计划。

用户登录系统后, 根据不同角色和项目种类显示不同的管理模块, 如图2所示, 其中, 图中的1, 2, 3依次代表项目种类为输变电工程、线路工程、变电站工程。

本系统的核心是工程进度管理模块, 其中的6部分构成该模块的重点, 参建单位和工作人员均是通过该模块对工程项目过程中反映的问题和工程进度详情进行查看和操作。图2给出了项目1的工程进度管理信息, 其中, 用户Demo的角色是系统管理员。

4 结语

随着电力事业的迅猛发展, 电建项目越来越多, 施工过程中出现了较多不利于管理和决策的问题, 如问题反映不及时、不了解工程进度等。目前已有的基建管理信息系统不能完全满足基建工程的需求, 存在一定的缺陷, 亟待开发一套系统用以解决上述问题, 本系统正是基于这样考虑建立起来的。

该系统基于.NET开发平台, 采用MVC设计模式, 结合面向对象设计语言、AJAX技术以及数据库技术有效的解决了系统的工程进度管理, 并且利用功能丰富的JQuery使界面更美观更专业、人机交互更友好。实践证明, 该系统具有很好的易用性、稳定性和可扩展性。该基建进度管理系统对改进工程项目管理、提高工作效率、保证工程质量、积累信息资源具有重要的意义。

参考文献

[1]张绍兰, 邢国波, 张素.MVC设计模式研究[J].山东建筑工程学院学报, 2004, 19 (2) :49~52.

[2]范炜, 赵政文, 邓正宏.AJAX及AJAX.NET应用研究[J].科学技术与工程, 2007, 7 (8) :1749~1751.

[3]段斌, 李光辉.基于MVC框架的公共部门绩效评价系统[J].计算机工程, 2009, 35 (6) :263~266.

3.论项目进度管理 篇三

[关键词]MES；项目管理；进度管理

1、项目背景介绍

珠海格力电器股份有限公司是世界排名第一的空调制造企业，年销售额800多亿人民币。为了解决多品种、少批量的客制化市场竞争需求，提高产品生产追踪和控制能力，减少仓储和在制品物流，进行精益化的JIT生产，格力电器决定采用生产制造执行系统MES来提升生产控制的管理水平。我公司经过竞标获得了该承建项目，我作为公司的项目经理管理实施了格力MES项目。

该项目从2009年5月开始启动，历时22个月，于2011年3月项目收尾完成。该项目的实施区域范围涵盖了珠海格力总厂的7个空调装配分厂，共82条组装流水线。涉及的单位和部门包括格力采购部、信息技术部、生产计划、生产工艺、设备、仓储、人力资源、质量、各分厂生产管理部门，以及系统集成商、条码设备供应商、ERP供应商、原材料供应商等协作单位。涉及的产品品种多达2000个。实施的MES软件系统的功能包括供应商配送管理、仓储管理、线边物流配送、工艺流程、生产计划、设备管理、生产实时控制、质量管理、统计分析、查询和报表等功能。MES软件的开发环境采用了Visual Studio .NET平台，采用Web Service，以及B/S和C/S结合的技术，数据库采用Oracle10g。

软件开发过程采用了增量开发的方式，在公司原型系统的基础上，将项目的生命周期按照系统架构和系统功能子系统的实现划分了多个实施阶段，每一个阶段循环采用需求调研、系统分析、二次开发、软件测试、系统实施、系统验收的方式。在项目过程中，我们采用了项目管理方法论的进度管理知识，在整个项目生命周期的全过程，对项目进行了严格的进度管理，按时保质保量的完成了项目，获得了客户的好评。

2、项目进度管理的各个过程

项目进度管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。这些过程包括：活动定义、活动排序、活动的资源估算、活动的历时估算、制定进度计划以及进度控制。

活动定义就是将WBS的工作包进一步分解为活动，将项目进度控制的度量精确到天、小时、甚至分钟。将这些活动识别和归档成为一个明确的活动清单，并且让项目团队的每一个成员能够清楚有多少工作需要完成。

活动排序就是利用前导图、箭线图等网络图工具，确定各活动之间的依赖和顺序关系，并形成文档。活动排序为后续的进度管理工作提供科学的逻辑基础。

活动的资源估算需要与项目的成本估算相结合，确定每项活动所需要的资源（人力、设备、原料等），每一项资源要多少，什么时候要等问题。

活动的历时估算就是结合活动资源的需求、资源日历以及资源转换的实际情况，确定每项活动实际所需要的时间。其结果是进度安排的基础。

制定进度计划就是结合活动排序、活动的历时估算以及资源日历等约束条件，决定每项活动的开始和结束时间。从而制定出详细的项目日历，并估算项目所需要的总体时间。

进度控制就是在项目执行过程中监控项目的实际进度，及时、定期地与项目进度计划进行比较，发现偏差，纠正偏差，以保证项目按时完成。如果在此过程中发现进度计划需要进行变更，则需要对此变更进行科学的管理。

3、项目管理实践过程

在项目管理过程中，我充分利用了项目进度管理的理论知识，结合在实际应用中，获得了较好的效果。对于进度管理，我采用的总的原则是严格按照项目管理知识方法论进行管理，开工前充分做好事先准备工作，包括人、财、物、法的准备，制订详细明确的进度计划和变更管理措施，严格执行进度监控，从而对项目进度进行控制。

项目的进度管理是一个渐进明细的过程，它贯穿于项目生命周期的全部过程。在项目初期做项目管理计划的时候，我们制定了概要的进度计划，同时制订了比较详细的变更控制流程。在项目的初期阶段，由于项目需求是初步的概要说明，WBS也只能划分到各个阶段的里程碑和第二层子系统的大致工作，根据我公司以前类似的项目管理过程，我组织项目组成员按照项目进度管理的过程对项目进度进行了粗略的估算，经过与客户的反复磋商和调整，结合客户的项目进度强制性要求和里程碑要求，制定了初步的進度计划。其中，对于各个阶段的需求调研的活动有了较为明确的定义和进行了活动的历时估算，编制了详细的甘特图，其他系统分析和二次开发等过程的进度计划则是根据以往的项目经历，做了概要的估算，并根据风险评估预留了相应的时间储备。

在项目的渐进明细过程中，进度计划在明细上不断完善。随着项目的展开，每一个阶段的需求调研确认了阶段性成果的时候，WBS的工作划分也逐渐清晰，项目组成员对需求调研进行了及时的跟踪，对于每一项需求调研的确认交付物，进度计划及时进行了细化和重新调整，保证在下一阶段的系统分析和二次开发以前，将相关的进度进化明细到基本的活动定义级别，使得每一步过程开始的时候都是按照详细的活动计划进行。如果进度计划明细后发现阶段的计划总时间与原定计划有了较大的变化，则确定变化的原因和影响，通过进度变更手续对进度进行变更。

在进度控制方面，我们制定了例会制度，每周一与客户进行会议，总结上周的工作进度，与计划进行比较，对于有出入的计划进度工作，尽量争取在阶段计划工期不变的情况下，采用加班、快速跟进等方法进行调整。同时，每月向相关项目干系人提交进度报告，保证信息的沟通。在碰到特殊情况需要对原定计划进行较大幅度调整的情况下，则在协商一致的情况下，走变更流程进行变更。

4、项目实施过程中的困难和解决

客户本身进度计划的调整对项目进度计划产生了威胁。2010年夏天，北方出现难得一遇的酷暑，空调市场出人意料的火热，格力订单暴增，打乱了格力预定的生产计划，各部门加班加点，全力投入到空调生产任务中，无力配合我方的项目实施，此种状况当时估计要暂缓2个月的进度延迟。在此情况下，本人与公司商量协调，进行人力资源调配，暂时将主要调研人员和开发人员调配支持其他项目，加快其他项目的进度，使他们能够在稍后的时间集中兵力再支持格力MES项目，追赶进度。同时，在此阶段，我们与格力方面商量确定进行项目进度调整，将一些非主要格力方参与的功能模块，如供应商配送模块和ERP接口功能提前进行。通过以上应对措施，格力MES项目的总工时略有延迟，但远远低于预估的2个月。

在项目过程中，我们采用了技术培训和聘请专家的方法降低了技术能力不足对进度管理的影响。MES系统需要与格力现有的ERP系统进行对接，导入物料主数据和生产BOM，导入ERP系统的生产排程计划，并报告计划实际执行情况和物料使用情况。格力ERP系统用的是Infor的Bann系统，不是太常见，而我公司先前没有接触过，我们熟悉的ERP系统是SAP、Oracle，这给进度计划的制订和执行带来了不确定因素。我在项目开始前，聘请Bann系统的专家对公司相关开发人员进行了培训，在调研阶段就聘请了外部专家共同参与，确定了活动清单和属性，并确定了各活动的历时估算，制订了ERP接口功能的进度计划，并保留了一定的时间储备以应对技术的不确定性。在实施过程中，由于我方技术人员经验不足，出现了较多的技术偏差和返工，导致进度延迟的趋势，且因为适逢格力的Bann系统升级，带来了更多的不确定性。我根据进度监控情况，及时发现了问题，采用了临时聘请外部专家参与项目的方法，保证了此项工作的进度。

5、经验、体会和认识

计划没有变化快，在具备一定规模的项目过程中完全按照进度计划进行，几乎是一个不可能完成的任务。根据我在格力MES项目中的体会，光具有项目管理的理论知识是不够的，必须理论联系实际，对项目的方方面面有深刻的认识和洞察能力，才能把握项目的整体，做好项目的管理工作。就项目进度管理的而言，我有以下的体会。

首先，必须事先做好充分的准备。不仅要了解项目团队成员的技术能力、工作人力、心理特征和偏好，还要了解甲方以及其他项目干系人的组织环境，人文文化环境等。在每项工作开始前就要准备好相应的人力、技术、设备和研究工作方法，并事先定义可能发生的风险，制订应对计划。

其次，進度管理一定要注重计划。一个好的进度计划需要对工作内容、项目技术要求、人力资源的能力、资源的可用性进行充分的了解，才能比较准确的进行活动定义、活动排序、活动资源估算和活动历时估算。而且进度计划的制订也需要贯穿项目的整个过程，做好随时细化和调整的工作。

4.进度管理毕业设计论文 篇四

一、开题报告与写作提纲拟定时间：2012年12月20日前与指导老师讨论后拟定，并填写开题报告，以电子版方式（文件名以学号+姓名）发给指导老师。

二、论文初稿时间：2013年1月13日前完成初稿，并送指导老师审阅。

三、论文修改时间：指导老师在2013年1月14日——3月30日间对学生论文持续提出修改意见，并督促学生及时进行修改。

四、论文终稿时间：2013年4月10日前完成毕业论文的定稿工作。

五、论文评阅时间：2013年4月11日——4月30日指导老师对学生的终稿论文进行评阅，并给出初步评分。

六、论文答辩时间：2013年5月4日——5月10日为论文答辩时间，全体学生将参与论文答辩。

七、以上规定时间为预定完成时间，如整体时间有变动，系办公室将会及时通知到各位指导老师和同学。

工商管理系办公室

5.进度管理毕业设计论文 篇五

1施工进度计划是进度控制的主要措施，由工程施工总进度计划到分部分项工程单位进度计划，从粗到细的过程，施工进度计划目标也是由总目标分解为具体目标，首先确定工程施工顺序，列出工程项目明细表，然后分部分项工程流程，对各阶段的分部分项工程编写详细的进度计划，最后再整合形成切实可行的总体进度计划。

2计算各阶段的工程量，确定各阶段工程的持续时间，结合当前施工条件，加以分析对比和必要的修正，最后确认。确定工程的开工、竣工时间和相互搭解协调关系，保证重点、兼顾一般。满足连续、均衡施工要求，在施工过程中留出一些分项工程或工序，以便平衡调整，穿插进行，并全面考虑各种不利条件的限制和影响，为缓解和消除不利影响做好准备，充分考虑到甲方正常营业和工地周围环境的影响，使编制的计划切实可行以便能按期完成。

3安排施工进度，编制进度计划表全局性，把握工程项目的工期并配以全面详实的文字说明，在施工当中考虑室外配套的给排水、采暖、强弱电、照明等工程部分的统筹安排。

4施工项目总进度计划，初步编制完成后，根据工程施工情况的变化调整，根据工期的要求进行倒排进度计划，对比调整压缩关键线路上受影响部分的持续时间或改变搭解关系，进行资源调整。计划中资源的消耗，符合供应的可能性，使供应满足计划的要求。对工程部分的开工、竣工时间，严格把握施工进度，以避免资源材料用量高峰低谷时发生的不必要浪费。

5总进度计划涉及面广，不仅与内部职能部门有关，还与各个分包单位、监理单位、建设单位等有关，总进度计划初步编制之后，以工程部会议形式及有关内部职能部门和各分包方参加评审，使总进度计划更趋向合理，对实施得到配合和支持，以修善总进度计划，使总进度计划能按时实现。

工程安全文明施工管理

施工现场的安全、文明进行全面管理。全力遏制和防止死亡事故的发生，杜绝恶性事故，防患于未然。净化现场环境，创建安全、文明、环保工地。1.安全管理

安全生产责任制，建立安全责任制，各部门严格遵照执行。项目和班组的分承包经济合同中应有明确的安全生产指标和处罚措施。制定各工种安全技术操作规程，并悬挂于各工种加工场和主要工作区域内。建立安全生产保证体系，加强安全生产的管理。设立专职安全员，具体负责安全生产。定期进行管理人员安全责任制考核。牢固树立“安全第一，预防为主”的方针政策，切实做好施工安全的宣传、教育、布臵、检查、整改、评比工作，做到三不伤害，坚持安全值日，谁负责施工，谁负责安全。项目经理为安全工作责任人；施工员负责按照审核批准的消防设计进行施工；安全监督员负责项目日常安全专业检查。施工作业必须严格按照国家和消防主管部门审核批准的消防技术规范的要求实施。施工组织设计有针对性的消防技术措施，并由相关责任部门会签。2目标管理

制定安全管理目标（伤亡控制指标和安全达标、文明施工目标）。对安

全责任目标进行分解，落实到各班组和工人。建立责任目标考核制度细则，并按考核制度定期进行考核。项目经理与分包单位、施工班组，在签订《施工分包协议》的同时还须签订《安全文明施工责任书》，逐级明确消防安全责任人，层层分解消防安全责任。3分部（分项）工程安全技术交底

针对工程分部（分项）部位有针对性的以书面形式对班组和个人进行安全交底。安全技术交底必须履行签字手续。4安全检查

建立半月一次的定期安全检查制度。检查记录是安全评价的依据，因此检查记录应详细、认真，特别对隐患的记录必须具体，如隐患的部位、危险性程度和处理意见。事故隐患整改应落实到人，有明确的整改措施和整改时间限制。对于重大事故隐患整改单，派专人落实并按要求日期完成。电线不得乱拖、乱拉。材料运输、堆放时，一定要注意保护好电线，防止碰砸电线，造成电线外皮破碎剥落，一经发现有电线露芯或电线外皮破损要及时修理，如果破损达到2处及以上时必须整条更换。雨季应加强电器设备的防雨和接地检查，以防发生漏电事故。手持类电动工具必须严格遵守《手持电动工具的管理、使用、检查和维修安全技术规程》，每月度至少全面检查一次；现场使用必须符合《施工现场临时用电安全技术规范》中的有关规定。电动机械及工具应严格按一机一闸制接线，并设漏电保护开关。现场施工用电设备均应有良好的二级防护装臵。5安全教育

建立和完善安全教育制度，包括安全生产思想、安全知识和安全技能三个方面的教育。安全教育主要内容为：安全基本知识、法规、法制，现场规

章制度和本工种岗位安全操作制度、纪律。每个工人必须熟悉本工种的安全技术操作规程。施工管理人员应按规定进行定期安全培训。根据装饰施工特点进行“五抓紧”安全教育：工程突出赶任务，往往不注意安全，要抓紧教育；工程接近收尾时，容易忽视安全，要抓紧教育；施工条件好时，容易麻痹，要抓紧教育；季节气候变化，外界不安全因素多，要抓紧教育；节假日前后，思想不稳定，要抓紧教育；认真做好安全生产教育，同时结合工程进度及不同施工工艺，进行针对性的安全知识与遵章守纪教育。时刻关心安全、防火，不断提高对防火施工的认识，进入施工工地必须戴好安全帽，减低物材坠落对人员的伤害。溶剂、化工材料等易燃物品，特别加强管理，严格收发制度，对工人领用材料时应严格控制，对用剩的材料须随时归库保管。6特种作业持证上岗

特种作业人员应经特种作业安全培训教育，并持操作上岗证。上岗证应于特种作业人员进场时上报监理和建设单位审批。电焊工和监护人员动火作业前，必须接受防火安全交底，明确责任，相互监督，安全作业。施工现场的焊割作业，签发动火证，严格遵守“十不烧”规定，执行工程多机监护制度（操作证、动火证、灭火证、监护人）和1-3级动火界限审批手续。应当按照施工性质和部位确定动火等级，节假日应提高一个等级，并相应落实防护措施。严格执行动火证使用有效期限：一级动火证1天，二级动火证3天，三级动火证7天。电焊工动火作业时，必须随身携带动火证和特殊工种操作证。施工现场使用切割机具作业时，视同明火作业，应开具动火证，并落实防护措施。施工区域动用明火作业时，应当清除周边易燃物，并落实防护措施，严防火花、焊渣、切割溶块坠落，监护人员要做好立体监护工作。施工进入装饰阶段，装饰施工现场禁止吸烟，明火作业动火证签发相应提高一个

等级，并严格落实防范措施。施工现场木工操作间必须按规定设臵禁火标志，按要求配备消防器材，禁止将切割、打磨机具安装在木工间内使用。

7工伤事故处理

工伤事故的处理按国家和地方相关法律、法规执行。重大事故发生时，施工单位应立即启动事故紧急预案，组织人员抢救，保护好现场，并第一时间通知建设单位。工伤事故的分析按规定处理。事故的调查处理坚持“三不放过”原则：事故原因不清不放过；事故责任者和群众没有受到教育不放过，没有防范措施不放过。现场建立工伤事故档案。8安全标志

应绘制施工现场安全标志布臵总平面图，并按图进行安全标志的设臵。在施工现场的入口处，设臵安全宣传标语和警示牌。

装饰工程施工管理与质量控制监督

现场施工管理

1、技术问题。作为一个工程项目，特别是装饰工程，其施工工艺复杂，材料品种繁多，各施工工种班组多。这要求我们作为现场施工管理人员务必做好技术准备，首先，必须熟悉施工图纸，针对具体的施工合同要求，尽最大限度去优化每一道工序，每一分项（部）工程，同时考虑自身的资源（施工队伍、材料供应、资金、设备等）各气候等自然条件，认真、合理地做好施工组织计划，并以横道图或网络图表示出来，从大入小，由面及点，确保每一分项工程能纳入受控范围之中。其次，针对工程特点，除了合理的施工组织计划外，还必须在具体的施工工艺上作好技术准备，特别是高新技术要

求的施工工艺。技术储备包括技术管理人员，技术工长及工人，新技术新工艺培训，施工规范，技术交底身先士等工作。只有拥有高素质的技术管理人员，洞悉具体的施工工艺才能确保施工过程的每一工序步骤尽在掌握之中，了然于心，做好各方面突发情况的处理准备方案，以保证能按时保质地完成。通过有计划有目的的培训，技术交底，可以使施工技术工人，工长熟悉新的施工工艺，新的材料特性，共同提高技术操作、施工水平，进而保证施工质量，再者，从技术角度出发，施工质量问题是否达到相关的设计要求和有关规范标准要求，仅仅从施工过程中的每一道工序做出严格的要求是远远不够的，必须有相应的质量检查制度，而建立完善的质检制度、质检手段都必须经过科学的论证，所以，必须做好技术储备，针对每一工序、每一施工工艺的具体情况提出不同的质量验收标准，以确保工程质量。

2、材料问题。相对于土建施工，装饰工程有其固有的特点，主要的一面，就是其所需的材料种类繁多，并且，经常有许多最新的材料应用的问题。因此，针对材料的问题，必须解决好材料的以下几方面的问题。①、材料供应。配合设计方确定所需材料的品牌、材质、规格，精心测算所需材料的数量，组织材料商供货。②、材料采购，面对品类繁多的材料采购单，必须将数量（含实际损耗）、品牌、规格、产地等一一标识清楚，尺寸、材质、模板等必须一次到位，以避免材料订购不符，进而影响工程进度。③、材料分类堆放。根据实际现场情况及进度情况，合理安排材料进场，对材料做进场验收，抽检抽样，并报检于甲方、设计单位、。整理分类，根据施工组织平面布臵图指定位臵归类堆放于不同场地。④、材料发放。使用追踪，清验。对于到场材料，清验造册登记，严格按照施工进度凭材料出库单发放使用，并且需对发放材料进行追踪，避免材料丢失，或者浪费。特别是要对型材下料这一

环节严格控制。对于材料的库存量，库管员务必及时整理盘点，并注意对各材料分类堆放，易燃品，防潮品均需采取相就的材料保护措施。

3、施工的问题。施工的关键是进度和质量。对于进度，原则上按原施工组织计划执行。但作为一个项目而言，现场情况千变万化，如材料供应，设计变更等所难免，绝对不能模式化，必须根据实际情况进行调整，安排。施工质量能否得于保证，最主要的是一定要严格按照相关的国家规范和有关标准的要求来完成每一工序，严禁偷工减料。必须贯彻执行“三检”制，即自检、专检、联检，通过层层的检查，验收后方允许进入下一道工序，从而确保整个工程的质量。

4、人员管理的问题。从一定意义上来说，人是决定工程成败的关键。所有的工程项目均是通过人将材料组织而创造出来的。只有拥有一支富有创造力的、纪律严明的施工队伍才能完成一项质量优良的工程项目。怎样才能将施工队伍中的技术管理人员和技术工人有机地捏合成近卫军呢？首先，必须营造出一种荣辱与共的氛围，职责分明但不失亲和力，让所有的员工都感到自己是这个项目的大家庭中的一员。这一些，就需要我们施工现场管理人员充分发挥自己的才智，对工人要奖罚分明，多鼓励、多举办各类生产生活竞赛活动，从精神物质上双管齐下，培养凝聚力。其次，必须明确施工队伍的管理体制，各岗位职责，权利明确，做到令出必行。一支纪律严明的施工队伍，面对工期紧逼，技术复杂的工程，只有坚决服从指挥，才能按期保质完成施工任务。再者，针对具体情况适当使用经济杠杆的手段，对人员管理必定起到意想不到的作用。

5、工程签证。工程建设进行中由于设计变更等原因多少会有签证事项，签证工作的科学性和公平性是控制重点，多专业知识的综合运用是签证控制 的必然条件，某些签证，单一的专业技术人员无法使其达到合理要求，管理人员必须具备施工、技术、预算、合同、法规等常识知识的能力，并对各专业设计内容熟悉，做到签证内容公平有效。

6、资料管理的问题。一个项目的管理，除了材料、施工、技术、人员的管理认别，还有个不容忽视的问题就是资料的管理。任何项目的验收，都必须有个竣工资历料这一项。竣工资料所包含的材料合格证、检验报告、竣工图、验收报告、设计变更、测量记录、隐蔽工程验收单，有关技术参数测定验收单、工作联系函、工程签证等等，都要求我们在整个项目施工过程中要一一注意收集归类存档。如有遗漏，将经竣工验收和项目结算带来不必要的损失，有的影响更是无法估量。

7、成品保护的问题。针对装饰工程的特点，成品保护可谓至关重要，作为最后的一道工序，任何一小点的破坏都会从整体上破坏美感，影响工程验收。对于成品保护，必须采取主动与被动相结合的做法来防护。所谓主动，即采取相应的相关防范强制性的制度，比如不准在成品地面上使用铁梯等规定，所谓被动，即采取相关的防碰撞等手段来保护成品，比如在玻璃等易碎品上遮盖胶合板等措施。总之，必须对成品保护问题天天讲、日日抓，重典治理，加强灌输成品保护的意识，提高工人的认识。

工程质量控制监督

在工程建设中装修施工质量的好坏，不但对工程质量评优影响很大，对使用及居住也有很大的影响。而装修工程要整改和修复，也会给使用单位及业主单位带来很大的麻烦。在施工监督工作中，如何确保装修工程的施工

质量显得特别重要。

1．装修工程中的质量控制监督工作必须采取主动控制，实施全方位、全过程的有效控制措施。

（1）装修工程开工前，实行图纸会审制度，图纸未经会审，坚决不允许施工，做到尽可能地减少图纸上存在的错、漏、碰、缺，实行图纸质量连带责任制。

（2）对装修工程关键工序施工，制订专项的监督实施细则，并要求承包商编制专门的施工方案。

（3）推行各装修工序的样板制度，严格按《工程质量通病防治手册》要求的内容，对容易出现的各种质量通病问题进行专项技术交底。从制度上规范样板引路的运作,做好每个样板后才进行铺开作业。

（4）做好装修工程材料的控制工作，装修工程一般所涉及的材料品种较多，所确定的材料的规格、品种、制作应符合设计图纸和施工验收规范的要求，特别是要求满足国家《民用建筑室内环境污染控制规范》要求，达到绿色环保标准的材料。对主要的原材料的进行监理的控制手段可在如下四个阶段过程中进行控制：一是定货前的控制；二是进货后的控制；三是现场配制材料的控制；四是现场使用材料的控制。

（5）明确装修工程质量控制目标，严格按合同要求质量目标要求，从每个工序的质量控制入手，组织建立质量控制小组来组织开展工程质量的各项管理工作。同时还有针对性地加强对新技术新工艺的应用、控制和监督，确保质量目标的全面实现。

2．实行监理装修工程质量监督。

（1）未经监理批准开工申请的单位不能开工，未经监理签认的工序不得

隐蔽，未经监理签认的本工序不得进行下一工序作业，未经监理的付款签证，承包商就得不到付款，这就保证了监理工程师的控制、协调有效。（2）检验批、分项工程、隐蔽工程验收，承包商必须先自检合格后，填写《报验单》，书面通知监理验收。分部、分项或专项工程验收，承包商必须组织内部验收合格，向监理提出书面验收申请和完整的验收资料，由总监组织验收资料核查、结构安全及使用功能质量检测，观感质量检查，提出质量评估报告后，由总监组织相关单位符合验收资格的人员验收。

3．工程施工工序质量控制。督促施工单位对影响装修工程质量中的前一工序应进行交接、交叉工序的检查。如面层有不平，水平与垂直方面有偏差的，若超过充许偏差，应分别进行处理，因此，装修工程开始必须是建立在上一道工序经验收合格后，并需经交接、交叉工序的检查基础上才能进行下一道工序的施工。对已完工程进行复核性检查、成品保护的质量检查。总而言之，施工现场的管理与质量控制监督是教为复杂的工作，必须事无巨测，随时做好防备工作，方方面面均需有所准备，同心协力，才能按时保质地完成施工任务。让我们为项目建设的顺利进行出谋划策，为创建一个和谐、合作、良性发展的建设施工环境。

装饰装修项目目标进度控制

项目施工进度控制以项目工期为目标，按照项目施工：进度计划及其实施要求，监督、检查项目实施过程中的动态变化，发现其产生偏差的原因，及时采取有效措施或修改原计划的综合管理过程。项目施工进度控制与质量控制、成本控制一样，是项目施工中重点控制目标之一，是衡量项目管理水平的重要标志。对项目施工进度进行控制是一项复杂的系统工程，是一个动态的实施过程。通过进度控制，不仅能有效地缩短项目建设周期，而且能更好地落实施工各项施工计划，合理使用资源，保证施工项目成本、进度和质量等目标的实现。

影响施工进度的因素

装饰装修工程项目的特点决定了在其实施过程中，将受到多种因素的干扰，其中大多将对施工进度产生影响。为了有效地控制工程进度，充分认识和估计这些影响因素，以便事先采取措施，消除其影响，使施工尽可能按进度计划进行。当出现施工进度偏差时，需结合有关影响因素，分析其产生的原因，以实现对施工进度的主动控制。影响施工进度的主要因素有：

1外部因素

（1）相关单位的协调配合

相关单位的协调配合影响项目施工进度不仅仅是施工单位，还应包括：建设单位(或业主)、监理单位、分包单位等。项目经理不仅要控制项目施工进度，而且要做好与各相关单位的协调配合工作。任何部门的配合失误，都将影响项目整体进度。（2）项目设计

包括：项目图纸错误、不配套、出图不及时或设计方案变更；所定材料或构造作法不可行；建设单位(业主)在项目实施中，改变项目原设计功能，增减工程量等。这些都将导致进度改变或施工停顿、拖后。（3）项目投资

建设单位不能按期拨付工程款或在施工中资金短缺，必然影响施工进度。（4）资源供应

如材料和设备不能按期供应或质量、规格不符合要求，运输及供水供电不足或中断，以及劳动力、机械不能满足计划需要等，而影响施工进度。

（5）施工条件的变化

施工中实际施工条件与设计的情况不符或估计不周，如结构质量、防水状况，结构及安装的进展情况、场地条件等都会对施工进度产生影响，造成临时停工或返工。

对于上述外部因素，项目经理应以合同形式明确施工条件要求及有关方面的协作配合要求，在法律的约束和保护下，尽量避免和减少损失。而对向职能部门进行申报，审批、签证等工作所需的时间，应在编制进度计划时予以充分考虑，留有余地，以免干扰施工进度。

2、项目经理部内部因素(1)技术性失误

包括：低估了项目施工技术上的难度，施工方案选择不当，技术措施跟不上，施工方法选择或施工顺序安排有误，施工中发生质量、安全事故，应用新技术、新工艺、新材料、新构造缺乏经验等。这些，不但难以保证工程质量，而且必然会影响施工进度。

(2)施工组织失误

对工程项目的特点和实现的条件判断失误，编制的施工进度计划不科学，贯彻进度计划不得力，流水施工组织不合理，劳动力和施工机具调配不当，施工平面布臵及现场管理不严密，与外层相关单位关系协调不善等，都将影响施工进度计划的执行。项目经理部的管理水平、技术水平，提高施工作业层的素质是极为重要的。

3、不可预见的因素

施工中如果出现意外的事件，如战争、严重自然灾害、火灾、重大工程事故、工人罢工、企业倒闭、社会**等都会影响施工进度计划。这类情况不经常发生，一旦发生，影响甚大。

综上所述，对于进度控制必须明确一个基本思想：计划的不变是相对的，变是绝对的;平衡是相对的，不平衡是绝对的。在计划实施过程中应针对变化采取对策，定期地、经常地调整进度计划。即施工应按计划进行，计划应随着施工的变化而调整，否则就会失去计划对工程的指导作用。

项目施工进度的控制措施

对施工项目进行进度控制的措施主要包括：组织措施、技术措施、合同措施、经济措施和信息管理措施等。

1.组织措施。主要落实各层次的进度控制的人员、具体任务和工作责任，建立进度控制的组织体系;根据施工项目的进展阶段、结构层次，专业工种或合同结构等进行项目分解，确定其进度目标，建立控制目标体系；确定进度控制工作制度，如检查时间、方法、协调会议举行的时间、参加人等；对影响进度的因素分析和预测。

2.技术措施。主要采用有利于加快施工进度的技术与方法，以保证在进度调整后，仍能如期竣工。技术措施包含两方面内容：一是能保证质量、安全，经济、快速的施工技术与方法(包括操作、机械设备、工艺等);另一方面是管理技术与方法，包括：灌木作量方法、科学排序方法、网络计划技术，滚动计划方法等。

6.进度管理毕业设计论文 篇六

1、工期目标及计划

响应项目招标文件对本标段总施工工期的要求，确保按时完成项目施工。具体开工日期，以招标人确定的开工日期为准。各工序时间节点安排见进度网络图。

2、进度实施方案

（1）编制以总进度计划为控制的节点进度计划、日和周的作业计划，明确每天的工作内容，检查、解决执行计划中存在的问题，确保当天计划当天完成，维护计划的严肃性。

认真做好施工前期准备是施工顺利进行的根本保证。因此在各分部工程，各道工序开工前必须做全面的施工准备，包括技术准备、工、料、机以及资金准备。

（2）在施工过程中不断完善施工工艺、合理组织施工、提高效率，令施工有节奏、均衡地进行，以加快施工进度。同时在实际操作中不断积累经验。

（3）努力协调好各方面的关系。主动与业主、监理单位、当地各部门以及村民等加强联系，争取各方支持，创造一个良好的施工环境，排除可能对施工进度造成影响的不利因素。

（4）广泛开展劳动竞赛活动。对提前完成工作任务的集体或个人给予奖励，对未能按期完成工作任务的给予处罚，做到“奖勤罚懒”，激发广大员工的生产热情，提高劳动生产率，促进工程的施工进度。

（5）采取合理施工程序，缩短工期。工程的关键工序关系到总工期的实现。因此，应将此关键工序放在重点保证其工期的实现。

（6）组织机构的落实，建立以项目经理为首的管理层，推行项目法施工。在施工进度控制上，项目部着重将责任落实到人，同时做好与各有关单位及施工各方的协调配合工作，保证各工期控制点目标的实现。

（7）实行奖罚措施，按经济规律办事，公司与项目部签订协议，根据工程合同条款实行奖罚；项目部为调动项目内全体员工的积极性，对各工期控制点制定奖罚措施，将工程的施工进度的奖罚与工程质量、安全、文明施工及各方协调配合的施工情况挂钩，以带动整个工程健康发展，按期完成。

（8）选择性能优良的施工机具，先进的机具，合理布置，同时加强其管理，保证各设备运转良好。

（9）做好各种资源的供应，按照施工组织设计要求，根据工程控制计划要求，进行工料分析，相应编制劳动力进场计划，材料进场计划，机械设备使用计划，资金使用，以保证各种资源能满足工程计划周期内的需要。

物资材料计划应明确材料的数量、规格和进场时间，现场材料储备应有一定的库存量，以保证工程提前或节假日运输困难时，工程对物质材料的需要，确保现场施工正常进行。

劳动力进场要保证质量。除保证数量外，施工人员的技术素质是一个重要的因素。工人进场前必须进行严格的培训和考核。

按计划进场的机具，进场前必须进行维护、保养和试运转工作，保证所有机具进场后能够投入正常的使用。

（10）做好劳动力与机械设备、材料的优化组合及其优化组织设计、调度方案。保持均衡施工。抓好关键项目的施工管理，对关键线路的工程项目给予优先考虑，以确保其按期完成。加强施工人员的质量与安全防护意识，确保各工序施工质量一次验评合格，避免返工；切实做到安全施工，坚持预防为主，杜绝安全事故。

（11）组织管理保证

针对本项目的特点，中标后我公司将此项目做为我公司的重点项目来抓，由我公司对该项目进行宏观管理，确保投标文件承诺的人员到位，并选配一批年富力强且有类似工程施工经验的同志组建项目施工队伍，实行项目经理负责制。

3、工期保证措施

一、施工组织保障措施

1、充分利用施工空间和时间，合理安排工序，在保证安全质量的前提下，科学组织各作业班组之间的交叉作业。

2、各施工队代表必须参加项目经理部定期或不定期召开的生产例会，把每天存在的问题落实解决,并根据项目经理部总进度计划编制专业施工进度计划。施工进度计划

3、严格工序施工质量，确保一次验收合格，杜绝返工。

二、保证工期的管理措施

1、建立以工程经理部经理为主的工期保证体系，编制周密的施工综合进度计划（一级总体控制计划）和季度、月度生产计划，均衡组织生产，严格执行生产计划。月度生产计划要保证完成季度生产计划，季度生产计划要保证完成综合进度计划，工程经理部要根据月度生产计划的要求，制定分项工程的旬作业计划，旬作业计划要保证完成月度生产计划。环环相扣，确保工期目标的实现。

2、以合约为控制手段，以总控计划为准绳，调动各施工组的积极性，发挥综合协调管理的优势，确保各项目标的实现。

3、签订风险承包责任状，以工期、质量为主要考核项目，上至项目经理部，下至各施工班组，层层签订、落实，有奖有罚，调动各方面的积极性，组织开展以优质、高速施工为目的的劳动竞赛。

4、定期召开生产例会，及时解决施工中出现的进度、质量、文明施工等问题，为下一步生产工作提前做好准备；检查落实当天计划、完成情况、未完成计划原因，协调各生产要素，及时解决各种生产障碍。针对现场存在的问题，提出有预见的措施，提前排除，以保证工程顺利进行。

5、根据施工进度的总体计划，制定材料采购和供应计划，及时组织各种材料及半成品的加工订货，保证施工的需要。

6、施工进度管理：除日常计划、统计、协调外，每月召开生产调度会，协调各专业之间的关系，落实施工准备，创造施工条件，及时排除影响生产的障碍。

7、我公司将充分尊重监理单位的意见，并与监理人员一道为本工程做出各自的贡献。我们将定期向业主及监理汇报承包工程进度和施工部署安排，及时沟通与各协作单位的工作关系。

8、将每月工程的实际进度与进度计划中的计划进度进行对照比较，对任何工作的延误或提前进行原因分析，提出拟采取的措施，并以监理工程师批准的格式形成文字和图形文件报监理工程师；每个月，我们准备并报监理工程师一份修正的上述进度计划，这类进度计划应反映承包人预计的竣工日期、监理工程师在修正日以前所发布的所有指示对计划进度的影响和现场实际的施工进度。

9、每周至少召开一次包括所有施工班组出席的内部生产协调会，并提前24小时将每次会议的时间和地点通知监理工程师，由监理工程师自己决定是否出席；每次会议后48小时内，承包人应将该次会议的会议纪要递交给监理工程师；会议纪要的格式应等同于监理工程师每周生产例会的会议纪要的格式。

三、选择优良劳务施工队伍

因为施工队伍的素质是保证施工进度和质量的关键因素。我公司通过长期对劳务单位的筛选、优化，形成了相对稳定的劳务来源，在企业内部已经形成具有相当规模的信誉好、素质高的劳务施工队伍，足以满足本工程的施工需要。针对本工程的情况，我公司将选用和我公司合作多年的施工队伍参加本工程的建设。

四、提高施工机械化水平

为保证工期，使施工顺利进行，降低劳动强度，我们将最大限度地提高机械化施工水平

同时我单位确保对于本次投标书中列明的机械设备，完全有能力调度到位，一旦中标签证合同后，立即进入施工现场进行施工。

五、采用先进的施工技术

1、本工程还将在全过程推广企业的计算机应用和管理技术。如施工企业的经营管理软件，我们将在网络计划编制、财务和会计管理、计划统计、劳动力管理、工程质量管理和文档资料等方面广泛的加以应用。在钢筋优化下料、模板及脚手架CAD设计、支撑结构设计等项目上，推广施工技术和工艺控制软件，从而提高经营管理和决策水平。

2、编制有针对性的施工组织设计、施工方案和技术交底。“方案先行，样板引路”是我公司施工管理的特色，本工程将按照方案编制计划，制定详细的、有针对性和可操作性的施工方案，从而实现在管理层和操作层对施工工艺、质量标准的熟悉和掌握，使工程施工有条不紊的按期保质的完成。施工方案覆盖面要全面，内容要详细，配以图表，图文并茂，做到生动、形象，调动操作层学习施工方案的积极性。

3、合理部署，压缩结构工期，组织流水施工。

4、根据不同阶段加强现场平面布置图管理。我公司将根据地下施工阶段、地上施工阶特点和需要设计现场平面布置图，平面图涉及现场道路的布置、各阶段机械的布置、各阶段材料堆场等方面的布置。各阶段的现场平面布置图和物资采购、设备订货、资源配备等辅助计划相配合，对现场进行宏观调控，在施工紧张的情况下，保持现场秩序井然。现场秩序井然是施工顺利进行和保证工期的重要保证之一。

六、外部环境保障措施

积极主动与当地派出所、交通、环卫等政府主管部门协调关系，取得他们的支持理解，并多为施工提供方便条件。

七、组织保证措施

1、组织保障：做到领导班子到位、管理人员到位、管理制度到位、现场服务到位、奖惩措施到位。

2、技术保障：配备足够的技术人员，组成技术攻关组，在每个工序开工前编制详细的施工方案和操作细则，专门研究和解决施工中出现的技术问题。运用网络技术优化施工设计，积极推广应用新技术、新材料、新工艺，提高劳动生产率。

3、计划保障：编制切实可行的施工进度计划，并在施工管理的全过程严格遵照执行，抓好关键项目和养分工序施工进度，根据施工实际进展，及时调整施工计划，确保各项工作始终控制在按计划、有秩序的轨道上。

4、人员、设备保障：投入充足的人员、施工机械设备、车辆，所有设备车辆按一般负荷所需数量的130%配备，保证在使用高峰时不会为某分设备损坏而造成停工。当因客观因素造成进度迟缓时，及时添加设备，调集人员，确保阶段进度和总进度的要求。

5、施工调度保障：合理调配劳动力，根据各工序的需要随时抽调设备与人员，做到停人不停机，提高机械利用率。加强资金调度，保障工程的周转资金，确保工程材料有一定的储备量，供需时使用。

6、后勤保障：抓好职工生活、医疗、卫生、防病工作，保证职工有充分的精力和体力。生产、生活物资供应及时，解决职工后顾之忧。

7、加强与气象部门联系，做到雨天施工安排，采取有效措施，确保农忙季节和国家法定节假日施工正常进行。

8、尊重和服从业主、监理工程师的监督、指导，将各项工作做好，同时加强和当地居民的联系，尽可能避免因为地方矛盾出现停工现象，把除雨天以外的工期影响降到最低。

八、技术保证措施

1、若我单位被确立为中标单位，为确保在招标文件规定工期内完成工程施工任务，在接到业主、监理工程师的开工通知令后，立即按规定的时间内将人员、设备按计划全部到场。

2、认真熟悉招标文件和施工规范，明确承包人义务和责任，优化施工组织设计，按照工序、工艺合理划分施工段，根据互不干扰的原则组织流水施工作业。

3、施工中采用动态管理，掌握工程中关键线路，优化网络设计，并在施工过程中实行月度、旬、周计划，并跟踪落实，根据实际施工状况不断调整工期，对落后部份及时采取措施保证计划时间内完成。

4、提高周转材料与机械设备的周转率与使用率，充分发挥专业施工企业自身的优势。

7.项目进度管理探讨 篇七

关键词：项目,进度,管理

1 项目进度管理的定义

进度管理就是采用科学的方法确定进度目标, 通过编制进度计划和资源供应计划, 进行进度管理, 在与质量、费用目标协调的基础上, 实现进度目标, 从而在规定时间内向客户交付一个合格的项目。

2 实施有效的进度管理的意义

(1) 为实现合同要求时间提供保证。在项目实施过程中, 存在许多主客观方面的不确定因素, 或突发事件。如果实施有效的进度管理, 在制订项目计划时就详尽地分析那些会影响项目进度的不确定因素或干扰因素, 将其诱因从源头上消灭, 并做好预防措施;对预计可能会发生的突发事件做好周密的应对措施, 从而使项目顺利进行, 保证实现项目时间要素。

(2) 减少或避免了费用成本的额外增加。项目实施的成本在合同签订好后, 成本预算基本就固定下来了, 如果项目进度管理不好导致项目实施不顺, 时间延期, 不能按时交付项目, 客户必将会追究责任要求赔付, 这直接造成了项目额外成本的增加;如果项目进度管理不好, 在项目实施的后期出现盲目赶工, 就会产生不合格品, 引起返工或返修, 造成材料、零件报废, 从而导致项目成本增加。

(3) 提高项目进度的透明度。在项目实施过程中, 采取有效的进度管理使项目进度公开化, 显性化, 方便项目管理人及时发现项目实际进度与计划的偏差, 并采取相应的纠正或预防措施, 以保证项目顺利实施。

3 实施项目有效进度管理的措施

3.1 制订合适的计划

计划是行动的指导, 是行动成功的关键所在。对于进度管理而言, 编制一个合理的进度计划尤为重要, 它的优劣影响到资源能否被合理使用, 项目能否顺利, 甚至直接关系到项目的成败。它的主要作用是在合同期限内, 将工作总量按一定原则分解并制订相应的时间节点、同时对完成各项工作所需的人员、材料、设备的供应做出具体安排。制订进度计划应遵循几点原则: (1) 计划内容要严谨, 逻辑性强。项目管理人应根据一定的逻辑关系来分解工作量, 避免造成工作安排混乱, 工人被同时安排几个工作, 几个工作同时抢占同一台设备等安排不合理现象。 (2) 计划编排要详细, 要将各段工作相对应的起止时间节点具体到年月日, 各岗位安排要落实到人员数量和具体人员。 (3) 制订好的计划要在工作区显性, 通过Project表格或甘特图的形式张帖在工作区入口处, 将方便各岗位人员对自己岗位工作进度做到心中有数, 避免错过工期的事件发生。

3.2 制订并执行进度定期检查制度

进度计划确定后, 避免安于项目现状, 及时发现问题, 应在项目办公室建立项目进度检查制度。首先, 规定每周固定一个时间用来检查项目进度。参加人员包括生产车间负责人, 工组长, 大家按照进度计划表中的内容逐项检查完成情况, 分析并记录潜在风险情况, 比如材料型号特殊难采购, 或采购周期长不一定能赶上生产使用、或有些岗位员工休假人手不够等等情况。其次, 建立周例会制度。即由项目总负责人召集项目相关成员在固定场所一周召开一次会议, 用于了解进度、收集问题、解决项目实施过程中发现的风险和问题的一个过程。这些相关人员包括财务人员、各类供应商、采购负责人、生产负责人等, 由生产负责人将进度检查情况汇报给大家, 再请潜在风险涉及到的相关人员分析原因并提出对策, 由会议成员集体讨论对策的可行性, 并决定最终方案。再次, 每日更新实际进度表。在生产车间及项目组办公室张贴项目计划表和一张实际进度空表, 由专人负责每日将实际进度情况标注在进度表中, 这样可以更加直观地观察实际进度与计划之间的差异。由于项目的交付时间是固定的, 除了不可抗外力原因, 供应商是不能随便请求客户更改最终节点时间。所以, 进度检查在项目管理中是最重要和最关键的工作, 通过它执行可以及时发现并避免风险的发生, 为项目的顺利进行提供了有力保证。

3.3 合理进行人力资源分配

由于项目承制单位确定后, 其人力资源是项目组的人力资源, 项目组不可能再零时召集人员组建一个新的承制单位, 所以项目组只能充分整合现有资源, 使每个成员最大限度地发挥自身优势, 做到“人尽其才, 物尽其用”。首先, 项目组必须对现有成员信息进行收集, 涉及的相关内容有:学历、专业、技术等级、工作表现、责任心强弱等。其次, 根据工作性质按不同原则对全体成员进行分类:工人先按工种再按其技术等级分类, 分别执行相应工种零部件的生产加工;技术员按专业分类, 直接负责相应专业的工艺工作;质检员按工种分类, 分别负责不同工种零部件质量的检查等。核心工作必须花大力气安排项目核心人员完成, 不太重要的工作留给那些工作效率较低的员工去完成。如此分类, 使各成员做到岗位与能力相匹配, 再辅以一定的激励机制, 相信项目必将会按期完成。

3.4 建立每日早晚班会制度

对于一个加工制造类的项目而言, 工人工作效率的高低是决定进度能否按计划进行的决定性因素。只有工人的工作效率高, 才能保证生产计划顺利执行, 才能避免出现工期延误的情况。而工人的效率除了自身技术水平外, 还取决于组织者的组织能力。所以, 项目组应通过某种制度来更好组织工人进行生产加工。本人认为在生产车间可以建立每日早晚班会制度。即: (1) 每个工作日下午下班前, 由各工组长收集当天进度情况, 并与计划进行比对, 如果实际进度滞后, 则找到原因, 责任落实到个人, 再制定出解决方案, 下班前30分钟, 召集本组成员开会, 通报当天的工作情况, 如有问题就将解决方案告之责任人, 责任人则按方案行动, 进行补救。 (2) 每个工作日上午开工前, 各工组工长利用30分钟时间召集工人开个班前会, 用于总结昨天的工作质量, 布置当天的工作内容, 强调注意事项, 让关重件生产人员提高警惕。这样工人对自己的职责就了然于胸了, 工作效率也将大大提高。

3.5 建立良好的沟通管理制度

8.核电项目进度管理研究 篇八

关键词：核项目进度，项目优化，项目管理

1绪论

当前，能源供应能力和日益增长的需求之间的矛盾不断加剧，对清洁能源需求变得日趋紧迫。核电经过六十年的发展，其安全性也不断的提高，技术上已较成熟且能够大规模经济开发使用，在将来一段时期内核电将是我国清洁能源中的一个主要发展方向。对于核电站这么复杂的大型项目而言，进度管理是项目管理的重中之重，核电项目的复杂性，导致了其进度管理和其他几大领域的管理联系更为紧密。

2 工程项目进度管理管理方法-网络计划技术

应用网络技术，将一个工程项目的各个工序用箭杆或节点表示，依其先后顺序和相互关系绘成网络图，再通过各种计算找出网络图中的关键工序、关键线路和工期，得出最优计划方案，并在计划执行过程中进行有效控制和监督，确保最合理地使用人力物力财力，充分利用时间和空间等资源，多快好省地完成任务（2008）。主要有关键路径法和计划评审法两种。

2.1 关键路径法

1957年美国的凯利（J·E·Kelly）和摩根沃克（Mrogan Walker）等人，首先提出了CPM网络计划（黄耀凤，张俊，2007），通过分析项目过程中哪个活动序列进度安排的总时差最少来预测项目工期的网络分析。用网络图表示各项工作之间的相互关系，找出控制工期的关键路线，CPM计划，使的该项工程的工期缩短、成本降低，其效果显著。

2.2计划评审技术

结合实际情况，采用关键路径法，根据项目中各项工作之间的关系和确定持续时间估算，计算项目的最早和最晚开始时间、最早和最晚结束时间及时差，分析每一工作相对时间紧迫程度及工作的重要程度，并确定关键线路。

2.3 网络计划的优化

网络计划的优化一般分为工期优化、费用优化和资源优化三种主要方式。

（1）工期优化。网络计划的计算工期不满足要求工期时，通过压缩关键工作的持续时问以满足要求工期目标的过程（杨同伟，孙德强，2006）。在不改变网络计划中各项工作之间逻辑关系的前提下，通过压缩关键工作的持续时间来达到优化目标（郭镇宁，2007）。

（2）费用优化

网络计划的总费用由直接费和间接费组成。随着工期的缩短而增加的费用是直接费；随工期的缩短而减少的费用是间接费。由于直接费随工期缩短而增加，间接费髓工期缩短而减少。网络计划中的费用优化就是时间成本优化，是寻求最低成本时的最短工期安排，或按要求工期寻求最低成本的计划安排过程。

（3）资源优化

资源优化包括“资源有限一最短工期”的问题。计划编制人员必须根据有限的资源，合理均衡地配置资源，安排各项工序的进度，综合考虑工程进度和资源限制两方面情况。另一个是“工期固定一资源均衡”问题，在工期固定的情况下，对紧缺的资源、紧缺的设备、技术工人、特种材料厂等进行的，利用非关键工序的总时差，错开各工期，最后得出最优方案（吴岳，2005）。

3 核电项目管理模式

3.1 核电项目进度计划体系

（1）核电项目进度管理组织机构

由联合项目管理机构对项目的设计、采购、施工进行管理，按照合同其包括进度管理，质量控制，施工现场管理，成本控制等，确保整个施工顺序合理，衔接关系适当，完成合同规定的项目达到质量检验评定标准的要求，实现保证施工质量的技术组织措施和质量等级；进行动者，劳动手段和劳动对象的管理（罗德尼等，2004）。

（2）核电进度计划体系

项目进度计划体系，不仅能保证项目产品在最恰当的时候推入市场，取得预期的经济效益，而且能保证项目开发建设的各种资源获得最佳的配合与最充分的利用，发挥最大效益以降低项目成本（李强等，2007）。计划分级管理为项目的不同参与方、不同的部门提供不同层次的计划管控目标，使各方能够有针对性的采取相应的管理手段和方法，更有效的实现对项目进度的管理。

一级进度计划（含项目里程碑）指由业主发布的整个项目的总体计划，是业主的计划，由业主负责管理。

二级进度计划由总承包商根据一级计划进行编制，并负责管理，包括计划的编制、升版，进度更新，预警分析等。

三级进度计划一般分为设计三级计划、采购三级计划、建安三级计划和调试三级计划。这些计划由不同的部门或单位负责编制、更新和管理。

四级计划由承包商计划部门组织编制，经施工承包部项目部内部审核、批准后报现场项目管理机构审核、备案。

五级计划由承包商各专业施工队负责编制，是对各专业施工队施工任务的具体安排，确保所承担的施工工作包工作任务按照四级计划完成。

3.2 核电项目模块进度控制

项目进度管理工程师通过审查工程作业进度计划、资源需要量计划等的合理性，跟踪作业实际进度并与进度计划进行比较、分析，发现问题及时处理，并采取适当补救措施，保证项目进度控制在总进度计划规定的范围内。及时分析由于设计变更等异常情况对工程进度的影响，并采取相应措施调整后续作业的进度，使其符合总计划要求；及时分析作业延迟的原因及对总进度计划的影响程度，采取补救措施，尽量保证总计划的执行（刘大双等，2007）。

4 结论与展望

工程进度管理是一项极其复杂的工作，在以上工作的基础上，以后需要运用网络计划技术进一步找出进度方面存在的问题，进一步研究各个因素影响进度的量化程度，以及探讨更具柔性的管理方式与方法，整体均衡配置合理模式以及怎样克服挣值法在控制过程中的成本增加的问题是以后进一步研究的问题。

参考文献

1.杨同伟，孙德强.网络计划在项目进度管理中的应用.石油工程建设，2006.4.

2.郭镇宁.工程网络计划的工期加速研究.工业工程.2007（3）.吴岳.网络计划技术在工程进度计划管理中的应用.广州大学学报（自然科学版），2005（6）665-68.

3.黄耀凤，张俊.工程施工进度管理软件应用展望.科技咨询导报工程技术.2007.17.

4.徐占友，《中国石化国际工程公司国际工程项目进度管理研究》[D]，北京交通大学，2008.

5.刘大双，王盔，刘贵明著.Microsoft Office Project在项目管理中的应用.北京：中国建筑工业出版社，2007.

6.罗德尼等编著，李世其，樊葳葳等译.项目管理手册.北京：机械工业出版社，2004