工程部经理助理岗位职责

工程部经理助理岗位职责（共16篇）

1.工程部经理助理岗位职责 篇一

工程部经理岗位职责

1、按照公司的统一部署，全面负责项目工程的具体实施，对分管

副总经理负责。

2、工程施工准备阶段

（1）做好项目工程管理组织规划，明确工程进度、质量、成本目标，参与项目工程管理班子的组建；

（2）作为工程部主要负责人参与该项目设计、监理、施工的招标工

作；

（3）作为工程部主要协调人，负责组织施工现场前期的三通一平工

作。

3、质量管理职责

（1）根据质量管理目标制订本项目的具体质量管理方案，明确各工

程管理人员的具体质量职责；

（2）审批监理单位的监理规划和监理细则，并督促工程管理人员定

期检查施工单位执行情况；

（3）审批施工单位的施工组织设计和重要分部分项工程的施工方

案，并定期检查施工单位执行情况；

（4）组织勘测地质报告、设计施工图的内部审查，参加项目设计方

案阶段、扩初阶段评审和会审，组织施工图会审；

（5）组织单位工程中间结构验收，装饰样本验收、竣工验收，配合公司前期部门参与项目综合验收；

（6）定期或不定期组织专题会议，点评项目工程质量实施情况，组

织有关人员对质量事故进行原因分析，并督促整改；

（7）负责安排人员对因质量问题引起的投诉进行处理。

4、进度管理职责

（1）根据进度管理目标，制定本项目工程分阶段（桩基、基础、主

体、装饰、室外环境等）进度计划和具体进度控制方案，明确具体工程管理人员的进度管理职责；

（2）审核施工单位的施工进度总计划和具体单位工程进度计划，审

批施工单位分部工程计划和月度进度计划；

（3）督促监理单位和具体分管人员，检查施工进度执行情况，如进

度滞后，应定期或不定期召集有关单位进行讨论分析，协调有关方面进行整改。

5、成本管理职责

（1）作为主要人员参与施工承包合同和大型设备采购安装合同的起草、评审、签订工作，参与合同标底的审核工作；

（2）按照公司工程成本的管理要求，对设计变更、甲方变更、客

户变更的原因进行分析，并对变更引起的成本变动进行相应控制；

（3）督促工程管理人员做好有关的工程计量复核工作，审核施工

单位变更联系单。

6、对员工的检查指导职责

（1）定期召集部门例会，对照工作计划，检查员工的工作计划执

行情况，点评员工的工作绩效；

（2）帮助、指导员工解决工作中遇到的困难，为员工提供工作技

能、管理技能的培训；

（3）引导员工积极向上，关心员工的生活，培育部门的团队精神。

7、对监理的管理职责

（1）根据监理规划、监理细则，检查监理单位的人员到位情况，审批监理月报、监理小结，检查监理工作开展情况；

（2）当监理工作不力时，应督促监理单位整改。

8、定期检查踏勘工地，到工地的出勤率不低于70%。

2.工程部经理助理岗位职责 篇二

目前国内外关于人格特质和工作绩效关系的研究很多, 但针对于银行客户经理行为风格与岗位特性匹配的研究还没有, 而提升人岗匹配度和岗位绩效是银行人才发展非常重要的方面。假设行为风格与岗位绩效存在“影响链”关系, 即行为风格——岗位特性——岗位行为——任务绩效, 那么研究行为风格与岗位特性的匹配度就显得极为重要了。我们假设客户经理外在行为风格与岗位特性模型的匹配度优于内在行为风格的匹配度, 且绩效优秀的客户经理的行为风格与岗位特性模型的匹配度优于绩效良好的客户经理。

2.研究方法

2.1 研究方法和测评工具

本文以实证研究法、定量分析法对2家商业银行绩效优良的55位客户经理和21位主管人员进行行为风格测评和客户经理岗位特性研究, 采用问卷调查法收集测评数据。

通过DISCUS测评分析系统运用DISC行为风格测评得到客户经理个人的DISC行为风格报告。运用DISC岗位特性问卷得到客户经理岗位特性模型, 将绩优的客户经理和主管人员的岗位特性模型合成客户经理岗位特性模型。用此模型与客户经理和主管人员的内在和外在行为风格进行匹配, 并运用定性和定量相结合的方法对将结果进行分析。

DISC是行为风格测评工具, 其基础是美国心理学家威廉·马斯顿博士 (Dr.William Moulton Marston) 于1928年在他的著作《常人之情绪》 (The Emotions of Normal People) 中公布的他对于正常人类行为的研究, 他将人类行为分为四大类, 这四大类因子为D[支配型] (Dominance) 、I[影响型] (Influence) 、[稳健型] (Steadiness) 和[谨慎型] (Compliance) , 这也就是DISC的由来。二十世纪七十年代开始随着科技信息技术和网络技术的快速发展, DISC的研究和应用也得到了飞速的发展, 至今已有遍及八十四个国家, 超过五千万人次做过DISC测试, DISC已成为世上最广泛运用的评量系统。

2.2数据搜集与模型的建立

选择2家银行, 针对A银行和B银行76位客户经理和主管进行DISC行为风格问卷和DISC岗位特性问卷调查, 通过DISCUS分析系统生成DISC行为风格个人报告及岗位特性模型报告, 并根据银行提供的个人任务绩效数据将其中55位客户经理分为绩效优秀组。

针对A银行38客户经理和主管进行了DISC岗位特性问卷调查, 并挑选出10位绩效优秀的客户经理和4位客户经理主管的岗位特性分析表通过DISCUS分析系统进行合并, 生成A客户经理岗位特性模型 (M) , 如图1所示。DM为32;I M为72;S M为46;C M为57。特质的关键词是友善、善交际的、善表达的、热情、团队取向。

通过DISCUS分析系统我们获得了A银行绩效优秀人员生成的岗位特性模型报告, 具体的描述如下:

A银行客户经理角色的重心不仅仅是沟通, 而是特别注重积极和友善的沟通。该角色要求谦恭、易接受和有吸引力。能与他人建立信任并发展关系, 是A客户经理角色的重要特征。

开朗和友善方面。独断性格的人适于A银行客户经理角色, 但在这里独断特指社交方面。该职位很少或不要求果断, 但能以友善、开放的方式直率行事的人最适合该角色需求。尤其是喜欢主动交际、能运用沟通技巧与他人建立和发展关系的人, 能很好地符合A银行客户经理需求。

避免冲突方面。对A银行客户经理来说, 压力或对抗情形并不常见, 如发生这种情形, 最有效的反应是避免或缓和形势中的冲突因素。能找到折中方案和互利方案解决问题的人, 特别适合深圳客户经理角色。

支持和协助方面。虽然沟通能力是该角色特质中的主要因素, 但在某种程度上, A银行客户经理需要能向他人提供实际信息和援助。具有详细解释信息的能力, 或根据需要持续工作来帮助他人, 对该角色来说并非不可或缺, 但是如果具备这些能力, 对满足A银行客户经理的主要要求也很有帮助。

2.3 客户经理行为风格与岗位特性模型匹配度分析

将A银行和B银行客户经理行为风格的和A银行客户经理岗位特性模型 (M) 进行匹配度, 计算出匹配度数值 (MD) 。

MD (Di) 是指客户经理的内在D行为风格与岗位特性模型的D值的匹配度;

MD (Ii) 是指客户经理的内在I行为风格与岗位特性模型的I值的匹配度;

MD (Si) 是指客户经理的内在S行为风格与岗位特性模型的S值的匹配度;

MD (Ci) 是指客户经理的内在C行为风格与岗位特性模型的C值的匹配度。

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MD (Do) 是指客户经理的外在D行为风格与岗位特性模型的D值的匹配度;

MD (Io) 是指客户经理的外在I行为风格与岗位特性模型的I值的匹配度;

MD (So) 是指客户经理的外在S行为风格与岗位特性模型的S值的匹配度;

MD (Co) 是指客户经理的外在C行为风格与岗位特性模型的C值的匹配度。

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MD (DISCi) 是指客户经理的内在DISC四个行为风格与岗位特性模型的DISC四项值的匹配度;

MD (DISCo) 是指客户经理的外在DISC四个行为风格与岗位特性模型的DISC四项值的匹配度。公式如下:

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匹配度数值越小的说明客户经理的行为风格与岗位特性模型的匹配度越高, 如表1和表2所示:

(1) A银行和B银行绩效优秀客户经理组行为风格与A银行客户经理岗位特性模型的匹配度优于绩效良好的客户经理;

(2) 客户经理的DISC四个行为风格单独与模型的DISC匹配时, [外在]行为风格的匹配度优于于[内在]行为风格的匹配度;总体的匹配度同样也是[外在]行为风格优于[内在]行为风格的匹配度;

(3) A银行绩优客户经理的MD (Do) 为5.08, A银行绩优客户经理的MD (Do) 为4.13, 显示D风格的[外在]的匹配度高于其他的风格。A银行绩优客户经理的MD (Io) 为15.37, A银行绩优客户经理的MD (Do) 为13.18, 显示I风格的[外在]行为风格的匹配度低于其他的风格。

3.结果分析

从以上结果可以看出绩效优秀组客户经理的匹配度优于绩效良好的客户经理, 且外在行为风格的匹配度优于内在行为风格的匹配度。说明客户经理可以根据岗位的需要调整自己的外在行为风格, 以更好的提升自己与岗位的匹配度。

客户经理属于营销类岗位, 需要更多的与客户沟通, 而绩优客户经理和主管人员也认为客户经理岗位需要具备“友善、善交际的、善表达的、热情、团队取向”的核心特性, 这已经从他们填写的问卷所建立的岗位特性模型中显现出来, 因此可以发现55位客户经理中有有37位外在I (影响型) 风格会向上转换, 且I (影响型) 风格的匹配度低于其他的风格, 如表1和表2所示, 这也说明客户经理I (影响型) 风格的转换幅度较大, 如图2所示。

4.岗位特性模型的应用

客户经理岗位特性模型由于银行的文化不同, 岗位职责不同, 因此需要建立自己银行的岗位特性模型。方法一, 选择本岗位绩效优秀的人员和主管人员共同填写问卷, 建立岗位特性模型;方法二, 可以选择本岗位绩优人员DISC行为风格作为模板直接通过DISCUS系统生成岗位特性模型。

客户经理岗位特性模型可以用于客户经理候选人的甄选, 通过评估候选人内在和外在行为风格与岗位特性模型的匹配度, 了解候选人是否具备本位所需要的核心特质, 以提升人岗匹配度, 提升人才选聘的投资回报。

客户经理岗位特性模型还可以应用于人才的开发, 通过培训和引导帮助本岗位人员了解岗位所需要的特质, 并开发自己潜在的特质;通过行动学习训练逐步提升岗位所需要的行为风格, 强化在工作情景中企业所期望员工表现出来行为, 通过正向的激励和行为的反复, 可以将行为转化为在工作情境中的行为习惯, 进而内化成为员工内在的特质。

通过对绩效优秀客户经理的进一步研究, 建立绩效优秀客户经理行为风格模型, 并与客户经理岗位特性模型进行对比性分析, 找到与绩效关系最紧密的行为风格和核心特质, 更好的用于客户经理的甄选。

摘要：本文运用问卷分析法、实证研究法, 提出了客户经理外在行为风格与岗位特性模型的匹配度高于内在行为风格匹配度的观点, 认为不同岗位的特性不同, 要求岗位人员的行为风格也有所不同, 因此人们可以建立岗位所需要的特性模型, 并运用此模型提升人岗匹配度。通过针对商业银行客户经理进行DISC行为风格和DISC岗位特性问卷调查, 得出了客户经理的行为风格和岗位所需要特性模型, 并在此基础上通过DISCUS构建了客户经理岗位特性模型, 通过对客户经理内在和外在行为风格与岗位特性模型进行匹配度的分析和研究, 得出了对于客户经理外在匹配度好于内在匹配度的结果, 并提出了运用岗位特性模型提升人岗匹配度的观点。

3.对客户经理岗位创新的思考 篇三

首先，实行客户经理助理或产品经理制。每3名客户经理配备一名产品经理，并承担相应的统计、抵押等后台工作。产品经理可以由营销经验不足但又有发展潜力、具备基本银行岗位经历的员工担任。通过一到两年的锻炼，经过竞聘成为独立营销的客户经理，产品经理的位置则继续由新人来担任，形成客户经理培养、锻炼使用的人才链条。其次，明确客户经理和放款岗、风险经理的职责。放款岗的主要职责是贷款的发放和提前收回工作，风险经理负责对各种风险进行计量、控制和报告;及时提出相应的预防和改进措施，为客户经理开拓业务提出建设性意见;只有把客户经理岗位从产品经理、放款岗和风险岗中解放出来，客户经理才能真正担当起市场开拓者的角色。

二、重视营销能力，强化团队合作

目前客户经理接受最多的培训是新产品、新制度的学习，而真正的营销技能学习的机会却很少，要知道一份好的营销售方案在营销过程中是很重要的。因此，笔者建议对客户经理进行定期的营销课程学习，培训可实行积分制，培训积分作为客户经理能否续聘的重要依据。培训以实用为主，兼顾企业文化渗透，可采取集中培训、网上培训等灵活多样的方式。同时实行客户经理制下的团队营销，对于核心客户，由客户经理、产品经理、风险经理组成一个流动的团队，共同分工协作展开营销工作。

三、完善考核体系，实行奖励措施

完善考核体系，建立与绩效挂钩的薪酬分配机制是实施客户经理制的重要内容。要按照责、权、利相匹配的原则，建立与客户经理制相配套的考核激励机制，将客户经理的收入和职位晋升与个人业绩联系在一起，根据客户经理岗位不同，确定其绩效工资，实现多劳多得，拉开收入差距。客户经理的薪酬分配采取基本保障、绩效考核、全额浮动的方式。客户经理基本生活保障金和职级津贴按月发放。绩效工资以量化考核指标为依据，可实行部分薪酬延期分发的模式。

（作者单位：农行浙江温岭市支行 浙江温岭 317500）

4.工程部经理岗位职责 篇四

1、全面负责本部门的各项日常工作。

2、负责本部门年度、季度、月度工作计划的制订及组织实施。

3、负责组织公司工程施工、管理；对项目进度、质量、成本、安全进行控制。

4、参与项目前期规划方案论证、讨论初步设计、施工图设计会签；参与施工图会审。

5、指导项目的实施，监督检查项目完成的进度和工程质量。

6、审查施工组织方案；解决施工现场的技术变更或技术疑难问题。

7、负责对各项目提供服务和控制，对项目进行过程监督和成本控制；

8、组织拟定并完成公司工程预算管理办法；负责组织编制并审核工程项目预算以及

材料、其他采购的预算。

9、负责分解部门的工作计划，人员安排，保证工作流程顺畅。

10、负责制定工程部各种工作流程，使本部门的工作及人员安排更加合理，并对即

将发生的问题进行预见并采取必要的措施进行处理。

11、负责组织工程各阶段的分部工程的验收。

12、负责组织讨论项目实施进度情况，对于质量问题引起的投诉及时安排人员进行

及时处理；

13、负责定期召开部门例会，对工程部近期的工作进行总结；对照原工作计划检查

员工工作执行情况，点评工作绩效。

14、建立好与公司各部门的工作关系并做好沟通与协调。

15、负责审核工程结算及尾款的计算工作。

16、负责签发工程部上报公司的各种文件、报表、通知和内部管理规定。

17、负责每月定期向上级领导汇报当月完成和进行的主要工作及下月的主要工作计

划安排。

18、负责部门内部的人员的绩效考核，制定和审定员工培训计划，定期对员工进行

业务技能、服务意识、基本素质的培训。

19、协助建立完整的工程技术档案和维修档案。

20、执行上级领导下达的其它工作指令。

雅帝乐门业有限公司

5.工程部经理岗位职责 篇五

(2)检查下属岗位纪律及精神状态,发现不良现象立即纠正。

(3)现场督导重要维修工程及增改工程施工,控制工作质量与进度。

(4)实地考察下属员工维修保养工作质量与工作效率,发现问题及时采取纠正措施。

(5)审阅运行报表,掌握所属系统当天能耗状况,发现异常,分析原因,及时杜绝浪费现象。

(6)设备发生故障及时组织检修,发现隐患及时组织处理,做好技术把关工作,保证所管辖系统设备处于优良的技术状态;做到“三不漏”(不漏油、不漏气、不漏水)、“五良好”(使用性能良好、密封良好、润滑良好、紧固良好、调整良好)。

(7)负责制定所管辖系统运行方案,并不断与运行人员研究改进措施,使本系统设备在保证安全运行的前提下,力图节省能耗。

(8)负责制定所管辖系统设备月度和年度的维修保养计划和备品、备件计划,定期报送管理处经理审定,并负责组织安排维修保养计划的实施,制定工作标准,督导下属保证工作质量,提高工作效率。

(9)切实执行管理处经理指令,认真贯彻落实岗位责任制,督导下属员工严格执行操作规程及员工守则,坚持周而复始的设备维修保养制度,做到“三干净”(设备干净、机房干净、工作场地干净)、“四不漏”(不漏电、不漏油、不漏气、不漏水)。严格检查督导下属。

(10)针对下属员工的技术状态和思想状况,编制培训计划,经常对下属员工进行职业道德、物业服务意识教育和专业技术知识培训。

(11)审核下属员工考勤,做好技术档案管理工作,督促下属做好设备维修、故障处理、零部件更换记录,每月交文员整理归档。

(12)掌握科技发展动态,认真推广新技术,改造不合理的设备,完善设施和施工遗留的缺陷;对所属系统的重大改造工程参与设计,提出与原系统匹配的可行方案。监督施工,验收施工质量。

6.工程部经理岗位职责 篇六

2、承担公司下达的生产任务，并对部门职员进行监督管理;

3、负责工程各项目部的分工及项目管理目标的制定、实施、检查;

4、对工程部所属人员进行绩效考核，对部门员工的工作能力进行评定;

5、负责处理项目施工过程中发生的重大责任事故;

6、负责解决项目施工过程中的重大、疑难技术问题;

7、及时了解各个施工项目施工进展情况，负责工程施工质量评定工作;

8、负责监督工地安全文明施工规范;

9、负责检查施工项目资料的建档、统计工作;

10、负责制定工程总进度表，月汇总表、年报表，并审查执行情况;

11、负责对项目分包施工队伍的审查和分包合同签定工作;

7.谈建筑工程项目经理变更现象 篇七

施工企业项目经理的职责, 是受企业法定代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者, 是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。工程项目在办理完前期工程立项、土地许可、规划许可手续后, 要在工程所在地的有形建筑市场进行工程招标活动, 有意参与建设的施工企业会按照建设单位招标文件的要求积极组织施工力量, 结合自身情况提交投标文件。为了能够在评标过程中获得更多的加分, 增加本企业的中标概率, 施工企业会在投标文件中委派业绩较佳、业界口碑良好、所负责工程多次获奖的“明星项目经理”参与投标。在中标后项目开工建设中, 部分工程的项目经理并不会驻守工程施工现场, 有的项目经理每隔一段时间会来施工现场处理一些工程施工过程中遇到的各种问题, 并在需要签字认可的文件、单据上签上项目经理名字;有的项目经理自工程开工建设以来, 从未出现在施工现场, 其职责由同公司、同资质的其他项目经理代为履行。所以项目经理不在施工现场或现场项目经理与中标通知书所注人员名称不符, 且不能出示相关项目经理变更审批手续的情况频繁发生, 就成为政府相关行政职能部门各类工程项目检查的重要内容之一。

2 对项目经理变更现象分析

2.1 为增加中标概率使用“明星项目经理”

在投标过程中, 施工企业会推荐本企业的“明星项目经理”参与投标, 为了在投标过程中利用项目经理自身的优良业绩, 获得评标专家更高的打分, 从而在激烈的施工企业竞争中承揽到更多的工程项目, 以维持企业自身的长远发展和不断壮大。“明星项目经理”自身也受益于此, 可以藉此不断为自己增加业绩“光环”。正是因为实现了“双赢”, 才使得这一行为成为行业内的普遍现象。

2.2 项目经理为公司领导层人员

在施工现场监督检查中, 存在部分工程项目的中标项目经理为本施工企业的高层领导人员。他们在管理部门健全、分公司众多的施工企业过程中, 已经耗费了大量的精力和时间, 几乎无暇顾及中标工程的施工过程, 于是便出具委托书, 委派本企业其他的项目经理全权负责工程施工过程的管理和组织, 所出具的委托书仅为本施工企业认可的文件, 并未到政府职能部门履行正规的项目经理变更手续。

2.3 确因工作需要而发生变更

部分施工企业在中标工程后, 或在工程施工过程中, 因内部组织机构或人员结构发生变化, 加之各施工企业工作人员的流动性较大, 为了使工程组织管理机构能够符合规范要求, 并确保工程质量, 确实需要变更中标项目经理。

3 对项目经理变更应采取的对策

3.1 调整评标打分标准, 从源头进行治理

因为在评标过程中, “明星项目经理”可以获得更高的专家打分, 从而促使大部分施工企业竞相使用该办法, 私自进行变更, 造成项目内部管理混乱, 扰乱了正常的市场行为, 也为将来可能发生的安全责任事故埋下了相互扯皮、推诿的隐患。形成该现状的关键就在专家评标标准中“明星项目经理”可以得到加分。在各项工程建设过程中, 实际负责这些工程施工全过程的大部分都是非“明星项目经理”, 这些工程项目基本上都能通过工程质量监督部门及其他部门的竣工验收, 由此可见“非明星项目经理”和“明星项目经理”在工程建设过程中同样“适用”, 但“名声”却属于“明星项目经理”, 对实际付出艰辛的那些“非明星项目经理”们存在着不公。可以调整现有的评标办法, 取消对“明星项目经理”的加分规定, 使各施工企业的项目经理在投标过程中享有同等待遇, 而加分的标准则侧重于整个施工企业的业绩。可以按施工企业在一定时期内承揽工程数量的多少, 给予一定量的加分, 以此可以淘汰掉弱小的施工企业, 集中力量培养一批有实力、有声誉的优秀施工企业;按施工企业一段时期内所承建工程获奖情况给予一定量的加分, 逐步培养企业走上良性竞争的道路。通过制定科学的、有效的评分办法, 可以有效改善、避免“明星项目经理”的出现, 从而杜绝频繁出现的项目经理变更现象, 使项目经理能够连续、全面、细致地“跟随”建筑工程项目的“成长”过程。因为政府各相关政策的最终目标, 也是最重要目标就是确保工程项目能够安全、合法、如期地交付给业主使用, 工程质量的优劣、安全与项目经理是否是“明星”没有必然联系, 却与项目经理是否履职尽责、恪尽职守的工作有密切的关系。

3.2 加强对“权力寻租”行为的制约, 理顺变更通道

就整个社会而言, “寻租”是一场损失大于收益的竞赛, 是一项“和为负数”的游戏, 其后果导致社会经济的“内耗”和社会资源的浪费。同时, “寻租”具有明显的示范效应, 它会导致腐败日益严重, 会产生出一种恶性化的趋势。由于“寻租者”不需要技术创新和市场竞争, 通过某种手段就能轻而易举地获得高额利润或超高额利润, 这就为寻租者提供了强烈的刺激作用, 因而吸引更多的人参加寻租, 造成更为严重的腐败行为。权力失去制约必将引起腐败, 比腐败更可怕的是人为设置障碍去谋求“寻租”。职能部门的监督管理工作是要在其切实履行办理义务的基础上进行的, 避免出现“又要马儿跑, 又不喂马儿草”的现象。因为没有一家施工企业及其项目经理愿意冒着被停止投标报名资格的风险, 出现违规行为, 但是如果守规的成本过高、期限过长, 那么“被寻租”现象也将时有发生, 却属无奈之举。若出现上述情况, 既影响职能机构的公信力, 降低了自身威信, 又为日常的管理工作带来了极大的尴尬。

完善和健全部门内部各项监督机制并不能有效解决存在的“寻租”现象, 关键在于相关的制裁措施是否能够落到实处, 使违规部门和人员受到应有的惩罚, 从而逐步杜绝“寻租”现象的发生。相关部门必须采取切实行动, 制裁措施必须要有力度, 能够对敢于进行权力“寻租”的当事人行为起到“伤筋动骨”的作用, 才能有效遏制“寻租”行为的发生, 解除项目经理变更过程中, 行政职能部门所造成的桎梏。各行政职能部门应积极引导、协助需要进行变更的项目经理, 及时为其办理所需的变更手续, 理顺项目经理的变更通道, 使项目经理能够名正言顺的开展工程管理工作。

参考文献

8.工程部经理助理岗位职责 篇八

关键词：电力工程；项目经理；施工管理

引言：电力工程项目经理是电力工程施工企业项目经理的简称，是施工项目中的最高负责人，因此，在项目管理中，项目经理在整个管理过程中发挥着至关重要的作用，与管理的成败具有紧密的联系。随着我国市场经济的不断发展，我国的电力工程市场竞争力越来越激烈，为在激烈的市场竞争中脱颖而出，应加强项目经理的作用，从而更好的对工程项目进行管理。

一、项目经理在电力工程施工管理工作中的作用

（一）制定项目施工计划。电力工程在施工过程中，要想不断提高施工质量，在施工之前必须做好施工准备工作，在施工管理工作中，项目经理需要发挥自身的重要作用，制定完善的项目施工计划。在电力项目实施的过程中，项目经理有权利也有义务对项目的施工过程进行控制和管理，在各种信息的收集和发布中也发挥着重要的作用[1]。因此，在接受了施工任务之后，项目经理首先应该制定工作计划，从施工的各个环节和各个方面进行详细的计划，然后知道项目部的人按照计划完成工作。在制定施工计划的时候，应该从施工进度计划、成本控制计划、人员、材料等进场计划和质量计划等方面着手，所有的计划在制定之后一定要严格按照计划完成。

（二）协调管理。电力工程项目在施工完成的过程中，需要不同的部门和不同人员的共同分工完成才能顺利进行，仅仅依靠某一个部门或者某一方的工作是不行的。因此，在项目施工管理过程中，项目经理需要协调好各方之间的关系，让各方能够协调配合工作，共同完成整个项目的实施。项目经理的协调作用在多个方面都有体现，例如协调好业主和施工方的关系，协调好施工方和监理单位的关系等，同时还应该协调好和本企业的上级领导和单位之间的关系，同时还要协调好和外界政府机构、商家等的关系。在整个项目的完成过程中，各方之间存在着利益关系，因此在协调工作方面难免遇到一定的困难，当遇到问题的时候，项目经理必须出面解决。当一个团队中的不同成员之间出现意见分歧时，项目经理也要出面解决。

（三）控制工程成本。项目经理还具有控制工程成本的义

务。在电力工程的项目管理中，电力工程成本的控制是一项关键的工作，项目经理在控制工程成本时，应该从各种施工原材料、施工设备以及施工过程中进行管理。项目的成本管理是一个系统的工作，需要各个部门和各个专业的人才进行经济核算等，需要所有人的共同努力才能实现。因此，在管理的过程中，项目经理应该跟随者施工的进展进行严格的控制，不能时紧时松，而是应该对整个过程都进行有效的控制。

二、提高电力工程施工管理工作的措施

（一）采用合适的项目施工管理方法。为了更好的对电力工程的施工管理进行有效的控制，项目经理在管理的过程中，应该采用合适的项目施工管理方式。在项目施工管理中，常见的项目管理方法主要包括质量管理法、进度管理法、安全管理法、成本管理法和现场管理等，这些是按照管理的目标来进行划分的。如果按照管理的专业性质来进行划分，可以将项目施工管理方法划分为经济管理、行政管理和法律管理等。在项目施工的过程中，不论运用哪种方式进行管理，都应该保证取得预期的成效，并且要根据实际的项目施工情况来进行选择，保证管理方法的适用性。因此，项目经理在项目施工管理工作中，不能死板的应用某一种方法进行管理，而是要合理灵活的使用各种管理方法，通过对管理的任务进行调查，选择最适合和可靠的管理方式。一旦选定某一种管理方法之后，应该合理的将管理目标进行细分，找出管理工作中的关键问题，制定相应的措施，从而取得良好的管理效果。

（二）对电力工程项目的全过程进行控制。项目经理在对电力工程项目进行管理的时候，应该注重对项目的全过程管理，最好施工前管理、施工过程中管理和施工验收的管理，才能全面提升电力工程项目的管理质量。在对施工项目进行全过程管理时，一定要注重对施工项目的质量控制，质量控制是最基本和最重要的工作。为了保证施工质量，应该将施工质量的控制范围贯彻在施工过程中的每一个环节，任何一个环节的工作没有做好都会对整个电力工程项目的质量造成不利的影响。

三、结语

在电力工程项目管理中，项目经理发挥着非常重要的作用，项目经理的管理效果的高低直接关系到工程项目成功与否。因此，在施工项目管理过程中，项目经理应该重返发挥自身的作用，制定详细的施工计划，协调好各方的工作，采用合适的项目施工管理方法进行管理。

参考文献：

[1]陈旭. 在建筑工程施工全过程管理中项目经理作用探讨[J]. 福建建材， 2014，24（3）：106-107.

9.物业工程部经理岗位职责 篇九

1、制定、贯彻、执行有关设备设施和能源管理方面的工作规章制度。

2、负责组织设备的使用、维护、革新改造直至报废的整个使用过程的管理工作，使设备始终处于良好的技术状态。

3、在“安全、可靠、经济、合理”的前提下，及时供给各设备所需的能源，做好节约能源工作。

4、组织编制各种设备的保养、检修计划，原材料采购计划，并组织实施。

5、组织收集、编制各种设备的技术资料、图纸，做好设备的技术管理工作。

6、组织拟订设备管理、操作、维护的各种规章制度和技术标准，并监督执行。

7、负责工程技术人员的业务培训和考核工作。

8、协助经营部负责物业投标方案工程管理部分的编写工作。

9、负责下属单位工程管理工作质量的督导和考核，对不合格项提出整改意见。

10、组织物业前期介入工程方面的工作。

11、负责组织各种大型、紧急抢修工程任务的执行。

10.工程部经理岗位职责新 篇十

贯彻执行国家有关法律、法规及公司各项规章制度，对本处室职责范围内的工作负全面责任并及时向公司领导汇报工作情况。

参加工程招(投)标会议，参与建筑施工合同的起草，负责主要建筑材料及设备的考察、选型。

负责组织图纸会审会议，解决图纸上的疑难问题，建议修改不合理的设计，合理降低工程造价。

负责处室人员的调配，协调各部门之间的关系，协同做好施工现场其他各项管理工作。

负责组织公司工程质量验收与评定工作。负责组织每月一次的工程质量、安全与文明施工大检查工作，严格执行各项管理制度，对违反规定的施工单位采取处罚措施。

审核施工单位上报的施工组织设计和专项施工方案。

审查施工单位上报的进度报表。审核施工单位上报的工程款支付申请表。组织项目工程的竣工验收与评定工作。完成领导交办的其他工作。

工程部职员(土建)岗位职责

负责施工现场“三通一平”工作，参与建筑物的定位、验线工作。

参加施工图纸会审，办理设计变更、修改手续。对于项目工程所使用的原材料、构件、成品、半成品、设备等质量进行检查；审核钢筋、砂、水泥、砖等化验报告单，检查砂浆、混凝土的配合比，检查发现不合格材料有权责令其停止使用，对已使用不合格材料的分项工程令其返工。

对施工质量进行全过程的监控，负责(参加)隐蔽工程的检查验收工作，遵守先验收签字，再进行下道工序的原则，及时处理施工现场发生的技术与质量问题，对不符合施工质量标准的分项工程令其返工并建议进行罚款。不得预签或补签隐蔽工程验收单。

负责办理现场土建部分经济签证。

对施工单位所报进度计划、施工进度进行审核，及时检查施工单位的内业资料，监督其资料的真实性、可靠性和完整性，并负责将竣工验收资料交本处室。

完成领导交办的其他工作。

工程部职员(水电)岗位职责

负责水电施工全过程的工程质量监督，做好工程开工前通水、通电工作。

参加图纸会审，办理设计变更、修改手续及现场经济协助施工单位解决施工现场的技术问题。

负责施工单位进场原材料的检验工作，不合格材料严禁进入现场。

严格按照施工图纸、验收规范，负责(参加)隐蔽工程验收，及时办理相关手续。

负责办理现场水电部分经济签证。

审核施工单位提供的工程进度报表，为支付工程进度款提供可靠依据。

参加竣工验收工作。完成领导交办的其他工作。

工程部职员(内业)岗位职责

参加工程有关会议，做好会议记录。

负责施工图纸的催办工作，并做好施工图纸的登记和发放。

负责技术文件的收发、整理工作及处室技术书籍、检测工具的建帐、立卡、保管工作。

负责竣工工程内业技术资料及竣工图纸的整理、装订、并向档案室移交。

11.工程部经理助理岗位职责 篇十一

一、企业财务岗位平衡计分卡的实用价值

长期以来, 企业财务岗位人员对收入、利润等指标的影响力不如生产、销售岗位那样直接和明显, 绩效考核的客观性和透明度较差, 难度相对较大。传统的常见的考核工具有明显的偏颇性, 例如360度考核往往就是只考核人缘, 目标管理考核则只凭上级大体主观印象, KPI考核只依赖几个有限的绩效指标。相比之下, 平衡计分卡能表现出相对优点。就像其名字, 平衡计分卡能凭借四层面考核, 实现结果和驱动的平衡, 财务跟非财务的平衡, 内部和外部的平衡, 长期和短期的平衡, 因而是一个更好的绩效管理工具。

财务岗位平衡计分卡不仅是一个很好的对财务人员进行绩效管理的工具, 更重要的是它还是一个有效战略管理工具, 它提供了一套先进的和科学的管理框架, 将企业战略和企业财务战略分解、落实到财务人员个人的行动中去, 使财务人员成为战略管理的一分子, 便于财务人员明确自己的工作目标和重点, 自觉主动地将日常业务操作与战略保持一致。此外, 还能帮助财务人员跳出“账房先生”狭小的工作范围和视野, 提升日常工作中很少涉及的战略意识与管理能力。

二、企业财务岗位平衡计分卡的设计原则

战略导向原则。作为一个战略工具, 企业财务岗位平衡计分卡的设计首先要坚持战略导向原则, 换句话说, 其设计必须和企业的战略保持一致。它建立在企业战略的目标基础之上, 以企业的战略为行动指南, 是企业战略在具体的财务岗位上的分解和具体化。

SMART原则。平衡计分卡内的指标和方案必须要明确清楚地表明要达成的标准;指标必须是可以衡量的, 能量化的量化, 不能量化的质化;设定的目标是可以达到的, 能够被执行人所接受, 不能假、大、空而脱离实际;执行结果是可以证明和观察的;指标还要和岗位职责具有密切的相关性;要有期限要求, 明确在什么时间内到达这些目标。

三、企业财务岗位平衡计分卡的设计步骤和要点

笔者发现许多财务人员往往是在对平衡计分卡一知半解, 对自己企业战略不清楚的情况下设计岗位平衡计分卡的。他们一般会按照一个模板匆匆填上一些指标, 而上级也是粗略看一下就算完成了, 常会存在这样或那样的缺陷甚至硬伤而难以实现平衡计分卡应有的价值。鉴于此, 笔者以一家煤炭贸易企业财务经理为例介绍财务岗位平衡计分卡的设计步骤和要点。

根据笔者的经验, 在开始设计前有一些必要的工作不能省略。首先要对财务人员进行平衡计分卡的强制宣导培训, 让其掌握设计的具体方法, 并能从心底里真正认同这个工具。要点是明确不但会将卡中目标值的实现程度与个人薪资和职位调整挂钩, 而且还会评价个人在平衡计分卡的设计、回顾、评估、考核、调整等全程中的表现, 从中考评个人掌握新管理工具的能力, 引导他们积极主动地参与其中。

其次就是组织财务人员学习领会企业战略和企业财务战略。刘俊勇等人的一项实验研究显示, 应用平衡计分卡的重要条件是业绩评价指标建立者对战略的理解。企业应该改变过度对战略保密并限定于少数几个人知晓的做法, 向相关岗位人员公开与之相关的战略, 要点是要其真正彻底地理解相关战略, 清楚自己需要承担的战略子目标, 能够预计自己的行为对战略结果的影响。以T煤炭贸易企业为例, 这是一家从煤矿等上游企业采购, 销售给下游发电厂、水泥厂等煤炭消费客户的企业, 其盈利体现为煤炭买卖差价。由于上下游企业议价能力强, 同业竞争激烈, 差价空间一直比较小, 企业只能靠扩大购销额和降低运营成本来增加盈利, 因此制定了购销规模扩张的发展战略和低成本竞争战略, 其财务战略是基于资金需求提高的扩张型财务战略, 财务经理核心工作就是满足迅速增长的业务资金需求。

如果以上两项准备性工作达标之后, 就可以进入平衡计分卡的设计阶段了, 即结合战略和岗位职责进行战略图+计分卡+战略行动计划的设计。

第一个步骤是设计战略图, 从四个层面用简短的文字描述财务工作的目标。以T公司财务经理为例, 财务层面上核心目标在增长战略方面要增加融资额, 在生产力方面要控制费用支出;客户层面上核心目标是满足业务资金需求, 还要为管理层提供提供有效的决策支持, 为其他部门提供支持配合, 为外部客户及时正确开具发票;为达到财务目标和客户服务目标选择设计怎样的内部流程;为通过流程实现目标, 选择个人该达到怎样的学习成长目标。战略图设计要点是体现战略的牵引, 突出战略性, 弱化日常性、事务性。

第二个步骤是设计计分卡。计分卡可以看成对战略图的细化和量化, 按照战略图选定的目标, 选取对应的衡量指标, 考虑何种行动方案, 并设置目标值, 按照重要性和轻重缓急来分派各目标的权重, 这是平衡计分卡设计的主体部分。

设计计分卡的要点是让选取的指标跟战略目标密切相关, 突出目标驱动因素。管理大师彼得.德鲁克说过:“如果不能衡量, 就无法管理”, 因此指标的选取应该具有可衡量性, 尽量可以量化, 便于以后进入执行阶段能客观地进行评估。一般来说, 指标10～20个为宜, 在权重上突出重点。以T公司财务经理为例, 设计的计分卡如下表所示。

第三个步骤是设计战略行动方案计划。企业面临的一个重大挑战就是如何将战略转化为具体的行动, 这个转换在很大程度上与战略行动方案设计的可行性有很大的关系, 因此计划的要点是是否切实可行。战略行动方案计划也可以看成对计分卡中的行动方案的进一步的阐述。计分卡中的行动方案只是提出方案的名称和要实现的目标值, 而在行动方案计划中要详细地提出行动框架、行动路线图、各阶段的子目标和计划, 甚至是具体的措施和日程安排, 还要提出实施计划的条件, 包括人、财、物等各种资源如何获取。

以上三个步骤共同的要点是设计是否符合自上而下的战略目标分解与战略任务承接关系。岗位人员设计完后, 上级要认真审核, 除了看战略分解与承接是否符合要求, 还要看是否体现财务岗位的核心职责, 是否符合平衡计分卡设计的原则。除了上级审核, 还要提交到部门联合会议上, 请其他部门审核是否存在目标冲突等问题。

当然, 本文讲的只是财务岗位平衡计分卡的设计环节, 一个优秀的设计虽然不能保证最终的实施与执行效果, 但却是前提和基础。欲善其事, 必先其利器, 如果每个财务岗位有了科学合理的平衡计分卡并能在后续阶段切实执行, 那么对财务人员的绩效管理和财务战略管理乃至企业整体战略管理将会是一个有力的促进和提高。

参考文献

[1]罗伯特.卡普兰, 戴维.诺顿.平衡计分卡战略实践[M].中国人民大学出版社, 2009.

12.工程部经理简单岗位职责 篇十二

2、筹划各系统设备的管理制度，制订和实施员工的岗位责任制度，制定各项规章制度并予以实施，努力保证酒店工程设备的正常运行;

3、主持每日部门例会，认真听取各组每日工作汇报。检查和监督每日员工工作情况和工作擀，审核每天工作日记;

4、拟定各类设备的运行、记录和表格;

5、定期对员工进行技术培训、考核、每朋对员工工作表现进行考核估计;

6、定期对设备进行安全检查、维护、保养，并注意防火、防爆、防事故;

7、控制维修费用，降低维修成本，抽好能源管理，抓好节约和水、用电、用油、用汽及其他各项工作;

8、建立完整的酒店设备技术资料档案和主要设备维修档案;

9、关心下属，与员工沟通，并帮助员工解决工作中的困难;

10、搞好对外联系，搞好部门之间的协作，建立和健全正常的工作联系;

11、严格遵守酒店规章，及时完成上司指派的各项工作;

12、按月写出工作月服和下上月工作计划并上交给总经理。

13.谈项目经理在工程建设中的作用 篇十三

工程项目是一项十分复杂的技术性社会劳动, 在整个建设过程的管理中, 人力、设备、资金等各个方面的因素交织在一起, 这些都会对整个项目最终的完成产生重要的影响。随着当前建筑市场的不断紧缩以及新经济时代的到来, 整个建筑行业竞争将更为激烈, 建筑企业的利润空间被进一步压缩, 要想获得更大的利润空间, 这就意味着对施工企业的现场管理水平提出了更高的要求。我国工程管理行业历来都是粗放式的管理, 可能在以往市场火爆的前提下能够支撑, 但面对当前的市场形式, 只有精细化的管控才是项目管理的本质, 才能获得更大的利润空间和项目效益。

项目经理在整个工程建设中的地位决定了项目经理不单单对内解决本工程出现的技术问题, 还有一些对外的交接工作需要项目经理处理。因此, 对于施工企业来说, 所任用的项目经理必须是懂技术, 能够对项目进行管理的全方位人才, 这也是整个项目能够获得成功的关键, 因此, 项目经理对于整个项目的重要性就体现在项目经理所要具备的基本素质。因此, 文章主要从这些方面开展论述, 希望能够对实践起到一定的帮助。

1 项目经理的职责与权限

项目经理虽然懂一定的技术, 但归根结底, 项目经理并不是技术岗位而是属于管理岗位, 因此项目经理应该是一个既懂技术又懂管理的复合型人才;对于项目经理的职责与权限而言, 首先, 项目经理必须对国家以及工程所在地的相关法律法规、政策非常熟悉, 并且能够在项目实施过程中严格的执行, 对于企业的各项管理制度特别是财务制度, 必须加强学习和管理, 能够正确的处理企业利益和个人利益之间的关系, 项目经理需要权衡各项利益关系, 确保工程能够在工程管理三大目标管控条件内顺利完成。其次, 在整个施工管理的过程中, 项目经理应该以合同为基本原则, 从合同签订后, 开始挑选项目部成员, 组建项目管理部门一方面对项目所有过程环节进行全方面的管控, 另一方面也要积极协调外部关系, 随着外部市场环境的不断变化以及市场发展的不断完善, 项目经理也必须更加合法化, 必须在取得相应的执业资格证书以后才能上岗, 同时, 项目经理必须恪守基本的职业道德。

2 项目经理应具备的基本素质

首先, 项目经理需要有基本的职业道德观以及基本的法律意识, 只有在这个前提条件下进行工程建设项目的管理, 才能不违背工程建设的初衷, 项目经理领导整个团队, 必须具备一定的人格魅力, 在中国的国情下, 对于一些管理并不能很强势的依靠制度管人, 而自古以往, 人管人才是最有效的途径, 一名具有人格魅力的项目经理, 能够增加整个项目团队的团队凝聚力, 同时项目经理身上具备的闪光点也能够对项目组成员形成潜移默化的影响, 这样才能形成一个团结、积极向上的团队, 以此来确保项目能够顺利实施。

其次, 项目经理必须拥有专业的技术能力, 整个项目在实施过程中, 由于建设周期较长, 在期间会遇到各种技术难题, 这就需要整个项目团队进行难题攻关, 而项目团队要想更好的处理这些难题, 离不开项目经理的全权指挥, 只有当项目经理拥有较强的专业技术能力支撑, 才能在处理问题时更好的统领整个项目团队, 在团队内部意见众多或者出现一定的意见分歧时, 项目经理能够凭借自身的专业素养给出自己的意见, 在一些关键节点上能够做出最为正确的决定。

再次, 项目经理必须有良好的协调沟通能力, 对于整个项目的管理, 除了技术上的支持, 更为重要的是一些非技术层面的支持, 除了上述说到的对外部关系的协调, 还有项目内部的协调, 项目经理作为一个团队的把控者, 必须在整个团队中拥有绝对的威严感, 由于项目建设周期长, 参与方众多, 如何更加高效的管理各个参与方配合工程的进行, 这对于项目经理来说是一个不得不面临的难题。而这个难题又是项目能够顺利实施的必要条件, 因此, 这也对项目经理自身的沟通协调能力提出了更高的要求, 这也是项目经理基本素质中较为重要的一个, 只有更好地与自己项目团队、与外界分包沟通协调, 才能保障整个项目顺利完成。

最后, 项目经理也需要强健的身体素质, 项目现场施工环境总体来说比一般的工厂更为恶劣, 加上项目建设周期长, 需要操心的事情多, 如果项目经理没有一个强健的体魄, 很难应对高强度的工作, 作为整个团队的领导者, 必须时刻与团队成员在一起, 因此, 提升自己的身体综合素质也是项目经理的重要任务。

3 结语

俗话说得好, 火车跑得快, 全凭车头带, 对于复杂的工程建设项目来说, 为了确保整个项目的顺利实施, 离不开一个强大的项目团队, 而要想组建、领导整个优秀的项目团队又离不开一位优秀的项目经理, 项目经理对于整个项目的重要性不言而喻。文章基于这个背景, 对项目经理在整个工程项目建设中的重要性进行了研究, 一方面, 希望本文的写作能够弥补当前理论在此方面研究的不足, 另一方面, 希望通过文章的写作, 能够更好地指导实践, 让社会更好地了解项目经理这个职位, 面对当前的建筑行情, 也希望项目经理能够更好地完善自身各方面的综合素质, 更好地管理项目。

参考文献

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14.物业工程部经理岗位职责 篇十四

2.全权调配工程部的技工和设备，界定各班组工作范围及职责，为业户及各部门提供良好的服务场所和条件。

3.安排日常的维修保养工作，并监督检查其实施结果。

4.审定班组工作计划，检查计划执行情况，制定本部门的年度工作计划及月度实施方案，报物业经理审批后执行。

5.负责制定部门制度、操作规程和要求，并督导下属执行。

6.负责协调同物业管理中心其他部门关系及对外关系

15.酒店工程部经理岗位职责 篇十五

工程部经理在公司总经理直接领导下，全面负责工程维修、设备运行、管理工作，对工程部工作负完全责任。

一、贯彻执行公司总经理的指令，对总经理负责，重大问题及时向总经理报告。

二、制定工程部工作计划，报总经理审批后执行，主持工程部日常运行、维修工作和行政管理工作。

三、组织落实各种改造项目、节能项目、环保项目。参加新增和重大项目的方案制定和谈判，评审、验收各项工程，确保质量，造价达到预定的指标要求。

四、督导水电工完成工作或专项工程改造，直接指挥和参与重大的工程和维修任务及技术改造任务。

五、负责审查部门的各种规章制度，审定操作规程、安全规程，并督导员工执行。

六、加强安全管理，经常检查部门工作、消防、用电、卫生、人身和财产安全。

七、加强管理监督，严格控制能源成本和各种维修开支，杜绝跑、冒、滴、漏；防止贪污浪费。

八、组织编写、审核工程部月度工作计划、阶段总结和总结，负责锅炉、电梯等特种设备年检手续。

九、与工程相关的单位如电信局、供电局、环保局、技术监督局、市政、电梯维保公司等保持良好关系，争取他们支持工程部的相关工作。

16.工程部经理助理岗位职责 篇十六

从1986年国家计委推广鲁布革工程管理经验开始, 建筑施工企业不断进行项目管理体制改革, 完成了从“项目法施工”到“工程项目管理”的理论和实践探索, 取得了丰硕的成果, 初步形成了一套具有中国特色并与国际接轨、操作性较强、比较系统的工程管理理论和方法。随着工程项目管理工作的不断深入, 项目经理在建筑企业中的重要地位和作用越来越凸显出来, 项目经理的素质高低直接影响到项目的成败和企业的社会效益与经济效益, 甚至影响到国家和人民的生命财产安全。但目前项目经理的管理却不到位, 越权争利、私下交易等现象已严重地阻碍了建筑业的发展, 导致恶性事件屡屡发生, 给国家和个人生命财产造成重大损失, 因此, 加强项目经理的管理是刻不容缓的事情。本文通过项目经理在建筑行业特征下的博弈分析, 为解决项目经理管理提供新的思考。

二、项目经理的现状

建设部发布的《2007年上半年全国建筑施工生产安全事故分析报告》显示:2007年1月1日至6月30日, 全国共发生房屋建筑与市政工程建筑施工事故374起、死亡465人, 作为工程负责人——项目经理有着不可推卸的责任。甘建工[2005]49号《甘肃省关于2004年建筑施工安全事故的通报》中指出, 2004年甘肃省共发生36起工程建设责任事故, 以上所有工程的项目经理全部予以降低项目经理资质和吊销项目经理资质的处分。可见项目经理在工程项目管理中责任较大, 然而项目经理的现状却不容乐观。

1.建筑企业缺乏高素质的工程项目管理人才。

人才缺乏一直是影响我国开展工程项目管理的主要问题之一, 也是我国工程项目管理企业与国际工程公司、咨询公司之间存在较大差距的重要因素。企业普遍缺少高素质的、具有组织大型工程项目管理经验, 能够按照国际通行项目管理模式、程序、方法、标准进行管理, 熟悉项目管理软件, 能进行全过程控制管理的复合型高级项目管理人才。

2.优秀项目经理挂帅不出征。

许多建筑企业在招标时拿优秀的一级项目经理的资质证进行招投标, 以增加中标机率。但工程中标后, 由于优秀项目经理缺乏, 工程项目往往不是该项目经理去管理, 而是别的项目经理去干, 甚至有的项目经理连资质都没有。造成质量、安全责任事故责任不清的事件时有发生。

3.项目经理越权争利现象时有发生。

由于建筑产品固定性的特点, 导致施工的流动性, 工程所在地往往离建筑企业有一定的距离, 使建筑企业对项目监控管理的难度增加。因此, 一些建筑企业把项目管理变成了项目经理承包或项目组承包, 为了个人或小集体的利益, 项目经理部“划地为牢”、“诸侯割据”, 甚至公开与企业争权夺利, 有的已经给企业造成不可挽回的重大损失。

4.项目经理奖与惩不匹配。

许多建筑企业在对项目经理的奖励与惩罚方面显失公平, 如果工程盈利, 项目经理往往可以得到兑现奖金, 但奖金数额与贡献大小不能成比例关系;如果工程亏损, 项目经理往往不需要受到处罚。因此, 造成项目经理在责权利方面不够统一, 严重阻碍了项目经理积极性的发挥, 干好得不到应有的报酬, 干坏不需承担责任, 也就导致了一些项目经理不顾企业的经济效益, 盲目追求个人利益, 借机捞一把行为的发生。

三、项目经理管理不到位的影响

项目经理管理不到位不仅仅是企业本身的问题, 实际上它对国家、企业和人民的人生和财产安全影响巨大, 恶性事件屡有发生。

建筑产品单件性的特点带来的建筑企业与项目经理的博弈和管理者的代理行为, 使得建筑企业的产值利润率低下, 有些企业甚至是负利润, 不但使企业信誉受到严重损害, 造成企业生产经营举步为艰, 而且给建筑业乃至社会经济秩序带来许多的负面影响:一是管理者为了自己的利益, 可能将本应属于企业的利润占为己有, 影响建筑企业的改革发展, 造成了大量资产的流失。二是建筑企业项目经理与业主和材料供应商、分包单位等主体存在私下交易, 因而难免发生以次充好、偷工减料等现象, 给工程质量、安全埋下隐患, 导致恶性事故屡有发生, 造成人员伤亡, 给国家、企业和人们财产造成巨大损失。三是导致社会分配不公。代理人通过私下交易获得额外的收入, 而这些额外收入是无法统计到的。四是项目经理私下交易行为, 使项目经理不是因为付出更多而是因为有机会而比别人获得更多的收入, 导致了人们付出的与获得的并不一致, 因而这也必然导致其他一些人的投机行为, 使企业激励机制失灵, 更加大了建筑企业交易费用。

四、项目经理在建筑行业特征下的博弈分析

造成项目经理目前状况的原因与建筑行业的自身特点密切相关。

1.建筑行业的特征。

建筑行业的特征有很多, 笔者认为建筑产品的特点和建筑企业委托代理行为是项目经理与建筑企业博弈的主要原因。

(1) 建筑产品的特点。

一是建筑产品具有单件性的特点。建筑产品在用途、性质、结构、内容、标准等方面千差万别, 具有单件性的特点, 建筑产品的施工生产也属于单件生产类型, 施工企业根据用户 (建设单位) 的需要, 按订单组织生产, 建筑产品的功能和形式随建设单位的实际需要不同而各不相同。每项建筑产品都在特定的地理环境中建造, 因而都有其独特的形式和结构, 都需要有一套单独的设计图纸、施工方法和施工组织。即使同一类型的工程, 也会由于建筑产品的地形、地质、气候等自然条件的差异, 而对设计图纸、施工方法和施工组织等做适当的调整, 因此, 造成不同建筑产品之间的实际成本不便进行比较, 使得出现问题也很难被发现。二是建筑产品具有固定性的特点。建筑产品的位置是固定的, 导致施工生产的流动性, 工程项目往往与建筑企业有一定的距离, 给建筑企业的管理带来一定的难度, 使得企业与项目经理对项目管理的信息严重不对称。

(2) 管理者的代理行为。

建筑行业的另一重要特征是管理者的代理行为, 即项目经理是企业法人代表在项目上的全权委托代理人。如下图所示:

从上图可以看出, 建筑企业项目经理存在私下交易的可能。实施工程项目时, 建筑企业可能没有得到应有的利润, 但是建筑企业项目经理会得到私下的好处, 因此, 建筑企业可能造成成本增加, 产值利润率降低, 但其项目经理的收入可能因为与业主和材料供应商、分包单位等主体的私下交易而增加。我们说市场经济的主体都是理性的, 要追求利益的最大化。企业利益和管理者利益发生偏离时, 如果没有很好的制约管理者的机制, 管理者会为了自己的利益而做出不利于企业的代理行为。在建筑业, 由于行业的特殊性, 建筑企业项目经理对于工程项目具有相当大的决定权, 即使企业产值利润率低下或者为负, 也能够从工程采购等环节得到大量额外的个人收入。所以, 即使产值利润率不高或者明知亏损, 建筑企业的项目经理仍有充分的理由希望工程继续下去。

2.项目经理在建筑行业特征下的博弈分析。

由于上述建筑行业的特点, 导致交易双方 (即建筑企业与项目经理) 信息不对称, 实际上存在着博弈。交易中一方欺骗与否, 在没有外部力量 (如法律、舆论等) 干预的情况下, 完全取决于欺骗带来的利益大还是诚实守信带来的利益大。新制度经济学关于人的行为的第一个假定就是经济人, 即经济学家把人类行为界定为追求财富最大化。但是, 人类动机又是具有双重性的, 人们往往在追求财富最大化的同时, 非财富价值最大化的动机也常常约束着人们, 因而, 人们往往要在财富与非财富价值之间进行权衡。正如建筑企业的一些工程项目负责人或项目经理, 一方面他们希望通过项目建设追求个人财富最大化, 因而, 他们通过各种手段增加个人财富而不惜损害企业利益;另一方面, 他们也希望把项目干得漂漂亮亮的, 为企业赢得取得较好的经济效益和社会效益, 既保证其良好的项目经理形象, 满足其心理需求, 又可以为以后承包项目打下较好的基础, 即为了长远利益。因而, 他们会在追求个人财富最大化和追求非财富价值之间进行权衡, 达到均衡的结果。能够带来更大、更长远的利益, 而非道德、信用, 才是人们遵循某一既定潜规则的源动力。因此, 项目经理与建筑企业的博弈应从单次博弈和重复博弈来分析。

(1) 单次博弈分析。

大家知道交易的产生取决于以下两个要素:一是交易对交易的双方都有利可图的;二是交易者对对方履行承诺的信任预期。在单次博弈中, 交易双方可能面对下面的博弈矩阵:

如果把这个博弈模型应用到本文中, 可以把建筑企业看成委托人, 项目经理看成代理人。建筑企业不按劳 (业绩) 付酬即为欺骗, 按市场价格给项目经理合理的报酬即为诚实;项目经理寻求个人利益最大化而损害企业利益即为欺骗, 按项目承包协议遵守职业道德, 努力工作, 降低成本即为诚实。

根据上述模型, 如果没有外部力量的干预, 在交易只进行一次的情况下会出现下列四种结果:一是假定委托人选择诚实, 代理人也选择诚实, 则双方各得利4个单位;二是假定委托人选择诚实, 代理人选择欺骗, 则代理人得利8个单位, 而委托人损失4个单位;三是假定委托人选择欺骗, 代理人选择诚实, 则委托人得利8个单位, 而代理人损失4个单位;四是假定委托人选择欺骗, 代理人也选择欺骗, 则双方各损失2个单位。

在单次博弈条件下, 代理人目前处于优势地位, 其原因是:项目经理不足;项目经理与建筑企业存在信息不对称;由于建筑行业的特点, 使得建筑企业对项目经理是否诚实很难判断。

因此, 建筑企业在单次博弈中处于劣势。如果委托人选择欺骗, 则代理人不会与之合作, 委托人一般不会选择欺骗。所以, 无论委托人诚实与否, 代理人从自己利益出发都会选择欺骗。

(2) 重复博弈分析。

在上面的单次博弈模型中, 如果是重复博弈, 理性人假设也会使委托人和代理人做出不同于上述分析结果的选择。在委托人诚实的情况下, 代理人欺骗可以得利8个单位, 诚实只能得利4个单位;但是如果代理人选择欺骗, 委托人将不再和它进行交易, 如果代理人选择诚实, 委托人很有可能与之建立长期的合作关系。在长期合作的情况下, 代理人的得利就不是简单的4个单位了, 应当考虑把后续交易的得利贴现到当期。

假设代理人每个项目可以得利为An, 利率为i, 期数为n, 则按复利计算的利益贴现结果是

经过贴现, 当期代理人是选择欺骗还是诚实, 就不是8单位得利与4单位得利的比较。

当参与人之间只进行一次性交易时, 理性的参与人往往会采取机会主义行为, 通过欺骗等手段追求自身效用最大化目标, 其结果只能是非合作均衡。但当参与人之间重复多次交易时, 为了获取长期利益, 参与人通常需要建立自己的声誉, 一定时期内的合作均衡能够实现。因此, 项目经理在追求单次项目个人利益最大化的同时, 还会考虑到长期利益, 这也符合新制度经济学关于人的行为的假设。

五、结论

通过以上分析可以看出, 项目经理在单次博弈中, 项目经理会出现越权争利、私下交易等不惜牺牲企业利益而追求个人利益最大化的现象, 但在重复博弈中, 项目经理会考虑到长期利益, 而对个人的行为有所约束。因此, 笔者认为要加强项目经理的管理, 应建立一套长期有效的项目经理选用和考核评价制度, 使项目经理市场化, 通过市场竞争来激励约束项目经理的行为, 即项目经理的价值由市场决定, 其实质是职业项目经理的市场价值决定于其过去的业绩。从长期来看, 项目经理必须对自己的行为负完全的责任, 优秀的项目经理会得到较好的预期, 而不合格的项目经理将被市场淘汰。笔者将另文对项目经理市场化进行分析。

参考文献

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