汽车销售管理流程

汽车销售管理流程（12篇）

1.汽车销售管理流程 篇一

销售合同管理流程

操作要点：

1、销售类型（按照产品项）分为五种： 车体改装销售

机加产品销售

多媒体商品销售

材料销售

系统集成销售

重点提示：根据销售统计和核算的需要，在销售订单的表头栏目内必须选择对应的销售类型，从以上五种分类中进行选择。

2、销售业务类型（按照结算情况界定）为三种：

 普通销售业务：无论赊销、现销，当月完成发货后（含多次发货）当月结算完毕（含

多次结算）的销售业务，在增加销售订单时选择业务类型为普通销售业务。具体操作

见普通销售业务处理流程

 分期收款业务：当月完成发货后（含多次发货），需分次、跨月进行结算、开发票，分批结转收入成本的销售业务，在增加销售订单时选择业务类型为：分期收款。具体

操作见分期收款业务处理流程。

 直运销售：销售的商品不经过公司库房，直接将商品从供应商处发送到客户方的销售

业务（例如：商品代购业务），在增加销售订单时选择业务类型为：直运销售。具体

操作见直运销售业务处理流程。

重点提示：

根据销售统计和核算的需要，在销售订单的表头栏目内必须选择对应的业务类型，从以

上三种分类中进行选择。因为三种业务的核算处理方式不同，所以在增加销售订单时一定要区分清楚。

2.汽车销售管理流程 篇二

1 普通销售业务

1.1 普通销售业务特点

普通销售业务是适用于大多数企业的日常销售业务, 在供应链系统中会涉及到销售管理、库存管理、存货核算、应收款管理等系统模块。为了便于理解, 可以将业务流程分为资金流和物流两个部分, 资金流主要包括销售、收款等活动, 而物流主要指发货、结转成本等活动。

1.2 普通销售业务操作流程分析

对于普通销售业务, 资金流部分的流程是这样的, 以赊销为例, 在销售管理模块中录入销售订单, 确认销售后即可参照订单生成销售专用发票, 随后进入应收款管理模块, 在此模块的“应收单据审核”中审核销售专用发票, 然后进行“发票制单”, 生成一张凭证, 样式为“借:应收账款;贷:主营业务收入, 应交税费”。当事后企业收到赊销的账款时, 则需在应收款管理模块的“收款单据录入”中录入已收到的款项, 并生成凭证“借:银行存款;贷:应收账款”。

资金流部分的操作完成后, 业务只相当于做了一半, 另一半是物流部分的操作, 该部分的流程是这样的, 如果销售管理模块的选项设置中选择了“销售生产出库单”, 则在录入销售发票时, 系统会自动生成销售出库单, 否则, 就需要进入库存管理模块完成销售出库单的生成并审核。销售出库单完成后, 即可进入存货核算模块, 在这个模块中需要完成的工作是结转已销产品成本, 首先将销售出库单进行记账, 在“正常单据记账”功能中完成, 这样系统将根据事先设定的存货发出方法自动计算已出库商品的单价, 随后, 使用“生成凭证”功能生成一张结转成本的凭证, 样式为“借:主营业务成本;贷:库存商品”。需要注意的是, 由于存货计价方法设置的不同, 凭证生成的时间是不一致的, 如果存货计价方法为加权平均法, 则到月末处理时才可计算出存货单价, 凭证也在月末结转生成。

2 直运销售业务

2.1 直运销售业务特点

直运销售是商品无需入库出库即可完成的一种销售业务形式。例如, 客户向我公司订购商品并签订销售合同, 我公司随即向供应商采购客户所订的商品, 并与供应商签订采购合同, 商品则由供应商直接发运给客户, 而购销款项则需双方分别与我公司进行结算, 我公司从中赚取差价。所以直运业务是没有商品出入库情况的, 物流是直接从供应商到客户, 而财务结算则需通过直运采购发票和直运销售发票来解决。直运业务是一种由销售触发采购的业务, 其既有采购环节的操作也有销售环节的操作, 因此涉及到的系统模块有采购管理、销售管理、应收应付款管理及存货核算等模块。直运业务分为有订单的直运业务和无订单的直运业务。有订单的直运业务涉及四张单据, 分别是直运销售订单、直运采购订单、直运销售发票、直运采购发票, 生成的顺序一般遵循由销售触发采购的原则, 先填制并审核直运销售订单, 由销售订单参照生成采购订单, 直运销售发票和直运采购发票分别参照其订单生成。对于无订单的直运业务, 只涉及两张单据, 分别是直运销售发票和直运采购发票, 依旧是先填制并符合直运销售发票, 后参照销售发票生成直运采购发票。

2.2 直运销售业务操作流程分析

以无订单的直运业务为例, 操作的流程是这样的, 由于没有商品出入库, 所以不涉及出库单、入库单等此类单据, 当客户收到供应商直接发出的商品后, 企业的销售部门即可开出发票给客户, 即在销售管理模块填制“销售专用发票”, 注意业务类型是“直运销售”。当收到供应商开来的发票后, 即可在采购管理模块参照直运销售发票生成“采购专用发票”。接下来的工作是确认直运销售收入、结转直运采购及销售成本。确认直运销售收入的工作需要在应收款模块完成, 具体为通过“应收单据审核”功能将直运销售发票审核, 然后进行“发票制单”, 生成样式为“借:应收账款;贷:主营业务收入, 应交税费”的凭证。同时, 在应付款模块中需要将直运采购发票审核, 但是在此模块不进行制单, 这是同一般采购业务不同的地方。结转直运采购及销售成本的工作需要在存货核算模块中完成, 首先利用“直运销售记账”功能将直运采购发票和直运销售发票都进行记账处理, 然后依据这两张单据进行制单处理, 生成两张凭证, 样式分别为“借:在途物资, 应交税费;贷:应付账款”和“借:主营业务成本;贷:在途物资”。

3 零售日报业务

3.1 零售日报业务特点

零售日报业务即零售业务, 是企业将商品销售给零售客户的销售业务。核算时, 根据销售票据, 按日汇总数据, 通过零售日报进行处理。零售日报业务的处理涉及到的模块有销售管理、应收款管理、库存管理、存货核算等, 和普通销售业务涉及的系统模块是一致的。与普通销售业务不同的是, 由于其销售的对象是零售客户, 所以不会有订单这样的单据出现, 零售日报业务所涉及的单据有零售日报、发货单、出库单等, 普通销售业务中的销售专用发票在零售日报业务中不会出现, 其作用由零售日报单据来完成。

3.2 零售日报业务操作流程分析

零售日报业务的操作流程是这样的, 资金流部分涉及两个模块, 首先在销售管理模块中填制零售日报单据, 该单据需要现结完成, 并且结算方式为现金, 因为零售业务不存在赊销, 然后进入应收款管理模块, 对零售日报单据审核并生成凭证, 样式为“借:库存现金;贷:主营业务收入, 应交税费”。物流部分的操作同样涉及两个模块, 在库存管理模块中参照已自动生成的发货单生成一张销售出库单并审核, 然后进入存货核算模块, 对销售出库单进行记账并生成结转销售成本的凭证, 样式为“借:主营业务成本;贷:库存商品”。

参考文献

[1]周彦.用友ERP-U872供应链业务解决方案[J].财会月刊, 2013 (1) :84-85.

[2]文贝贝.用友U8-72采购管理系统操作流程分析[J].中国商贸, 2014 (4) :85-87.

3.汽车销售管理流程 篇三

他将整个流程分为六阶段，每阶段都有关键节点，如果没有完成或到达设定的关键节点，销售进程无法进入到下一个阶段，即使强行进入，项目成功的概率也将大大地降低。六个阶段随着客户采购的六个流程而循序渐进地向前推进，项目销售愈早进入，成功的概率愈大。

1．开发阶段：主要是寻找、筛选和评估潜在客户或项目。

首先需要收集与拟进入项目有关的因素：项目等级、资金状况、技术要求、客情关系、客户信誉；与竞争有关的因素：产品、价格、技术方案、售后服务等，在事先建立好的评估模型中进行评估。通过，准备进入下一阶段；没通过，考虑放弃。

关键节点：准确掌握项目信息和评估。

2．销售进入阶段：理清客户组织和角色，与关键人建立良好关系。

通过销售人员的拜访，了解客户内部采购的组织结构，明确客户的角色与职能分工，确定影响项目采购决策关键人所占的比重，与关键人建立良好关系，同时由于项目采购客户参与人多，还应与客户中的其他决策者、技术选型者、使用者保持良好关系。培养支持者，避免反对者。

关键节点：关键人和暗中支持者。

3．提案阶段：影响或参与制定客户采购标准。

让你的产品和解决方案恰好满足客户需求而竞争对手不能，说服客户以你公司产品特点、技术标准作为采购标准，或者以销售人员的专业水平影响客户采购标准。

关键节点：客户采购标准。

4．招投标阶段：招标前，领取标书和准备应答；招标现场：公司资质及文件演示；商务发言陈述；产品实物模板演示；回答评委提问。如发现客户的购买指标确实对自己不利，可以选择退出竞争，或者利用这次机会与其建立关系，等待下次机会。

关键节点：投标或议标。

5．商务谈判阶段。关键节点：合同审批和合同签订。

6．工程实施阶段：成功实施项目，与客户建立长期合作关系。

关键节点：工程验收和项目结算。

“封杀”进场费难在哪?

针对近日出台的《零售商供应商公平交易管理办法》，于清教先生在承认其效果的前提下，提出了几点建议：

1．从零售商、连锁商的层面分析，利润最大化、强大的现金流才是其追求的经营本质。零售商凭什么低价?是自己拿到的供价比别人低吗?还是供应商就愿意真正低价?显然都不是。是“前欠后补”。国家不让收进场费了不要紧，可以收宣传费。建“战略合作伙伴”可以吧?只要双方愿意。名目繁多的各种费用实际上都可以游离在所谓的“进场费”之外。因此，想靠限制企业利润来源的方法来制造市场公平交易，可能力不从心。

2．站在供应商角度，我们看到另外一种情形：一方面，自建渠道不仅成本巨大，而且建立起来的店铺有违消费者购物习惯，去年以来的“自建渠道”、“上山下乡”，运营效果微乎其微；另一方面，自建渠道始终受到大型连锁企业的打压，要么供货扣点提高，要么产品清场……貌合神离，一旦发生利益冲突，合作可能顷刻崩盘。

因此，中国企业迫切需要改变的不是限制竞争，而是企业自身综合竞争力的提升。有效的规模，良好的经营质量和效率，具有竞争力的产品或服务，强大的晶牌牵引力，才是根本。自己强大了，才能真正拥有市场话语权。

同时，政府如想加大力度制定法律法规等市场竞争规则，最好能将这个过程中的执行质量、执行效率、执行监督，都提到首位上。没有这些保障，单纯制定游戏规则，似乎缺乏实际意义。

家电自有品牌店的优与劣

马瑞光先生在他新近发表的文章《美的“商业化冲动”的关键密码》中，细致分析了家电企业发展品牌专卖店的优势与劣势。

和大型家电连锁相比，品牌专卖店的优势和劣势都很明显。

优势：网络覆盖广，深入各级市场，便于消费者购买；店面面积不大，进入门槛低，发展经销商相对比较容易。

劣势：单个经销商实力有限；售点分散，经销商普遍缺乏渠道品牌意识；渠道晶牌难以形成拉力。

在三、四级市场，自建品牌专卖店最大的难题就是如何确立商家整合模式。

确立商家整合模式，建设一个流转通畅、低成本高回报率的新型渠道，是家电制造厂商苦苦摸索的问题。随着市场的动态发展及产品的同质化，今天专卖店日益缩水的利润空间，对家电品牌专卖店体系之路提出了新的出路和思索。

4.销售及仓库管理工作流程 篇四

入库管理流程

1、仓库根据已审核批准的《采购订单》内容准备成品收货。

2、厂家送货到达后，厂家提供《送货清单》和质保书给收货仓管员，《送货清单》应清晰显示送货单位名称、送货单位印章或经手人签名、货品的名称、规格、数量、采购订单号。收货仓管员将《送货清单》和对应的《采购订单》相核对。相核不符者拒收。相符者仓管员以《送货清单》和《采购订单》验收货品，并委托质控部对品质进行检验，收货量大于定购量时，仓库主管要通过营销部同意和取得营销部有权人的书面通知后才能超量收货。

3、仓管员收货无误后，在《送货清单》上签收，并加盖收货专用章，一联自留，一联交对方。

4、物料经质控部检验合格后《原材料检验合格报告》，仓管员在电脑上开具《入库单》，并由仓库主管审核生效。将《入库单》打印一式二联，经仓库主管和仓管员签字加盖收货专用章后，第一联存根自留，第二联财务联连同送货单位的《送货清单》及《检验合格报告》交采购转交财务。

5、对于直接转运铸造公司仓库的物料，厂家送货时，数量由物资公司仓储和铸造公司仓储共同鉴证，物资公司仓储在签收《送货清单》的同时，提交《转仓单》给铸造公司仓储签收。物料直接交由铸造公司办理装卸入库。

出库管理流程

1、仓库主管根据营销部传来的《销售订单》备货并作好记载，将配好之货品清单对应该批次的《原材料检验合格报告》装箱，审核装箱单。在每个包装箱内放置一张装箱单。包装好的成品分类放到相应的仓库存放区域。

2、质检部将《装箱单》汇总导出为未审核《销售单》，等待营销部审核发货。

3、仓管员根据客户持有的已盖章《销售单》和电脑里对应的《出仓单》。打印《出仓单》一式三份，由仓管员、仓库主管和客户签字，一份交客户，一份仓库自留，一份交财务。

4、对于直接转运铸造公司仓库的物料，厂家送货时，数量由物资公司仓储和铸造公司仓储共同鉴证，物资公司仓储在签收《送货清单》的同时，提交《转仓单》给铸造公司仓储签收。物料直接交由铸造公司办理装卸入库。

营销业务流程

1、营销部将客户传真来的《销售订单》输入电脑，并由营销部总监审核。查询当前仓库库存情况。若需要向厂家订货的，将《销售订单》导出为《采购订单》并审核。若仓库有货不需要向厂家订货，就将《销售订单》传给仓库，由仓库捡货装箱。

2、收到仓库传来的未审核《销售单》后（由《装箱单》汇总而成），由营销部总监确认客户货款余额的状况。若客户有足够的货款余额，则审核此《销售单》（已审核《销售单》会自动生成《出仓单》传给仓库，仓库凭此《出仓单》。若客户货款余额不足，则等待客户货款到帐后再审核《销售单》。

3、已审核《销售单》打印一式三联，并签名盖章。第一联存根自留，第二联财务联交财务，第三联对方联交客户。

仓库盘点流程

1、盘点准备营销部通知厂家和客户在盘点日期间停止送收货品。财务部将盘点日前已经审核生效的单据记帐。仓库主管组织仓库人员对货品进行分区摆放，分别得出存货实存情况。

2、盘点进行 仓库主管组织仓库人员初盘存货，对存货区域各指派1人担任组长，2人配合。以盘点表记录初盘结果。仓库主管连同另外4名员工组成复盘小组，对初盘结果进行复盘，出现差异仓库自查原因。仓库主管将初盘数据输入电脑，将《盘点单》打印提供给财务部，财务部组织公司人员组成抽盘小组，以2人为1组进行抽盘工作。抽盘人员从实物中抽取20%复核初盘资料，从初盘资料中抽取30%对实物进行抽盘。抽盘量要求占总库存的50%。发现差异由仓库主管重新盘点更正初盘资料。差错率高于1%，仓库主管对该区域货品进行重新全盘。经复盘通过的《盘点单》由财务部审核，并打印一式二份，由仓库主管、财务主管签字，各持1份。

3、盘点后期工作 仓库主管将已审核《盘点单》导出为进、出仓单，生成《盘盈单》和《盘亏单》。仓库主管查找盘盈盘亏的原因，并将《库存盘点汇总表》和差异原因查找报告交财务主管复核上交总经理审批后。财务部据审批结果审核《盘盈单》和《盘亏单》调整库存帐。

4、盘点其他规定 盘点工作规定每月进行一次，时间为月末最后2天。头天晚上8时开始至次日中午完成初盘和复盘工作，下午进行抽盘工作。参加盘点工作的人员必须认真负责，货品磅码、单位必须规范统一；名称、货号、规格必须明确；数量一定是实物数量，真实准确；绝对不允许重盘和漏盘。由于人为过失造成盘点数据不真实，责任人要负过失责任。对于盘点结果发现属于实物责任人不按货品要求收发及保管财物造成损失，实物责任人要承担经济赔偿责任。

商品进仓出仓规则

1、商品进仓前准备

业务部通知仓库，仓库了解并掌握厂家到货时间等有关资料，安排收货人员，安排商品摆放的地方

2、商品进仓安排

仓管员凭送货清单核对商品点数进仓。按公司规定：六大类验货进仓标准。凡外包装有破损的商品，必须开包验收，易碎品重点检查，其它商品可以收样检查，并且仓管员指示并协助搬运工按已定的位置反商品逐一摆放好。

3、商品出仓安排

仓管员联系配送部门，接收有关商品出仓资料，安排人员出仓，做好商品出仓准备工作。

4、商品出仓

仓管员根据出仓单等有关单据，逐一核对实物点数商品出仓，并协助指示搬运人按照出货单，分开各地摆放商品，不准乱摆乱放商品

5、仓库记帐

商品进他出仓后仓管员必须马上记帐。（包括实物数的核对）

5.OTC事业部销售管理流程 篇五

为使销售管理简洁高效，遵照“科学合理，务实有效”的管理原则，依据《dddddOTC营销方案》特制定本管理流程。

一、入职管理

1、省区经理和地区经理：由人力资源部负责入职培训并办理相关入职手续。

2、OTC代表：上岗培训由地区经理负责，并负责审核、收集OTC代表身份证复印件、《OTC代表基本情况登记表》和《OTC代表终端销售承包协议》报省区备案，再由省区报事业部备案。

二、业务管理

（一）、地区经理

1、每月27日前按附件格式向省区上报当月月度工作总结，每季度结束后的3天内按附件格式向省区上报季度工作总结。

2、每月20日前按附件样表向省区上报下月《品种销售计划》。

3、每月5日前依据商业流向按附件样表向省区上报上月各品种商业进销存。

4、每月28日前根据省区下达的下月商业、终端和回款目标分解下达到OTC代表并向省区上报《 _______地区___月销售任务计划与完成表》计划部分，下月28日前向省区上报完成部分。

5、每月5日前向事业部分管专员邮寄盖有合作商业鲜章的产品销售流向，同时向省区以电子版方式上报合作商业产品销售流向。

6、每月20日以电子邮件方式（邮箱需在事业部备案）向事业部申报《宣传物料需求表》。

7、每月26日向省区经理级事业部上报《样板终端档案表》，包括已开发和新开发的样板终端。

8、在和商业开展第一笔业务前必须按附件范本与商业签订《dddd系列产品销售协议》，按附件样表填报《dddd股份有限公司商业客户信息登记表》一并上报事业部。和签约商业进行每笔交易前必须与商业签订销售合同（公司统一印刷下发）上报至事业部分管专员。

9、按公司制度规定如需退换货需按附件样表填报《dddddd股份有限公司 退（换）货申请表》，经批准后方可通知客户退货。

（二）、省区经理

1、每月28日按附件格式向事业部总经理上报上月月度工作总结，每季度结束后的3天内按附件格式向事业部总经理上报季度工作总结。

2、每月21日前按附件样表向事业部分管专员上报下月本省区《品种销售计划汇总表》。遇节假日，休假前两天上报。

3、每月6日前按附件样表向事业部分管专员上报上月本省区各品种商业进销存汇总表。遇法定节假日顺延上报时间。

4、每周一9：00前按附件样表向事业部分管专员上报上周《______省区市场开发进度周报表》。

5、每月27日前根据事业部下达的下月商业、终端和回款目标下达分解到各地区并向事业部分管专员上报《_______省区___月销售任务计划与完成表》计划部分，下月28日前向事业部分管专员上报完成部分。

6、每月28日前将《有效回款确认表》寄给事业部分管专员。

7、每月28日前将《跨区开发费分摊表》寄给事业部分管专员。

（三）、管理专员

1、每月23日前根据各省区上报的《品种销售计划汇总表》以省区为单位进行全国汇总后报事业部总经理和分管副总。

2、每月8日前根据各省区上报的上月各品种商业进销存汇总表进行全国汇总后报事业部总经理和分管副总。

3、每月23前协助事业部总经理下达各省区商业、终端和回款目标并以省区为单位填写《OTC事业部___月销售任务计划与完成表》的计划部分，经事业部总经理批准后下发至各省区，上报给分管副总，每月月底最后一天汇总完成部分上报事业部总经理和分管副总。

4、每周一12：00前根据省区经理上报的市场开发进度周报表以省区为单位进行全国汇总后报事业部总经理和分管副总。

5、每月21日将分管地区的《宣传物料需求表》汇总后转市场管理部经理，市场管理部经理每月22日前将全国物料需求汇总后转相关部门制作。

6、每月5日前将将分管省区的《有效回款确认表》及《跨区开发费分摊表》报事业部总经理及分管副总审批后转财务部结算或扣款。

三、人员管理

1、每月8日前省区经理向分管专员上报上月《_____省区____月销售工作考核表》。

2、每月10日前事业部分管专员根据各省区上报的上月销售工作考核表填报《OTC事业部____月销售工作考核汇总表》经报事业部总经理审批后报财务部扣款，报分管副总审阅，同时通报各省区。

本销售管理流程从2011年10月起执行。

本规定解释部门：OTC市场管理部

OTC事业部

6.汽车销售管理流程 篇六

凡有意向代理我公司产品的商户，均欢迎双方具体洽谈，流程如下：

代理咨询  递交申请  资格审核 签订合同  代理授权  产品到位

第一步：代理（经销）商的代理产品事宜咨询，资金、价格、数量等是否能达成共识。

1.代理前期的准备，代理区域和代理级别，资金和代理经销条件等

2.进一步沟通产品详细的情况，首次购货量、报价等

第二步：填写代理经销申请，提交相关证明文件

1.申请人填写并提交《代理申请表》

2.申请人向我司提供以下申请证明材料

申请人的营业执照副本，税务登记证，经营用房屋自有或者租赁的有效凭证等相关的文件复印件各一份。

第三步：资格审核

公司对文件进行审查，公司对代理经销商进行验资证明。

第四步：签订合同

公司正式与代理经销商签订代理合同协议

1.代理经销商阅读合同，明确双方的权利义务

2.合同协议细节上的沟通，达成共识，正式签订

第五步：代理授权

公司对代理经销商进行培训，公司向代理商颁发授权证书，对相关销售提供服务支持。

第六步：产品到位

7.石油企业销售物流流程再造研究 篇七

石油企业是与国计民生息息相关的企业, 近些年来, 在国民经济的发展之下, 我国物流环境均得到了较大的改善, 第三方物流业也逐渐的成熟并开始流行, 很多企业也开始转变传统的运输观念, 就是将物流业务外包至物流公司。对于石油产业, 早在16大报告之中, 就被国家列为支柱性产业。

当前, 通过改革开放三十年来, 我国石油企业的销售物流流程取得了长足的进步。石油企业的销售物流流程是石油企业经营与管理的重点环节, 虽然物流业得到了飞速的发展, 但是我国石油企业销售物流流程还存在着些许的问题, 如果这些问题未得到及时的解决, 必然会影响石油企业的可持续发展。另外, 随着我国石油企业所面临的市场竞争压力越来越激烈, 尤其是加入WTO之后, 随着我国石油市场逐步向国外开放, 国外石油巨头以其先进的生产管理经营理念, 必然会使我国国内石油市场面临着非常强烈的竞争, 因此, 进一步加强对我国石油企业的销售物流流程的改造进行研究, 有着非常重要的意义。

2 石油企业销售物流流程现状分析

销售物流即生产企业与流通企业出售商品时, 物品在供方与需方之间存在的一种实体流动。销售物流流程是企业物流系统的最后环节, 也是企业物流与社会物流的又一个衔接点。这一流程同企业销售系统相配合, 共同来完成产成品的销售任务。就石油企业来说, 我国石油企业销售的产品主要有93#、90#汽油、-20#、-10#、0#、+5#柴油、石脑油、1#、2#重油、石油液化气等, 这些产品大都对物流运输过程的安全性有着较高的要求。因此, 大部分石油企业的销售物流过程中大量自购油罐车进行运输, 或租用铁路油罐车进行运输, 借助于公路物流、铁路物流, 使石油企业的相关产品可以迅速运送给客户, 实现了方便快捷的运送石化类产品, 给客户带来极大的便利, 石油企业也取得了良好的成长。

与此同时, 随着信息技术的发展, SAP系统也在我国石油企业中得到了大量的应用。SAP系统不仅是全球所有ERP产品中对企业构架和财务控制考虑得最细致的系统, 也是整体控制逻辑和整体系统结构是最严谨的系统。通过使用SAP系统, 可以让石油企业引进先进的管理理念;目前在中石油、中石化和中海油等大型石油集团公司中得到了全方面的推广。因此, 部分中小石油企业也加大信息化建设力度, 采购了SAP系统以帮助实现自身的经营管理水平, 通过SAP系统的实施, 大大改变了我国石油企业的销售物流效率, 实现了经济效益和社会效益的双丰收。

3 现阶段下石油企业销售物流流程中存在的问题

由于各种因素的影响, 我国石油企业销售物流流程之中还存在着一些问题, 这主要表现在以下几个方面:

3.1 资源分散, 信息渠道不畅通

目前, 很多石油企业的仓储资源均分布在不同的作业部, 且油罐车的布局也缺乏规划, 导致石油企业的资源分散, 利用率较低, 难以产生较高的效益。

同时, 现代化信息管理系统在石油企业销售物流流程中没有得到较好的利用。部分较大的石油企业大都装备了销售物流的SAP系统, 依然有一部分中小石油企业没有安装专用的SAP系统。另外, 即使是安装了SAP系统, 也未能最大限度发挥SAP系统的效率。信息化水平还有点提高, 甚至会出现沟通不畅的情况。另外, 在部分石油企业中, 运输模式由销售部门制定, 而运输管理职能则隶属于运输部门管理, 运输资源分布于汽车运输公司与运销部之中, 这几个部门的沟通很少, 于是便出现了信息渠道不畅通的情况, 实际上, 该种情况是非常不利于企业长远发展的。

3.2 物流管理混乱, 市场营销能力堪忧

目前石油企业销售物流管理工作多停留在储存与运输的职能之中, 并未形成科学化、现代化的新型物流管理模式, 由于物流服务水平偏低, 一些客户为了防止出现缺货、短货的情况, 宁愿花高价选择企业的运输方式, 或者由经销商进行代办, 这种市场营销能力是难以满足现代社会的, 长此以往, 必然会造成客户的流失。

3.3 产销流程不顺畅, 储运效能难以得到正常的发挥

由于各种因素的影响, 石油企业多将物流成本与销售成本、生产成本混为一体, 这就给成本分析工作带来了一定的困难, 管理人员往往忽视了流通领域中的增效。此外, 部分石油企业的物流系统运输设施多存在闲置的情况, 使用率偏低, 这不仅导致企业的经营成本增高, 也不利于企业的良性发展。

3.4 销售物流流程缺乏信息系统的支持

在现阶段的销售与物流流程中, 信息系统的支持度还不足, 自动化程度偏低, 这就导致整个流程的运行效率与运作能力均存在着一定的问题, 这就对整个物流系统性能的优化造成了不良的影响。

4 石油企业销售物流流程再造

为了实现石油企业销售系统流程的优化, 提升石油企业的经济效益与社会效益, 必须要对整个销售流程进行再造, 这可以从以下几个方面进行:

4.1 合理优化部门

目前, 石油企业的各个部门存在着职责不清晰的情况, 这就导致了信息孤岛的产生, 不仅增加了企业的经营成本, 也不利于企业的良性循环, 为了优化销售物流流程, 就需要对企业的部分进行科学合理的划分, 这应该包括几个部分:销售部、市场部、仓储中心、物流运输中心, 而物流运输中心可以根据运输方式的不同将其分为铁路运输部、公路运输部、水路运输部以及运输调度部, 不同的部门负责不同的工作, 具体内容如下:

市场部:确定企业销售目标, 了解市场行情的变动, 掌握贷款结算情况, 做好销售服务与顾客的反馈工作, 分析与统计产品的销售情况, 对销售业务进行合理的监督与管理, 对销售部、仓储中心和物流运输中心的工作情况进行汇总, 为领导人员提供科学的理论依据。

仓储中心:负责产品的出入库管理、产品装车, 建立仓储规章制度与工作准则, 建立与健全统计台账, 定期进行盘点, 解决盘点工作中存在的问题, 及时各类数据汇报给上级部门, 负责销售部门与仓储站间的票据传递, 做好统计工作, 每月月末对报告单与提货单进行核查, 保证单单相对。

物流运输中心:根据销售工作选择运输模式, 制定运输计划, 及时下达配车计划与装车计划, 联系发挥与费用结算事宜, 对运输成本进行控制与分析, 对运输过程进行联系与监控, 负责运输的货物损失与赔偿工作, 对运输成本进行统计与分析, 制定运输价格, 负责运输资源的招标和投标。

4.2 重组业务流程

对业务流程进行重组能够保证石油企业在竞争激烈的环境中变得更加灵活与高效, 也能够提升企业整体素质, 优化企业的经济效益, 从而有效提升石油企业的核心竞争力。石油企业有着一定的特殊性, 在对业务流程进行重组时, 应该紧紧围绕业务流程进行, 将其向纵向管理中深化, 将企业的权利与资源放置在基层之中, 提升信息的传递速度, 降低信息失真度, 提高企业内部的管理效率。此外, 石油企业的管理人员也要加强与基层人员的沟通, 及时掌握好企业的经营情况, 充分的发挥出基层员工的主观能动性, 优化经营效果。

4.3 完善绩效考核与薪酬管理系统

人力资源是销售物流流程中的核心因素, 员工的工作积极性与工作效率直接影响着销售物流流程的运转效率。近些年来, 人力资源管理工作也发生了翻天覆地的变化, 与传统的管理模式相比, 现代人力资源管理的理念认为, 人才是企业发展的核心竞争力, 人力资源急需要进行管理, 也需要进行开发, 人力资源也已经被提升至企业发展的战略高度, 人力资源也成为决定企业发展的核心因素之一。在这种背景之下, 越累越多的企业开始关注绩效考核工作, 但是由于管理人员在绩效考核工作中存在着一定的误区, 就导致很多石油企业在改革的进程中均遇到了同样的问题, 即绩效考核方案难以得到持续性的推行, 虽然企业在这一方面投入了大量的人力、物力和财力, 但是成效并不大, 绩效考核的作用也没有全部发挥出来, 寻找一种有效的管理体系与管理方法也成为企业发展的关键问题, 有效的绩效考核体系与薪酬管理体系是战略性人力资源管理的有机组成部分, 也成为企业竞争优势的重要载体, 因此, 为了企业的良性发展, 必须要制定好完善的绩效考核与薪酬管理体系。

5 结论

石油企业的销售与物流系统与企业效益息息相关, 为了促进企业的良性循环, 必须改革销售物流流程, 重建适宜企业发展的新体系, 完善薪酬管理机制, 这样才能够促进企业的发展。

参考文献

[1]王思荣.石化公司销售物流流程再造研究[J].学理论, 2011, (10)

[2]陆昱博.基于业务分级的第三方物流企业业务流程再造研究[D].大连海事大学硕士论文, 2011 (03)

[3]赵明海.石化公司的销售物流流程再造[J].中国石化, 2009, (04) .

[4]耿相海.石化销售系统物流体制改革探析[J].石油库与加油站, 2012, (06)

[5]郑祥玉, 王卉春.支撑中石化华北公司树脂产品营销的物流体系研究[J].物流工程与管理, 2011, (04)

8.亚瑟：锻造销售“流程力”！ 篇八

通常，销售人员有自己的销售方式，喜欢自由发挥。可统计发现：如果企业有一整套固定的销售流程，那么，销售人员实现销售目标的几率将提升50%以上。而销售人员的流失率，也能降低39%。也就是说，公司有了固定销售流程后，销售人员反而更容易成功，团队稳定性也更强，CEO们的日子会更好过。

其实试想一下，当销售人员加入新公司的时候，肯定最期待的是这家公司有一套完整的销售流程，进去后就可以按照流程接手工作。而不是去从头到尾摸索，自己再捋出一套工作程序来。

那么，一个普遍适用的销售流程包括哪些部分呢？

销售流程三部分

第一部分：往简单说，就是获取新客户的流程；往复杂说，是如何识别、寻找、培育、审核潜在客户，并且与之成交——使之成为新客户。

第二部分：维护现有客户。也就是说当新客户逐渐成为老客户之后，你怎样持续跟进和维护这个客户。与维护现有客户有关的成交行为包括：交叉销售和跟进销售。

第三部分：如何让现有的客户转介绍新客户。

在一些公司里，一个销售人员往往三部分都要去做。既要找新客户，又要找老客户，还要跟进转介绍的客户。而另一些公司，会将这些工作细化，由不同的销售人员做不同的工作。也有一些公司，第一和第二部分是由不同业务人员来做的，但转介绍客户部分，由所有人一起来做。公司越大，销售工作的细化和分工越多。当然，销售工作的细化和分工越多，你的公司越可能做大，因为整体销售效率会有大幅提高。

流程背后的秘密

从销售流程化的实践来看，有些公司没有根据销售人员的特征进行分类，是导致效果不理想的重要原因。其实，一般来说，销售人员可以分为猎人型和农夫型。猎人型销售人员富于冒险精神和进取心，而农夫型销售人员擅长反复地耕耘。

与销售流程的三部分相对应，要让销售流程良好运转，在用人上可以这样分配：寻找新客户的销售工作，主要由猎人型的销售人员来做；而维护现有客户的工作，则主要由农夫型销售人员来做；第三部分的转介绍客户工作，则由农夫型销售人员获得名单，然后由猎人型销售人员跟进（见图表）。

所以，有流程和分工并不必然保证销售效率的提升，让什么样的销售人员做什么类型的工作，才是流程背后的秘密。《中外管理》2012年10月刊《“测评”出你的销售人才》一文中，对如何给销售人员进行潜能测评做了详尽解读。

十大步骤专业范本

以上对销售流程做了一个大体分类，而更专业的分类，则应有以下十个步骤。

第一步：聚焦少数、重点潜在客户。

第二步：通过“教练”了解客户的需求。这个“教练”可以是客户内部人员，也可以是销售人员的引荐人。能找到“教练”然后再跟进潜在客户，会比贸然拜访成功率高出80%。

第三步：进行彻底的客户调查。客户中关键人物的情况、客户的决策流程、竞争对手情况等，都应该在这个阶段进行彻底调查。

第四步：与客户建立良好关系。美国最新的调查显示：如果销售人员能做到这一点，同等情况下，成功概率会比别人高出93%。很明显，前面流程中的三步，是这一步的基础。

第五步：围绕客户需求，对客户有效提问、认真聆听。根据美国的一项调查显示，95%的买家认为销售人员说的实在太多了。所以，提问和倾听的过程，是销售流程中的重要环节。

第六步：成为客户需求的解决方案提供者。有了耐心的倾听过程，销售人员往往能找到成为客户需求解决方案提供者的机会。但这个步骤最难之处是处理客户异议，销售人员应学会理解和接受客户的意见。

第七步：向客户进行有效的产品信息传递。产品信息传递要回答以下几个问题：我们以前给谁服务过？客户为什么不选择其他供应商而要选择我们？客户会有怎样的收益？

第八步：识别客户的成交意向。在这一环节里，销售人员要有耐心去等待，要尊重客户的决策过程。

第九步：与现有客户建立长期关系。一要有客户反馈流程；二要能够把现有客户转化为未来客户的“教练”。

第十步：完成客户推荐。在获得新客户的几种方式中，客户推荐永远是成功率最高的。这一步骤极具价值。

以上十步是一个通用的、规范而全面的销售流程。日后我们将就每一个环节详细解读。任何一个公司建立销售流程时，都可以在此基础上完善。

值得一提的是，很多公司把销售流程完善之后，整个内部客户关系管理的流程也完善了。它们会把这十大销售步骤，改造成一个客户关系管理系统。由此，它的每一个客户处于这十大销售步骤的哪一步，公司都可以进行量化。销售管理者只要查看CRM系统的信息，就能清楚地知道未来有多少客户是将成交的。这把企业最难掌控的事情做了很好的管理。

（本文译者系亚瑟国际管理咨询公司亚太区总经理。深入探讨请致信lijing@188.com，本刊将代为转达）

9.汽车销售管理流程 篇九

销售之三

卖场促销是卖场销售非常重要的环节，如何做好卖场促销活动直接影响了产品在卖场的销售，以下是笔者根据实际生活中的经验所列举的卖场操作流程

流程一：促销计划

中长期计划：每年最后两个月制定全年的促销计划和海报档期

短期计划：每个月根据产品实际情况和卖场要求制定下月的促销计划

促销计划的内容：促销背景、促销品项、促销方式、促销门店、促销档期、相关费用

说明：DM档期确定必须要提前一个月提报，因为涉及到海报的取样、印刷、发放等环节需要一定的时间来完成。

DM进价的延伸，如大润发的促销进价期为前七后八，即在海报开始的前七天和结束的后八天 流程2：促销备货

确认档期时间，就需要当地备货，在促销期间卖场是不允许供应商出现送货不及时及货期差等影响促销期销售的情况发生的；档期结束前合理库存的控制也是促销成功的关健。

流程3：人员动员

导购人员：向相关导购人员传达促销信息，如还没有促销人员的卖场，可以通过与当地卖场主管协调上临时导购来促进销售，一般在这种情况下临时导购是不需要费用的，要知道此时的双方是处在共同获利的状态。业务人员：及时反馈促销期间门店的销售状况及库存量的控制，突发事件的处理

流程4：核对

在促销第一天时，分公司应派专人核对促销售价，看零售价是否与所签定的促销价一致，如发现异常应及时反馈解决

说明：

l 因为卖场员工在工作上的疏忽或者是老的电脑系统出现问题而使售价不一致。

l 采购部不履行约定擅自调整价格

流程五：促销跟踪

在促销活动正常进行后，相关业务人员应加大对促销期间销售情况的跟踪，保证产品在促销期间的占据最佳堆头位置及了解竟品情况、控制店内库存以免因对销量的不慎预测而积压库存。

流程六：促销总结

在促销活动结束后相关业务人员要对此次促销活动的销售情况做出统计，将活动前后的销量做出比较分析，计算出促销期销量与平时销量的百分比，总结此次活动的总体效果，是否还有不足之处，写成书面报告留存以供后期参考

流程七：总结上报

相关业务员将促销总结通过分公司经理的审阅得到分公司经理签字后以传真方式交总公司大客户部备案留存

流程八：后续工作

当促销价结束后卖场的零售价将恢复到正常价位，因此影响销售量会有明显的下跌，顾客也会因价格的变动作出最大的反应，此时业务员就要拿出相应的办法去解决。

10.汽车销售流程 篇十

1.客户开发。在销售流程的潜在客户开发步骤中，最重要的是通过了解潜在客户的购买需求来开始和他建立一种良好的关系。只有当销售人员确认关系建立后，才能对该潜在客户进行邀约。

2.接待。为客户树立一个正面的第一印象。由于客户通常预先对购车经历抱有负面的想法，因此殷勤有礼的专业人员的接待将会消除客户的负面情绪，为购买经历设定一种愉快和满意的基调。

3.咨询。重点是建立客户对销售人员及经销商的信心。对销售人员的信赖会使客户感到放松，并畅所欲言地说出他的需求，这是销售人员和经销商在咨询步骤通过建立客户信任所能获得的最重要利益。

4.产品介绍。要点是进行针对客户的产品介绍，以建立客户的信任感。销售人员必须通过传达直接针对客户需求和购买动机的相关产品特性，帮助客户了解一辆车是如何符合其需求的，只有这时客户才会认识其价值。直至销售人员获得客户认可，所选择的车合他心意，这一步骤才算完成。

5.试车。这是客户获得有关车的第一手材料的最好机会。在试车过程中，销售人员应让客户集中精神对车进行体验，避免多说话。销售人员应针对客户的需求和购买动机进行解释说明，以建立客户的信任感。

6.协商。为了避免在协商阶段引起客户的疑虑，对销售人员来说，重要的是要使客户感到他已了解到所有必要的信息并控制着这个重要步骤。如果销售人员已明了客户在价格和其他条件上的要求，然后提出销售议案，那么客户将会感到他是在和一位诚实和值得信赖的销售人员打交道，会全盘考虑到他的财务需求和关心的问题。

7.成交。重要的是要让客户采取主动，并允许有充分的时间让客户做决定，同时加强客户的信心。销售人员应对客户的购买信号敏感。一个双方均感满意的协议将为交车铺平道路。

8.交车。交车步骤是客户感到兴奋的时刻，如果客户有愉快的交车体验，那么就为长期关系奠定了积极的基础。在这一步骤中，按约定的日期和时间交付洁净、无缺陷的车是我们的宗旨和目标，这会使客户满意并加强他对经销商的信任感。重要的是此时需注意客户在交车时的时间有限，应抓紧时间回答任何问题。

11.完善销售流程的六盏“红灯” 篇十一

高盛公司每年都会并购很多中小企业，将它们收购之后，会对它们进行销售管理的整体评估，之后提出改进方案，三年之后再卖出去。

为什么三年之后这些公司能卖出更高的价格？主要是被优化的营销和销售流程让其增值。

虽然评估被收购公司时，会有多个指标，但营销和销售指标是最主要的。因为这决定着企业的盈利能力。

其实我们在美国很大的一块业务，就类似于与高盛之类的PE公司进行合作，对企业进行营销和销售方面的评估和改进。每个企业的销售管理流程，我们都会用红黄绿等不同颜色进行等级标注。红色意味着被收购企业在这方面的问题最大、提升成本最高，而绿色是表示这个指标的表现最好。这样，投资公司对是否收购一家企业，以及收购后如何进行销售流程改进，改进成本如何，就能有一个非常清晰的认识和思路。

换个角度看，很多公司无论在平时的工作开展，还是向外融资时，如果能把自己的销售管理流程优化，都将非常主动。

最常亮起的销售“红灯”

那么，企业在销售管理流程方面被标成红色的指标集中在哪里呢？

首先最多的问题集中在销售团队的人员选拔方面。曾有一家公司有150个销售人员，他们的整个招募过程几乎是随意的，缺少对销售人员性格和销售潜力的测评。值得注意的是，企业只能在选拔出合适人才的基础上，再对这个人进行业务培养，纯粹“培养一个人成为我想要的人”，是做不到的。我们永远不可能改变一个人。

我们培训经常遇到的中国企业典型问题是：销售人员从一开始招聘时就选拔得不到位，但企业不认为是选拔的问题，而认为是培训的问题，所以送到我们这里培训。一方面给公司增加了成本;另一方面，大部分不具备销售岗位潜能的人，也并不喜欢参加销售培训。而通过从性格等方面进行销售潜能测试后选拨的人，会更愿意学习销售技巧、提升自己。说白了，如果一个人不具备这方面潜力，销售管理中所有的流程都没有用，因为所有流程都需要有销售潜能的人去执行。

第二个经常亮“红灯”的地方是，很多企业没有一个正规的客户反馈流程。企业须从公司层面制定出非常具体可行的客户反馈系统，企业高层有计划地对重要客户进行走访和寻求反馈。

警惕有目标没“规划”

第三个经常发现问题的地方集中在战略规划上，很多企业虽然看起来有经营目标，但没有一个系统的战略规划以及规划的落地系统——这个战略规划是可以监控、跟踪的。比如：把战略目标分解到各个部门的每月及每个季度目标进行跟踪。所有部门的人要做什么，负责人是谁，每周、每月、每个季度都可以有非常详细的书面和在线系统的跟进，围绕战略目标，每个人负责做什么，做到了什么程度，都能一目了然。

其实战略规划是评估一家公司一年中工作表现的最主要方面，不能到年底的时候，才知道完成的与离目标还差一大截。而应该至少在每个季度的节点上，都能清晰地知道目标实现是否可能出现问题。

第四个经常被亮“红灯”之处，是CRM客户管理流程。在美国，有这么一个数字：有CRM系统的美国企业，业绩成长率平均比没有CRM的企业高出60%;销售团队的人员流失率，比没有CRM的企业低40%。

在中国，虽然还没有一个明确的数字，但这个数字还不是最关键的，在我接触过的中国企业中，最关键的问题是，它们虽然有CRM系统，但没有使用！这其中一个重要的阻碍是，客户依赖他信任的销售人员，如果一个销售人员非常成功，他离开时能够带走80%的客户源。但如果公司使用CRM系统，让客户资源成为公司的，他将只能把20%的客户带走。因此，销售人员不喜欢把重要的客户信息放到CRM客户管理系统里。当然，也有公司是因为相关培训不到位导致使用率不高。再有，销售人员本身就不是那种喜欢填写信息的人，这与不同职位所需要的个性潜能有关，多数销售人员只喜欢去见客户，但不会去整理具体会见细节。所以不少公司会给销售人员配备销售助理，配合销售人员把数据填到CRM系统里。

没承担销售管理者

职责的“销售经理”

第五个“红灯”，存在于销售管理者身上，很多公司的销售经理并没有承担销售管理者职责。没有做销售管理工作，他只是一个主要销售人员，然后顺便统计一下所有销售人员的数据，只做一些基本的管理。

这不是真正的销售经理该做的工作。销售管理者要从人员的选、用、预、留，从产品知识、销售技巧的培训，到销售团队的组合和优化、销售流程的完善、激励机制的建立等方面去管理销售团队。

第六个“红灯”是，很多公司缺少书面的销售流程，这意味着销售流程和系统并没有进行正规化梳理。这样的销售手册，可以结合企业摸索出的具体销售技巧一步一步制定。从新客户的开发到做渠道的建设、渠道的管理等方面进行总结。

当然，这些流程可以每年进行优化。销售流程规范化之后，新来的销售人员只需学习和遵守，就可以快速入手。管理

12.汽车销售管理流程 篇十二

汽车故障诊断是指在不解体或者仅拆下个别小件的条件下, 确定汽车技术状况, 查明故障部位及原因[1]。这就要求技术人员要熟练掌握汽车工作原理及故障诊断的基本流程。目前国内对汽车故障诊断的研究多集中在如何检测和判断故障上[2,3], 而对汽车故障诊断机理和诊断流程的研究较少。这使得在进行故障诊断时往往更倚重于对专业仪器的使用[4,5], 忽略了综合运用汽车故障诊断方法判断故障。在面对一些复杂故障或疑难故障时, 技术人员若只借助专业仪器或者依靠经验很难对故障做出正确的判断。通过综合运用汽车故障诊断方法, 借助经验和知识, 技术人员做适当的假设推理分析可建立一条正确的故障诊断流程, 可迅速准确的判断故障部位及原因。

以奇瑞A3汽车发动机无法启动故障现象为例, 按照汽车故障诊断的基本流程分析该故障产生的根本原因, 并设计该故障的诊断流程图, 为汽车故障诊断思路提供参考。

1 汽车故障诊断机理

汽车故障诊断的基本内容包括从故障症状出发, 通过验证故障症状、分析结构原理、推理假设、故障诊断流程设计、故障确认与排除几个阶段。在故障诊断中, 尤其重要的是通过推理假设设计故障故障树, 进而确定故障诊断流程。因为该阶段是确定故障诊断的方向与方法, 这需要技术人员数量运用经验知识结合结构原理制定合理的诊断方案。

1.1 因果图分析法

因果分析法以故障现象为结果, 以导致该故障的诸多因素为原因用分支分叉的方法绘制而成。通过图形的因果关系可以全面分析导致故障现象发生的各种原因, 并从中找出故障的主导原因。图1为因果分析法原理图。图中有条主干, 其端部箭头指向表示故障现象的症状, 在主干的两侧有分支的枝节, 每个枝节表示导致故障的原因。对于一些复杂的故障, 枝节上还可以有另外的小分支, 表示另外层次的故障原因。

1.2 故障树分析法

故障树分析法是一种图形演绎方法, 它以系统故障作为分析对象, 通过对可能造成故障症状的各种故障原因进行分析, 用图形表示其发生原因之间的逻辑关系, 列出故障症状与故障原因的相互关系图, 改图形好像一颗倒置的树, 被称为故障树。对发生的故障事件从总体到部分、从系统到原件按树枝形状作逐级展开的细化分析, 进一步判明基本故障、确定故障原因、故障影响和发生概率以及分析系统可靠性的方法叫故障分析法。图2为故障树分析法原理。故障树中有一个顶端事件, 若干中间事件和若干底层事件。顶端事件是汽车表现出最初的故障现象, 中间事件是指各层故障原因, 因此中间事件有多层。不能再分解的基本事件为底层事件, 底层事件不是故障的最终原因, 而是最小故障点。

2 奇瑞A3汽车发动机无法启动故障原因分析

故障现象:发动机启动时可以正常旋转, 转速有力, 但是毫无着火迹象。

2.1 故障推理假设

汽车启动机正常旋转, 应急灯无闪烁, 喇叭也无鸣响, 可排除防盗工作。从该车的发动机系统原理出发, 原因可能是喷油器不喷油, 没有高压点火, 或者由于电源故障导致的发动机电脑控制执行器不动作, 亦或是转速传感器信号失常。进一步分析, 喷油器不喷油可能是燃油泵不工作或者是喷油器熔断器断路;没有高压点火可能是点火线圈损坏或者电源熔断器断路;发动机电脑控制执行器不动作可能是电脑主继电器损坏或者控制电脑损坏;曲轴位置传感器信号失常可能是传感器本身损坏或者传感器电路断路。按照上述假设推理, 奇瑞A3汽车在上述故障现象下无法启动的因果图如图3所示。

2.2 故障树设计

根据假设推理的故障原因因果图建立故障树, 是最终设计故障诊断流程表的必要条件。发动机无法启动故障现象为古樟树的顶端事件, 而喷油器不喷油、没有高压火等作为中间事件。电源熔断器断路、传感器故障等作为事件的故障树的底层事件, 是该故障的最小故障点。故障树设计如图4所示。

2.3 故障诊断流程设计

故障诊断的流程设计是按照故障树从顶端事件开始, 依次对各个中间事件进行检测分析, 而同一层次的中间事件, 检测的顺序则根据各个事件故障发生的概率大小确定, 进而确定故障的发生部位, 最终确定故障点。首先对顶端事件为发动机无法启动的故障, 进行启动确认。启动后,

启动机正常运转, 却毫无着火迹象, 按照汽车故障诊断的基本流程, 首先应读取故障码, 看是否有故障码存在, 或根本无法读取故障码, 若无法读取故障码, 则应检查电脑的电源或是否自身损坏;若成功读取故障码, 根据奇瑞A3汽车发动机工作原理和诊断经验, 应读取启动时的发动机转速数据流, 确定发动机是否有转速信号产生;进而检查发动机是否可以喷油和点火, 确定是否正常;最后检查曲轴位置传感器是否正常。故障诊断流程图设计如图5所示。

2.4 故障的测试与排除

按照所设计的发动机无法启动的故障诊断流程图, 对故障车辆进行了测试。连接解码仪至故障车辆, 读取故障码。故障码为P0322, 读取发动机转速, 转速显示为0, 而正常情况下应为实际转速200左右, 从而判断发动机电脑可以正常工作, 可以输出控制指令。根据发动机转速为0的数据, 说明发动机转速信号有故障影响控制输出, 按照上述流程图, 可直接检查曲轴位置传感器, 包括曲轴位置传感器本体检查, 曲轴位置传感器线路检查, 曲轴位置传感器信号检测。使用万用表测量传感器电阻, 为990Ω, 属于正常值;按照维修手册电路图, 测量ES15至电脑15之间的电阻为无穷大, 正常值为小于1Ω, 传感器线路断路, 修复后, 重新启动, 故障现象依旧, 重新读取故障码, 显示为P0322。发动机依然不喷油, 不点火。按照维修手册检查喷油器和点火的控制电路, 电源电压为13v, 属于正常值且按照位置符合维修手册规定。按照流程图设计, 需对曲轴位置传感器信号进行检测。曲轴位置传感器信号如图6所示, 图7为曲轴位置传感器正常波形, 比较发现曲轴位置传感器信号衰弱, 传感器损坏。更换传感器后, 发动机故障排除。

3 结束语

从上述实例可以看出, 一套符合诊断逻辑的诊断方案, 可迅速而准确的判断排除故障。方案综合运用了因果法、故障树法、推理假设等方法, 结合经验与结构原理, 从确认故障开始便假设了故障可能产生的原因, 通过演绎将假设变成符合逻辑判断的诊断流程, 为提高流程设计的科学性, 流程的设计需要结合经验按照故障发生的概率设计测试顺序。可以预见, 该诊断故障的思路将会成为未来汽车故障诊断的主流。

摘要：通过对汽车故障诊断机理的分析, 根据汽车实际故障现象, 综合运用假设推理和故障树分析法, 设计故障诊断流程, 依据设计的故障诊断流程测试排除故障。研究表明:符合汽车故障诊断逻辑的故障诊断流程, 可迅速准确地判断汽车故障产生的原因与故障点, 同时为汽车故障诊断的思路提供了参考。

关键词：故障诊断,因果分析法,故障树,诊断流程

参考文献

[1]朱军.汽车故障诊断方法[M].人民交通出版社, 2008.

[2]李国勇, 杨庆佛.基于模糊神经网络的车用发动机智能故障诊断系统[J].系统仿真学报, 2007, 3.

[3]兰文奎, 江洪.基于波形分析法的CAN-BUS系统故障诊断研究[J].农业装备与车辆工程, 2010, 7.

[4]曹红兵, 陈汉生.尾气分析在汽车故障诊断中的实验研究[J].实验室研究与探索, 2007, 4.