先进事迹销售部

先进事迹销售部（精选9篇）

1.先进事迹销售部 篇一

公司销售部经理事迹材料

**同志先进事迹

****同志出生于**年**月**日，回族，中专文化。于**年**月参加工作，现在**********公司工作，任销售部经理。

***同志于**年**月来到**公司，一直从事营销工作。三年来，他做为公司营销人员，立足于本职岗位，坚定正确的理想信念，朴实正直的思想品质，严肃认真的工作作风，在岗位工作中顾全大局，团结群众，勤奋工作，能够做到个人利益服从集体利益，他为人宽厚待人谦和，热爱集体，关心他人，同事关系融洽，具有爱岗敬业和奉献精神，在群众中起到先锋模范作用。他始终坚持“以发展为目的，以效益为中心”的原则面向市场，学先进，干实事，得到了公司领导和广大客户的普遍认可。

身为公司销售部经理，他有独到的管理措施：一是坚持以人为本，狠抓思想教育工作。在年初，及时将部门建设的有关规定和考核指标，进行反复宣传，从而使大家明确了目标，增强了创建一流部门的必胜信念。二是千方百计增加营销量，提高效益，紧密结合本部门的实际情况，从抓管理制度入手，逐步建立、健全适宜的各项小指标、小定额、小制度和小办法。在具体实施过程中，严格遵循了“奖优罚劣、奖勤罚懒、奖惩对等”的原则。从实施效果衡量，基本上达到了人尽其才、各尽所能、物尽其用，责任落实的目的，使销售部建设年年有新的起色，管理水平年年有新的提高。三是坚持安全管理不松劲，不断强化了“安全第一，预防为主”的方针目标教育。结合实际工作，不定期的组织员工学习《中华人民共和国交通安全法》，增强员工交通安全意识，提醒员工在行车中切切勿盲目自信或心存侥幸，一定要定期对车辆进行维护和保养，严禁超负荷运转、疲劳驾驶、酒后驾驶。他从担任销售部经理至今，从未发生过一起责任事故及障碍。

***同志在多年的营销工作中，不仅能够刻苦学习、熟练应用营销的基础理论知识，而且还能主动的向老同志、老师傅请教铜精矿化学分析方法，不断的提高自身的业务素质。他深刻的认识到，技术素质的高低直接关系到工作质量的优劣。只有大家的技术水平提高了，才能保质保量的完成工作任务。对于手下新同志，他也把自己所学的、所懂的毫不保留的教给他们，他的想法就是，让新同志能早一日独挡一面，早日为公司创效益。

***同志是一个办事认真，不计较得失的人，他常年驻守在大平掌，能回家的日子很少很少，经常是公司、矿山两头没日没夜的.跑，路途的辛苦、危险可想而知，是脑力与体力的同时付出。大平掌矿的营销数量巨大，面对纷纭复杂的客户，他每笔业务都掌握得一清二楚，他还向客户告知了自己的手机号码。做到有事必接、事事必理、理必理好。

上述这些成绩的取得和他勇于奉献、勇担重任、勇当营销部门排头兵的精神是分不开的。他给人的总体映象是一个充满自信、充满活力，总能保持旺盛的工作精力，他工作作风顽强，积极主动做事，老老实实做人，是一个在荣誉前不骄傲、挫折前不气馁，脚踏实地的干工作的人。***同志出色的工作表现得到公司认可和肯定，得到职工群众的公认。***公司一致同意推荐其参加********“优秀员工”的评选。

**************公司

3月12日

2.先进事迹销售部 篇二

近日，美国“防务新闻”网站刊登文章《诺斯洛普公司向马来西亚推出E-2“鹰眼”》，该文介绍了诺斯洛普·格鲁曼公司在兰卡威国际海事暨航空展期间向马来西亚推介E-2D“先进鹰眼”预警机的有关情况，介绍了最新型E-2D的特性，指出马来西亚是第一个被美国批准装备该机的国家。现将文章主要内容编译如下：在两年一度的兰卡威国际海事暨航空展（LIMA）诺斯洛普·格鲁曼公司向马来西亚推出了最新型“先进鹰眼”预警机（AEW&C）。马来西亚是美国政府批准出售E-2D“先进鹰眼”预警机的第一个国家，2013年度兰卡威国际海事暨航空展于3月26日至30日在马来西亚兰卡威岛举行。但是参展的E-2D只是E-2D工作站，预警飞机并没有参展。诺斯洛普·格鲁曼公司通信分公司的科斯蒂·邓恩表示：“参展的E-2D战术工作站示范了后台操作，用大屏幕展示了雷达图像。”迄今为止，诺斯洛普·格鲁曼公司已经向美国海军交付了9架E-2D“先进鹰眼”预警机。2012年开始进行初始用于试验与评估，美国海军的E-2D预计在2015年形成初始作战能力。诺斯洛普·格鲁曼航空系统公司副总裁玛丽·佩特里塞恩表示，情报、监视、侦察（ISR）能力对于国家主权至关重要，诺斯洛普·格鲁曼在多领域的ISR实力能够满足马来西亚国防现代化的需要。诺斯洛普·格鲁曼在近日举行的新闻发布公上宣称，E-2D“先进鹰眼”预警机采用新型电子扫描雷达，匹配先进传感器、航空电子设备、中央处理器、软件和显示系统，能够提供全球范围内的机载早期预警和指挥控制能力。洛克希德-马丁公司的新型AN/APY-9雷达是E-2D的支柱，可实现全地形精确探测和跟踪。（据《重庆晨报》）

3.销售公司先进单位事迹 篇三

——记2005年先进单位销售公司

全年铝商品材总销量43800吨，与上一年同比铝型材增长26％，型材出口同比增长115％，铝杆同比增长7％；含税销售收入同比增长24％，资金回笼率达100%；内部完成毛利润550万元。2005年销售公司成绩单上一联串令人欢欣鼓舞的数字背后，凝聚着销售人在激烈的市场竞争中勇立潮头的智慧、辛勤和汗水，书写了内抓管理外拓市场的新篇章，彰显了弄潮儿的风采。

二、用营销策略，确保销量的提高

4.先进事迹销售部 篇四

周萍同志现任销售公司内业销售员，主要负责资金账目管理，销售台账记录，产品清点发货及产品销售，在工作中细致、认真，一丝不苟，处处争做先进，争当表率，在全年的各项工作中做出了骄人的业绩。

一、在销售工作中，与内业其他人员共同努力，全年销售加气3万多立方，远超过内业任务销量2.5万立方；在复合砖销售上，困难较多，能做到迎难而上，积极开展工作，销售产品，联系酒泉宏兴钢铁股份有限公司一家较大客户，销售复合砖600多立方，在全年复合砖销售中取得了较好的业绩。

二、在劳动竞赛活动中，按照竞赛标准严格要求自己，做到上报资金、发票、销量等报表准确无误；用户和销售员发票通知单的开具及已开发票登记与核对准确无误；每日登记的日记账、台帐准确无误，为纷繁复杂的销售管理工作提供了详实的原始记录，给广大客户和销售员提供了很大的便利。

三、在日常工作中，做到按时上下班，认真核对每日客户资金数与发货数量，做到账货相符，为确保产品销售资金回收率100％把好关，杜绝欠账的发生，切实维护公司利益和销售员利益；内业销售工作较为特殊，作为一个女同志，能克服家庭因素等较多困难，值班发货，早到晚归，认真履行职责，以顾客为关注焦点，认真做好销售服务工作，赢得了广大客户和员工的好评，给销售公司广大员工树立的榜样。

5.销售能手事迹（本站推荐） 篇五

***于2009年1月担任**百货集团有限公司超市柜台长，在这两年的时间里，能严格遵守企业的各项规章制度，廉洁从业，工作认真积极主动、尽职尽责，立足本岗位做出了不平凡的成绩：

一、不断加强学习，提高自身素质。

超市柜台长是一项专业性极强的工作，做好超市的各种工作要求柜台长必须具备高度的事业心、责任感以及扎实的业务技能。***能主动学习，积极参加组织的各项培训；平时能利用业余时间到其他超市市调，了解其他商场的商品信息，商品活动情况，学习别人的先进管理和商品的陈列，并及时运用到超市的日常经营活动中，对超市的销售有了较大的促进作用。

二、服务热情周到，博得顾客好评。

在日益竞争的超市业，为顾客提供优质满意的服务，是吸引回头客的无上法宝。***在工作中能换位思考，想顾客之所想，急顾客之所急，平时处理投诉时能积极维护和争取消费者的合法权益；在接待团购客户中，***能耐心征求顾客需求意向，提供多种商品的价格以供挑选，依专业向顾客提供意见和建议，如果库存不足，就积极和供应商联系，按照顾客要求分装打包所需商品；今年中秋有家单位向***订了几桌博饼套餐，采购人员到了博饼前20分钟才发现忘了购买购物袋，接到电话时已经下班的柜长二话没说，自费打的将购物袋及时送到顾客手中，让博饼能够准时开始；该采购人员感激不尽，该单位领导对**百货的服务也非常满意，强调今后采购尽量会安排到**百货。

三、具有良好团队精神。

一个团队要有一个好的领头人，***柜长能团结并带领本柜人员，做到工作上严要求，生活上多关心；照顾老同志，爱护新员工。超市员工有限，而管理的区域不小，每日进出货量大。柜长就利用平时积累的工作经验与其他员工相互交流、沟通并及时帮助解决实际问题，让所有员工理解超市验退货方面的重要性。特别是对新进的对超市业务不熟悉的员工，柜长做好传帮带，耐心的教导他们如何做好验收商品、商品陈列、“三信”，并且关注营业员与顾客沟通的工作技巧。

四、爱岗敬业，工作态度认真负责。

超市每日验货单数量多且杂，柜台长及时交送电脑室工作人员进行录入工作，并认真核对进仓单，一旦发现录入数量和验收数量不符就及时与电脑室联系，做到及时发现问题，及时处理，保证了超市账目清晰。尤其可贵的是柜台长在上早班进入超市前先检查电源、冰柜、仓库、消防设施的隐患，有问题及时和维保科联系并处理，避免事故的发生，在晚班营业结束后，认真清场并等待收银员结款，最后关门离场。

五、高度的责任感。

超市的死角很多，柜台长每日认真巡场，发现刻意的人员及时观察。在一次工作中发现一名男顾客背着一个空的大包进入超市，只见顾客随手挑选了一包茶叶与一瓶水，但经过收银台时茶叶不见了。经过耐心询问顾客，原来是顾客将茶叶放入随身背包中，在超市员工与维保人员的配合下，顾客主动承认了自己的过失，避免了超市的无谓损失。

在***柜台长为主要骨干的超市全体员工共同努力，超市今年的销售额和去年同期相比增长了50%，成效显著。

作为**百货的一员，***立足本职工作，在平时身先士卒，不断创新改进工作方法，秉持忠诚、专业、协作、开拓企业精神，为**百货的发展做出自己的贡献！

6.先进事迹销售部 篇六

北 京艾奇软件公司成立于1997年，第二年就获得了30%的北方市场，发展速度十分迅猛。但到2000年时，由于对市场前景把握不够和市场传播声音混乱、形象定位不够鲜明等原因，艾奇公司陷入了低谷。在这样的背景下，艾奇与一家美国公司合资。

外方认为艾奇公司的市场力量不够，重新调整了组织结构，设立了销售部与市场部，提拔了一位销售人员担任销售部经理，同时外聘了一位市场部经理。

但运营三个月后，由市场部与销售部构成的整体营销体系不仅没有达到预期效果，反而在两个部门之间出现了一些矛盾。市场部认为销售部在方案执行时总是变形，造成方案的执行效果不佳；而销售部反讥市场部的广告做得没有特点。二者本是相辅相成的关系，但如今很好的构想却无法在实际操作中得到落实。

反思艾奇公司早期之所以能快速成长起来，是因为在销售上抓住了机会，而后来随着行业的进步，公司因缺乏市场部的支持，困难重重，再加上中间不能理顺两个部门的关系，反而降低了效率。

在专业顾问的帮助下，公司通过双轨制营销管理，最终顺利地解决了存在的问题。

双轨制管理企业现代营销的行动地图

双轨制管理就是指在同时设立市场部与销售部的前提下，市场部沿着自己的管道与客户沟通；销售部沿着自己的轨道与客户沟通。两个部门都是一线队伍，他们的行动形成两条平行的沟通路线。

而单线型管理不一样，虽然也有两个部门，但它通常是销售部承担业务压力，在前面与客户沟通，属于一线队伍；市场部则在后方活动，不直接在前沿收集信息，只能算准一线队伍。其优点是与客户沟通方式灵活，行动迅速，缺陷是整体效率不高，企业经营风险大。

采取双轨制管理，则能带来诸多收益：

客户与公司有多条沟通窗口，信息反馈及时，而且全面。

市场部参与一线沟通，有直接的市场感受，能获取一手信息，能增强顾客体验。

市场部与销售部在沟通中合作，能在较大程度上消除信息不对称，避免业务合作过程中不必要的摩擦。

与客户沟通初步上升到公司高度，客户关系更加稳固。

双轨制管理存在两条路线，两个部门的行动是互相支持的。具体在建设双轨制管理系统时，需要把握四个原则：

业务不重叠。市场部与客户是项目合作关系，业务侧重营销漏斗上方；销售部与客户是事务合作关系，业务侧重营销漏斗下方。两部门协作沟通时，业务自然统一；分别沟通时，职能界定清楚，不允许交叉。

辐射一个基调。无论是市场部声音，还是销售部声音，必须是一个基调。漏斗上方信息以市场部为主，漏斗下方信息以销售部为主。

共同参与方式。在销售部与客户沟通过程中，有接口吸收市场部参与；在市场部与客户的沟通过程中，同样有接口吸收销售部参与。各自轨道均有开放接口，主方是责任方，另一方是顾问方。

在进程上契合。在营销战略进程里，市场部侧重于面，销售部宜提前支持，汇总各自信息；在信息传播上，销售部侧重于点，市场部宜前方开路；在关键项目进程上，两个部门宜共同研究方案，强化整体形象，促成业务成交。

在双轨制管理里，两个部门都面向顾客，分别沿着各自的轨道与顾客接触，两条轨道是平行的，力量是有机相加的。虽然在各自轨道上的行动不一样，但在每个行动模块中，几乎都是一种团队合作。具体表现在信息沟通、活动执行、形象推广等方面，此乃一种现代营销的行动地图。为使两个部门充分合作，仅有此地图还不够，还必须理解市场部与销售部差异，以及各自的管理模式，以一种包容的心态合作，方能产生真正的营销力量。

换位思考，奠定协作基石

经过痛苦的磨合，北京艾奇公司高层认识到，市场部和销售部就像两个不同性格的人，他们各自有不同的思维方式，各自有不同的才能专长，市场部成员是一批“想在脑子里”的人，他们能想能写、富有创意、善于分析、资源整合能力强、有相当的成本控制意识；而销售部成员多属于“喊在嘴边上”的人，他们能侃会玩，热情、善解人意、有亲和力、竞争意识强。完全消除二者之间的摩擦既不可能也没有必要，关键在于如何控制这种摩擦，什么范围内应该让两个部门分开，保持一主轨道一辅轨道；什么范围内又该让两个部门进行协作，拉近两条轨道的距离。

在单线制管理时，市场部认为销售部过分依赖直觉，得出的结论不可靠，工作方式也不规范；而销售部则认为市场部过分注重数据，坐在办公室里搞出的报表忽略了市场细节，方案与销售没有直接关系。

采用双轨制管理后，艾奇公司要求市场部更主动地与销售部沟通，在落实促销方案前，要多听取销售部的建议；市场部成员要分批参与销售，到一线市场去进行调研，使信息更有说服力。对于销售部，公司则要求其改变工作习惯，着眼大局，积极与市场部配合，提供建设性的意见、培养市场意识、及时反馈信息；发生争执时，以理服人，不拿销售业绩压人等。艾奇公司要求两个部门换位思考，市场部要了解销售部的困难所在，知道他们最关注的是什么；销售部要了解市场部的作业特征，主动配合他们的活动。

沟通有助于换位思考，为此艾奇公司还拨出了一笔资金，专门用于各种沟通方式的开展，包括系统培训、业务交流和联席会议等正式沟通方式和咖啡馆交流、假日郊游等非正式沟通方法。

优势互补双方受益使合作强化

艾奇公司在双轨制管理开始运转后，发现要使这套系统运作更加良性，还必须解决两个问题：1.正视两个部门的行为差异，采取不同的管理方法；2.一条轨道必须对另外一条轨道有贡献，双方受益是强化合作的基石。

市场部业务建立在信息搜集的基础上，通过对大量数据的收集、整理和分析，形成一定的结论，进而策划出有针对性的方案。销售部关注的是某个点，而市场部关注的则是一个面，注意的是顾客的同化程度，着力过程的优化。销售部业务是建立在沟通的基础上的，平时他们主要是以和客户的沟通为主，直接面对市场，对市场环境有最切身的感受。通过与顾客的渐进沟通，促进业务成交。他们更多地满足一个具体顾客的需求，他们更多地是关注一个点，重视顾客的异化程度，关心指标的兑现。

基于这样的差别，艾奇公司对市场部管理采取过程管理，在每个流程里发挥团队智慧的力量。改进市场部成员的专业技能，培养他们深入市场了解情况的习惯。在对市场部的管理过程中，艾奇公司坚持313原则，即：勾勒3年市场增长点与需求变化点；预测1年重点目标市场及市场成本控制；指导3个月市场活动及费用预算。没有足够量化信息的支持，313计划是站不住脚的。为解决信息困扰，艾奇公司在过程管理里设置了一些开放式信息接口，容纳销售部参与，使得这个问题迎刃而解。

在销售部的管理上，艾奇公司则采取指标管理的办法，用是否完成约定的销售额，销售额对公司的利润贡献有多大来进行考核。从某种意义上讲，指标就是销售，指标会影响他们的情绪。从营销的使命来看，销售部分布广泛，作战能力强，他们具有双重价值，而非仅仅完成销售。对销售部而言，既要强化他们独立作战能力，又要改善团队推广能力。在有市场部支持的环境里，他们要能够领会公司整体战略意图，有效利用市场部提供的专业资源来提升销售业绩。

总的来看，市场部与销售部之间工作既是独立的，又是不可分割的，彼此的依存度相当高。

对于市场部来说，销售部贡献很大：他们是公司的信息窗口，他们反馈给市场部项目信息以及随机收集的竞争情报，这些信息上升到宏观高度，能成为公司决策因素；市场部在制定营销政策时，需要销售部门提供销售一线的相关数据和信息。

其次市场部的每一次活动执行，都需要销售部的合作与协调。由于销售部在外面活动范围广泛，他们能为公司争取良好的活动空间。在活动执行时，由于他们熟悉业务，直接与顾客沟通，能展现公司形象，更容易留住顾客。

而市场部要做得有声有色，也必须让销售部看到他们的贡献。站在全局角度看，市场部对销售部的贡献主要在以下几个方面：从信息支持角度，市场部能为销售部开发客源和提供汇总的最新竞争情报；从活动支持角度来看，市场部组织各类市场活动，有效地推广品牌，降低销售部与顾客直接沟通的难度。一个在顾客脑海中一点印象都没有的公司，销售介绍会很困难，且难以建立信任关系；从销售行为角度来看，市场部可以提供销售工具，以及具有销售力的广告支持。

双轨制有利于对二者的考核与激励

在没有采用双轨制管理之前，艾奇公司两个部门在考核与激励差异上，也经常产生冲突。由于市场部不直接参与产品的销售，公司很难给他们设定定量的考核指标，这样引起销售部心理不平衡，认为市场部没有压力，其实他们也知道，许多时候在他们山高皇帝远时，市场部在挑灯夜战做推广方案，其压力显而易见。

在报酬上，又轮到市场部心理不平衡。公司对他们支付定额工资，加上奖金，结果与销售部差别很大，其中一年市场部经理年收入不及最佳销售经理的1/3，在年终总结会议上当双方面对面时，市场部经理的心中难免失衡，在一段时间里，他和市场部成员缺乏热情，有一种想转入销售部的愿望。

为协调其中的冲突，艾奇公司采取了双轨制管理，通过相关环节调整，成功化解了两个问题：如何量化考评市场部与销售部各自的产出，同时与激励挂钩；在双轨制管理里，分清各自的贡献。

在第一个问题上，对于双方合作的项目，因为市场部也参与顾客沟通，能对市场部量化考评，就使用增量销售类似指标。在量化考核的前提下，设置市场部公共佣金。在做事之前，市场部深入一线，充分掌握信息，又能帮助销售部分解压力，产生凝聚力；在做事之后，市场部的努力能得到肯定，能产生激励力量。

在第二个问题上，两个部门之间设定一种规范来约束，而不仅仅依靠个人的责任心，以及部门之间的个人友情。在合作过程中，逐步形成一种默契。在实践中，双方合作产生效益，方能建立进一步合作的基础，马太效应在此表现特别明显。其实市场部与销售部本是同根生，都在为顾客服务，市场部所从事的工作多为拉动作用，而销售部则多为推动作用，一推一拉，方向一致就是合力。

7.汽车销售大王的事迹! 篇七

台湾销售员的天王

他叫阿贵，来自台南小镇，卖的是韩国车，但他却发挥阿贵精神，让旱地开出花朵。本届其它4 位「超级业务员大奖」金奖得主，也都曾逆势突围，才能攀上人生高峰！谁是台湾销售员的天王？九月十四日，第一届《商业周刊》「超级业务员大奖」结果揭晓，历经二十天的严酷淘汰后，五位来自各行业的「王者之王」终于诞生。

引人瞩目的，汽车业竟然出现双冠军：一位是卖奔驰车的邱次雪；另一位则是卖韩国品牌——现代汽车（Hyundai）的林文贵。

前者大名鼎鼎，卖的是奔驰车，平均一周可卖出一部，有人形容，「她把进口车当成国产车 在卖。」当她报名消息一传出，五位原本打算报名的超级业务员立刻打退堂鼓。然而，林文贵却毫不起眼，卖的是现代汽车，还身处台南佳里小镇。

摊开报名资料，邱次雪成绩耀眼：过去一年半业绩三亿五千万元；林文贵成绩则不到她的三分之一：只有一亿元，在淘汰边缘。因此，进入评审第二关时，一位评审力主不该让他进入决赛。

但，另一位评审、有「汽车女王」封号的博达汽车董事长张丽玉，抛出一个问题：进口车的售价高，一样要达到五百万元的营业额，国产车（编按：在台生产的汽车）的业务员却必须面对十种完全不同的客户，哪一种难度高？评审进入激辩。在张丽玉的力保下，林文贵吊车尾进入决赛。

九月七日，是最后一关的决赛，二十分钟紧凑的面试，林文贵竟然演出大翻盘，从陪榜角色一跃而成「王者之王」。为什么？

满手烂牌，他创下全台最高销售纪录

这一天，圆饼大脸、黝黑皮肤的林文贵，凌晨四点就从台南搭客运北上，因为不会搭捷运，绕了台北市半圈才找到面试场地，尽管如此，他还是提早一个小时到现场。

缅腼的林文贵，被问到如何销售汽车时，他用台湾国语回答：「我卖车拢是（台语：都是）客户一个一个介绍的，大家『以讹传讹』（编按：口耳相传），每个客人都是我的桩脚……。」他举例，「有一位客户，『全身不遂』（编按：半身不遂），只剩下一只嘴巴能动，还是会帮我介绍客户。」

虽然频频用错成语，但二十分钟后，在场的评审、惠悦团队、商周工作同仁全都被这个小人物感动。评审张丽玉抛出一个问题：「如果是邱次雪来卖现代汽车，她能卖得比林文贵好吗？」另一位评审—— 台湾雅芳总经理王子云分析林文贵的处境，品牌弱势、一手烂牌，一位业务员能做到帮品牌创造价值，这是难得的境界。张丽玉附和：「他就像生长在悬崖上的兰花，没有土，没有水，悬崖上的风还很大，自己还可以从细缝中绷出来。」

就这样，来自台南佳里的林文贵，在决选脱颖而出。阿贵，成为我们封面故事的主角。摊开阿贵的资料，他手中连一张好牌都没有，却靠自己一路打出好牌。在二 ○○五年，他竟然卖出二百零五辆汽车，创下台湾有史以来最高汽车销售量。二百零五辆车！也就是说，平均一．八天阿贵就要卖出一部车！那一年，他的年收入高达五百六十万元，不逊色于卖奔驰的邱次雪。

阿贵手中的牌有多烂？

第一张烂牌 ——品牌倒数第二名。根据市调机构 J.D.POWR统计，今年上半年现代汽车的顾客满意度排名第十三名，仅胜过铃木汽车（Suzuki）。

第二张烂牌—— 国产车销售倒数第一。今年一至七月，现代汽车约卖出六千五百九十辆，在国产车中敬陪末座，约只有龙头车厂丰田汽车（Toyota）的十分之一。

业界人士形容，「卖一辆现代汽车，比卖三辆丰田汽车还难。」

第三张烂牌——公司财务状况不佳。民国九十一年，阿贵服务的公司——南阳实业，与母公司三阳，连续两年亏损，三阳股价甚至下探五元，大股东一度发生财务危机。因此，公司给业务员的资源少得可怜。

第四张烂牌 ——销售据点在穷乡僻壤。阿贵所在的台南县佳里镇，居民不到六万人，「刚退伍的人，能找一个月两万元工作都偷笑了。」当地没有名产，若要介绍，「我们旁边有麻豆的文旦、七股的黑面琵鹭、将军的牛蒡，」这里的人不乏「还住在三合院里」。

我们造访此地两个整天，连一位客人都没上门。阿贵说，「这个月目前只有三位来店客，常常，没事在店里黑白走（台语：闲走），踏死的苍蝇，拢比进来看车的人客还要多。」

然而，阿贵却在这片毫无资源的土地里，一步一步建立起自己的王国。张丽玉这么形容阿贵：「一片叶子就算只剩下一滴露水，他也能用到呒存（台语：不剩）。」

问这位台湾第一个卖车超过千台的汽车女王，「你看阿贵什么时候能够超越你？」张丽玉答道，「他早就赢过我了！只要人客（台语：客户）走进阿贵的展示中心，呒一个能够飞出去的！」

三十二岁，只有高中文凭的阿贵，是怎么办到的？

一度荒唐，他浪掷六年生涯才醒悟

憨直的阿贵，高中时像一匹脱的野马，逃课、逃家、飚车，样样来，每天在游乐场和撞球间打混，是父亲眼中的「了尾仔」（台语：浪荡子）。他甚至瞒着父亲「拒绝联考」，被发现后离家出走，「当时我老爸气到快进精神病院。」从此，阿贵在外到处打零工养活自己，搬饲料、到屏东做土水（台语：水泥工），有一段时间，他睡在游乐场楼上的夹板床，总是和三教九流蹲坐在墙角边抽烟。

二十一岁退伍后，阿贵和好友合伙三度做生意，从健康器材、RO逆渗透机到汽车用品，但没一个生意超过半年。那时，他一事无成，也体会到：「我本来就是一个虾咪拢呒（台语：什么都没有）的人，若知道自己的底就是这样，就不会怨叹什么了。」也从那时起，他在社会大学里修练「认清自己」的学分。

二十三岁时，他进入南阳卖车，但照样过着颓废的生活，日夜颠倒，每天上班都迟到。「我每天凌晨五、六点才回家，中午经理找不到人，还跑到我家，喊到邻居都听到，我才下来开门。」直到民国八十八年十二月三日，他永远记得这个晚上。因为这一晚，他的车子丢了，心情沮丧的他，想到不久前兼差创业被合伙人倒债，「被倒一百多万咧，感觉很痛苦，那是从国小到长大的同学，我对人性很失望！」

年轻就失败，未尝不是一件好事。也在这一晚，他当时的女朋友（现在的妻子），答应跟他交往，茫茫大海中，他抓住一根浮木，到处漂泊的生活，也找到了重心。隔天开始，他没有一天迟到，阿贵说：「我觉悟了。」从十八岁到二十四岁，阿贵在社会大学跌跌撞撞了六年，才意识到，人生不可以再荒唐下去！

认清自己，他决定留在小池塘当王

然而，这时的他拿到的牌，在别人的眼中，却是一副烂牌。当时，南阳因与日本本田（Honda）拆伙，从 Honda车改卖韩国现代汽车。所在营业处的一百五十多位业务员，几乎都跳槽了，仅约二十位留下来，阿贵是其一。

留下来，是阿贵的人生转折点。

留下来后，他被邀请到韩国参观现代汽车蔚山厂。「这工厂占地五百万平方公尺，是全世界最大的工厂，一进去全部自动化，这里一天可以生产一万辆的车，那么大的规模！他们还有自己的船，停车场可以停六千辆车，」在别人眼中被嫌弃的韩国品牌，阿贵却说：「真的被感动到了！」

让他留下卖弱势品牌还有一个关键，阿贵说：「那时我看到徐重『谋』副总经理（编按：现任统一超商总经理徐重仁）的一篇报导，记者问他，你为什么那么 成功？他说，他不是比别人聪明，只是比别人认真。他还说，他要在小池塘里当王，不要到大海里当小鱼。」

认清自己的阿贵，认分的说：「我也要在小池塘里当王，不要在外面当小鱼，这样会被人家给吃掉了，呵呵！」

小池塘策略，乍听之下有智慧，不过，必须能活得下来。

很多大鱼都跑了，留在南阳的阿贵要开始面对销售弱势品牌的挑战，因为品牌不强，客户很容易变卦，「你要应付一大群人，耳听八方，眼观四路，要注意看客人，旁边的人会影响到决定喔。那你才能去诱惑这个程咬金，好不容易！」「讲这个挫折真是三天三夜讲不完。」那一年，他连年终奖金都没有。

但是，他没有被打倒，他说：「Honda车卡好卖（台语：较好卖），我卖和别人来卖都一样。如果我卖别人不想卖的车，卡少人和我抢客户，我卡有机会。」这就是阿贵，总是以正面的态度看待每一件事，即便在山穷水尽处。

山穷之处，他想起最崇拜的偶像，「全球最伟大的汽车销售员」乔吉拉德（Joe Girard），他六成业绩来自老顾客与老顾客介绍的新顾客。阿贵信奉乔吉拉德的「二五○定律」：满意的顾客会影响二百五十人，抱怨的顾客也会影响二百五十人。「所以得罪一个人，几乎等于得罪二百五十个客户；卖一辆车，也可以从那边卖到二百五十辆车啊，」二五 ○定律后来演变成阿贵自创的「桩脚理论」，他说：「我的人客拢是我的条仔脚（台语：桩脚）。」

一个业务员能让客户变成他的「桩脚业务员」，这是很高的销售境界，因为已经赢得客户最深层的信任。阿贵做到了。

「以前前辈跟我讲，十个（客户）中两个是桩脚就不错了。现在我手中有在保持（联络）的客户，还有五百多个。」 我们访问他的这天，他就交了两辆车。隔天，他还要到台北交一辆车，这是一位嘉义主任检 察官为他大姊订购的，检察官的大姊住在信义计划区。阿贵说，他最高纪录，可以从一家人中滚出七辆车。现在，阿贵客户来自外县市者高达六成，包括隔了座中央山脉的台东、离岛的澎湖。「若有人客介绍朋友要买车，管你多远，我二十四小时内绝对到他面头前。」他的师傅陈华洲说，阿贵是在做人，不是在卖车，「若是在卖车，那阿贵顶多只能在佳里称霸，他是在做人，才能把车卖到全台湾。」

虽然偌大的汽车展示空间门可罗雀，但是，他就是有本事让每一只飞进来的麻雀，变成客户。这是阿贵的能耐，人家追客户追到三步远，他追到十步远。

一股傻劲，他被拒绝九次仍不放弃

譬如，他曾拜访一位女客户高达九次，每次对方都口头同意，但案子始终无法成交。他有股傻劲，就是要找到客户为什么不想买？「直到第十次，就只差国父革命一次而已，」阿贵再到对方家中，见到这位女客人已经全身瘫痪的老公，独自坐着轮椅在庭院晒太阳。

他才想到，女客人买车应该是为了要载先生到医院做复健，或许，她先生才是关键人。他改从这位先生下手，阿贵发现，市面上汽车座椅普遍较高，不利于女客人背先生上车，因此第十次拜访时，他主动提议，自掏腰包帮客人更换可自动调整高度的电动座椅，既方便行动，也不会让这位先生坐车时看不到风景。

终于，案子成交了！不仅如此，这位瘫痪的先生，虽然无法行动，后来却以一张嘴为阿贵带进了两笔生意，成为阿贵死忠的桩脚。

南阳佳里保养厂厂长陈朝明表示，一般业务员碰壁三次就放弃了，阿贵却能为了一个客户跑十趟。阿贵自己说：「我从不判断人客会不会买车，一旦有这个想法，那开口和对方讲话拢会变质去，出发点和行动力都会不一样。」

阿贵土味十足，但「土」得让人没心防、全然信任，是天才销售员。即便用电话，都能卖车给三十个素未谋面的人，成三十辆车。这是他自己都难以形容的销售魅力。

最让张丽玉佩服的，是阿贵连交车的剎那机会都不放弃。一般交车，大概只花十五分钟到半小时，点点证件，说个大概，就微笑送客户出场。但阿贵观察到，「人客最高兴的时候，就是拿到车那一刻，这时候你说什么他都听得进去。」

因此，他把握这个机会，为客户不厌其烦讲解用车的所有细节，三至五小时的交车时间，对他来说是正常程序。他从引擎盖到后车厢逐一介绍，一位医生客人形容他讲解车子，「像在做大体解剖一般。」不只讲解，阿贵还要客人亲自动手，并带客人试车，阿贵说，「一定要确定人客都听懂为止。」「没问超过二十个问题的，大概拢一知半解。」别以为讲解和

试车就够了，阿贵还会带客人走一趟保养厂，先让车主和保养厂人员彼此熟识。

他深知，客户花了六、七十万元买车后，有「展宝」的心理，会到处跟亲朋好友炫耀，如果客户很懂得欣赏这部车，就能带来新生意。

从恶土硬揪出资源，做关键的事。憨直的背后，有着看不见的智能。

阿贵的售后服务，又与别人有何不同？

绝对耐烦，他相同问题照样亲切回答

曾经，有位女性客户，在交车后的三天内，打了超过一百通电话给阿贵，「可能是年纪大了，一直在问差不多的问题，当时又是中秋节连续假期，」后来，光只为了一个加油孔盖开关的事，阿贵还亲自跑了高雄一趟。

耐心回答客户问题，每个人都会，但回答相同的问题到第八次，态度还能像第一次一样却很难。同事王李旭甫指出，除了阿贵与生俱来的亲切感外，差别就在「阿贵能耐烦，一般人大多受不了。」这跟阿贵钓鱼一样，爱钓鱼的他，曾连续两个星期出海钓鱼，从晚上十点到早上七点，结果每天都摃龟，他却乐此不疲。

阿贵说，「我们没钱花几百万元请小甜甜布兰妮还是布莱德彼特来打广告，只好做得比别人卡甘心。」遇到问题，阿贵总是正面看待，想办法解决：「我比较不习惯坐以待毙啦。」

知道自己没有抱怨的条件，必须自己创造机会的阿贵说：「我只有高中毕业，做过土水、送过饲料，创业三次都了钱（台语：赔钱），又生了一张歹看脸（台语：长得不好看）。」他回忆，刚从事汽车业务工作时，经常会到分隔岛或车站，大喊「我一定成功！」「现在好不容易做出点成绩，说什么也要保持下去。」

这么会卖车，难道不想去卖单价高的进口车？没有人挖角吗？「我们层次不一样啦，我的客户又不会买奔驰，我（的客户）是各行各业啊，领域不同啊，去（奔驰）的话我可能会饿死啦。」为什么不到台北卖车？「我本来就是在卖全省的，去哪里卖车都没差啦。」

「我是觉得『随安而遇』吧！」说着说着，发现自己又用错成语，腼腆的修正是「随遇而安」啦。尽管十个成语九个错，说了半天「一棒打铁」，打什么铁？原来是误用了「当头棒喝」。但坦然自若，不矫情，他很了解自己有几斤几两重。

别人眼中，现代汽车是韩国品牌，质量不好，更换零件不方便，但在阿贵眼里，现代车却「有法拉利设计师设计的流线外型，使用的是奔驰引擎。」愿意买现代的客人少，阿贵会说，「人客少，能提供给客户的服务才能做得更好，这是我们的优势。」碰上南阳连年亏损，连每年发送客户的月历礼品都限量配额，阿贵却说，「这样我才更能仔细选择真正会买车的客人。」

阿贵精神，没有机会也能创造机会

从他眼中看出去，事事物物，皆是美好。「正面思考，是优秀业务员最重要的特质，」张丽玉说。

在阿贵的办公桌上，有两个冠军的奖座，但两个奖座上都有一个大空洞，为什么？其中一个，「奖座上原本有三两黄金，我拿到第三天就拿去银楼换钱了，差不多有四、五万元！」至于另一个，则是装满五十元的三万元，阿贵也全部都拿下来换成钞票了。

这就是阿贵，憨直、真诚。老天爷对他很公平，给予他绝顶的销售天分，但也拿走他所处环境的一切优势。

有人说：「以前的台湾，什么都没有，就是有机会。现在的台湾，什么都有，就是没机会。」然而，阿贵却从一片恶土，垦出一座漂亮的花园。「阿贵精神」，正是此刻台湾社会最需要的精神。

林文贵小档案

他没有

1.好学历：台南北门高中 毕业 2.富爸爸：做过水泥工、搬运工、货车司机

3.好品牌：现代汽车在台湾顾客满意度排名倒数第2，销售最后 1名

4.好地点：台南佳里镇人口不到 6万

他却创造出：

8.十大青年销售标兵个人事迹材料 篇八

大学毕业加入中国人寿，是我人生第一次的职业选择。回首两年半走过的路，从对保险这个行业的空白到热爱，心里充满深深的感恩。因为热爱，所以奉献，因为奉献，所以跟随公司的脚步，不断成长。希望和各位战友在国寿的大家庭里，一直并肩走下去。

感谢所有让我成长的`人。感谢公司一场场培训，让我从对保险的一无所知到深刻理解保险最温暖的本质；感谢公司的前辈们，在遇到困难的时候对我及时的指点，让我少走弯路更快成长；感谢并肩战斗的各位伙伴和战友，我们面对困难的同舟共济、奋勇拼搏的坚持，我们一起赢得省公司“虎虎生威”团队最佳进步奖的喜悦，都是生命里最美好的珍藏；感谢银行的合作伙伴和客户，激励我不断增强专业，不断提高自己解决问题的能力，以更成熟更自信的姿态，面对市场。

坚持对专业绝对忠诚。在职场，只有两种人：专业的人和业余的人。业余的人，七手八脚；专业的人，丝丝入扣，训练有素。在竞争越来越激烈的现代社会，尤其是面对同业短兵相接的团险市场，追逐专业、拥有专业、谨守专业、对专业忠诚，是我们必备的素质和气度。专业，才能有所担当；专业，才能在面对竞争或突变的时候，无畏、淡定而不仓惶。

所以我紧跟公司脚步，坚持“any time any where”的学习。认真学习条款、产品组合；学习银行的相关知识；做好每一份承保方案；参加提升素质的讲座、每月读一本书、关注热点新闻；向高手前辈请教……抱着开放的胸襟，不断自我改造，凡走过必有学习，凡接触必有长进，凡看过必多懂一些，凡遇到必追问到底。随时随地，分分秒秒，无时无刻，学习。人可以不成功，但不可以不成长。通往专业的道路，永无止境。

多角度经营网点。经营银行对公渠道，要得到合作伙伴的信赖与支持，我一直坚持从多角度去经营网点，从学习能力、专业能力、敬业精神，都需要赢得合作单位的认可与尊重。通过学习不断提升专业，传递国寿强大品牌形象；通过培训、荣誉、激励等方式和银行达成共识；制定抢占市场份额的“签约网点”，制定打造“优秀支行”方案；利用大学的体育专业，组织和银行的友谊赛……经过一段时间的经营，充分调动了合作伙伴的意愿和激情，推动业务快速发展，我所经营的网点，均入围分公司“十佳优秀支行”。

9.从销售团伙到销售团队 篇九

不过，你要是据此就认为国内大部分企业都有强大的销售体系，那就大错特错了。事实是国内大部分企业根本就没有销售体系，少部分企业有一套不知道从哪儿拿来的、根本不会执行的销售体系，只有极少数企业才有完善、高效并能为企业带来巨大利益的销售体系。

为什么没有销售体系

在企业关键流程或者行为上投资，是企业取得最大收益的不二法门。而对大部分企业来说，销售就是最关键的环节。但是企业领导者往往更看重的是销售结果，而并不重视销售体系，这是为什么呢？

首先，企业认为没有必要。你只要稍加留心就会发现，几乎所有的企业都有人事体系与财务体系，稍微完善一点的企业还会有质量体系、生产体系、采购体系等。可你要跟老板说建立销售体系对企业也非常重要，他会睁大眼睛问你：销售不就是搞定客户吗，怎么还需要体系？

因为，在一般企业老板眼里，销售就是与客户搞搞关系，给他们送点回扣就可以了，不必搞得那么复杂。销售人员的关键是要有激情、脸皮厚、坚持不懈，根本不需要那么多规矩来限制，而且即使有了体系，他们也不一定会遵守。说到底就一句话：高层领导不认为销售是一种可复制、可管理、可控制、可预测的科学，而认为是一群不靠谱的人在干一些不靠谱的事，连团队都算不上，就一个团伙，何必搞什么体系。

其次，企业不会干这个。很多高层管理者很清楚自己的销售队伍有问题，尤其是年底完不成任务的时候，或者丢了一个大单子的时候。而企业自身也曾多次试图建立销售体系，找来一大堆报表、流程图、方法论塞给销售部门。然后告诉他们这就是方法论，照着干就行。可是搞了半天却是销售人员嫌卡脖子，管理人员嫌太啰嗦，最终弄得天怒人怨。

产生这个问题的原因除了对销售体系不理解以外，关键还在于他们忽视了一个根本性的问题：销售体系带有很强的个性化色彩，产品不同、公司不同、资源不同，那么你的销售体系和模式就会有根本性的不同。

最后，企业自以为已经做好了。有一类企业，他们有层出不穷的管理制度、永远填不完的表格以及没完没了的销售会议。最重要的是，他们还有CRM、OA等一大套系统。由此他们便宣称：这就是销售体系。

在我看来，这不叫销售体系，而叫官僚体系。它们之间存在本质的区别，前者是为销售人员服务的，致力于业务改善；后者是为管理人员服务的，致力于提升管理效率。即使你的制度再完善、报表再漂亮、系统功能再强，只要对做单子没帮助，销售人员就不会真正遵从，他们要么应付，要么对抗。

销售体系重在逻辑

如果把销售体系想象成一座房子，那它的样子应该是这样的：销售哲学是它的根基，销售技能、销售策略、客户经营、销售管理分别是支撑房屋的四根顶梁柱。

销售哲学作为地基，从外面根本看不出它什么样，也不能直接拿来用，但却是房屋稳健的基础，是你建立销售体系的底层逻辑。为什么有报表、有制度都不能算是销售体系，就是因为没有逻辑。

当然，如果你认为销售是一门科学，那这个底层逻辑可不那么简单，至少你要认真思考下面这些问题：

什么是真正的以客户为中心，这是最基本也是最重要的销售素质；

客户为什么买，这是销售技能的基础，没有痛苦就没有改变，没有改变就没有采购，没有采购要销售做什么；

客户是怎样做采购决策的，这是建立销售流程的基础，客户怎么买，你就怎么卖；

客户认为什么样的产品或者方案是好的；

如何看待竞争，你与你的客户、你的对手是怎样的关系；

销售过程与采购过程如何才能协调一致；

销售人员存在的价值到底是什么；

如何决定销售的下一步行动？

这些问题可不是什么理论探讨，它是能实实在在帮你做单子的，因为每个逻辑后面都隐藏着一大堆可落实的技巧和方法，而这些方法就是能帮助你拿下客户的法宝。

销售技能

在销售过程中，怎样才能发挥出你的销售技能？你必须先思考客户是如何买你东西的，然后根据他的需求设计出客户采购流程、销售流程，并清晰定义出每个阶段的里程碑，找出你所在企业的关键销售行为和方法（比如，有的企业关键是找到客户，有的企业客户就那么几家，关键是体现价值）。

在这个过程中，你的关键行为决定了你的资源投入。为了能精准地认清客户，你需要找出每个销售阶段的工作任务并分解为销售技巧和销售方法（比如拜访技巧、信任建立技巧、需求挖掘技巧、谈判技巧等）。

这一步的工作重点就是如何把事情做对，有点像为销售画地图，有了地图销售管理者就可以告诉销售人员大方向在哪儿，而不是任由他们自己去理解。

销售策略

销售人员的工作其实就两件事：见客户，想办法搞定客户。只要考虑什么事是对的，就是所谓的销售策略。

销售策略在销售体系中的作用和销售技能同等重要。首先，省时间。别人一年半载做不下来的项目，你可能几个星期就做下来了。其次，大大提高了成功的概率。你犯错比对手少，当然拿单就比他多。最后，资源投入少。你知道钱往哪儿花、人往哪儿用，资源利用率当然就高了。

说白了，策略销售就是一套分析订单的方法，分析的结果叫销售策略。前者是母鸡，后者是鸡蛋，科学的运用就可以下金蛋。

销售管理

有一家公司，老板将一线的销售经理们集中到总部开了整整一个月的会议，开的什么会不重要，重要的是这一个月公司的销售取得了历史最好业绩。这可不是什么段子，而是血淋淋的现实。

对很多公司的销售来说，销售管理就是他们的噩梦，逼死人的销售会议和各种填不完的报表，可你要协调个人支持你的单子，很难。究其原因就是销售管理的两个错位：一是关注管理本身，而不关注销售业务；二是管理人员只会教导不会辅导。

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一般来说，销售管理的工作主要有这些。

业绩管理：这其实是个过程管理，就是在销售过程中进行市场细分、漏斗管理以及人员管理。

行为管理：销售这个岗位最特殊的地方就是销售人员干活的时候你总是看不到，所以你需要一套方法，才能保证工作质量。

订单管理：一个销售有很多订单，而一位销售管理者手下有很多销售，如果没有一套方法，管起来可能就只有眉毛胡子一把抓了。

销售辅导：这可能是销售管理者最重要的工作了。所谓辅导就是用科学的方法帮助你手下的销售人员实现能力的改善。从能力改善到销售会议，从反馈技巧到业绩面谈，这些都是管理者应该重视的。

人员招聘：如果你只想找猴子而不想找会爬树的猪的话，这一关当然也要把得住，一味凭感觉招人，没有系统的方法来鉴别，那招错一个人就等于丢一大把单。

考核激励：主要有提成政策、绩效工资、呐喊助威、辞退降级。在这方面，你不仅是法官，还得是啦啦队长。

客户经营

你希望客户永远买你东西吗？作为一个销售，恐怕做梦都会想。可是你的竞争对手不答应，没事就挖你墙脚。如果想让客户永远跟着你，你需要花大量的心思进行客户经营。

然而，客户经营不是逢年过节送本台历，送个礼盒这么简单的，它是销售体系里最难的事情，甚至不是销售部门可以独立承担的事，它需要整个公司来运作。

首先，你需要对现有的客户按照关系模型进行评估，因为不是所有的客户都应该留下，也不是所有的客户都需要经营，你挑出来的叫战略客户，也就是你未来的金主。然后收集和研究客户未来的发展战略。客户经营不是拿明天的单子，而是拿明年甚至未来十年的单子，所以你要研究他们的战略。

其次，将你的产品、方案、服务与挑选出来的战略客户的某些应用领域进行匹配。如果不匹配怎么办，那你就要改产品、改服务，甚至要买设备、重新招人，可能还要为此付出巨大的代价。这就是为什么销售部门不能独立完成的原因。

最后，你还得与战略客户共同制定经营计划，这经营计划要做到它离开你就死的地步。如果能做到这一步，你的后半辈子就有指望了。

客户经营一般只有大公司才做得起，因为这需要持久的耐心及大量的投入。它脱离了“做单子”这样的低级趣味，跨入到了“做客户”这样高的层级。一旦你们形成伙伴关系，单靠销售人员的力量是根本无法撼动的。肯德基和百事可乐就是这种关系，可口可乐的销售再牛，他也没法说动肯德基卖自己的汽水。

怎样建立销售体系

看完上面这些内容，是不是有点头疼了？但是盖房子就是这样，哪一步都不能马虎，要想房子坚不可摧，你就必须思考怎么把这些建筑材料按照合理的方式搭建起来。

说到构建销售体系，我们最容易犯两个错误。

第一，自己什么也没有，就急着买套CRM（客户关系管理系统）。CRM只是把你的体系展现出来，它本身不是体系。这就好比穿衣服，穿在模特身上是高富帅的范儿，可你一穿或许就透露出了矮穷挫的气质。买CRM之前，一定要先想想卖你软件的销售是什么水平。没有属于自己的体系，买什么都是自欺欺人。

第二，企业以为找来一大套文件、一大堆报表和几张流程图组合在一起就是体系了。其实，这种四处拼凑起来的东西完全没法执行，它就像是你的假肢、假牙、假头发，终究不是你的。只有企业根据自己情况独立设计出来的东西才像你天生的四肢，行动起来才毫无障碍。

企业要想建立成功的销售体系有两个关键。

第一个关键是“人”：销售体系的核心是人的转变，不是制度的建设。简单地说，就是销售人员真正把它用起来并且促进了业务发展，才算建立起了销售体系。这包括能用、会用、愿用、用好四个阶段。当然，一开始销售人员可能会把体系看成是束缚，你可以有很多办法来解决这个问题，比如制度强制、从新销售入手、树立榜样、以点带面等。但最关键的是：你让销售人员执行的东西可以帮助他做下更多的单子。只要做到这一点，销售人员才会主动执行。

第二个关键是“事”：构建销售体系之前必须要想清楚，到底要管什么。其实，一个销售管理者要管四件事：销售行为、销售订单、客户关系、销售团队。

首先，要管好销售人员的销售行为，正确的行为才能引导正确的结果，比如拜访、谈判、演示、调研，这些都是销售行为。这些销售行为天天在发生，但很多管理者基本就放任了，而这恰恰是最基础的管理和控制工作。虽然繁琐，但是不难，你可以设计一张销售行为控制表。作为销售人员，你可以通过这张表控制约访、行动目标、会谈逻辑、客户需求、打动客户的优势等东西。作为管理者，你可以利用这张表让销售做好拜访规划、理解他与客户沟通的结果、清楚他需要改进的技能等。这张表的设计要充分体现你在体系建设里销售技能部分的相关内容和你的销售逻辑。

其次，就是管好一个项目，这是销售策略层面要管的事，比如客户角色分析、竞争策略等。这一层其实是管销售人员的大脑，看他们怎样分析项目，如何决定下一步行动，怎么分析客户等。这一步的控制质量提高了，那整个项目的质量自然就提高了。在这一层，你也可以设计一张销售策略表来分析。销售人员在这张表里可以找到缺乏什么信息、应该搞定谁、怎样去搞定他、客户对你有无兴趣、客户每个决策者都想要什么、怎样对付你的对手等。销售管理者能在这里看到销售人员做得对不对、应该给他什么资源、这个项目要怎样投入、项目有多大希望等。最主要的是，销售人员与销售管理者可以围绕这张表一起策划，这才是真正帮助销售做的事情。

单个项目再往上就是一群项目，也就是一个销售团队所有项目的总和，他们加起来的运作质量决定了团队当期的业绩。这里，我们可以设计一张销售漏斗表（本刊2012.06期详细介绍过销售漏斗的使用）。

不要小看了这张表，从它身上，你可以看清楚很多事情。

第一，帮你随时预测销售业绩，虽然不是非常准，但是肯定比你瞎猜靠谱。好的销售漏斗表预测准确率可以达到90%～95%。这个数据老板非常看重，因为这决定了他资源投入的选择。

第二，帮你在一大堆项目里找出你需要关注的，项目状态有停滞、下流、回溯、流入、流失等。销售管理者很容易知道自己工作重点在哪些项目上。

第三，帮你进行资源分配。管理最头疼的事情就是把资源投到哪里最有效。三个瓶子两个盖，总要有判断依据，而漏斗会清晰地告诉你依据是什么。

第四，帮你找到团队销售能力的障碍，因为漏斗的形状是销售团队能力最直观的表现。

第五，帮你形成统一的销售语言。这是销售体系建设里非常重要的一环，禽有禽言，兽有兽语，做销售的当然也有自己的行话。否则这个说“有戏”，那个说“我看行”，你怎么判断项目状态呢，只有整个团队统一了标准，工作才能真正规范化。

很多人在销售过程中都信奉这样一个原则：复杂问题简单化。这话是没错，但如果你认为再复杂的问题也会有一个清楚、简单的答案，那就大错特错了。销售这行要走得快，就一个人走；要走得远，就要一起走，所以系统的方法论是缺一不可的。

[编辑 陈俊伶]

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