浅析企业文化与人力资源管理的关系

浅析企业文化与人力资源管理的关系（精选8篇）

1.浅析企业文化与人力资源管理的关系 篇一

浅析中国传统文化与现代企业人力资源管理的关系

专业班级：人力091学生姓名：赵泽东指导教师：陈晓暾

陕西

科技大学管理学院 陕西 西安 710021

摘要：我国有五千年的灿烂文明史，在社会生产实践中，中华民族积淀了厚重的传统文化，贡献出了丰富的管理思想，对我国人力资源管理具有深远的影响，与现代企业管理有着密切的关系。本文主要浅析企业在现代企业人力资源管理中的选人、用人、育人和留人的人才管理思想。

关键词：中国传统文化，现代企业人力资源管理，人才管理

Analysis of Chinese traditional culture and modern enterprise human

resource management relationship

ABSTRACT：China has five thousand years of splendid history of civilization, in the practice of social production, accumulation of heavy Chinese traditional culture, contribute a wealth of management thinking, of our human resources management has far-reaching impact, and modern business management is closely related to.In this paper, Analysis of enterprise in the modern enterprise human resource management in the selection, employment, education and talent management to keep people thinking.KEYWORDS：Chinese traditional culture, modern human resources management, human resources management

【正文】

1.中国传统文化概述

中国传统文化是中华文明演化而汇集成的一种反映民族特质和风貌的民族文化，是民族历史上各种思想文化、观念形态的总体表征，是指居住在中国地域内的中华民族及其祖先所创造的、为中华民族世世代代所继承发展的、具有鲜明民族特色的、历史悠久、内涵博大精深、传统优良的文化。

中国的传统文化早在春秋战国时期就已基本定型，其五大主流派别分别为儒家、道家、墨家、法家、农家，它们相互影响，相互渗透，众说纷纭，百家争鸣。先秦阶段的思想是中国传统思想的精髓部分,它直接奠定中国两千年的社会形态和文化。其中以孔孟之儒学, 老庄之道学, 韩非之法学为主要内容，虽然不是儒、法、道三家思想就可以涵括的, 但这三家思想却是中国传统思想最重要的组成部分。

2.中国传统文化中蕴含的人力资源管理思想

2.1鸟瞰中国传统文化中蕴含的人力资源管理思想

众所周知，我国有着五千年璀璨的文明史，化底蕴深厚，中国传统文化中也不乏一些优秀的人力资源管理思想，这些思想在时与空的大浪淘沙中，仍闪耀智慧的光芒。以史为鉴，知史明智，在人类社会生产实践中，中华民族总结出了为之丰富的管理思想，这其中包括一些对现代企业人力资源管理具有借鉴意义的管理思想和方法。本文主要浅析企业在现代企业人力资源管理中的选人、用人、育人和留人的人才管理思想。

2.1.1 任人唯贤，不拘一格选人之道

如何选拔出优秀的人才是整个人力资源管理的基础，它直接关系着事业的成败。古代的统治者们特别-1-

注重招贤纳士，而任人唯贤是贯穿古代选人思想的重要原则。首先是“唯才是举，吾得而用之”。曹操在《求贤令》中明确提出了这一理论观点，体现了他对人才的无比渴求和在选人方面的无畏胆略。在实践上，曹操大胆起用陈琳、贾诩等敌营降将，成为了“唯才是举”的典范。其次是任人不避亲，不避仇。韩非子说：“举贤不避雠，废不肖不阿亲近”，即举贤荐能不能回避自己的仇人，罢免不称职者，不能偏袒亲近自己的人。唐太宗曾说：“古人内举不避亲，外举不避仇，而为举得其真贤故也。但能举用得才，虽是子弟及仇嫌，不得不举”。后来唐太宗起用仇敌魏征和亲信长孙无忌就很好的诠释了这一观点，被后世传为千古佳话。这样的例子在历史上比比皆是，充分说明了历代统治者对任人唯贤原则的推崇。

2.1.2 知人善任，扬长避短用人之道

中国古代的政治家、思想家深谙用人之道，其中知人善任是贯穿其中的核心。知人善任，首先要做到知人。诸葛亮在《将苑·知人性》中说“有温良而伪诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。”可见知人并非易事。但《六韬龙韬贩选将》中列举的八种知人方法：“一曰问之以言以观其详，二曰穷之以辞以观察其变，三曰与之间以观其诚，四曰明白显问以观其德，五曰使之以财以观其廉，六曰试之以色以观其贞，七曰告知以难以观其勇，八曰醉之以酒以观其态。”对我们现在的人力资源管理，有很强的借鉴意义。其次要做到善任。屈原在《卜居》中指出：“尺有所短，寸有所长；物有所不足，智有所不明”，汉代东方朔也说过： “水至清则无鱼，人至察则无徒”，都意指用人不能求全责备，应扬长避短，用人所长。宋代政治家欧阳修则指出：“任人之道，要在不疑。宁可艰于择人，不可轻任而不信”，揭示了用人不疑与疑人不用的重要性。

2.1.3 百年树人，高瞻远瞩育人之道

我国向有礼仪之邦的美誉，重视教育是中华民族的传统美德，仁人志士也就如何培育人才提出了自己独到的见解。苏绰的“良玉未剖与瓦石相类，名骥未驰与驽马相杂”指出只有“剖而莹之，驰而试之”，才能发现良玉和千里马，揭示了人才培养的重要意义。古人早就认识到树人是一个长期艰苦的战略过程，王安石在《上皇帝万言书》中提到“教之、养之、取之、任之，有一非其道，则足以败乱天下之才”，将其分为教、养、取、任四个环节。

2.1.4 赏罚分明，刚柔相济留人之道

古代学者就如何留住人才方面进行了深入的研究，认为赏罚分明、刚柔相济是留人的重要手段。首先是赏罚分明。奖赏和惩罚作为有效的管理手段很早就被古代学者所重视，而且赏罚应该以全面的绩效考核为基础。关于绩效考核，管仲认为：“成器不课不用，不试不藏”，即对于人才不经过绩效考核就不加任用，不经过使用就不能作为人才储备。考核的结果将作为激励的依据，激励必须做到奖罚分明，做到“诚有功，则虽疏贱必赏；诚有过，则近爱必诛”（韩非子）。从这些真知灼见中我们已经可以捕捉到现代人力资源管理中有关正负激励理论的影子。其次是刚柔相济。孔子曰：“道之以德，齐之以礼，有耻且格”，《孙子行军篇》曰：“令之以文，齐之以武，是谓必取”。孔孙之言都揭示了一个道理：应主张道德感化和制度约束两手并用，刚柔并济。

总之，中国传统文化毕竟是祖先留给我们的一笔丰厚遗产，我国人力资源管理具有深远的影响，与现代企业管理有着密切的关系。因此，现代人力资源管理者要充分汲取中国传统文化的智慧，将其运用于人力资源管理之中，促进现代企业人力资源管理的合理健康发展。

【参考文献】

[1]曾志伟, 王铁骊.我国本科创新型人才培养模式的构建.内蒙古师范大学学报.2004.[2]赵洋,蔡璐璐.中国传统文化中蕴含的人力资源管理思想.中国商界.2009.09.

2.浅析企业文化与人力资源管理的关系 篇二

一、人力资源管理的职能

现代人力资源管理分成两个层次的职能, 一个是基础层次的职能, 一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化, 包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等, 它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工, 让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化, 包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的, 而在经济高速发展的今天, 企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提, 这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

二、企业文化的内涵

企业文化的内涵非常广泛, 即包括企业内部大家共同认可的企业观念, 也包括企业外在的, 看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化一般可分为三个层次, 包括观念层、制度层、物质层。

观念层是企业文化的核心和主体, 也叫企业的价值观, 是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。制度是指企业的行为规范, 它约束组织成员的行为, 维持组织活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分, 看得见的部分, 分为企业内员工的行为表现, 包括言谈举止、待人处事、接待客户等等;还有就是企业内有形的东西, 包括物品、设施, 如办公室设计就是很典型能反映企业文化的, 走进一家公司, 先看大堂是什么摆设, 给人一种什么样的形象和感觉;还有办公室内部, 办公室位置怎样设计, 员工的座位怎样安排, 员工走路的空间, 座位的大小, 办公室用品等等都能反映一个企业内在的价值观, 员工本身也是反映企业精神风貌的窗口。

企业文化是企业的无形资产, 随着企业的创立和不断积累, 每一家企业都会形成自己独特的价值理念, 行为规范, 产品形象, 品牌形象等等, 这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面, 作为企业文化, 任何企业都有企业文化, 不同企业的企业文化的独特性强弱不一样, 内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业, 品牌理念就会非常明显, 深入人心, 问任何一个员工, 都知道企业推崇什么样的价值观, 员工应该怎样工作, 这种企业文化的独特性就非常强, 精神内涵也非常强。

三、人力资源倡导企业文化

若把企业文化看成企业的大系统, 人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理, 直接导致企业文化的深入开发, 导致企业文化的优化变革。

1. 人力资源是企业文化的建立者。

大量的研究和实践证明, 企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认

●孟爱玲同, 转化为员工的日常工作行为, 这就要求人

力资源要围绕企业文化, 围绕核心价值观开始

工作, 广泛征求员工意见, 共同探讨企业文化, 然后再在各个层面征求意见, 取得对原有文化糟粕和优势的认知, 最后采取扬弃的办法, 保留原有企业文化的精华部分, 并广泛进行宣扬, 让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的, 洞察把握企业已经形成的价值理念, 提炼简化成文, 使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2. 人力资源部门是企业文化的捍卫者。

企业文化形成过程中, 人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通, 确认企业文化是不是把握到位, 把握准确。在形成了新的企业文化理念同时, 高层领导者应是塑造企业文化的楷模, 同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工, 将企业文化导入工作中, 也就是把理念转化为行动的过程, 使自己的工作与文化相结合。

3. 人力资源部门是企业文化的辅导设计者。

一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念, 从而促进企业经营效益的提升, 另一方面, 随着企业价值观实践管理的进一步深入, 随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化, 又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部, 提炼新的理念, 对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释, 从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求, 确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源管理

企业文化一旦形成, 它将反过来指导企业人力资源管理, 使企业具有强大的生命力和发展动力。

1. 用企业文化优化企业的组织架构。

最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观, 二是企业各个组成部分 (某一部门或者某一岗位) 的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下, 企业才能把管理降到最少, 把效果提高到最大。

2. 把企业文化运用到招聘和培训体系。

在招聘方面, 应该对申请者进行两个方面的考察, 即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。比如, 团队合作是软件开发最基础的价值理念, 一些软件开发的企业非常强调团队合作, 不同的软件开发部门不同的工程师负责不同部件的开发, 它的结构思路前后接口要非常好非常和谐, 这就必须有很强的团队合作的理念和工作方法, 那么人力资源部门在招聘新的员工是就会考虑新员工团队意识强不强, 有没有团队合作能力, 进而招聘的成功率也提高了。培训方面, 一是针对成员进行广泛的企业价值观培训, 重点是企业价值观的认同以及价值观对于每一个员工的意义。二是针对公司的价值观进行相关的技能 (包括领导力) 方面的培训。比如, 公司倡导人性化管理, 而实际情况是管理者领导力欠缺, 这时就应针对相关人员进行领导力提升方面的技能培训。共同的价值观和精神理念是企业最好的最强的凝聚力, 员工若有了一个共同的价值观和精神理念, 就会自发地形成共同目标, 形成和谐默契的团队合作, 去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

3. 将企业文化引入绩效管理和薪酬体系。

企业充分将企业文化管理的过程和结果纳入已有的绩效管理体系, 最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接, 确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为, 这样不但强化了企业文化, 使企业文化深入人心, 又可使企业文化来指导企业的业务, 优化企业业务活动的结果。

3.浅析企业文化与人力资源管理的关系 篇三

关键词:企业文化建设 人力资源开发

Brief analysis enterprise culture construction and human resources development relational

Xu Zhengfu Zheng Qifu

Abstract:In the last few years,along with the establishment modern enterprise system in our country’s comprehensive advancement,the enterprise culture construction also becomes in the modern business management process a crucial question.In to the enterprise culture construction and the human resources management and in the development research and the practice,the author thought that,The enterprise culture construction and the human resources management development,has the bidirectional paragenesis effect and the supplementary effect.The enhancement enterprise culture construction,can impel the enterprise human resources management and the development,the promotion enterprise human resources management level.At the same time,the whole necessary human resources management and the development in turn can promote advanced enterprise culture completion.

Keywords:Enterprise culture constructionHuman resources development

【中图分类号】107【文献标识码】A 【文章编号】1009-9646(2009)05-0111-02

近几年来,随着建立现代企业制度在我国的全面推进,企业文化建设也成为现代企业管理过程中一个关键性问题。在对企业文化建设和人力资源管理与开发的研究和实践中,笔者以为:企业文化建设与人力资源管理开发,存在双向的共生效应和互补效应。加强企业文化建设,能够推动企业人力资源管理与开发,提升企业人力资源管理水平。同时,整体配套的人力资源管理与开发反过来又能促进先进企业文化的建成。

1.加强企业文化建设有利于企业人力资源管理水平的提升

企业文化是上世纪80年代在行为管理模式基础上产生的最新管理理论,是企业在运行过程中形成的具有本企业特色的文化观念、文化形式和行为模式,并成为企业全体成员普遍接受和共同奉行的、价值观念和行為规范的总和。它是以企业管理哲学和企业精神为核心,凝聚企业员工归属感,调动企业员工积极性、主动性、创造性的人本管理理论。企业文化的核心是以人为中心的管理,是通过树立正确的经营思想、良好的企业精神、高尚的伦理道德和明确的企业目标,以规范企业员工的思想和行为,最终实现企业和员工的共同成长。它对内表现为企业精神,对外表现为企业形象,其作用主要表现为企业的凝聚力、激励力、约束力、导向力和辐射力。

企业文化在人力资源管理与开发方面,主要通过精神、制度、物质三个层面得以体现。

在精神层面,主要是通过各种方法,激发员工的主观能动性,鼓舞士气,营造一种独特的精神氛围;其强调的是员工的主观精神状态,表现形式为企业精神、企业风气和企业目标。

在制度层面,其强调企业实现目标的最高行为准则和价值取向。它反映了企业的系统整合能力,在执行文化方面为员工提出了标准和规范,使员工能够按照企业既定的方向与目标同步发展,其表现形式为管理制度和企业风俗。

在物质层面,文化管理强调企业形象识别系统,如在企业标识、员工仪表、厂容厂貌、企业文化传播模式等方面都有严格的界定,使员工的精神面貌和企业整体形象都得到了强化。

因此,加强企业文化建设对企业人力资源管理具有强大的推动作用。具体体现在以下几个方面:

1.1 企业文化是企业管理的最高境界,其主要通过心理管理来优化员工的心智模式;在认知、行动、意志、情感、价值、目标等方面对员工进行深层次的引导,深化员工的自我开发意识。优秀的企业文化能给员工带来团结和谐、富有激情的工作生活环境,能使员工产生强烈的集体荣誉感,产生较高的期望目标和较大的动力,促使员工提高自身的素质和能力,向自己期望的目标努力奋进。

1.2 企业文化可以深化员工的价值理念,激发员工的工作热情,改造员工的道德人格,凝聚员工的心智思想,强化员工的奋斗精神。在现代企业中,员工的学历层次、知识层次越来越高,企业只有将“以人为本”的理念落实到具体管理中,切实体现对员工永远的尊重,才能赢得员工对企业的忠诚。

1.3 企业文化对人力资源管理具有导向作用。在具体的人力资源管理过程中要以企业文化为导向,把两者有机地结合起来:第一、将企业的价值观念与用人标准结合起来。要求企业在招聘过程中对应聘者进行严格的培训,在制定招聘计划时要有专家的参与;在招聘面试过程中,应优先选择对本企业文化认同较高的人员。第二、将企业文化的要求贯穿于职工教育培训之中,可以通过员工培训方式来推广企业文化;这种培训既包括职业教育培训,也包括非职业教育培训;尤其是非职业教育培训方面,要改变以往那种生搬硬套的模式,而采取一些较为灵活的方式,如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式,将企业的价值观念在这些活动中不经意地传达给员工,并潜移默化地影响员工的行为。企业管理界人士普遍认为,丰田的成功经验是:积聚人才,善用能人,重视职工素质的培养,树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理的一部分,丰田公司的员工教育培训取得了很大的成果。第三、企业文化的具体要求必须融入员工的考核与评价中。时下大部分企业在评价员工时,都是以业绩指标为主;有些企业也提出道德标准的考核,但对德的考核内容缺乏具体的解释,也缺乏具体量化的描述,未能起到深化企业价值观的作用。在考核体系内,要将企业价值观的内容注入,作为多元考核指标的一部分。对企业价值观的培养要通过各种行为规范来进行,通过鼓励或反对某种行为,来达到诠释企业价值观的目的。第四、企业文化观念的形成,要与企业的内外沟通机制相结合。只有达到上下沟通、步调一致的标准,才能在员工心目中真正形成认同感。这就要求人力资源管理不单要处理技术性细节,也不单单是人力资源部门独有的工作,而是要求所有的管理人员参与其中,以形成公司人力资源管理的整体合力,逐步形成在市场竞争中独有的竞争优势。

通过加强企业文化建设来提升企业人力资源管理水平,增强企业核心竞争力,是企业文化发展的必然要求,也是企业管理当局所追求的最高管理境界。

2.整体配套的人力资源管理能促进先进企业文化的形成

无论任何企业,不论它的规模大小或自动化程度高低,它的正常或者是高效运行的根本都是“人”。吸纳认同本企业的企业文化理念,拥有良好品行且具有发展潜力的员工群体,尊重员工、服务员工、培训员工,帮助员工拟定和实现个人与企业共同愿景相一致的职业生涯发展計划,提高企业的内在文明程度等,这些都是企业核心竞争力——人力资源竞争力提升的根本。

企业文化作为一种软环境,它在无形之中引导着每一位员工的行为,在无形之中获得竞争的优势。企业文化作为一种无形资源,就是要塑造具有共同的理想信念、明确的价值取向、高尚道德境界的企业员工群体,就是要把企业管理者的经营理念、价值取向、行为方式等整合到员工中去,是用以规范企业员工行为的一个强有力的规则体系;它是在人力资源管理实践中经过长期的潜移默化培养起来的。

3.要创造一种能使全体员工认同的核心价值观念

企业文化的建立和重塑,是企业管理者最重要的事,也是人力资源管理的核心任务,它关系到整个组织系统的运行和发展系统工程。

众所周知,人力资源管理与开发,其目标就是使每位员工充分发挥他们的主观能动性,创造最大的利益空间,使企业达到最大的绩效目标,从而实现企业与员工的共同成长。但是,如何实现这个目标,有很多的问题摆在管理者面前。现在大多数企业的状况是,能够招聘到优秀的员工;但如何留住员工,充分发挥员工的聪明才智,使员工工作达到最大的主观能动性,却无从做起,这种情况在国有企业特别严重。企业要想留住优秀的人才,并且要用好自己的员工,就要让员工有一种归属感;企业必须具备足够的亲和力和良好的工作软环境,即要有良好的企业文化。良好的企业文化是建立在人本管理之上的,它与人力资源管理是一种互相推动、互相制约的关系,两方面的努力要齐头并进、双管齐下,最终达到人力资源管理的目的。因此,在各项具体的人力资源管理中,要非常注意积极促进企业文化观念的形成。

3.1 企业在制订每一项人力资源管理政策和制度的时候,都必须树立“以人为本”的企业价值观,并坚持将这一观念贯穿人力资源管理过程的始终。企业及其管理者必须承认,员工是企业最为重要的资本,他们不仅值得信任,而且需要被尊重和被关照,他们每个人都有自我成长和发挥自身潜力的内在动力。

3.2 努力贯彻以价值观为基础的劳资政策。由于社会上不同的人对待工作的态度不同,企业在招募和挑选新员工时,要重视以企业价值观为标准选人选才。在日常的人力资源管理过程中,要制定符合企业价值观的劳资政策,并贯穿于企业人力资源管理的全过程。

3.3 为员工提供就业保障和相对公平合理的报酬。在市场经济条件下,企业与员工之间相互信任关系的建立,在很大程度上是以两个方面的制度落实作为基础的:一方面在并非员工个人出现问题的条件下,企业应尽量避免因外部原因随意解雇员工,从而为员工提供一种相对长期的工作机会;另一方面是企业为员工提供包括高于市场一般水平的工资奖金和福利,以及一整套报酬方案,并且使员工有机会分享企业的利润。

3.4 通过工作组织的调整和参与管理,在员工中创造一种团结向上、共同奋斗的价值观。它包括:建立企业与员工双向沟通的正式渠道和员工参与管理的办法,确保员工受到公平对待,并切实保障员工享有参与管理的机会,以真正达到集思广益、群策群力、统一思想、统一步调,坚定不移执行企业决议的目的。

4.论企业文化与人力资源管理的关系 篇四

一、企业文化对人力资源管理的渗透和融合人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时，这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。

1.人力资源的获取。

人力资源管理的获取职能主要指的是人才的招聘。传统的人才招聘往往只重视学历与品德而忽略文化价值因素，完全不考虑他们的兴趣爱好、工作态度、激励方式、价值取向、个人成功标准等因素，把这些所谓的标准件吸纳进企业后，再通过各种途径向这些人灌输公司的企业文化。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行3方面的测试：知识和技能（看有无能力）；动机和态度（看有无意愿）；工作偏好（看价值观是否契合）。凡是通过这几方面测试的求职者聘用后都会有较高的成功率。

2.人力资源的控制和激励。

当今时代是一个人力资源决定企业成败的时代。人才竞争加剧，如何吸引和留住企业的核心人才，培养他们对公司的忠诚度，激励他们不断创新奋斗，与企业共同成长，已成为大多数企业面临的一大挑战。企业必须通过制定合理的绩效管理制度并将其与薪酬管理以及人员的升迁、选拔相结合，来增加员工满意感，使其安心和积极工作。它一方面是企业文化的体现，同时又对企业文化的形成起到一定的强化作用。

3.人力资源的培训与开发。

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这一职能指的是对职工实施培训，并给他们提供发展的机会，指导他们明确自己的长短处与今后的发展方向。组织理论学家路易斯提出，相对于民族的和种族的文化来说，个人参与一定组织文化只是暂时的，而且是自愿选择的。他认为，一个人在进入一个新的组织之后，只有迅速地掌握了该组织文化中的核心思想和价值观念，并喜欢多数人赞同的信条时，才能在组织中发挥作用。

4.人力资源整合。

企业文化的实质是以人为本，人力资源管理中一定要建立畅通的沟通渠道，不仅保证信息从上往下流动，而且从下往上的渠道也必须畅通无阻。这样才能了解员工的真实想法，才能管理好员工，激发员工的工作热情。无处不在、畅通无阻、安全有效的对话通道是员工贴近企业的最佳通道，给员工一种心理上的安全感和随和感，进而形成健康活泼的企业文化。

人力资源的这一文化整合功能贯穿于企业发展的全过程，尤其在发生兼并和重组阶段更为明显。为了加强员工对不同文化传统的反应与适应能力，促进不同文化背景的员工之间的沟通和理解，必须进行跨文化培训，根据环境与企业的战略发展要求，建立起企业强有力的独特文化及共同的经营观，而不是简单地套用企业原有的文化模式。

二?人力资源管理对企业文化变革的作用

在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。企业的人力资源政策直接影响着员工的行为，当人力资源政策发生变化时，员工的行为也会发生变化。企业新的文化内涵重新定义之后，根据新的文化内涵对企业的人力资源系统进行相应调整，可以确保公司的人力资源政策、系统、关键指标等能有效地支持和强化新的企业核心价值观和公司原则，即新的企业文化。具体的影响可以从以下几个方面来实施。

1.员工调动。通过人力资源管理过程中的人员外部招聘和内部流动，将新的思想观念和新的行为带到组织中来，影响组织文化。

2.人员培训。当组织需要建立并巩固一种新的文化时，可以通过人力资源管理过程中的员工培训让员工了解企业的新文化，学习如何在企业的新文化基础上改变自己的行为。

3.绩效评估和激励。为了建立和推行组织的新文化，组织可以修改绩效评估的标准和奖励的标准，以此形成对员工行为的新规范。

4.沟通。组织可以通过人力资源管理中的沟通过程来向员工阐明组织文化改变的重要性及其对员工本身的影响，这种沟通过程可以是正式的，如会议、报告、演讲等等，也可以是非正式的员工谈话、小范围交流等。

5.浅析企业文化与人力资源管理的关系 篇五

2006-02-15

企业文化被誉为促进企业发展的“源动力”和永保企业生机的“常青树”，其作用也日益彰显。因此，很多成功企业都把建设特色企业文化作为企业管理创新的一项重要内容。同样，人力资源管理的作用也逐渐被企业所重视，“人力资源是企业的第一资源”的观念也日益被企业所认同。企业文化建设和人力资源管理是相辅相成、相互促进的关系，二者的有机结合，才能更有利于企业的发展壮大。下面就谈一下如何正确处理好两者之间的关系，更好地发挥它们的作用。

一、人力资源管理是企业文化建设的重要内容，二者相辅相成、相互促进。

众所周知，企业文化是以企业精神为核心，是凝聚企业员工的归属感、积极性和创造性的管理理论，是企业在长期生产经营活动中，所培育形成的为广大员工所接受的并共同遵循的、具有先进性与个性的价值观和行为规范。同时，它又是受社会文化影响和制约的，以企业规章制度为载体的一种经济文化，是企业加快发展的最经济的战略资源。

人力资源管理与开发的出发点和落脚点就是突出人本管理，把人力资源管理开发进一步系统化、层次化，形成新型的管理机制、高品位的文化氛围和协调的分配体系，全面改善人力资本投资战略方向，提升人力资源运行效率。建立一套科学衔接企业文化的人力资源管理开发体系，彻底把传统的刚性管理转向柔性管理，最大限度地激发员工的工作的积极性和创造性，已成为企业加快发展的必然选择。

二、企业文化建设必须服务于企业的人力资源管理和发展大计。

企业文化虽然不能直接为企业创造价值，也不能直接产生经济效益，但是，没有良好的企业文化做支撑，企业就不可能有长久的生命力和竞争力，迟早会被市场所淘汰。实践证明，具有先进理念的企业文化，也必然具备了科学的人力资源管理理念，必定注重“以人为本”的管理思想。优秀的企业文化是企业管理和发展的法宝，优秀的企业文化将“以人为本”的理念渗透到员工的思想、行动和各项工作中，使员工自觉地规范自己的行为，自觉地与企业同呼吸、共命运，从而使企业获得一种源源不断的生命力，提高企业凝聚力。企业形成了良好的人力资源管理氛围，员工才能主动适应企业的发展，才能支持企业改革与治理，才有利于人力资源改革及各项制度的顺利执行。

1、优秀的企业文化有利于形成良好的企业氛围，提高员工满意度，有利于吸引和留住人才。天时不如地利，地利不如人和。优秀的企业文化可以创造和谐、融洽的企业氛围和良好的人际关系，这样的条件，无疑对增加员工主动性，保持和提高员工的积极性都有巨大的促进作用。因此应加强管理者与员工的双向交流，让员工了解企业的大事，让管理者了解员工的真实想法和需要，增加彼此之间的沟通和理解，建立良好的上下级关系。同时管理层应该团结上进，为员工树立良好的榜样。发挥积极向上的作用，增加企业的凝聚力，让员工愿意为企业而工作，并感到为企业工作是愉快的。

2、优秀的企业文化应培养员工的创新精神和适应力，为人力资源改革创造有利条件，收到事半功倍的效果。企业文化应该倡导创新，提倡挑战，使员工树立一种“勇立潮头搏大浪”的闯劲，时刻为企业的发展和治理献计献策，不断促进技术和管理的创新。营造良好的改革企业内部环境，培养员工适应和欢迎改革的观点，不惧怕改革，不阻挠改革，而是主动参与和支持改革，这样就有利于人力资源改革以及新制度的贯彻和执行，有利于实行竞争上岗，建立能者上、平者让、庸者下的人员流动机制与聘任机制；有利于以绩效为衡量标准的薪酬制度的实行，从而实现内部分配公平，避免优秀人才流失。

3、优秀的企业文化可以规范员工的日常行为，并提高员工的主人翁责任感。优秀的企业文化容易被员工所认同和接受，由于大家的认同，员工就会自觉的用企业的价值观和行为准则来规范和要求自己的行为，由于企业文化和人力资源制度的交融，所以员工用企业文化来规范了自己的行为，就是在自觉遵守企业各项制度，有利于发挥其主人翁责任感，从而更好地为企业的发展积极贡献力量。

三、建设优秀的企业文化，必须不断建立和完善科学的人力资源管理体系。

人力资源管理是企业文化的载体和支撑，是企业文化建设和执行的可靠保障。任何形式的企业文化都离不开制度的承载和支撑，如果没有制度的支撑，企业先进的理念就会悬在半空，将会难以贯彻实施；即使文化上倡导“以人为本”、鼓励员工奉献，但是，如果没有制度来保障，企业文化的理念也只会成为一种摆设和“花瓶”。因此我们必须加强人力资源管理建设，为企业文化的执行提供载体和可靠保障。

1、建立健全人力资源激励约束机制，科学管理和配置人力资源。企业的竞争归根结底是人才的竞争。企业用人一定要按照公开、平等、竞争、择优的原则，彻底打破身份界限，实行人才竞争上岗，真正形成“有德有才、破格重用；有德无才、培养使用；有才无德、限制使用；无德无才、坚决不用”的用人机制，为优秀人才的脱颖而出提供支持。在选人上，要树立“能力、表现与实际重于一切”的观念，讲经验，但不唯经验；讲文凭，但不唯文凭；真正把那些有真才实学、德才兼备的优秀人才放在企业最合适的岗位上，实现人力资源的优化整合配置，让有不同专长的人才都能找到最合适的位置，为不同类型的专业人才提供人尽其才的发展空间。完善绩效考核目标体系，严格按绩用人、按绩付酬，形成员工能进能出、管理者能上能下、收入能多能少的激励约束机制，真正做到人尽其才，才尽其用。

2、加强员工教育培训，强化企业文化灌输，增加员工对企业文化的认同感。现代企业非常注重对员工的培训，培训是获得人力资本最直接、最有效的途径。要全面加强员工的素质教育，既要提高文化素质，又要提高思想素质，尤其要加强政治思想教育和职业道德教育。广泛开展员工职业道德教育，规范员工行为，是企业文化建设的一项重要工作。要切实把职业道德教育作为提高员工队伍素质，加强企业文化建设的重要组成部分，要不断探索新的工作规律、新的教育方式、新的活动载体，例如拓展训练、联欢、竞赛等，努力使员工培训工作更加生动活泼，丰富多彩，扎实有效。通过培训，为员工提供交流沟通、提高自身素质的平台，让员工了解企业文化的精髓，认识其重要性，培养员工该做什么、不该做什么的习惯，完成个人思想状态向企业精神状态靠拢的过程，增加员工对企业文化的认同感和对企业的归属感和忠诚度，使员工将个人的前途与企业的发展联系在一起，使员工的个人价值得到最充分的体现，从而激发员工的工作热情和积极性。

3、加强人力资源管理制度建设，加快企业的“法制化”进程，规范员工行为，并为企业文化的执行提供依据。企业制度文化是企业文化的重要组成部分，也是企业行为文化得以贯彻的保证。随着企业规模的扩大，很难再依靠某个领导来进行直接管理，必须建立健全各项人力资源管理制度，人力资源管理制度的制订取决于企业的人才观和价值观，以便从企业最基本的角度来规范员工的行为，这些制度就成为员工的行为准则和企业进行人力资源管理的依据。在市场经济条件下，如果只是从口号上鼓励员工为企业奉献，而缺乏制度保障和物质激励，这种鼓励就会成为一种形式，最终将会被淘汰。因此，企业应该强化薪酬考核和激励体系建设，严格按照员工的绩效来核定其薪酬水平，谁做的多、对企业的贡献大，谁获得的报酬就丰厚，这远比单纯的喊口号、贴标语鼓励员工奉献要效率，也最能激发员工的工作热情，提高员工的工作效率，从而促进企业效益的提高，员工就能自觉遵守公司企业文化，促使员工的行为与企业的文化导向保持一致。总之，随着企业改革加强和现代企业制度建立的需要，必须把人力资源管理与企业文化建设有机地结合起来，才能增强企业的竞争力，保持企业在市场中的不败地位。

6.论企业文化与人力资源关系 篇六

【摘要】本文对企业文化与人力资源管理的关系进行分析，指出人力资源管理的获取、控制和激励、培训与开发、整合等各项基本功能的实现都受到企业文化直接或潜在的影响，同时这些功能的实现又反作用于企业文化的形成、维持及发展。在企业文化变革过程中，对人力资源系统进行相应的调整可以促进新的企业文化的形成。两者必须有效结合，才能实现企业成功。

【关键词】企业 人力资源 文化建设

有这样一个真实的故事，二战德国投降后，设于柏林的英特来公司的厂房被炸得只剩下残垣颓壁，一片荒凉，战后余生的公司总经理走到一片瓦砾前，精神绝望，眼噙泪水，工厂毁了，人没有了，一切都完了。可是奇迹出现了，连续几天，公司职员陆续来到工厂废址前，凡战争中幸存下来的几乎全部来了。他们围着总经理说：“我们人回来了，一切东西也会回来的，我们开始干吧！”不到五年，英特来公司便恢复到战前水平，十年后便成了实力雄厚的跨国公司。从这个例子说明，企业文化从某个角度而言是最重要的，高于一切的，人有所思才有所动，企业同样是先有文化理念后有行为，在当今社会经济发展日新月异的冲击下，一个好的企业必须对自己的文化有明确的定位，正如美国《幸福》杂志所评价到：“企业文化是企业生存的基础，发展的动力，作为的准则，成功的核心。”

1企业文化概述

企业文化是指企业在长期的生存和发展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。企业文化是提升企业竞争的无形资产，更是企业生存和发展的源动力。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化建设。因此，人力资源怎样活用企业文化，开发企业文化，把企业文化内在的精神实质变成显化的大家认可的意识，提升员工绩效，特别是提升团队绩效，从而创造企业经济效益，已成为当今企业人力资源管理的重要课题。

作为企业在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营思想、群体意识和行为规范的一种综合体，企业文化产生于企业自身，同时会对企业的方方面面产生影响，尤其与人力资源管理有着密切的关系。美国人力资源学者E·麦克纳和N·比奇指出：“人力资源的真正关注点就是组织文化，以及它的变革和管理。文化与组织战略、结构紧密相连，并对员工招聘、选拔、评估、培训及奖励等均有影响。”这个观点接触到了企业文化与人力资源关系的实质内容。因为人力资源开发管理的最终目的，不但是为人性发展寻求一条科学途径，也要使群体组织的力量得到最大化发挥，取得优异的组织效益。那么，就必须协调个体与群体之间的目标，在个人与组织利益之间找到平衡点，能够担负这一任务的就是企业文化。同时人力资源政策本身也决定企业文化的性质和强度。

1.1企业文化的内涵

企业文化的内涵非常广泛，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的，看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。

企业文化一般可分为三个层次，包括观念层、制度层、物质层。

观念层是企业文化的核心和主体，也叫企业的价值观，是形成物质层和制度层的基础和原因。主要指企业的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌。组织文化中有无观念层是衡量该组织是否形成了自己的文化的标志和标准。制度是指企业的行为规范，它约束组织成员的行为，维持组织活动的正常秩序。物质层是企业文化的表层部分，看得见的部分，分为企业内员工的行为表现，包括言谈举止、待人处事、接待客户等等；还有就是企业内有形的东西，包括物品、设施，如办公室设计就是很典型能反映企业文化的，走进一家公司，先看大堂是什么摆设，给人一种什么样的形象和感觉；还有办公室内部，办公室位置怎样设计，员工的座位怎样安排，员工走路的空间，座位的大小，办公室用品等等都能反映一个企业内在的价值观，员工本身也是反映企业精神风貌的窗口。

企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念，行为规范，产品形象，品牌形象等等，这就是特定企业独特的企业内涵。另一方面，作为企业文化，任何企业都有企业文化，不同企业的企业文化的独特性强弱不一样，内在的精神力量的强弱也不一样。若有几十年历史的企业，品牌理念就会非常明显，深入人心，问任何一个员工，都知道企业推崇什么样的价值观，员工应该怎样工作，这种企业文化的独特性就非常强，精神内涵也非常强。

1.2建设先进企业文化的重要性

1.企业自身的需要

企业文化是企业概念中必不可少的要素之一，尤其对现阶段处于由人治向法治转换过程中的国有企业，健康的企业文化将能削弱甚至取代个人影响力在企业中的过分存在，为企业的平稳发展创造条件。从企业制度建设的角度讲，没有完美的管理制度，制度中存在的各种漏洞导致的后果大小完全取决于员工对企业的忠诚度，具有较大的风险性和不稳定因素。

2.人才竞争的需要

对共同价值的认同会使员工产生稳定的归属感，从而吸引和留住人才。在激烈的市场竞争中，良好、健康的企业文化能够提高效率，减少费用支出，提升品牌含金量，增加产品的价值，从而增强企业竞争力。

3.企业文化对企业生存与发展的重要作用

企业文化建设是管理创新的重要内容,也是企业持续、快速、协调发展的重要保证,同时也是新世纪我国经济发展的重要基础。一是凝聚作用。企业文化像一根纽带,把职工和企业的追求紧紧联系在一起,使每个职工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用,尤其在企业危难之际和创业开拓之时更显示出巨大的力量；二是激励作用。企业文化注重研究的是人的因素，强调尊重每一个人,相信每一个人,凡事都以职工的共同价值观念为尺度，能最大限度地激发职工的积极性和创造性；三是协调作用。企业文化的形成使企业职工有了共同的价值观念,对很多问题的认识趋于一致,增强了他们相互之间的信任、相互交流和沟通,使企业的各项活动更加协调；四是约束作用。企业文化对职工行为具有无形的约束力,经过潜移默化形成一种群体道德规范和行为准则，实现外部约束和自我约束的统一；五是塑造形象作用。优秀的企业文化向社会大众展示着企业成功的管理风格、良好的经营状况和高尚的精神风貌,从而为企业塑造良好的整体形象,树立信誉,扩大影响,是企业巨大的无形资产。

1.3企业文化的体系构成

企业文化具有丰富的内容，也有丰富的表现形式。(一)企业文化的内容与形式 从外延看，企业文化包含有四个层次。

1．由企业各类物质设施和企业产品等等构成的物质文化。如厂区环境、生产生活建筑，生产技术装备，产品规格、质量、标识等等。这些物质性的东西既表现着企业现实的生产经营能力和生产经营状态，展示着企业的形象，也表现了企业员工对工作、对生活的情怀态度，表现了企业人的精神层次和追求。2．由企业员工在生产经营、生活学习等活动中产生的行为文化，包括了企业在组织协调、工作状态、接人待物、文娱体育活动中所表现的文化现象。它是企业经营作风、精神风貌、人际关系的动态体现，也是企业形象、企业精神、企业价值观的反映。一个注重诚信、关爱员工、纪律严明、雷厉风行、人际关系融洽自然的企业和一个唯利是图、队伍涣散、纪律松驰的企业，给人的文化冲击力是截然不同的。

3．由企业各方面规章制度构成的制度文化。企业制度是企业所制定的，在生产经营管理过程中起规范保证作用的各项规定或条例。企业制度是人与物、人与人、理念与行为、企业内部与外部的中介与结合，是企业经营管理意志和价值观的直接体现，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，具有强制的约束力。制度在企业文化特别是员工行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用，它使企业在复杂多变、竞争激烈的社会环境中处于良性的稳定状态，从而保证企业目标的实现。

4．企业的精神文化，这是指企业在生产经营过程逐渐形成和趋于定型的精神成果，包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念等等内容。精神文化是一种更深层次的文化现象，它是企业物质文化、行为文化、制度文化的升华，在整个企业文化系统中处于核心地位，是企业的上层建筑。

图 1 1．4企业文化的功能及其价值

如影随形，企业文化是随着企业的产生而产生的。从企业管理历史来看，实行不同管理模式的企业都有其相应的企业文化体系。奉行“泰罗制”的企业，有它“胡萝卜加大棒”的文化体系；实行行为科学管理模式的企业，有它“人性激励”的文化体系。不论人们是否意识到，从企业产生的第一天起，企业文化就存在于、作用于其中。

从动机上看，资本的原始冲动就是追逐利润。在市场经济条件下，如果不是为了增殖，谁会进行投资?但主观动机是一回事，客观效果又是另一回事。如果仅仅以资金、成本、营销等等技术性操作来追求利润最大化，往往事倍而功半，甚至南辕北辙。大家都承认在企业的资源系统中最宝贵也是具有决定意义的是人，资金、技术、信息、时间等等都要靠人操作支配。但是，并非什么人都宝贵。企业发展需要的是忠心耿耿、勇于负责、积极主动、奋发进取、富于创薪精神的员工，这样的员工才是最宝贵的。如何才能培养出这样的员工呢?实践证明，金钱可以换来一时一事的积极，但换不来永久的忠诚；金钱可以换来服从和逢迎，但换不来积极主动。培养企业所需要的优秀员工，需要理念灌输，需要制度塑造，需要环境熏陶、习惯养成，这就是需要良好的企业文化滋养。企业发展尤其是长远的稳定的持续发展，需要资金、设备、技术，需要机遇机巧，需要监督控制，组织协调，但这一切需要有一个环境平台；企业要成长为顶风抗雨、枝繁叶茂、硕果累累的百年长青大树，必须植根于丰厚肥沃的土壤。这个环境平台，这个土壤，就凸显出企业文化的价值。

企业文化的最大特点，就是通过管人来管事务，通过提升人来提升技术，通过改变人的观念来改变人的行为，通过创建优秀的员工队伍来创建优秀的企业，实现企业效能的放大。企业文化具有多方面的功能，全面贯穿于企业运营的全过程。

（图—2）

近半个世纪的世界经济发展实践表明,一个成功的企业都有着成功的企业文化。人力资源开发是企业文化的重要组成部分,而企业文化又为人力资源创造了良好的开发环境。人是管理的资源,这种资源是通过文化的积淀、显现、发挥、开发的,因此在突出企业文化背景下谈人力资源,更具有人文资源的特征,它更加突显人的资源的文化意义与文化价值,因而往往体现为人的潜能,具有很强的再生性,是最丰富,最重要的资源。

2企业文化与人力资源息息相关

目前,我国的企业文化和人力资源管理有了一定的发展,但往往忽略了它们之间的关系。我们知道企业提拔管理者的原则是那些有能力的人被提拔到管理岗位上,是为了在工作中更好地发挥模范带头作用,更好地辐射企业文化精神,更好地发挥他们的智力资源和主观能动性

2.1人力资源管理的职能

现代人力资源管理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。基础层次的职能也叫员工优化，包括员工招聘、员工培训、绩效管理、薪酬福利管理、员工的信息系统等，它的中心目的就是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的员工，让员工成为企业的核心竞争力。深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与发展、管理层领导风格与技能等等。大部分企业的人力资源工作都是在基础层面展开的，而在经济高速发展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大发展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

2.2企业文化对人力资源管理的影响

1.企业文化的变革与人力资源管理的关系

(1)招聘工作。从招聘阶段开始，人力资源管理者就要以企业文化为指导，向应聘者介绍企业的基本情况，特别是企业的文化、风格、工作作风、基本价值观念，让应聘者充分认识企业的文化，从而感受到未来的工作环境。

(2)员工培训。作为人力资源部门的另一项比较重要的工作就是培训。它包括新员工在进入企业的技能培训和环境培训，帮助新员工了解和理解企业文化，增强核心价值观认同，使新员工的思想能够渗透到企业文化中去。它也包括对于新老员工定期组织企业文化方面的培训或研讨会，以不断深化对新的企业价值观的理解。积极加入到企业文化的变革中。人员的培训是保证企业文化变革的关键。在企业培训阶段，首先应对新员工加强企业文化知识的培训，使新员工对具有特色的企业文化有一个明确的认识。新员工对企业存在的问题会有强烈的感受和印象，人力资源管理者应认真听取新员工的意见，找出合理因素加以吸收，这样不仅会使新员工加快对已有文化价值观念的认同，而且更主要的是给企业文化注入新的活力，保持企业具有不断变革的动力。

(3)业绩考评。在员工业绩考评上，应将企业价值观念、风格等企业文化的内容作为多元考核指标的一部分，其中对企业文化的解释要通过各种行为规范来进行，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释企业文化的目的。

(4)薪酬系统。公司应真正建立起符合新的企业核心价值观和企业原则的薪酬系统。薪酬系统表达并加强了构成企业文化的价值观和规范，对薪酬系统设计的仔细斟酌能够成功地修正企业文化，薪酬系统实际上可以成为被管理者用来向组织成员传达态度和行为的有力机制。如果企业文化能够通过绩效标准的清楚传递和薪酬系统的运用来进行变革，这样可以形成理想的企业文化。而且在企业中，良好的文化做铺垫让工作表现好、对公司贡献大的员工受到明确的奖励和赏识，人力资源政策的调整都可以有效地强化企业文化。通过这些方面可以看出，人力资源的有效性可以保证企业文化的成功变革，而企业文化的成功变革又会促使人力资源管理保持长期持久的优势，为企业招聘和培养优秀的人才。

2.企业文化对人力资源管理具有导向作用

导向包括价值导向与行为导向。企业价值观念与企业精神，能够为企业提供具有长远意义的、更大范围的正确方向，为企业在市场竞争中基本竞争战略和政策的制定提供依据。企业文化创新尤其是观念创新对企业的持续发展而言是首要的。在构成企业文化的诸多要素中，价值观念是决定企业文化特征的核心和基础，企业必须对此给予足够的重视并使之不断创新，与时俱进。

3.企业文化与人力资源管理是企业核心竞争力的来源

在日益激烈的国际竞争中，企业的竞争焦点将不限于资本数量与技术水平，其更高层次的竞争是人才竞争和企业文化竞争，人才是核心竞争力的创造者，企业文化则是影响人力资源作用的一个环境。现代企业积极创建一种良好的公平的符合自身发展的企业文化会培养和留住优秀的人才，而人才价值的发挥会为企业带来持续的竞争优势，更有利于企业文化的发展

2.3人力资源倡导企业文化

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源就是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。人力资源的组织优化管理，直接导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1.人力资源是企业文化的建立者。大量的研究和实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。要得到员工的理解和认同，转化为员工的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求员工意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的办法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体员工都知道公司的企业文化是怎么产生的，洞察把握企业已经形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2.人力资源部门是企业文化的捍卫者。企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位，把握准确。在形成了新的企业文化理念同时，高层领导者应是塑造企业文化的楷模，同人力资源部门一起用企业文化激励和约束员工，将企业文化导入工作中，也就是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3.人力资源部门是企业文化的辅导设计者。一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升，另一方面，随着企业价值观实践管理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业对于环境认知的变化，又会逐渐形成企业新的思想和理念。这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

2.4、企业文化指导人力资源管理

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源管理，使企业具有强大的生命力和发展动力。

用企业文化优化企业的组织架构。最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。一是总体的组织架构要适应企业的价值观，二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素质要与价值观紧密结合。只有在价值观的作用下，企业才能把管理降到最少，把效果提高到最大。

企业人力资源管理用人的目的就是为了达到人的最大效能，绩效评估可作为衡量用人结果的标准。企业文化对业绩也有很大的贡献。良好的企业文化具有使全体员工团结一致的凝聚作用，使员工产生“认同感”，积极参加企业的事务，为企业做出自己的贡献，还可以提高企业经营管理水平，优化企业结构，提高企业整体素质，从而提高企业业绩。

人力资源的合理分配需要有优秀的企业文化，因为优秀的企业文化可以调整员工的行为准则、价值观，使他们在特定条件下采取正确行动，促进组织绩效的改进。设计资源分配方案时，以定义人力资源为基础。企业文化与企业战略为定义人力资源分配确定了明确的方向；同时企业文化对人员分配反馈的方式、重视程度都有很大影响。因此在员工的评估体系内，将企业价值观念的内容注入，营造一个坦诚和信任的企业文化氛围，并建立健全奖励制度，作到遵守企业文化的人受到奖励，不遵守企业文化的人受到惩罚，通过奖惩的办法，使企业文化根植于员工的头脑之中。

参考文献：

[1]刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，2002．

[2]李燕萍.人力资源管理[M].武汉：武汉大学出版社，2002．

[3]秦海金.浅谈我国企业文化与人力资源管理的关系[J].市场研究，2004，（11）．

[4].约翰•P•科特(John P.Kotter),詹姆斯•L•赫斯科特(James L.Heskett).企业文化与经营业绩.华夏出版社,1997

7.浅析企业文化与人力资源管理的关系 篇七

关键词：企业文化,人力资源管理,关系,互动

20世纪末, 企业文化的建设浪潮首先在西方企业管理界兴起。作为一种新兴的管理理念, 企业文化从企业发展的更深层次上研究企业管理, 特别是用来指导人力资源管理, 增加企业发展的文化底蕴和文化认同, 为企业管理提供了新的思路与动力。鉴于企业文化对于企业管理的重要意义, 这次浪潮被称为企业管理发展史上的第四次革命。企业文化对于人力资源的获取、控制、培训和激励具有直接的或潜在的影响, 同时又反作用于企业文化的形成、维持及发展。因此企业文化与人力资源管理之间存在着一种互动关系。只有认真研究二者的互动关系, 并使二者紧密结合, 才能保证企业管理工作高效健康运行。

1 企业文化与人力资源管理的内涵

企业文化是指在特定的社会经济条件下, 在实践中形成并为全体成员所共同遵守的价值观念、思想文化、职业道德、行为模式及共同信念的总和[1]。企业文化是一个企业 (组织) 在自身发展过程中逐渐形成并沉淀下来的以价值观念为核心的独特文化思维与行为模式, 是文化与企业管理相结合的产物。企业文化是企业生存的基础, 发展的动力, 行为的准则, 成功的核心。

一般说来, 企业文化包含精神层面、制度层面、行为层面、物质层面4个层面的内容。这4个层面是一个由抽象到具体, 由深层次到浅层次的过程。精神层面是企业文化的核心, 是企业文化的灵魂所在;制度是根据企业文化的核心价值观设计、为了体现和内化企业文化的价值观而制定的行为规章;企业通过规章制度来规范员工的行为, 保障企业文化价值的实现;物质层面则是依据企业的规章对员工进行激励和凝聚的具体措施, 是企业文化中较低层次的内容。

企业文化有两种状态:现实态和理想态。所谓现实态就是指企业中实际存在的主流价值观念和主流行为方式;理想态, 即为实现企业价值观念, 增强企业核心能力和个人发展空间而提出的战略目标所蕴含的理念和行为方式。为实现理想状态, 现实状态需要不断地对企业管理进行调整和优化;理想态则是现实态的目标和发展方向。这一过程本质上就是企业文化和人力资源管理的互动过程。

人力资源管理是指某组织在特定的环境和条件下, 为实现组织的特定目标对其所拥有的人力资源进行有效的计划、组织、领导、协调和控制的活动。人力资源管理的目的是通过对人力资源的投资、开发与管理, 实现人力资本的升值, 进而为企业发展提供人力资源保障, 并创造更多的价值。人力资源管理充分利用了管理学、心理学、社会学等多学科理论, 充分利用人的心理和行为规律, 对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调, 对可利用或潜在的人力资源进行合理的组织、培训、开发、调配, 使人力和物力保持最佳比例, 以实现组织的战略目标[2]。

美国著名的人力资源学者麦克纳认为, 人力资源的本质要素在于所在的组织文化, 以及它的变革和管理。文化与与组织战略结构、目标紧密相连, 并对员工的招聘、选拔、评估、培训等产生重要影响。这其实揭示了企业文化和人力资源管理的关系, 即人力资源管理的目的既是要为人的发展提供科学的途径, 也要保证组织效率的最高化。而在这一过程中, 企业文化就是二者利益的平衡点。

2 企业文化与人力资源管理的关系

2.1 企业文化引导人力资源管理的方向

与企业文化不同, 人力资源管理更强调制度、措施、手段和效果, 往往带有一定的强制性和目的性。而上述管理要素效果的充分体现, 离不开对企业文化背景即企业文化的依赖, 企业文化不同, 以此为基础建立起来的企业管理也必然各异。因此, 人力资源作为企业管理的重要组成部分, 建立起以企业文化为基础和导向的管理方法, 是当前人力资源管理的必然要求, 也是充分尊重人的发展, 提高企业管理水平的最高境界。

2.2 人力资源管理是企业文化的完善手段

企业文化的形成是一个漫长的过程。企业文化对员工的影响通过多种形式辐射和传递给员工, 并需要员工自觉地认同, 逐渐使企业的价值观念、思维模式和行为规范等深入员工内心。而人力资源管理的措施、方法都是针对企业的短期或长期目标制订的, 具有强制性特点, 可以使抽象的企业文化的核心内容、价值等通过人力资源管理快速被企业员工所认可。因此, 可以把人力资源管理看作是企业文化的完善手段。

以人为本、相互促进是两者的本质联系。以人为本, 尊重人才, 实现人的全面发展, 最大限度激发人才潜力, 是企业文化的终极目标, 也是企业管理的最终目的。因此, 企业文化与人力资源管理的联结点就是企业的员工。无论是企业文化还是人力资源管理, 都是通过员工来实现的。人力资源管理的措施是刚性的, 并不能包含企业发展的一切, 此时就需要柔性的企业文化来起作用, 使二者相互促进。

3 企业文化与人力资源管理的互动

3.1 善用企业文化凝聚和激励人才

一个企业的生命力在于人才, 只有“引得进人才, 留得住人才, 用得好人才”才能保证企业的发展充满后劲和动力。因此, 要善于利用企业文化来激励和凝聚人才, 使得整个企业的人力资源在优秀的企业文化影响下具备高度的凝聚力和战斗力。

企业文化的核心在于其价值观。在共同价值观的引导下, 企业内部不同层次的成员可以紧密团结在企业的周围, 以高度的凝聚力形成一种异常强大的团队文化。这种团队精神和团队文化是一个优秀企业必须具备的基本条件。因为一个企业只有具备团队意识, 才会在企业内部形成友好协作和相互帮助的文化氛围, 个人意识服从于集体意识, 个人利益服从集体利益, 个人的价值理念和行为取向与企业的共同理念、经营宗旨逐渐统一起来, 从而形成一种企业的凝聚力。这种凝聚力在某种意义上就是一个企业的战斗力。

企业文化一旦形成, 就会对全体员工产生一种无形的激励作用。企业文化对员工的激励作用很可能是无形的, 而且往往是精神层面的, 但其作用却是无比巨大的, 可以使一个人心甘情愿地为企业奉献, 而不图回报。同时, 激励机制和企业文化又是密不可分的。

完善的激励机制可以更好地发展和巩固企业文化, 良好的企业文化又为激励机制的实施奠定了特定的心理基础。这是因为, 良好的企业文化环境可以使员工的工作行为得到客观公正的评价和回报, 使每个人都感觉到自己存在的价值和意义。

3.2 利用企业文化完善人力资源管理体系

企业文化和人力资源管理在对人才的激励作用方面存在很大的共性, 即都可以激励员工的行为, 但也有不同点。企业文化对员工的考核和评价往往是感性多于理性, 内部自我约束力量大于外部强制约束力量。因此企业文化对员工的激励和约束往往是发自内心深处的, 是主动的, 其效果在某种程度上要好于人力资源管理中的考评和监督体系。

因此, 在进行人力资源管理体系的设计过程中, 除了要注意一些硬性指标的设计之外, 更要充分体现和利用企业文化的软约束力, 让员工充分体验到人力资源管理过程中的人文关怀, 感受到企业大家庭的温馨和自己的存在价值。

一个企业的发展, 归根到底是为了实现人的发展, 因此很多企业只贪图一时之利, 把经济效益作为唯一的追求, 忽视了人的内心感受, 给企业的长期发展带来了极大的损失。鉴于企业文化与人力资源管理体系之间这种千丝万缕的、相互促进的联系, 人力资源管理应充分利用企业文化所具有的无形却又巨大的力量, 才能提高管理的效率。

3.3 利用人力资源管理实现企业文化重塑

世界知名企业海尔“激活休克鱼”的管理理念成为哈佛大学MBA的教学案例, 为人们所熟知。但人们或许并没有进一步思考, 为何中国有那么多知名企业, 唯独海尔主动激活的“休克鱼”成功活下来了呢?海尔通过人力资源管理实现了企业文化的重塑才是“激活休克鱼”成功的根本所在。

受中国传统文化的影响, 中国企业管理过程中往往具有“功利为先”和“人治为主”的先天不足。其中的长官意志、任人唯亲、拉帮结派等现象对企业的发展造成严重制约, 但基于文化的惯性和继承性特点, 使得企业很难在短期内实现调整。因此通过人力资源管理实现企业文化的重塑就成为决定企业发展的关键所在。

一般而言, 一个传统的企业, 特别是一个合并后的企业, 在人力资源管理过程中一定要注意通过管理实现企业文化的重塑。在企业内部形成新型的企业文化。主要从以下几个方面着手:管理层要明确企业文化的核心价值观, 痛下决心, 革新除弊, 在全企业人员中形成改革的思想;为形成新的企业文化, 在人力资源管理过程中必须提拔一批与新文化相符的人员作为企业文化的核心主力;改变管理重点和奖励结构, 对于有利于企业文化重塑的组织、个人和行为要作为管理和奖励的重点;保证所有管理人员和员工明确新文化所需要的行为, 形成规范, 落实为行动, 保证新战略的实施。

3.4 人力资源管理强化现有企业文化的意识和行为

企业人力资源管理的主要内容包括人力资源的获取、控制与激励、培训与开发等。在具体实施过程中, 这些内容都与企业文化密切相关。

“获取”主要是指人力资源的招聘。企业在招聘过程中, 衡量知识和技能的学历固然是要首先考虑的, 但品德与文化价值因素亦不能忽视。如果一个企业员工只具备相应的工作技能, 而在价值观方面却与企业文化不协调甚至冲突, 那么在工作过程中企业文化也很难对其进行有效同化和整合。这不仅对企业的发展不利, 也会使受聘人员由于没有合适的生长环境而导致英雄无用武之地。因此在人力资源的获取环节就要注意把企业文化的价值观念融于其中。

用企业的价值观实现对人力资源的控制和激励。当今时代, 人力资源对于企业的发展具有决定意义。如何吸引和留住企业的核心人才, 培养他们对公司的忠诚度和凝聚力, 并激励他们无私奉献, 不断创新是企业面临的一大挑战。这就需要企业必须通过合理有效的绩效管理, 使得优秀人才能够人尽其才, 付出和回报相符。这从表面上看并无新意, 但在现实中要想真正做到这一点, 企业必须具有尊重人才、任人唯贤的价值观才能保证落实。

培训与开发是对职工实施培训, 使其尽快适应企业组织生产和岗位角色, 并使企业员工迅速接受企业文化中的核心思想和价值观念, 制定中长期发展规划的过程。其根本目的就是通过向员工灌输价值观念, 使其认可企业文化。企业在人力资源培训与开发中应注意避免生搬硬套, 而应采取非正式活动、团队合作、管理游戏等方式, 将企业价值观潜移默化地传达给员工, 内化为员工的价值追求。

总之, 在企业管理过程中, 理清企业文化和人力资源管理的关系, 并实现二者的互动, 是企业人力资源管理发展的必然要求。如果说人力资源管理体系是一种外在的、刚性管理的过程, 那么企业文化则是一种内在的、柔性管理的过程, 刚柔并济, 实现二者的有效互动是现代企业管理成功的关键。

参考文献

[1]刘光明.企业文化[M].北京:经济管理出版社, 2010:225.

8.浅析企业文化与人力资源管理的关系 篇八

关键词：人力资源管理 企业效益 问题 对策

中图分类号：F270.7 文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-225-02

一、人力资源管理和企业经济效益

人力资源管理是指企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。

企业效益又称企业经济效益，是指企业的生产总值同生产成本之间的比例关系，可分为潜在经济效益、资源配置经济效益、规模经济效益和技术进步经济效益及管理经济效益。它始终是两个因素的比例关系。用公式表示：经济效益＝生产总值/生产成本。企业效益反映在三方面：一是效率，指企业活动中所消耗的社会资源与所获得的劳动成果的比率，通常用相对数来表示，比如劳动生产率、设备利用率、资金利用率，反映了企业活动的速度。二是效果，指企业活动所产生的有效结果或成果，通常用绝对数表示，比如产量、质量、利润，反映了企业活动的成果多少。三是经济，指资源的利用程度，反映某一劳动成果取得过程中所减少或节约的劳动消耗量，既可用相对数表示，又可用绝对数表示，比如成本降低率、资金节约额等。

二、人力资源优化配置与提升企业效益之间的关系

人力资源是一切生产资源中最重要的因素,企业经济效益的高低直接受人力资源的影响。

人力资源管理作为企业管理的一项重要内容，企业效益的取得是企业管理的结果，当然也是人力资源管理的部分结果。企业总体目标是企业高层确定人力资源管理目标的依据，人力资源管理部门根据高层确定的人力资源管理目标来确定企业人力资源、管理的政策和活动，通过有效的人力资源管理来实现企业效益。有效的人力资源管理政策和活动，会促使员工工作效率的提高，生产或服务的质量提高和改善以及员工旷工率、跳槽率的降低等所导致的企业收益提高或成本降低，这是人力资源管理对企业效益产生作用的具体表现。

人力资源管理与企业效益之间并不是简单直接的线性关系。当人力资源管理的政策和活动有助于企业人力资本存量提高，有助于人力资本作用的发挥时，它对企业效益就是正效应；反之，如果人力资源管理的政策和活动导致企业人才的流失，员工对企业认同感下降，工作效率的低下，则它将给企业带来负面效应。通常情况下，人力资源管理对于企业效益最终是正效应还是负效应，是比较难确定的。为了降低人力资源管理的政策与实践活动对于企业经济效益的负效应，企业人力资源管理部门必须通过人力资源评估，及时发现问题，纠正错误，总结和归纳出成功的经验，将人力资源引导到为实现组织目标服务上来。舒斯特（Schuster）指出：“我们确信，人力资源的有效管理对保持我们企业的盈利将是至关重要的，因为我们在增加生产和扩大规模时就难免变得似乎不尽人意了。有效地利用人力资源能使我们发挥非常重要的竞争优势，因此，定期对我们作为一个企业组织在人力资源管理工作上做得如何进行评估是很重要的。同时，追踪一个企业阶段情况的变化，以便及时发现组织与职工中的冲突、困扰等问题亦是十分重要的”。

三、企业人力资源管理存在的问题

一是人才管理机制不灵活。由于企业不景气、收入低、用人机制不活和激励手段无力，致使企业里有才干、能力强的人另求他路，这部分流失的人大部分是人力资本含金量高的管理者、技术骨干和技术工人;另一方面，企业所需的外部人才又不愿进入企业，经济效益不好的企业尤其严重，其中，工资收入太低、管理机制不灵活是主要原因。

二是人力资源投资不足。一些效益好尚有能力进行人力资源投资的企业，由于担心留不住人才而不敢大规模投资;经济效益差的企业深深体会到人才的重要，企业却无力在人力资源方面做出投入。

三是人力资源结构不合理。随着科技的发展，随着企业成长起来的工程技术人员和管理人员，一方面年龄偏大;另一方面由于得不到再教育(培训)，他们知识结构也大都陈旧了。再加上近些年来国有企业人才出得多、进得少，所以整体上企业员工的年龄结构和知识结构相对老化。

四是人力资源管理重视程度不够。人力资源管理不仅是人力资源管理部门的工作职责，任何一个管理岗位都包括人力资源管理职能，即使是普通工作人员，也要求介入某些人力资源管理工作中。因此，在个体层面或组织层面的有效人力资源管理，需要各级、各类部门的各类人员共同努力。直接介入人力资源管理并担当主要职责的是直接部门管理者和人力资源部门管理者，管理者在人力资源管理与开发过程中责任重大。在现代企业管理中，人力资源的重要性不断上升，而人力资源管理工作日趋复杂，特别是在知识经济时代，企业外在环境变动剧烈，知识型员工比例增大，对知识型员工及知识管理更为复杂，他们又是企业利润和企业竞争力的源泉。人力资源部门在企业各职能部门中的地位上升，担负协助、帮助和指导直接经理之重任，并要不断研究新的有效人力资源管理方式和手段，对整个企业发展的贡献越来越大。

四、加强企业人力资源建设的对策

现代人力资源管理以“人”为核心,强调一种动态的理念、意识的调节和开发,管理的根本出发点是“着眼于人”,其管理归结为人与事的系统优化,使企业取得最佳的社会和经济效益。人力资源管理特别需要把人作为一种资源去保护、引导和开发。可以说现代人力资源管理的本质就是了解人性、尊重人性、以人为本。对于一个企业来讲,人力资源管理就是建立起一个吸纳人才和激发员工积极性与创造性的管理机制,把人力资源作为一种财富来开发挖掘和积累升值,促进企业的全面发展和持续发展。

人力资源的合理配置是提高企业经济效益对策的关键之一。企业人力资源的合理配置,是指企业现有人员能够全部地、合理地得到发挥其能力、才识、作用的岗位。合理配置的标准就是使现有人力资源的智慧和能力全部得以充分利用,即“人尽其才”。

人力资源配置是为了达到更充分地利用人的体力、智力、知识力、创造力和技能,促使人力资源与物力资源实现更完美的结合,以产生最大的社会效益和经济效益。合理的人力资源配置是社会保持活力的基本要素之一,不但可使社会组织内的人力资源结构趋向合理，而且可最大限度地实现人尽其才,才尽其用,使每个人的才智和潜能都得到充分的发挥。

1.人力资源优化配置能调整企业内部的人际关系和工作关系。任何组织内部都存在着各种各样的人际关系,这些关系往往会对组织的正常运作产生重大影响。任何组织内部融洽的人际关系是使员工保持饱满工作热情,顺利开展工作的重要条件。客观上,由于组织内部的员工,在性格、工作方式、工作思路以及利益问题上往往因存在各种差异而容易产生不同意见。在人际关系方面,员工上下之间、相互之间的矛盾和意见也是经常发生的,所有这些工作关系和人际关系之间的矛盾,有时可以通过加强相互间的沟通和思想交流等方式加以解决,但有时却是无法解决的。对于那些思想交流解决不了的矛盾,最后的解决办法就是人员调整。一般说来,在一个组织内部,员工们的才能、风格、知识之间存在着互补效应,把能够互补的员工合理地调整在一起,不仅可以更好地形成有利的群体优势,提高工作效益,而且还有利于发展成为融洽的人际关系。因此,科学合理的人力资源配置,对于调整组织内部的人际关系和工作关系,处理和解决有关矛盾能起到积极的作用。

2.人力资源优化配置能形成企业内部的竞争机制及其对外的竞争力。科学合理的人力资源配置,不仅能增强人力资源配置的有效性,而且还能带动和产生一系列有利于人力资源发展的机制。例如,人力资源配置的动态调整过程,是形成能者上、庸者下的优胜劣汰竞争机制的基础。对于人力资源,无论是行政配置,或是市场配置,都存在着对人的选择问题,而且这种选择并不是一劳永逸的。任何组织内部的人员情况随时都会发生变化,这就促使组织必须对自己的员工进行不断选择和调整。这种新老交替、优胜劣汰的过程,实际上就是人力资源配置的动态过程。社会、经济、科技等外部环境因素在发展,人类自身在不断发生变化,因此人力资源配置也需要不断变化,由此必然带来就业和岗位的竞争,这种竞争正是组织生存和发展的活力,它将使组织显得更加朝气蓬勃,使人力资源的潜能得到更充分的发挥。

知识经济时代,随着科学技术的进步和信息通讯技术的发展,知识的传播将加快。一个组织拥有某项技术,其他组织也可以在较短的时间里获得并掌握该项技术。因此,业内人士认为,未来企业之间的竞争不单是技术上的竞争,而是如何使用技术上的竞争。正因为如此,企业将十分强调自己的核心技术和核心能力,并将人力资源管理作为营造自己核心技术和核心能力的主要途径,利用知识经济时代人力资源管理的系统性和难以模仿性,使得企业获得持续竞争优势。

3.人力资源优化配置能产生双向激励作用。激励与约束机制是现代人力资源管理的核心，美国哈弗大学心理学家威廉.詹姆士在研究对职工激励效果时发现,按时计酬的职工仅能发挥其能力的10%～30%,而受到充分激励的员工,其能力可发挥出80%～90%。这个研究结果充分表明:人的潜力是很大的,只要把它挖掘出来,其作用是无穷无尽的。因此,作为一个管理者,就需要从企业的组织战略高度,更新管理观念,认真研究企业职工的精神、物质变化需求,制定相应的管理激励措施和激励手段,并从组织上加以保证,以增强管理层的管理力度和灵活性,充分调动员工的积极性,挖掘其潜能,鼓舞其情绪,最大限度地发挥其作用,为实现企业战略目标服务。

人力资源配置必然要涉及到人员的工作岗位变动、薪金的增减、工作性质或行业的变化等。这些变化都可能转变成为一种内在的激励因素,即上行激励和下行激励。

（1）上行激励。追求美好是人类的共同天性,这是促使人们对激励做出反应的内在动力和基础。一般人都具有追求个人成长进步、干一番事业、实现自我价值的内在要求。对于组织来说，不断地把优秀人员适时地配置到更富有挑战性,能够承担更多责任,并享有相应的权利和劳动回报的岗位上,必定会产生一种榜样的力量,从而对优秀人才本身,以及对统一组织内的周围员工都产生强有力的、持久的激励作用。

（2）下行激励。人力资源存在着层次、类别、素质高低等差异,人力资源配置必须不断进行择优汰劣。在这过程中,组织内部将对员工随时调整,辞退技能过低或表现不好的人员,这无疑会对周围人的工作、学习造成一定的强制性压力,从而激励有关人员更严格的要求自己,更注意遵守规章制度,更积极地去提高自己的工作技能,避免被组织淘汰。

总之,人力资源管理实质上是一个组织创造效益的动力源泉,建立科学化、系统化的人力资源管理体系,设计以人力资源规划为中心的企业发展战略,采取积极有效的措施,充分调动组织中人的积极性、创造性和能动性,将是决定一个企业有效创造效益和长期持续发展的关键所在。

参考文献：

1.沈祥根.人力资源管理与企业的经济效益[J].现代商业,2009（15）

2.江萍:国有企业人力资源管理的存在问题及解决思路[J].市场论坛，2008（04）

3.夏国钦:人力资源管理创新的初探[J].财经界(下旬刊)，2008（01）

（作者单位：中亿建业集团有限公司 浙江宁波 315200）