营销总监胜任力模型

营销总监胜任力模型（精选10篇）

1.营销总监胜任力模型 篇一

一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级，

首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。

“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业(如管理职系、操作职系等)。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。

在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。

职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。

第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。

一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素，

最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质;接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三个步骤，第一步，通过工作职责的梳理和借助能力素质辞典等方式初步构建适合目标企业的能力素质库;第二步，通过问卷调查、行为事件访谈以及专家研讨等方式确定各序列的备选能力素质;第三步，通过专家评议或小组讨论等方式最终确定各序列的通用能力素质。最后是进行序列专业能力素质的提炼。“专业能力素质”是某个特定角色和工作所需要的特殊的能力素质，通常情况下，专业能力素质是针对特定岗位来设定的。首先通过访谈、岗位说明书职责分析等方式初步确定各职位的专业能力素质库;然后与专家进行充分交流与探讨，对职位应具备的专业能力素质项进行筛选、补充、调整，最后确定各序列的专业能力素质。

这样通过对核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质三个层面能力素质的提炼，最终得出各个岗位的能力素质模型条目。

最后一步是进行岗位能力素质要素评级。

首先对各项能力素质条目进行定义，并表述出其在不同程度和状态下的行为特征，划分出不同的等级，例如“团队合作精神”的初级、中级、高级分别是什么表现。等级描述旨在为员工的等级评价提供标准。其中，核心能力素质和通用能力素质是根据能力素质的特点在行为的强度、幅度等标准中选择最适合的分级标准对能力素质进行分级描述，可以划分为1级、2级、3级和4级等不同级别。例如，通用能力素质中“沟通能力”的1级描述为“基本的沟通能力：谈话或书面表达基本能抓住要点;表达观点与传递信息基本上简洁清晰;表现出愿意倾听的态度，不随意打断他人的谈话;听出他人的感受或含意，可能提出问题以确定对说话者的分析判断”;专业能力素质分级描述是以知识或技能的掌握程度和处理问题的复杂程度为标准进行分级描述，可以划分为学习级、指导级、应用级和专家级等不同的级别。例如，“指导级”的表述为：“能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用;能够应用该方面知识处理富有挑战性的和复杂的事项;能够指导小范围的团队展现该方面的知识”等。最后，对各岗位的能力素质进行评级，确定各岗位各项能力素质的等级标准。例如，某岗位核心能力素质中“诚实守信”的等级要求为“2”，通用能力素质中“预见能力”的等级要求为“1.5”，专业能力素质中“变革推动能力”的等级要求为“3”。

经过以上三个步骤，一个完整的胜任力模型构建工作完成。

2.营销总监胜任力模型 篇二

1. 胜任力的概念

胜任力一词正式成为管理领域的一个专业术语要追溯到20世纪70年代。有关胜任力的研究仍在进行中, 国内外的学者致力于找出一个能够更完整、更准确、更全面地反映出胜任力特点的概念。众多学者对胜任力的定义偏重略有不同, 但是仍可以发现其中的共同点:与特定工作相关, 且不稳定;以工作绩效标准作为参照;是个人的潜在特征或者行为。以此, 通过综合分析, 笔者认为基于现有的研究成果, Spencer, McClelland&Spencer (1994) 对胜任力的表述较为准确和完整, 即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征。

2. 国内胜任力研究现状

与西方国家相比而言, 我国国内胜任力理论在管理开发领域的研究和应用起步较晚, 发展速度慢, 发展空间非常大。

王重鸣、陈民科 (1999) 对全国5个城市的51家企业的220名中高层管理人员运用基于胜任力的职位分析方法进行了访问调查, 得出了高级管理者的胜任力结构, 通过比较分析, 揭示了不同职位等级在胜任力结构上的差异, 为建立高级管理者测评模型提供了依据。时勘、王继承 (2002) 利用胜任力评价技术对通信业的管理干部进行了尝试性的实证性研究, 得出了更够区分优秀组与一般组通信管理干部的胜任力模型。该胜任力模型包括10项因素:成就欲、社会责任感、人际洞察能力、影响力、领导驾驭能力、调研能力、主动性、自信、市场意识和识人用人能力。

仲理峰、时勘 (2003) 简单回顾了胜任力理论研究的历史, 分析了各种胜任力概念的优缺点, 介绍了研究胜任力的主要方法和途径, 还总结了对有关胜任力模型的研究及其研究方法。北京大学姚翔、王垒 (2004) 通过调查IT企业开发部门的322名项目经理和项目小组成员, 确定了IT企业项目经理的胜任力要素及其结构。将IT企业项目经理的胜任力归为5个因子:个性魅力、品格、应变能力、人际关系处理能力、大局观。

清华大学张德、魏军 (2005) 在对国内多家商业银行的调研过程中, 利用关键行为事件法、团体焦点访谈法, 以及胜任力评价法和多元统计分析方法, 总结出客户经理的胜任力因素, 得出商业银行客户经理胜任力结构模型。该模型包括六方面:把握信息、协调沟通、自我激励、拓展演示、参谋顾问和关系管理。

刘学方、王重鸣 (2006) 通过对200多家家族企业中高层管理人员进行问卷调查和访谈, 通过验证性和探索性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。该胜任力模型包括组织承诺、自知开拓、决策判断、诚信正直、学习沟通、科学管理、关系管理和专业战略8个因子。

林颖以研究数量和研究内容的时间变化为线索, 将我国胜任力研究历程划分为三个阶段, 并展望了未来我国胜任力的发展趋势。

综上可知, 目前国内有关胜任力理论的研究刚刚起步, 只局限在销售人员、中层管理者、高层管理者等职业的胜任力模型研究, 对基层管理者、特定岗位胜任力的研究非常少。

3. 现有理论存在的不足

自Mc Clelland在1973年提出胜任力的概念之后距今已有将近40年的时间, 西方国家对胜任力的研究进入了相对成熟的阶段, 在该领域也取得了累累硕果。而我国直至上个世纪九十年代才开始逐渐关注胜任力, 在该领域的研究尚处于起步阶段, 尚存在“原创理论缺乏且理论研究不系统, 实证研究的本土化个性不鲜明”等问题。

我国学者在研究对象的选取上过于片面, 主要针对管理人员建立了通用胜任力模型, 而较少关注基层的创新型工作人员、技术人员的胜任力特征;多数停留在个体层面, 没有随着组织结构的改革而提升, 对个体胜任力的研究偏多, 对组织胜任力的研究偏少。

4. 未来的研究方向

胜任力的研究从个人绩效起步, 经过多年的发展逐渐完成了从追求个人绩效到改进组织绩效的过渡, 目前大多数胜任力研究中的主要目标是强调优秀绩效者的个性特征。而在未来胜任力的研究中, 将超越个体或组织的胜任力发展, 形成一种网络化的发展。这种方式强调, 以辨别和发展个体胜任力为基础, 要把个体胜任力和组织胜任力作为招聘和选拔人才的标准, 以此作为人力资源管理中职业发展和薪酬政策的起点, 建立一种集基层员工、部门管理者和高级管理者之间相互融合的网络化胜任力模型。

其中, 个体员工通过发展自己的胜任力, 以卓越的方式来完成岗位职责所需要达到的绩效;而部门管理者通过岗位胜任力的把握来规范员工的才能, 并激发员工积极为组织创造新的绩效;高级管理者则通过与战略的匹配来分析和辨别部门的核心胜任力, 并以此来指导组织发展。

同时, 在研究方法上, 我国今后的研究应当注意测评方法与测评对象的统一, 以及多种测评方法的综合运用。企业胜任力测评应涉及多种学科领域, 综合运用不同学科的理论与方法, 同时借用许多新的工程技术手段, 不断提高胜任力模型的适用性与有效性。

摘要：胜任力理论自诞生之日起就引起了广泛关注, 成为众多学科领域的研究重点。本文阐述了胜任力以及胜任力模型的研究现状, 系统地梳理了近几年来国内关于胜任力模型的研究成果, 并发现和总结其中的不足, 为今后的研究奠定基础、确定方向。

3.构建胜任力模型三步骤 篇三

建模顾问的选择——实战、实在

从目前主持和主导胜任力建模的咨询顾问的履历看，很多都没有在企业一线任职的经历，对企业实际运作不熟悉，大多只有一些概念或理念。虽然有咨询公司的数据库作支持，但数据库毕竟不是活生生的企业实践。这种类型的顾问所构建出来的胜任力模型在很大程度上会与企业实际相脱节。

一个实用、适用的胜任力模型，应该具备以下几个特征：

第一，应该考虑到人才对企业文化的适应性，应该充分体现企业文化对人才的要求；

第二，以战略为导向，必须反映战略发展、行业特征对人才的要求；

第三，以职位的客观要求为依据，必须从职位的实际出发，以完成职位的工作任务为标准；

第四，必须反映企业成长阶段，以适应公司发展阶段性的任务要求。

如果建模顾问没有实际的企业经营管理经验，很难既从战略、行业、企业发展阶段的高度，又从具体业务流程的实际进行全面把握。企业在选择建模顾问时，应充分考虑以下几个方面：

第一，精通胜任力模型构建的技术和方法；

第二，有丰富的企业经营管理经验，能对企业的战略态势、行业特征、发展等问题形成精准、恰到好处的判断，对企业各大业务模块有过广泛的接触，熟悉各业务模块的基本业务流程；

第三，精通企业人力资源管理各大模块的操作，最好是在企业从业期间主持或主导过胜任力模型的构建与应用工作，对胜任力模型在企业中的应用有实战经验；

第四，有职业道德，做事稳健、实在，在工作中善于沟通、协调，并乐于扶持客户方的项目组成员。

把握胜任力的关键——行为描述

胜任力有三种表现形式：知识和技能——容易判断，可培训改进，但难以预测高绩效(尤其是中高层管理人员)；行为习惯——可观察，通过有效方法可评估判断、引导发展，与高绩效高度正相关；个人特质、动机、价值观——有很隐蔽的权变性，通过行为习惯反映，与高绩效有一定联系。其中，“行为习惯”最关键。

总的来说，在对胜任力进行行为描述时，应该遵循以下几条原则：

第一，不要在乎词句的优美，要用员工容易理解和记忆的语句，越朴实越好；

第二，不要含混不清，要实在、具体，提倡什么行为，杜绝什么行为，应一目了然；

第三，要紧贴企业实际，更要与业务流程相匹配。

胜任力模型的应用——各个击破，顺势铺开

胜任力模型需要一个有利的组织氛围。培育氛围最有效的方法是“定点示范”。示范部门应具备几个特征：

第一，在该部门构建和应用胜任力模型对企业当前业务发展有重大突破；

第二，得到领导者的大力支持；

第三，部门主管人员对模型构建与应用有强烈需求。

以华立集团为例，根据集团的多元化发展战略，华立控股为了在2002年前后开展新一轮的并购高潮，需要向各子公司派驻高素质的财务管理人员，建立华立集团财务管理人员的胜任力模型。当时，华立集团的高层领导对财务管理人员胜任力模型的构建和应用非常重视，财务总监也亲自要求人力资源部协助开展财务管理人员胜任力模型的构建和应用工作。在人力资源部的牵头和指导下，结合华立集团财务部的力量，华立集团构建了财务管理人员胜任力模型，收到了巨大的成效。在财务部的示范作用下，华立集团的其他各职能部门、各事业部、各下属子公司都相继开展了胜任力模型的构建和应用。胜任力模型是人力资源管理的一个有效工具，它的应用可以贯穿人力资源管理的各大模块，但其侧重点是不一样的(表1)。

4.营销总监胜任力模型 篇四

摘 要：薪酬作为企业用来影响人的价值发挥与创造的重要手段，一直是人力资源管理中的重要内容之一。薪酬是员工职业的原始动力，是生存和发展的物质源泉，是自我价值的实现途径。本文从基于胜任力模型的员工薪酬体系相关理论概述入手，在分析基于胜任力模型薪酬体系设计的原则的基础上，提出基于胜任力模型的员工薪酬体系方案设计。

关键词：胜任力；薪酬体系；激励；

中图分类号：F244 文献标识码：A 文章编号：1674-3520（2015）-02-00-02

一、基于胜任力模型薪酬模式的内涵

胜任力模型的概念自被提出以来，就一直受到研究者和实践者的广泛关注。胜任力模型在企业中的应用也日益广泛，越来越多的企业致力于建立以胜任特征模型为主导的战略性人力资源管理系统。但现有的各种理论探讨与实证研究多数集中在胜任力模型的构建、胜任力理论的介绍、行为事件访谈法的应用等方面，对胜任力模型与薪酬管理相联系的研究还很少，而胜任力薪酬是组织未来薪酬设计的发展趋势。基于胜任力模型的薪酬模式是以员工所具备的知识、技能和对企业价值的认同程度来确定其薪酬水平。设计现代企业薪酬体系时必须遵循一定的原则，这些原则包括战略导向、经济性、体现员工价值、激励作用、相对公平、外部竞争性等。

二、基于胜任力模型薪酬体系构建

（一）外在薪酬设计

完整的薪酬体系包括四大块内容：固定工资（岗位工资、绩效工资）、浮动工资、各项津补贴和股票期权等长期薪酬。其中岗位工资取决于员工所处的岗位，绩效工资决定于员工的工作绩效。浮动工资取决于员工的知识、技能、能力、承担的职责等胜任力特征。各项津补贴取决于员工的年龄、工龄、为公司服务时间及对企业的价值。股票期权等长期薪酬则决定于核心人才战略性能力、个人长期绩效、公司长期绩效等。根据调查资料所示，员工的浮动薪酬部分是以胜任力为基础的，本文认为胜任力薪酬在员工总薪酬中所占比重应该设置为60%-70%左右，以保持对员工工作绩效的激励性。

1、设计宽带薪酬的层级

当胜任力与薪酬直接挂钩时，宽带薪酬的层级设计可分为两种情况：

一种是企业的胜任力模型为通用型，宽带薪酬层级数目由胜任力等级确定。如果胜任力水平分为好、较好、一般、较差、很差五个等级，则分别对应五个薪酬宽带。员工按照其胜任力测评的结果划入其所属的薪酬宽带并确定他在宽带中的位置。

另一种是企业的胜任力模型为专业型，专业胜任力模型是企业根据职位族的特点和工作内容设计的，其宽带薪酬的层级数由职位族的数量决定，即由胜任力模型的数量决定。比如，某企业的胜任力模型分为事务助理类、专业技术类、职能管理类、领导类，则薪酬宽带的层级数相应的分为四级。再按胜任力的水平为每个宽带划分不同的梯级数，决定员工在宽带中的位置。

当胜任力与薪酬间接挂钩时，薪酬宽带级数由企业按照自身的情况来设定。一般是以组织结构的层级为标准，比如一个五层级的组织结构（总经理副总经理及总监级、部门经理级、主任级、一般管理员级、普通员工级），薪酬层级设计也相应的分为五级。本文采用胜任力和薪酬间接挂钩方式，让员工的浮动工资部分由胜任力水平决定。

2、确定每个层级内部的薪酬区间

在完成了薪酬层级的设计之后，接下来要做的就要确定每个宽带的薪酬区间，包括确定每个等级的最高值、中间值和最低值。

中位值又称控制点，企业的薪酬政策线穿过各薪酬等级的中位值，是根据各个中位值建立起来的。中位值是根据外部市场薪酬调查数据和内部职位的胜任力定价数据通过回归的方式确定下来的。中位值代表了该职位的胜任力在外部劳动力市场上的平均薪酬水平。一个薪酬等级的最高水平表示的是该等级中胜任力最大值，而最低水平表示该等级中胜任力最小值。最高值与最低值之间的差与最低值之间的比率称为薪酬变动比率：（H-L）/L*100%。

通常情况下，在设置薪酬区间范围时要考虑两方面的因素：一是能力跨度，如果晋升到更高层级的难度越大，则该层级的薪酬区间也应越大；二是员工人数，如果进入同一层级的人数越多，则该等级的薪酬区间越大。

3、确定层级间的薪酬重叠

薪酬重叠是指不同薪酬层级的最高值与最低值之间有重叠区域，即较低薪酬层级的最高级可以高于较高薪酬层级的最低值。宽带薪酬通过压缩薪酬层级，同时拉大层级内薪酬带的幅度，并在薪酬层级间设置一定区域的薪酬重叠，从而将过去走纵向职位攀升提高薪酬层级转向走横向以提高能力从而提高薪酬层级之路，引导员工关注能力的提升。层级间的交叉可以激发每个层级内员工的工作积极性，避免员工在胜任力层级晋升后立即获得大幅加薪，从而失去继续努力的动力。

确定层级间薪酬重叠区域的原则是：越低的层级间薪酬重叠越少，越高的层级间薪酬重叠越大。

（二）内在薪酬设计

外在薪酬是从物质角度对员工进行激励刺激，而内在薪酬则是一种软性的制度环境建设，强调员工自身的内在感受，通过内在的心理作用对员工行为进行激励。

因而，本文根据员工的特征，本着优化员工胜任力的素质结构（知识、技能、能力、个性与动机），更好激励员工的目的，设计了以下几种内在薪酬的形式：

1、与员工建立合作伙伴关系

员工的专业水平较高，独立工作技能较强，但他们等级观念淡薄，蔑视权威，不希望领导过多地干涉他们的工作。故有时他们容易过高估计自己的成绩，肯定自己而否定别人，缺乏合作精神。这就要求管理者改变与员工之间的关系，取消旧有的监视和监控，由上下级关系变为合作伙伴关系。关系的理顺，能协调员工与其它员工之间的关系，为他们进行创新活动营造良好的气氛。

2、建立完善的培训制度，为员工提供学习新知识、新技能的机会

员工要想保持自身知识和技能的优势，就必须不断地学习新知识，锻炼新本领。组织的激励措施应从员工的需求出发，努力为员工提供更多获得新知识的机会。例如，美国摩托罗拉公司每年要投人2亿美元在全球14个地点开课，为14万名员工提供至少40小时的培训；而据调查，国内月薪在5000元以上的白领在被询问为何选择跳槽时，有27%的人表示在原来单位无法获得进一步学习的机会。当然，在提供学习的机会时，组织要注意培训的层次性和形式的多样性，既要让员工感到能够得到培训的机会是一种“荣耀”，又要让他们在培训中真正获得收益，并注重防范人力资本投资的风险。

三、结论

基于胜任力模型的薪酬模式有很大的发展前景，是符合现代企业管理发展需要的，但想成功构建并实施它，绝非一日之功。薪酬模式的调整，涉及到企业的方方面面，规模越大、企业文化越保守的公司，调整起来越困难，而且，基于胜任力模型的的薪酬模式并非对各种类型的公司都适用。企业要根据自身具体情况，判断是否该采用这一新型薪酬模式。

参考文献：

[1]黄勋敬.赢在胜任力――基于胜任力的新型人力资源管理体系.北京邮电大学出版社.2007

[2]王雁飞，朱瑜.绩效与薪酬管理实务.中国纺织出版社.2005

[3]刘昕.薪酬管理.中国人民大学出版社.2003

5.胜任力模型在人员招聘中的应用 篇五

基于胜任力模型的人员招聘流程一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招 聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。

首先，确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人才规划，当企业现有岗位需要增加人员或增添了新的工作岗位时，当企业因调职、离职引起的人员重新安置，或者当企业因临时项目或特殊任务带来的人员需求等。

第二步是定义待应聘人员所需的素质要求，

在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级，例如，某部门主管岗位的通用能力素质“激励下属”为1级，专业能力素质“会计核算业务能力”为指导级。

第三步是选择进行甄选和招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构，内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息，实施内部员工竞聘或工作岗位轮换等。

6.营销总监胜任力模型 篇六

国内关于胜任力研究起步晚，但也日益受到关注，其中营销员胜任力研究是重要的领域之一。以下就是由为您提供的基于胜任力的商场营销员的职业素养。

现在商业经济发展迅速，对商场营销工作有了更高的要求，一方面很多商场营销员的素质不能适应这种需要。现在零售业的竞争日益激烈，商场要让顾客在消费中得到满足感和幸福感，并建立商场的品牌形象，对营销员提出了更高的要求。但现在人才短缺已成为制约商业企业发展的重要因素，据统计，各商场吐纳的营销员数量居各职位之首，吐纳频繁与各商场选人、育人的测量方法效度低有关，越来越多的实践证明，胜任力素质模型的应用对选人、育人优于传统的方法。另一方面，大学生的就业问题日益严重，学校也发现素质教育的重要性，而营销、管理类毕业生很多从事商场的营销工作，本研究将通过解析商场营销员职位胜任力素质，探索解决这两个问题的一条途径。

要分析商场营销员胜任力的构成要素，首先要确定标准，明确商场营销人员胜任力的分析维度，这是收集具体资料的前提。

接下来是要按照确定的标准收集相关信息，一般通过文献分析、问卷调查和行为事件访谈三种方法。通过文献分析，归纳整理，得到与营销员胜任素质相关的.重要因素，再通过词频统计，归纳出词频最高的前几个要素，作为试卷调查的内容。问卷的设计既要符合标准，又要合理，具有较强的可操作性，问卷调查的范围较大，收集信息比较充分。也可以采用行为事件访谈法，但成本较高，且操作受限制，访谈范围不可能太大，所以对象是抽样样本，所涉及的要素可以和问卷相同，也可略有不同。

7.营销总监胜任力模型 篇七

一、“岗位胜任力评价模型”的内容

公司结合发展实际需要, 研究建立“公司营销岗位胜任力模型”作为测评依据, 以“能力模型、岗位资质、能力测评、匹配分析”四个维度开展能岗匹配的客观评价与定位工作, 较好地实现了人力资源使用的最大化。

(一) 能力模型的构建

工作能力分为“通用能力”与“专业能力”两类, 并赋予准确的定义和分类标准及行为特征。

1、界定10项岗位能力。其中通用能力5项;专业能力5项。

2、制定能力等级标准。对“通用能力”与“专业能力”下属的10项子能力在“能力含义、能力等级、行为特征”三个方面进行了设定与划分, 从而明确了评价界定的标准。

(二) 岗位资质的匹配

将“等级标准”与“岗位资质”进行有效匹配。以一个“自然“年上”级作为对评下价级周 (期权, 明重确50当%前) 、各级平营级销之人间员 (在1权0项重子30能%) 、员工自力上应具备的资质要求, 也可理解为进入门槛。

1、配套“能力资质”分值下限。设定分值的意义在于可对目标对象2的、能评力价水平结现果状与、模能型岗匹参配数程的度对进比行检量化验评。估当, 评便价结果普遍于后期定性分析。

2、营销部副经理岗位级别及以上, “资质能力匹配”下限值为86分, 处于分值第一;职能经理下限值为70-80区间, 数进行审视与改进, 直至能真实反映营销人员的处于分值第二;客户经理、销售管理员、综合管理员以分值排序处于第三。 (

3、通过“岗位资质”模型, 构架出“能岗匹配”这一概念在实际工作中的应用, 为后续评价工作提供了能力鉴定的支撑平台。

(三) 能力测评

1、采用360°反馈评价来获取目标对象的能力定值。通过三个评价维度评估出较为客观公正的结果。

2、评价结果与模型参数的对比检验, 真实反映营销人员的实际能力。

(四) 匹配分析

通过“雷达图”显示评价结果, 进一步提供相关配套课程服务, 实现员工个性化的自主学习途径。

(五) 对传统模式的应对方法

1.存在缺陷。传统的方法培训较为单一、对能力的提升帮助缓慢。存在的问题:1) 培训的课程内容与员工对能力提升诉求的不匹配, 不尊重员工的个性化学习差异;2) 企业未对培训员工实施前期需求调研, 员工接受的是一种被动式、非主观意愿上的培训, 双方需求方向的偏失导致培训效果的不理想。

2.改进方向。在“岗位胜任力评价模型”的基础上, 为员工提供岗位能力学习的解决方案, 较传统培训模式, 作了两个方面的改进:一是寻求能力与课程的相匹配, 把握培训方向;二是通过调研洞察员工的培训需求, 为其提供针对性的学习建议或搭配最佳的课程组合, 从而实现个性化的自主学习路径。

二、“岗位胜任力评价模型”的应用

在2012年上半年, 公司以“客户经理”岗位为模型试点, 进行了可行性实证研究。

建立客户经理岗位胜任力评价模型的目的是对“新员工的招聘、现有员工的选拔”, 以及开展“针对性的培训教育”三大方向上。通过上表的参数设置分析, 客户经理岗位在10项子能力上具备的重点是“团队协作”、“工作执行”、以及“沟通交流”这三项能力。因此, 在客户经理岗位的人才招聘中, 可设能力识别进入门槛。

1、三项能力评估要点:

一是团队协作;二是工作执行;三是沟通交流。

2、测评结果:

测评结果将平均分折合为10分制, 遵循“四舍五入法”并取整。

3、录用分析

1) 在“客户经理岗位胜任力评价模型”中, 上述三项能力的资质等级为三级, 对应分值下限8分, 通过测评结果, 应聘者A、B、C、D完全符合本次招聘条件, 予以录用。

2) 考虑到客户经理岗位招聘人数为6, 按“合计分值”就高原则, 应聘者E、I、J列入备选名单。

3) 应聘者J因合计得分23分在备选三人中分值最高, 且三项能力值较为平均, 予以录用, 加强对其“工作执行能力”的培训。

4) 应聘者E、I“合计得分”均为21分, 且三项能力中均无“较差”项, 可结合两人“笔试+面试”得分最高者予以录用。加强未达标能力项的培训。

4、招聘原则

1) “职能经理”的招聘, 遵循客户经理队伍中择优晋升的原则。

2) “中层岗位”的招聘, 遵循职能经理队伍中择优晋升的原则。

3) 岗位级别的高低与招聘门槛、能力资质等条件要求成正比。

三、评价模型在选拔中的应用

在客户经理岗位胜任力评价模型的基础上, 制定评估工具表, 对客户经理在日常表现与业绩考核等方面进行了全面的观察与了解, 达到了分级竞聘的预期目标。

1、开展360°测评

在测评中确立了各个层面实施评价的主体对象。客户经理的上级评价对象 (权重50%) 以营销部经理、市场经理、市场督导、培训经理为主, 平级之间的评价 (权重30%) , 结合客户经理自我评价 (权重20%) , 形成了每人每项能力的量化分值。经过三个层面18位客户经理 (上级5×18份;平级4×18份;自评18份) 共计180份的调研除权后汇总结果。

2、竞聘分析

1) 客户经理A、B的10项子能力均超标, 综合分值处于66分以上, 完全符合高级客户经理条件, 予以晋升。

2) 客户经理C-H的综合分值均达到了“资深”职称下限62分, 且子能力未达标项均少于3项, 符合资深客户经理条件。但考虑到本次资深扩充人数为5人, 因此深入分析寻找“能岗最为匹配”的人员。原则是:综合分值与10项子能力均达标的优先晋升 (客户经理G) ;客户经理3项核心能力“团队协作、工作执行、沟通交流”与“专业能力 (5项) ”合计分值按“就高”晋升 (依次为:客户经理E、客户经理C、客户经理D、客户经理F) 。

3) 资深客户经理中, 未达标的子能力将列入其下一年度的必修课程, 不定期实施评估, 在规定期限内仍未达标的实施降级。

4) 综合分值标注为“蓝色”的客户经理, 基本符合“一般”职称条件。其中, 综合分值低于59分的 (客户经理“岗位资质匹配”模型中综合分值下限为59分) , 应针对其未达标能力, 列入下一年度提升培训重点计划, 实施专项课程学习, 直至综合分值达标。

5) 客户经理N、P、R综合分值完全不符合客户经理岗位资质条件, 对于这类群体, 可采取两种方法:一是在统一周期内给予未达标能力的培训, 再次评估后达标者留任;二是直接调离客户经理岗位, 为其安排能力相匹配的低层次岗位。

3、定性结论

通过上表汇总分析, 全面的了解到不同客户经理的岗位胜任能力匹配程度, 也为下一阶段的“能力培养体系”提供了可靠真实的培训依据, 较好的实现公司对在岗员工的职业生涯规划。在这里以“均值”指标为例, 可以清晰的看到, 客户经理队伍在“团队协作、沟通交流”两项通用能力未达标, 较“分值定义”还有1分值的差距, 我们可在这两项能力上实施统一的全员课程培训, 共同提高。而在“客服服务、市场分析、资源利用”这三项能力上已有所优势, 可结合客户经理个体能力的优劣进行细分培训。“综合分值”61分, 说明客户经理队伍的综合能力现状基本与岗位能力资质要求相匹配, 情况良好。

四、评价模型在培训中的应用

以“客户经理”岗位为试点, 重点围绕客户经理能力数据库, 主要从“盘活课程资源, 把握培训方向”与“洞察培训需求, 倡导个性化学习”两方面进行总结。

(一) 盘活课程资源, 把握培训方向

1、内外训的把握

培训分为“内训、外训”两类。内部培训的优势在于培训师为内部人员, 外部培训优势在于培训师的专业知识性强, 培训1经) 验培丰训师富必, 须对真现正场是全具能有全良岗好都的具备把一控定力培, 训适功力合的周专期业长性人、才大。课满式足条的件集:社体会培招训聘。、专业人才、薪酬待遇、专职岗位。

1) 培训师必须真正是全能全岗都具备一定培训功力的专2) 烟草各商业企业的现职培训师首先要加强自身学习, 由半路型兼职人业性人才。

2) 培训师要加强自身学习, 由兼职人员向专业培训人才转型。

2、能力与课程的匹配

1) 收集网络教材丰富课程。从网络中寻找相关能力培训的共享课件, 要求培训师在吃透挖深、准备充分的前提下, 组织相关人员开展培训学习。例如以下5项能力可配套的课程有:

2) 建立网络远程教育平台。在当前培训师资质量还需不断提升的阶段, 通过网络平台定期上传更新学习课件, 运用管理手段促使能力未达标员工上网进行相关课程的自主学习与自我修养, 期满后开展评估测试, 检验学习效果。

(二) 洞察培训需求, 倡导个性化学习

能力存在差异的员工所采取的需求是不同的, 具体表现为以下两类。

1、企业强制性培训。当在职员工的某项或多项能力水平达不到下限分值, 就会影响这一岗位的产出价值。因此, 对员工的未达标能力进行强制性培训。

1) 需求调研, 重点了解客户经理对培训课程的开展形式, 如“案例分析、小组讨论, 情景演练、相关游戏、启发思考、回答问题”等。

2) 课程分级培训。一级培训的定义:综合分值未达标中的未达标单项能力;二级培训:综合分值达标中的未达标单项能力。

2、员工选择性培训。一是员工主动提出某项能力或某项主题的培训需求;二是对某项未达标能力的员工群进行课程培训, 能力已达标的员工提出参与培训的需求, 公司予以批准;三是公司结合自身发展需要, 计划开展某项主题培训课程, 在确定培训对象的基础上, 以抽样调研的方式了解员工对培训“地点、时间、类型、道具”等方面的需求。

五、主要成果

“岗位胜任力评价模型”的应用取得的成果归纳为“121”。主要体现在“一个标准, 两大体系, 一套方法”。

1、一个标准。建立了一套系统完善的, 以10项能力衡量岗位匹配程度的评价标准, 能客观公正地反映营销人员现有能力水平。

2、两大体系。即“岗位胜任力评价”与“能力个性化培训”两大体系。在此基础上开设针对性的培训课程, 采取有效的培训提升营销人员的能力水平。

3、一套方法。通过整合创新, 形成了一套较为科学完善的APDCA循环工作机制, 确保了员工“能岗匹配”的最大化。

8.胜任力模型：招聘的策略和工具 篇八

[关键词] 胜任力模型 冰山模型 激励

胜任力模型有很多的定义，但总的来说，描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选、培训与开发、评估和继任计划等方面的问题。

胜任力可以分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次，也可以按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三大类型。

通常用冰山模型描述胜任力的构成。知识与技能属于表层的胜任力特征，表露于水面之上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。

胜任力被称为“组织发展的优秀基因”——达到某一工作角色胜任力要求的人员在工作中更可能取得优秀的工作表现与绩效；反之，没有具备相应胜任力要求的员工绩效表现优异的可能性则较低。从这个角度看，根据胜任力标准进行人才的选拔和培养，可以保证组织人力资源发展的连续性和组织竞争优势的持续性。而胜任力系统的建立可以使组织拥有普遍认同的描述绩效标准和期望的语言，加强个人行为和公司目标之间的联系，最终将促使团队和组织潜在能力的提升。因此，对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。

根据每个员工的个体素质的不同表现形式，可将其称为“冰山模型”，分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，识别起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括内驱力、自我形象、个性和价值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在人才选拔中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容。

在招聘和选拔上所做的每一次努力都能在以后为这项投资产生超额的回报。是否能够预测未来则成了企业关注的焦点，也是评估招聘选拔有效性的一项重要指标。企业不可能雇用每个申请者，让他们从事该职业，通过试用后只保留足够出色的雇员来满足公司需求。因为其费用高昂、资源有限、存在着损失或事故风险，而且，申请者在试用期内也不愿意放弃其他机会，所以，这就给我们的企业提出了更高的挑战，要我们必须选取适当的策略和适合的技术与工具来解决这一问题，因为，现代企业要预测的不仅是对现在招聘岗位的适用性，还必须对他在更高职位的业绩、留在公司内的可能性等一系列问题做出预测。 在选拔过程中，信息将如何被运用？如何衡量选拔结果？ “人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，所以我们在面对任何一个人的时候，所能看到的只是浮在水面的冰山一角。而我们招聘的任务则恰恰是运用这“冰山一角”的信息来预测申请者的未来行为，并以此来衡量申请者的“冰山”能量。“倒冰山”成为一种被普遍应用的工具和策略，其包括:（1)发现冰山，即研究什么样的行为或能力可以导致企业优良的业绩，发现企业员工胜任力要素工作原理和运行规律，以期达到之“知冰山”。 （2）破解冰山，即选用什么样的技术与工具，才能科学、全面和深入地测评每个申请者的能力素质状况，破解其能力“冰山”，衡量每个申请者所具备的优势能力与岗位要求的匹配程度，确定最佳入围人选，以期达到人适其才，物合其用。 （3）倒置冰山，即如何变优势能力的个人“所有”为企业“所用”，即所有权和使用权的高度合一；这主要把能力冰山倒置，看个人优势能量和能力可以输出多少在招聘岗位上，以激励其最佳的绩效贡献和在公司的持续发展，以期达到人尽其才，物尽其用。

在“倒冰山”策略的指导下，我们可以针对性的选取或开发适当的工具，以增强企业招聘选拔工作的有效性，即有效的预测每个求职者在企业未来的业绩表现和贡献。

但胜任力模型建立后，并不是一陈不变的，如果企业的生存发展环境、发展战略发生变化，胜任力特征也会有所改变，因此，需要定期根据实际情况的变化修正胜任力模型和与此相关的环节，这样才能保证其正常效用的充分发挥。 找准了各职位要求的胜任力企业也就成功了一半，拥有了具有胜任力的人才梯队，企业的成功便成为必然。

参考文献：

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[2]黄春新何志聪:《胜任力模型如何适用于高科技企业研发团队的管理》[J].经济论坛,2004年,第8期

[3]Dineke E. H. Tigelaar, Diana H. J. M. Dolmans, Ineke H. A. P. Wolthagen & Cees P. M. Van Der Vleuten: The development and validation of a framework for teaching competencies in higher education, Higher Education,2004. Vol.48

[4]邢强孟卫青:《未来教师胜任力测评：原理和技术》[J].开放教育研究,2003年,第4期

[5]苏尚华:《倒冰山:选才的策略和工具》[J].人力资源管理： 20047年,第6期

9.营销总监胜任力模型 篇九

关键词：胜任力模型；民营企业；人力资源管理；企业管理；模型构建

在当前的社会当中，随着经济发展脚步的不断加快，市场竞争日益激烈。各个企业之间的竞争，在很大程度上来说是人力资源的竞争。因此，提升人力资源管理水平，对于民营企业的发展极其重要。民营企业只要拥有高质量的人力资源，就能够获得更大的核心竞争力，从而在市场竞争中占据更为有利的位置。将胜任力模型应用在民营企业人力资源管理当中，能够有效地实现这一目标，从而促进民营企业的发展。

1胜任力模型的概念和特点

胜任力指的是个人的自身条件、行为特征等，能够对工作业绩产生直接的影响。胜任力是一种深层次的个人特征，能够在某一种工作当中，有效地区分出普通者和优秀者。具体来说，主要包括行为技能、人格特征、价值观、个人形象等内容。胜任力模型则是指各种胜任力特征的总和，主要是针对特定的角色或是完成特定任务所需具备的能力。在企业当中，针对企业特定的职位，综合优秀表现或合格表现的所有要求，形成一种整体的胜任力特征。在胜任力模型当中，具有很多不同的特点，例如企业特色、行业特色、阶段性等。企业对特定人员的要求，能够通过胜任力模型加以体现，同时向人员行为的方向细化。在某一个行业当中，不同企业虽然对人员能力要求条目基本一致，但是由于企业文化、发展目标、经营策略等方面的区别，在人员行为方式、能力素质等方面，也会存在各不相同的要求。在胜任力模型当中，能够体现出行业对人才综合素质的具体需求，例如对服务对象的认识程度以及人才自身的知识技能水平等。胜任力模型具有较为明显的阶段性特征，这是由于企业的发展策略、经营目标等都能够与模型产生某种关联。在企业的某一个发展时期当中，企业员工的某种胜任能力或是某一组能力，可能会具有十分关键的作用和效果。但是随着企业的不断发展，企业逐渐改变发展策略和经营目标，或是在企业其他不同的发展时期当中，企业员工能力模型素质要求也会随之改变。

2胜任力模型的建立

2.1目标和标准的设定

在建立胜任力模型的过程中，需要对人力资源管理的核心问题以及企业领导关注的问题进行明确，把握企业最终期望的结果。深入地分析行业特点和企业业务，对企业中的业务策略、核心价值观、企业文化、发展战略等加以明确，从而在关键行为与核心能力基础上设定工作重点，建立最为恰当的胜任力模型。基于此，利用工作分析方法和工具对工作具体要求进行明确，设定判断一般员工和优秀员工的标准规范。在选择和建立胜任力模型的过程中，民营企业还应对自身的资源、目标、规模等加以考虑。

2.2样本分析和模型建立

结合企业岗位需求，从在岗的普通绩效员工和高绩效员工当中，分别随机抽取一些员工，并进行研究和分析。可以采用专家小组讨论、全方位评价、实地观察、专家系统数据库、问卷调查、事件访谈等方法，对相关的能力素质特点数据进行获取。利用相应的方法对结果进行分析，同时将能力体征总结出来。对比和分析调查当中不同能力特点出现的频次，获取绩效结果、不同能力特点之间的影响权重和关系。再对具体行为、能力级别等进行定义，就能够初步建立相应的胜任力模型。

2.3评估确认和使用纠偏

10.胜任力模型：校长研究的新方法 篇十

一、何谓胜任力模型

1．胜任力

胜任力有时也称胜任特征。1973 年， 哈佛大学心理学教授麦克莱兰（David McClelland）发表《测量胜任力而不是智力》一文后，胜任力理论及胜任力模型在一些发达国家企业的人力资源管理中被广泛关注与应用。麦克莱兰认为：胜任力指能够区分在特定的工作岗位和组织环境中的绩效水平的个人特征。斯宾塞(Spencer,L) 等人认为，胜任特征是指能将某一工作中表现优异者与表现平平者区分开来的个人潜在的、深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域的知识、认知或行为绩能——任何可以被可靠测量或计数的，并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征。

核心胜任力必须具备三个重要特征：

（1）与工作情境相联系，具有动态性。

（2）与工作绩效密切相关，可以预测工作者未来的工作绩效。

（3）能够区分业绩优秀者与一般者。

2．胜任力模型

胜任力模型，是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，这些特征主要有六个层次：

（1）知识，是指对某一职业领域有用信息的组织和利用。

（2）技能，是指将事情做好的能力。

（3）社会角色，是指一个人在他人面前表现出来的形象。

（4）自我概念，是指对自己身份的认识或知觉。

（5）人格特质，是指一个人的身体特征及典型的行为方式。

（6）动机，是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

人们通常用漂浮在水面上的冰山来描述这些特征：知识和技能处于水面之上，看得见并容易改变；动机和特质藏于水面之下，不易触及、最难改变；社会角色和自我概念介于二者之间。

二、胜任力模型的建构方法与程序

国外已构建了丰富的管理人员模型、企业家模型、销售人员模型等。国内也建构了一些企业管理者胜任模型和中小学教师胜任模型，如北京师范大学徐建平进行了教师胜任力模型与测评研究。一些研究者也在试图应用胜任力理论建立校长胜任力模型，如北京教育学院校长研修学院已初步建立了北京市中学校长和小学校长胜任力模型（详见本刊本期第4 页《北京市中学校长胜任力模型研究》一文）。

1. 常用的胜任力建模方法：行为事件访谈法(BEI)

目前，学者们一致认为，行为事件访谈法在胜任力要素的揭示上非常有效。这种方法采用开放式的行为回顾技术，让被访谈者找出他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细描述当时发生了什么。具体问题如：这个情境是怎么引起的，牵涉哪些人，您当时是怎么想的，感觉如何，在当时的情境中您想完成什么，实际上又做了什么，结果如何，等等。这种方法的基本目标是区分出那些对成就卓越者来说独特的特征。

通过编码后的数据处理可以识别出三类特征：

（1）只有绩效卓越者具有的特征，称之为胜任力卓越模型。

（2）绩效卓越者和绩效一般者都具有的特征，称之为胜任力基准模型。

（3）只有绩效一般者具有而绩效卓越者不具有的特征，这些特征不是胜任力特征。

2．一般的建模程序

（1）确定绩效标准。包括专业水平、工作业绩、知名度、社会声誉等。

（2）选取确定效标样本。确定普通绩效者、优秀绩效者。

（3）通过多种方法获取效标样本胜任力的数据信息。

（4）分析数据信息。对访谈结果进行编码，或分析调查问卷。

（5）建立胜任模型。确定胜任力项目、等级，描述等级。

（6）验证胜任模型。

三、胜任力模型在校长管理中的作用

1. 校长的聘任与选拔

传统的人才选拔方式比较重视考察候选人的知识、技能等外显特征，很难针对具有核心意义的人的动机和个人特质来选拔人才。应用胜任力理论及胜任力模型能帮助管理部门找到具有特定动机和特质的人来担任校长。这样，既可以避免由于人员挑选不当而带来的不利影响，又可以减少管理部门的培训支出。在候选人基本条件相似的情况下，胜任力模型在预测高绩效方面的优越性就更明显。

2. 校长绩效考核

已往在评估校长绩效时，评估人员很难收集到有关校长工作绩效的全面而有效的数据；或者只强调绩效目标的达成，而不管校长是如何取得绩效的。胜任力模型的建构前提往往是经过反复验证和检验，找到区分高绩效者与一般绩效者的指标。因此，基于胜任力模型的绩效考核指标能够真实地反映校长的综合工作表现。通过使用这种绩效考核方式, 我们可以有效地区分出高绩效者和一般绩效者。

3. 校长培训与课程开发

在传统的培训方式下，很多培训机构并不清楚校长真正需要什么培训，校长自己有时也不清楚自己究竟需要什么样的培训。要想有针对性地开发培训课程，一方面，需要清楚校长岗位对人的能力素质的要求；另一方面，需要清楚校长在素质和能力、知识水平等方面需要哪些培训。将胜任力模型应用于校长培训与课程开发，可以使人们把培训重点放在对效率有最大影响的胜任力特征上，以最有效地利用培训时间和资金，取得更好的培训效果。

4. 识别高潜力者，建立“继任人才库”

我们知道，识别绩效优良的校长比较容易，只要有一套合理的绩效评估体系就可以了。但仅以绩效优良为依据提拔人才，往往把一些人提拔到他未必胜任的岗位上来。基于胜任力模型的选拔，则更多关注人员的学习能力、适应能力、发展意愿等“高潜力”的胜任力特征。因此，可以在对人员的胜任力特征进行识别的基础上，建立“继任人才库”，将具有“高潜力”胜任力特征的人员置于“继任人才库”中，对其进行针对性更强的培养。

四、校长胜任力模型研究的展望

校长胜任力研究是一个系统工程，研究刚刚起步，与其他领域的研究相比，其研究更复杂、更具有挑战性。关于今后的研究，有以下设想。

1．理论研究：重点

理论研究既是校长胜任力研究的重点，也是校长胜任力研究的难点。主要包括：

（1）校长胜任力的概念界定，校长胜任力的分类、内容、特征。

（2）校长胜任力词典编制的理论与方法，校长胜任力词典编制的创新。

（3）校长胜任力模型的建模方法与流程。

（4）不同地区、不同类型校长胜任力模型的差异表现。

（5）校长胜任力量表的编制与应用。

（6）成功校长的胜任特征的

发展轨迹分析。

我们需要借鉴国外胜任力研究的成果，尤其是英国模式和美国模式中对于中小学校长胜任力研究的方法和成果，分别建立我国中学校长和小学校长的胜任力基准模型和卓越模型。

2．方法创新：难点

建立胜任力模型的主要研究方法是行为事件访谈技术。但我们的研究表明，BEI 更适合中层管理者，要研究高绩效的校长或教育家，还需要探索其他的补充方法，如360 度评价、团体焦点访谈、调查问卷、文献综述、个案分析、观察追踪法等。

3．应用研究：热点

在构建胜任力模型以后，开发测量各项胜任力的量表和工具是值得进一步探讨的问题，量表设计的准确与否将直接影响校长选拔的效果。此外，还可研究基于胜任力模型的校长培训、评价等问题。

参考文献：

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