研发阶段的质量管理

研发阶段的质量管理（5篇）

1.研发阶段的质量管理 篇一

人们认知水平、需求层次的提高对业已成熟的车载娱乐系统产品带来新一轮的挑战, 市场供求关系由原先的“卖方市场”转为“买方市场”, 然而面对快速变化且无法准确预测的买方市场, 企业不得不提高服务响应的及时性, 缩短产品的研发周期以满足客户的需求。因而本文选取车载娱乐系统研发阶段为研究对象, 构建供应链参考模型, 并对建立的模型进行分析、评估, 以期将供应链风险管理运用于实际操作, 并沿用至其他有类似特征的领域。

本文的主要研究目标是将供应链风险管理这一先进的管理模式引入车载娱乐系统研发阶段的背景下, 分析该阶段供应链风险的特点, 对其进行识别, 针对不同供应链风险提出相应的对策以便进行控制及预防。

1. 车载娱乐系统研发阶段供应链管理

供应链管理包括计划、采购、制造、配送、退货5大基本内容, 车载娱乐系统研发阶段的供应链管理也可用这几个大的活动来概括。

D公司为汽车零部件公司, 公司业务中有一块为车载娱乐系统产品, 本文以D公司的车载娱乐系统研发阶段为例进行阐述。如图1所示为其基本的供应链结构, 可以看出主线为将客户需求经过内部处理转化为客户所需的产品, 期间经过许多部门, 有些部门的输入、输出需要相互反馈, 而有些部门则是单一供应链结构, 前一部门的输出即是后一部门的输入。

从客户需求确定后, 系统工程师会分析、研究具体功能定义, 将分析内容连同产品对各部门的要求分发给工程设计部门的机械、电子、软件工程师, 由这些软硬件工程师进行产品设计、实现产品功能, 同时外观和材料工程师会对客户要求的新型材料进行分析、试验以满足客户对外观的要求。工程设计部门会把产品研发需要的物料、元器件信息提供给采购部门作为输入, 采购部门通过全球搜索网络, 在合格的供应商列表内选择最为合适的几家供应商作比较, 经过几轮商务洽谈, 最终确定某一物料的供应商;物料工程师也是隶属于工程设计部, 他根据生产计划提出采购申请交给采购部, 采购部出具采购订单, 这些采购相关活动都是经过SAP系统完成, 物料工程师需要负责追踪所有研发阶段的物料到库情况, 并且通知仓库相关系统管理人员做好系统收货以免付款延迟;工程设计部门的工程师还需要把产品功能所需的验证规范提供给验证部门, 同时, 验证工程师还会与客户对应的工程师协商、定义产品验证计划;工程设计部需要按生产计划提前发布生产物料清单以备工厂做生产前准备工作, 从工程物料清单到生产物料清单, 这个过程也是通过SAP系统、由工厂的物料部门完成, 因为工厂有些产品线为共用的, 需要提前预定产线, 否则会导致安排重叠, 影响生产;生产部门将实际生产过程发生的问题反馈给质量部, 由质量部主导结合其他产品的生产经验, 提供给工程部进行设计改进;生产部门将生产好的产品交给检验部门进行出厂检验, 同样, 如果发生任何问题, 检验部门也会将情况反馈给质量部;另外, 研发的产品生产后交由验证部门根据已确定的验证计划进行环境测试和电磁兼容 (EMC) 测试, 测试结果反馈给工程设计部进行产品更改或改进, 同时通知质量部做好经验总结, 以防发生类似问题;通过出厂检验的产品经包装后, 交由物流部按照合同条款定义的物流方式递送至客户处, 至此一个基本的供应链流程就结束了。

研发阶段的产品难免都会有些质量问题, 车载娱乐系统研发阶段也不例外。企业采购的元器件可能由于批次的原因造成产品无法达到预期的效果, 或者元器件本身与产品的设计初衷相违背, 无法支持产品输出所需的功能, 对此企业的质量部门供应商质量工程师就会介入处理相关退货事宜。同时, 企业提供的研发产品虽然经过测试、验证、出货检验, 但是仍可能发生无法预期的质量问题, 对于这种情况, 前期质量工程师会先安排退货处理, 然后与研发部门的各个软、硬件工程师一起针对质量问题进行分析、研究、评估, 最终由前期质量工程师提交分析报告, 若是企业研发的问题, 则由相应的工程师进行设计改进, 重新提交样品进行检验。

2. 车载娱乐系统研发阶段供应链风险管理

本文将车载供应链作为一个系统来看, 既关注这个系统外部的风险源, 也关注这个系统内部的风险源, 因此参考Juttner等研究者的框架和其他研究者的观点, 将供应链风险归纳为外部供应链风险、内部供应链风险。

车载娱乐系统研发阶段的风险主要集中在信息传递和采购周期长这2个方面。然而控制一个包括广泛供销渠道在内的供应链是不容易的, 而长期地维护整个供应的安全运行则更难。通过参考SCOR模型结构, 建立车载娱乐系统产品研发阶段的运作模型, 按最基本流程定义分成3个层次, 每一层都可用来分析其供应链的运作。

车载娱乐系统产品研发阶段供应链运作模型第一层分为计划、采购、生产、配送和退货, 这一层定义了供应链运作参考模型的范围和内容, 确定了企业竞争性能目标的基础, 针对车载娱乐系统产品的特点, 可以定义绩效衡量指标, 如现在客户对于供应链的柔性有着较高的要求, 这就使得供应链的响应时间必须尽可能的缩短;第二层配置层中选取标准流程构建供应链, 从立项时客户信息的输入, 项目管理部门制定项目进展计划, 设立重要时间节点, 工程设计部门将客户需求转化为工程信息输出, 采购部门对各物料来源进行供应商识别、获取工程设计部门要求的物料, 生产部门根据物料获取时间制定生产计划、安排生产, 生产检验部门根据客户对于功能要求的定义安排线上检测以及出货前外观检测和功能检测, 检测通过后交由包装部门负责出货前的包装, 包装信息也是经过客户审核、批准的, 物流部门根据立项时定义的运输方式联络物流公司安排产品发送至客户处;另有产品发送至研发中心根据客户批准的实验计划安排验证, 通过验证结果和客户反馈信息发现需改进内容, 生产流程管控部门将生产线上生产过程中发现的问题进行总结、归纳, 一并交由工程设计部门进行设计更改、提高, 然后进入下一轮的生产验证过程;质量管理部门将现有的项目经验、教训、客户抱怨的集中点分享给工程设计部门, 对整个项目过程中产品的质量负责, 针对不同的客户时间节点, 给客户提交相应的文档资料以及取得最终产品认可的确认, 积极应对可能发生的客户抱怨;项目管理部门必须严格掌控项目的进度, 按期提交符合客户需求的产品。第三层为流程元素层, 定义流程要素, 研发过程中产品设计、采购周期等都要进行评价指标的设计。第四层实施层对采购周期这一流程元素进行进一步分解, 有些电子元器件的采购周期非常长, 直接影响到生产计划, 再加上研发阶段物料的不确定性, 更加大了生产如期进行的风险, 将会导致产品拖延客户的交付要求时间, 因而需进行合理化调整, 从而获得竞争优势。

信息传递的有效性可以通过这一过程的周期时间和输出产品的质量来衡量, 输出产品质量可以通过客户既定要求进行匹配度对比, 周期时间可以与常规情况下的过程时间作比较, 结合信息输出的结果来判定其有效性, 研发阶段的周期是在立项时就明确定义的, 它的最终产品不仅影响到企业的自身利益, 也直接关系到整车厂新车上市的时间, 直接影响到是否能满足最终客户的需求。通过工作中遇到的实际情况, 采集相关数据, 建立SCOR模型进行分析, 将研发的过程中涉及到的供应链风险问题量化, 通过绩效衡量指标界定其性质, 针对性的采取相应措施, 提高绩效水平。

摘要：文章主要围绕供应链内部风险中的信息传递风险展开, 选取汽车制造业中的车载娱乐系统产品为例, 着重阐述产品研发阶段从产品概念的提出到产品研发、验证、更改、交样直至最终大规模量产, 在这整个过程中运用供应链风险管理的的预防及控制处理。

关键词：研发阶段,供应链管理,供应链风险管理

参考文献

[1]胡金环, 周启蕾.供应链风险管理探讨[J].价值工程, 2005 (3) :36-39.

[2]Juttner U, Peck H, Christopher M.Supply chain risk management:outlining an agenda for future research[J].International Journal of Logistics:Research and Application, 2003 (4) :197-210.

2.研发阶段的质量管理 篇二

9月22日,在“5G创新发展高峰论坛”上,IMT-2020(5G)推进组5G试验负责人、无线技术组副组长魏克军博士公布了我国5G无线技术试验进展及后续计划。

据悉,为了验证5G单点关键技术功能和性能,我国在今年年初正式启动5G技术研发试验,第一阶段试验于9月15日结束。所涉及的5G关键技术包括大规模天线阵列、新型多载波、高频段通信等,还包括全双工、空间调制等技术。

此次参加第一阶段测试并贡献突出的厂商一共有7家,包括华为、中兴通讯、大唐电信、爱立信、诺基亚和上海贝尔、英特尔(Intel)、三星。

“我国5G技术研发试验第一阶段测试工作的顺利完成,初步验证了5G关键技术准备情况,为5G国际标准研究提供有效支撑。”魏克军表示。

第一阶段结束:基本符合预期

当前ITU已经初步完成5G需求愿景研究,提出了三大应用场景和八大能力指标。3 G P P启动了多个5G相关的项目,5G已经由关键技术研究阶段进入标准制定的关键时期。

我国在今年年初正式启动5G技术研发试验,我国5G技术研发试验总体目标是推进5G技术研发,验证5G技术方案,支撑全球统一5G标准研制。

据悉,中国信息通信研究院邀请了国内外主要的运营企业、设备企业、芯片仪表企业和科研机构共同参与。到目前为止,已经有21家国内外相关企业加入了此次5G研发试验。

我国5G技术研发试验总体规划分两大步骤:第一步是从2015年下半年到2018年,是5G研发试验阶段;第二步从2018年到2020年,是5G产品阶段。

第一步5G研发试验又分为3个阶段,第一阶段是关键技术的验证阶段,该阶段到今年9月正式结束,主要是验证单点关键技术功能和性能测试;第二阶段是技术方案验证阶段,从今年6月到2017年9月;第三阶段是系统验证阶段,从2017年6月到2018年10月,开展5G系统的组网技术功能和性能测试。

截至今年9月15日,我国已经完成第一阶段测试工作。据悉,在第一阶段测试中,华为重点完成6项空口技术测试和4项网络架构测试,在所有测试厂家中,测试项目的覆盖面最广。

此外,爱立信重点完成了高频段通信技术的测试,中兴完成了大规模天线等4项技术,三星完成了新型多载波、高频段和空间调制技术测试,大唐完成大规模天线阵列,英特尔重点测试了大规模天线阵列。

魏克军介绍,通过此次测试,我国验证了5G新型网络架构的技术可行性以及5G网络设备灵活、高效的资源编排和调度能力,测试评估满足不同场景需求的网络切片在管理、运行、隔离和部署等方面的功能和性能,测试结果基本符合预期。

第二阶段正在进行中,要求提升

这次试验项目是在全球范围内首次大规模地验证5G关键技术,而且这些5G关键技术也被公认为5G网络中标志性技术。另外,在5G新型架构场景下,此次项目验证了这些关键技术能够满足不同差异化需求,也为5G支撑未来万物互联打下了基础。

第二阶段是技术方案验证阶段,从今年6月到2017年9月结束。与第一阶段不同之处是,试验要求系统设备厂商能够融合多种关键技术,形成完整的技术方案,然后根据技术方案进行设备样机方案,同时基于统一频率和规范开展单机性能测试。

3.研发项目质量目标特性的研究 篇三

作为“在质量方面所追求的目的”, 质量目标在理论上已为各种质量管理体系标准所要求。例如, GB/T190001《质量管理体系要求》中明确提出, “最高管理者必须确保在组织的相关职能和层次上建立质量目标”, [1]GB/T19015《质量管理体系质量计划指南》建议从三个方面来建立质量目标, [2]电信行业的《TL9000质量管理体系要求手册》则在ISO9001标准要求的基础上, 进一步做了补充规定, 即“质量目标必须包括《TL9000质量管理体系测量手册》中规定的TL9000测量的目标”。对软件行业的研发项目来说, 更为丰富的关于质量目标的要求和实践, 则是美国卡内基.梅隆大学软件工程研究所 (CMU-SEI) 能力成熟度模型集成 (CMMI, Capability Maturity Model Integration) 的相关过程域 (PA, Process Area) , 如量化项目管理 (QPM, Quantitative Project Management) 过程域中的要求。[3]当然, 尽管从理论上来看, 上述各种标准的要求明确, 所提供的最佳实践 (Best Practices) 也比较丰富, 但是, 在实际工作中, 我们仍然会发现不少项目所制定的质量目标, 无论是其内容本身还是其制定与执行过程, 都存在着各种各样的问题, 或指导性和操作性不强, 或流于形式要求不被落实, 甚至沦为“一纸空文”。而据作者的分析, 这些问题的存在一定程度上都与相关人员忽视了研发项目质量目标的两个主要特性, 即科学性和权威性有关。以此为出发点, 本文对上述两个特性进行了一定程度上的探讨和分析。

1 质量目标的科学性

对质量目标而言, 其在科学性方面的要求是不言而喻的, 但是落实到具体的项目, 如何结合项目的要求和特点, 深刻理解其在科学性方面的要求, 在实践中却并不是那么简单和容易。本文认为, 质量目标的科学性可以从如下五个方面来进行考虑。

1.1 层次性

质量目标的层次性体现为各个质量指标的层次化和体系化, 这首先是由项目及其所属组织在组织结构方面的层次性所决定的。从项目外部来看, 项目组都从属于一个组织, 而一般情形下, 一个组织必定有其愿景和使命, 并在此基础上衍生出组织的质量方针和质量策略, 规定组织的短期、中长期的质量目标, 进而建立一套相应的质量评价体系, 并从公司、研究所、产品或项目组合、直至项目等各个层次进行层层分解, 逐层保证, 所以, 项目的质量目标需要和组织的质量方针和质量策略保持一致, 和组织既有的质量评价体系保持一致, 需要和其所在的上一个层次的质量目标保持一致。从项目内部来看, 对于那些较大的、较复杂的项目来说, 项目本身可能还包含了若干的子项目或分包项目, 项目内部可能还会进一步划分为不同的开发小组, 这就需要项目经理将项目质量目标在不同的项目层次上进行进一步的分解、协调和综合, 从而形成一组既有完整性又有层次性的项目质量目标。

其次, 质量目标的层次性还可以从质量目标所涉及的范围来理解。一个完整、完善的项目质量目标, 既需要包含那些总体性的、概括性的、纲领性的目标, 也离不开那些具体的、细化的目标, 以对前者进行分解或补充。例如, 软件研发项目的一个常见质量指标是故障关闭率, 项目组可以把它看作是项目的总体性目标和概括性目标, 设定其目标值必须达到95%, 在具体目标的分解上, 项目组可以依据不同的故障发现阶段, 将其进行进一步的分解, 如对自测阶段发现的故障, 可以规定一个比较高的要求, 如必须达到99%, 而对系统测试阶段所发现的故障, 则规定一个相对较低的要求, 如必须达到90%。这样在系统测试阶段结束时, 可以保证项目总体的故障关闭率可以满足95%的要求。

最后, 质量目标的层次性还可以从质量目标约束性的高低来理解。由于不同的质量目标对项目成功的重要程度和贡献程度是不同的, 以此为出发点, 项目组可以设置一些高约束度的、具有“考核”性质的质量指标, 用于对项目及其各个阶段的验收, 对这些指标, 项目组必须予以重点保证, 务必达成。在此之外, 项目组还可以设置一些低约束度的、具有“考查”性质的质量指标, 这些指标只是作为衡量项目组成功程度的一个参考, 作为项目组努力的方向, 是对上述“考核”类指标的补充。例如, 项目组在设置质量目标时通常会设定“遗留故障数”要求, 而该指标可以根据故障对顾客影响的大小, 进一步分为“严重故障遗留数”和“一般故障遗留数”, 那些对顾客有重大影响的严重故障, 其遗留数通常设定为零, 而仅有轻微影响的一般故障, 其遗留故障数可以设定为某一个是适当的数值。从质量目标约束性的高低来看, 可以将前者设为高约束度的, 在项目交付时必须予以达成, 而将后者设为低约束度的, 在交付时如果没有实现或是偏差不大, 不影响项目的交付。也就是说, 质量目标约束性是表征其层次性的又一个重要尺度。

1.2 全面性

质量目标的全面性首先体现在阶段性方面, 即质量目标需要覆盖项目研发过程的各个主要阶段, 以及相关阶段的主要活动与关键活动, 这既取决于项目所采用的生命周期模型, 也取决于项目对主要过程活动的剪裁。例如, 作为重要的代码质量控制手段之一, 代码评审几乎是所有软件项目研发过程中不可缺少的活动, 所以, 通常会规定与其相关的质量目标, 如代码评审覆盖率要求和代码评审缺陷发现密度要求。而单元测试虽然也是软件项目研发过程的一个关键活动, 但某些项目有时会将该活动剪裁, 从而就不会对其规定质量目标。其次, 质量目标的全面性表现为质量目标需要包括产品内在质量指标和研发过程质量指标, 覆盖关键工序的关键特性。通常, 项目组更多的是强调过程质量指标, 如定义代码同行评审活动的评审覆盖率, 却极少规定代码的内在质量指标, 如注释比例、函数复杂度、语句块深度等代码内在质量要求, 更谈不上参照GB/T 16260《软件工程产品质量》系列标准来进行产品内在质量属性, 如功能性、可靠性、可用性等方面的度量。最后, 在质量目标的全面性当中, 我们更想突出强调研发项目质量目标的先导性要求。所谓“先导性”可以理解为在制定研发项目质量目标时, 需要充分考虑那些在研发阶段就能进行控制或是需要在研发阶段进行控制的、将影响产品在后续的生产和运营维护阶段绩效的质量指标, 例如与DFXs (Design for X) 相关的指标, 充分考虑并体现后续的可生产性、可维护性等方面的要求, 而不能仅仅局限于设计阶段本身。自从A.V.费根堡姆提出全面质量管理概念以来, 特别是随着六西格玛 (Six Sigma) 设计方法的不断丰富, 设计质量决定产品质量的理念已逐步成为人们的普遍共识, 对研发项目来说, 尤为如此。所以, 研发项目质量目标的先导性要求越来越重要, 尽管在实践中, 对这方面的探索以及最佳实践还比较少。

1.3 可比性

质量目标可比性的比较对象可以来自于组织内部的历史数据、同类项目的数据以及组织外部的业界数据等方面。约翰.F.厄里和O.约翰.克赖迪提出, 设置质量目标时需要以标高分析和历史水准为基础, 这同样是强调质量目标的可比性。[4]从组织内部来说, 由于知识管理在企业核心竞争力中的地位得到不断提升, 越来越多的企业开始建立组织过程资产库, 这为项目质量目标的制定提供了可靠的参照对象和经验数据。但是, 由于对这些度量数据的收集、整理、分析、归档和发布方面还不够成熟和完善, 特别是项目特征的差异性较大, 数据的可获得性、可比性还不够充分, 不少企业在这方面的应用还比较薄弱, 特别是对那些成熟度级别还较低的企业来说, 矛盾尤为突出。从组织外部来说, 随着消费者力量的崛起, 行业协会、中介咨询机构等的发展, 组织的经营运作日趋透明化, 特别是, 根据《质量发展纲要 (2011-2020) 》, 我国将逐步实施质量对比提升工程, [5]这为组织获取更多的业界数据和标杆企业的数据提供了一定的便利性。

1.4 协调性

质量目标的协调性首先表现为质量目标与项目的其他目标, 主要是进度目标之间的协调性。美国项目管理协会的《项目管理知识体系指南》中指出, 项目存在着范围、时间和费用的“三重制约”, 项目的质量受这三个因素的影响, 管理一个项目就包括了权衡上述各个方面互不相让的要求。[6]温州动车事故调查组专家唐涛在一次演讲中所提出的“不应把高铁开通日期变成法律, 而应该把工程质量变成法律”的见解, 对研发项目来说同样具有重要的借鉴意义。[7]实践中, 对上述各个要素之间的协调性, 除了通过在项目策划阶段, 把质量策划与其它策划过程更紧密的结合, 对项目目标进行更全面的评价、权衡之外, 可以通过设立质量目标最低要求的方法来予以一定程度上的折衷, 即通过设置质量目标的“底线”要求来对项目进行硬约束。其次, 质量目标的协调性还表现为质量目标内部各项指标之间的协调一致。一种情况是, 质量目标之间具有内在关联性, 如项目的故障关闭率和遗留故障数两者之间, 当故障发现总数一定时, 故障关闭率高则遗留故障数相应就会较少, 反之亦然, 所以, 不同的质量目标之间需要协调一致, 不能顾此失彼或是相互矛盾。另外一种情况是, 在项目进度约束和资源约束下, 在一种质量控制活动上的投入可能影响项目在另一种质量控制活动的投入, 例如, 如果项目组在单元测试方面的投入较少的话, 相应的就需要在集成测试方面加大投入, 如果项目组在单元测试和集成测试方面的投入都较少的话, 那就需要加大在系统测试方面的投入, 如此等等, 这就意味着需要保证项目在满足一定质量要求的前提下, 能够合理安排各种质量控制活动的投入, 从而将质量目标合理地在各项活动之间进行分解、分配。总之, 项目内部不同层次、不同阶段、甚至是同一阶段不同类别质量目标之间需要具有协调一致性, 既合理分工、轻重有别, 又相互促进、相互支持, 否则, 轻则是某些质量目标无法实现, 重则是整个质量目标成为一纸空文, 无人理会。

1.5 可操作性

质量目标的可操作性首先要求质量目标的设置应该以可靠的度量系统为基础。可以想象, 如果一个软件研发项目连代码变更规模都无法客观、准确地度量的话, 则建立在此基础之上的所谓的代码评审覆盖率、各类验证活动发现缺陷密度等指标必然就成为“神马”和“浮云”。进一步地, 如果缺少客观、准确的度量, 也容易引发度量数据的使用者, 在后续项目质量目标的控制、项目绩效的考评等方面产生歧义和争执。其次, 质量目标的可操作性更要求, 在制定质量目标之后, 需要将目标行动化, 从目标的要求出发, 制定并执行具体明确的质量举措, 只有这样才能避免质量目标成为“纸面上”的目标或是“空洞”的目标。在实践中, 人们常犯的错误之一就是只强调目标的制定, 而忽略了考虑采取何种措施如何满足这些目标的要求, 所以, 对质量目标而言, 我们同样需要强调SMART原则。

2 质量目标的权威性

质量目标作为项目目标的重要组成部分, 只有具备了一定的权威性, 才能发挥对项目的指导和控制作用。而就其权威性的来源来看, 首先应该源于目标的科学性, 这是其内在的、客观的部分, 其次应该源于程序的权威性和结果的权威性, 这可以理解为赋予的、主观的部分, 进一步论述如下。

2.1 程序的权威性

程序的权威性首先是指质量目标文件本身的存在位置和形式需要具有权威性。通常情况下, 某些质量目标文件常常和项目中最具权威性的《项目章程》或《项目范围说明书》相分离, 或是后两者没有全面覆盖前者的内容和要求, 特别是对那些项目执行过程中的具体质量目标而言, 尤为如此, 这在一定程度上削弱了质量目标文件的权威性。其次, 质量目标及其文件的产生过程需要有权威性。在不同的组织中, 项目质量目标的产生过程或许有较大的差异, 但一般来说, 都离不开项目组和质量部两者, 也就是说, 质量目标是由承担具体研发任务的项目组, 以及承担质量管理职能的质量部共同协作完成的, 或许是质量部提出目标初稿和项目组进行讨论后确定, 或许是项目组提出初稿和质量部进行讨论后确定, 这两种模式都可以, 但是务必避免质量管理部门端出一道菜, 项目组照单全收的情形, 反之亦然。最后, 质量目标文件需要经过一定的评审、审核、批准、发布和宣贯过程。与此要求相反, 一种可能的情况是, 对部分矩阵型项目来说, 质量目标在项目组拟制后, 可能未经承担开发任务的开发部门的评审, 另外一种可能的情况是, 在部分企业, 由于组织层次复杂, 项目实施层通常远离管理层和决策层, 因此, 常常会出现质量目标制定后缺少必要的审核、批准和发布环节, 或是缺少质量目标在项目组内部成员之间的宣贯环节, 从而导致项目质量目标缺少一定的权威性, 甚至不为研发部门所认可, 不为管理层所知晓, 不为项目组成员所认同的情形, 进而导致项目组成员对质量目标重视不足, 在项目内部交付的各个阶段质量目标控制不严的情形, 并最终导致质量目标失去其指导性和控制作用。

2.2 结果的权威性

结果的权威性首先是指各个质量目标的最终实际结果本身具有可验证性和可复现性, 更不能是质量部拿出的是一套数据, 项目组拿出的是另一套数据, 两套数据不一致甚至大相径庭。其次, 结果的权威性也体现在质量目标实际结果的最终应用上。一方面, 质量目标的实际结果需要运用到项目组内部管理和质量控制上, 即在项目内部各个里程碑点和内部交付点, 特别是项目结束时, 在对项目的功能、性能要求进行验收的同时, 也要严格地考察质量目标的完成情况, 对达不到质量目标要求的情形, 必要时, 不能允许项目进入到下一阶段, 不能允许项目结束。另一方面, 质量目标的实际结果需要适当地纳入到项目考核评价体系, 需要体现到员工激励和奖惩体系之中, 需要反映组织的质量发展激励机制, 即在对项目组及其成员, 包括承担项目研发任务的各个部门进行绩效评价时, 不仅需要考虑项目的进度、功能性能、成本等实现情况, 也需要考虑项目质量目标的实现情况, 当然, 这对组织的精细化管理能力和绩效管理能力提出了较大的考验。

3 结论

综上所述, 本文认为要充分发挥质量目标的指导作用和控制作用, 就需要保证质量目标的科学性和权威性, 而其科学性又具体体现在质量目标的全面性、层次性、可比性、协调性和可操作性等方面, 其权威性则在依赖于自身的科学性之外, 还有赖于质量目标制定过程的权威性, 以及质量目标实际结果产生与应用的权威性。

参考文献

[1]GB/T19001-2008, 质量管理体系要求[S].北京:中国标准出版社, 2009.

[2]GB/T19015-2008, 质量管理体系质量计划指南[S].北京:中国标准出版社, 2009.

[3][美]Chrissis, M B, Konrad, M, Shrum, S.CMMI——过程集成与产品改进指南[M].北京:清华大学出版社, 2004:307-324.

[4][美]约翰.F.厄里, O.约翰.克赖迪.质量计划过程[A].见:朱兰, 戈弗雷主编, 焦叔斌等译.朱兰质量手册[M].北京:中国人民大学出版社, 2003:31-32.

[5]中华人民共和国国务院.质量发展纲要 (2011-2020) [EB/OL].http://www.gov.cn/zwgk/2012-02/09/content_2062401.htm, 2012-02-09.

[6][美]美国项目管理协会.项目管理知识体系指南[M].北京:电子工业出版社, 2005:7-8.

4.研发合作与渠道管理的互动研究 篇四

1 独立研发与渠道管理研究

企业要想使自己的产品区别于同行业内别的企业的产品并建立竞争优势, 就应大力开展研究和开发工作, 努力使产品在种类、质量、工艺流程等方面发生改变, 不断改进工艺和推出新产品, 为企业降低成本和满足市场需求。因此, 企业技术创新可以分为工艺创新和产品创新。工艺创新通过降低生产成本增加企业的盈利水平, 产品创新通过增加产品的差异化程度提高产品的价格和需求以增加企业的盈利水平[1]。

研发对于企业的重要性不言而喻, 它承载企业竞争力的提高, 是企业持续发展的不竭动力。例如, 研发创新就是珠海格力电器股份有限公司成功的一大法宝, 格力这样诠释研发创新———研发创新是企业的脊梁。与此同时, 渠道也是格力关注的另一法宝, 自2011 年底开始, 格力用两年时间, 对全国各个区域销售公司的渠道进行优化整合, 最终建立起一个更有控制力和执行力的渠道网络。因此, 笔者分析了供应链环境下的企业研发和竞争活动与行业渠道管理的互动影响。

与在供应链环境下企业研发有关的国内外研究很多, 许多学者主要是单独对成本研发创新和产品创新进行研究, 尤其是考虑了在供应商和生产商组成的供应链系统中, 如何通过合理的合约来激励和协调上游或下游企业的研发活动, 这里的合约主要是批发价格合同。Gilbert和Cvsa研究了供应商如何通过价格承诺激励下游生产商成本创新的4 种模型, 表明批发价格合约的合理承诺能够改善下游企业的研发投资[2]。孙国岩则考虑了生产商或供应商单方进行的研发投资, 系统地研究了如何通过供应链收益共享合约协调成员的研发活动, 尤其提出了批发价格合约和共享事后利润的协调机制, 可以激励参与者达到供应链最优创新投资水平[3]。故缔结契约可使参与者在投资水平上有所改善, 增强其市场地位。

工艺创新和产品创新对提高企业的竞争能力和经营业绩都十分重要, 很多人还将二者组合在一起进行研发创新研究, 试图找出一种最优的选择机制。如Liu和He研究了在双寡头中的成本降低与质量改进之间的一种选择机制, 探讨了在3 个不同场景中的每个渠道成员的最优研发投资策略[4]。曾武提到, 为了实现企业利润最大化, 当企业产品创新能力较强时, 在Bertrand和Cournot竞争中, 高、低质量企业都倾向于选择产品创新;当企业产品创新能力很低时, 无论在何种竞争中, 高、低质量企业都倾向于选择工艺创新[1]。在市场的竞争强度、企业的创新能力和行业渠道结构等不同时, 企业研发创新战略的侧重点不同, 但都要协调好产品创新和工艺创新活动, 企业进行研发创新的综合能力才会得以提高, 才会最终形成其核心竞争力。

2 研发合作与渠道管理研究

以上主要分析了不同渠道结构中参与者最优独立研发决策的选择研究, 下面则考虑了参与者之间进行研发合作的情景。根据战略联盟的不同标准可以将其划分为很多类型, 而基于研发合作建立的联盟关系是其中的一种重要类型。研发合作是指两个或两个以上的企业为了实现资源共享、风险共担等特定目标, 而在研发创新阶段采用的一种合作方式, 包括技术、信息、人才交流、资金等的合作往来。企业研发合作主要分为同一行业内竞争对手 (水平企业) 间和上下游企业 (垂直企业) 间的研发合作, 水平合作多在双寡头博弈中分析, 而垂直合作多指单条渠道中的垂直关系。

企业合作创新可以弥补企业间资源、技术水平的缺口, 通过共同创造属于双方的核心技术或降低双方成本来提高供应链的整体竞争力。如长虹非常注重研发, 并始终将技术创新与降低成本及价格联系在一起, 同时长虹还重视与产业内领先厂商缔结战略联盟, 于2004 年先后与微软及中远展开全面合作。长虹等家电企业除了有自己直接控制的专营店渠道, 还通过国美、京东等大型家电零售商和电商销售产品, 就连格力与国美也于2014 年展开了全面的战略合作。

供应链管理和合作研发的研究在当前文献中主要还是独立的, 故在理论框架中考虑将二者结合起来研究是一项很有意义的工作。总体而言, 有效的合同能促进研发合作, 且研发合作可以比独立研发带来更大的优势。邹艳、陈宇科等对三级供应链内中游企业的合作研发策略进行了研究, 表明相对于未创新的状态, 中游企业的独立研发活动可以有效增加企业利润, 而其合作研发策略还能获得更大的研发效果、更高的中游企业和整个产业链利润[5]。耿智琳得出结论, 供应链内同类企业进行新产品横向合作研发时, 按照成本投入比例进行收益分配是维持高研发合作水平的最佳策略[6]。与竞争者的水平合作相比, 上下游企业间的垂直或纵向研发合作在实践中更加频繁地发生, 相应的研究也更多, 这是由于同一行业内企业间的竞争关系比上下游企业间更激烈, 所以水平或横向研发合作更难以达成。

在研究研发投资决策时, 知识溢出 (如行业间人才流动、逆向工程等) 往往是要考虑的一个重要影响因素, 溢出效应既是经济活动中一种自然和不可避免的现象, 又是参与研发活动各方选择的结果。学者们分析了溢出效应对研发合作、企业利润、消费者剩余和社会福利的影响, 可以看出较高的技术共享对企业有利。Ishii A研究了供应商和生产商组成的双寡头中, 伴随知识溢出的成本研发合作如何影响系统的利润和社会福利, 发现当供应商之间的水平溢出率不太高, 或者当垂直相关的企业可以协调他们的研发决策或充分共享知识时, 纵向研发合作比横向研发合作会产生更大的社会福利[7]。孙树垒、徐斌等分析了在双寡头博弈中, 不同合作程度下产品差异化程度和研发溢出水平对研发和产量水平的影响, 指出技术创新溢出会直接影响技术创新的积极性[8]。因此, 技术溢出问题是发展经济、提高社会福利所需要慎重权衡的问题。

供应链企业采用不同的创新合作战略, 其前期投入分摊、实施难易程度及后期收益分配结果也会相应地有很大区别, 企业应根据外部环境和自身企业情况采取合适的研发合作策略。Ge, Hu等在一个生产商和一个供应商组成的供应链系统中, 考察供应链成员合作研发模式的选择, 创新地指出先创建研究合资企业再形成卡特尔的路径对企业而言更容易采用[9]。Bhaskaran和Krishnan考虑了两个公司合作改进产品质量, 分析其创新能力、收益分享方式等对创新方式选择的影响[10]。

3 结束语

文章分析了供应链环境下企业研发及研发合作与渠道管理的互动影响。企业独立开展研发创新时, 采用合适的合约激励和创新方式选择机制, 可以使供应链企业实现最优的研发创新水平, 从而提高整个供应链的竞争能力。当独立研发的企业自身能力和市场竞争能力存在一定差距, 限制企业依靠自有资源进行自主创新时, 企业可以借助外部资源, 通过与生产同类产品的企业或上下游企业建立合作研发战略联盟, 进行跨界合作创新。成功的创新也取决于与外部各种企业组织之间的有效合作, 共同取得产品和工艺创新技术上的突破。同时, 在各种渠道结构中, 合作企业前期投入成本的分担比例、知识溢出水平、后期研发成果的收益分配等问题, 势必会影响供应链成员之间的研发合作水平和创新整体效益, 故企业在实践中都要加以考虑, 实现最大利益的双赢。

摘要：文章依据研发方式不同, 将研发创新分为产品创新和工艺创新。在独立研发和合作研发两种不同创新组织形式下, 分析了研发创新与行业内渠道管理的互动影响, 结果表明有效的合同设计和创新方式选择能促进企业的研发创新, 且企业研发合作战略可以带来更大优势, 提高供应链的整体竞争力。

关键词：独立研发,研发合作,知识溢出

参考文献

[1]曾武.企业产品创新能力和产品创新及工艺创新模式的关系研究[D].武汉:华中科技大学, 2012.

[2]Gilbert S M, Cvsa V.Strategize commitment to price to stimulate downstream innovation in a supply chain[J].European Journal of Operational Research, 2003 (150) :617-639.

[3]孙国岩.供应链成员创新投资协调研究[D].成都:西南交通大学, 2007.

[4]Liu Z, He Y.Cost reduction, quality improvement:strategic incentives in a duopoly[J].Int.J.Applied Management Science, 2014, 6 (2) :152-170.

[5]邹艳, 陈宇科, 董景荣.三级供应链内中游企业纵向合作研发策略[J].管理工程学报, 2011, 25 (1) :216-220.

[6]耿智琳.供应链横向合作研发利润分配的演化博弈研究[J].武汉工业学院学报, 2012, 31 (4) :101-104.

5.浅谈企业研发项目的核算与管理 篇五

一、健全研发项目管理体系, 明确职责分工

研发项目作为一项投资项目, 应该按照投资项目管理的思路进行管理。首先明确项目负责人, 组建项目实施团队, 按照批准的项目预算进度、费用使用、研发效益情况进行定期绩效评价考核。实现从项目策划、申报、立项、实施、验收、审计、激励和评价、成果固化和价值转化的全过程精细控制管理。其次, 通过对研发成果的固化和价值转化, 及时申报专利, 形成企业的无形资产和专有技术储备库。若将其应用于生产线上, 将研发成果转化成产品价值, 可提高企业产品的附加值及效益。

按照以上全过程管理思路, 需要建立健全研发项目的管理机构, 形成技术、生产、财务、营销的综合管理体系, 从项目策划、市场需求分析、立项审批、费用预算控制、实施过程统计分析, 到成果的运用及价值转化, 最终实现研发项目的规范化管理, 最大限度地降低研发项目风险, 提高投资收益。

二、完善研发费用的核算体系, 使科目、账簿及报表的设置更合理

1. 正确区分研究阶段和开发阶段是研发支出会计处理的关键

根据《企业会计准则第六号—无形资产》的规定, 企业内部研究开发项目的支出, 应当首先区分研究阶段支出与开发阶段支出, 即“研究与开发费用”分为研究费用和开发费用。新会计准则对研究与开发作出了定义:研究是指为获取并理解新的科学或技术知识而进行的独创性的调查;开发是指在进行商业性生产或使用前, 将研究结果或其他知识应用于某项计划或设计, 以生产出新的或具有实质性改进的材料、产品等。研究与开发的目的是为了获得某项资产 (无形资产或固定资产) 。研究与开发工作是一个事项的两个方面, 研究工作是开发工作的基础。前期通过调查研究获得有价值的信息, 后期利用前期的信息形成一定的成果, 为企业带来长期的效益。

按新准则规定, 对于企业内部研发项目研究阶段的支出, 应于发生当期归集后计入损益 (管理费用) ;开发阶段的支出在符合特定条件时, 可以资本化, 确认为无形资产。由于不同阶段支出的会计处理差异大, 所以正确区分研究阶段和开发阶段就成为研发支出会计处理的关键。对于正在进行的研发活动将来是否会转入开发, 以及开发后是否会形成无形资产等事项具有较大不确定性, 因此该阶段的支出应计入当期损益。财务人员在对属于这一阶段的支出进行判断时, 一定要同业务部门的有关人员认真研究确认之后再进行会计处理。在建立以“研发支出”为会计科目的核算体系时, 应严格执行新准则的规定, 对于同一项无形资产在开发过程中达到资本化之前已经计入损益的支出不能再进行调整。研究阶段的相关账务处理为:

(1) 日常费用发生时, 借:研发支出—费用化支出贷:原材料、备件、应付职工薪酬等相关科目;

(2) 期末, 结转已发生的本期研发费用, 借:管理费用—技术研究费用贷:研发支出—费用化支出。

开发阶段是已完成研究阶段的工作, 在很大程度上具备了形成一项新产品、新工艺、新技术的基本条件, 比如生产前的一些试车等不具有商业性生产经济规模的试生产设施的设计、建造和运营等, 都属于开发支出活动。开发阶段的会计处理为:

(1) 日常支出发生时, 借:研发支出———资本化支出贷:原材料、备件、低值易耗品、银行存款等相关科目;

(2) 研发项目达到预定用途, 予以资本化:借:无形资产———某项目贷:研发支出———资本化支出。

2. 建立研发项目的专项明细账, 按研发项目分层级设置科目核算

企业在建立研发费用的核算体系进行研发费用核算时, 应结合研发项目负责制, 从项目预算的编制、项目资金的使用、项目实施过程跟踪, 项目决算的编制、项目验收、评审等环节入手, 建立研发项目的专项明细账, 对每笔费用进行分项核算。如:建立某研发项目后, 分项设置科目“研发支出—费用化支出”和“研发支出—资本化支出”, 并按不同研发项目分别归集直接费用和间接费用。“直接费”下设置原材料消耗、仪器设备及房屋的折旧费、辅材备件消耗、测试化验加工费、燃料动力费、人工薪酬等明细科目;“间接费”下设置差旅费、会议费、国际合作与交流费、出版/文献/信息传播/知识产权事务费、专家咨询费、其它支出, 以及相关的补助支出、绩效支出等明细, 以便于日后的统计, 还可与申报预算进行对比分析。此外, 企业同时从事多项研发项目的, 财务人员应把所发生的公共支出依据合理的标准或系数在各项研发项目之间进行分配;无法合理分配的, 则须计入当期损益。对于跨期的研发项目, 在核算研发费用时, 财务人员应密切关注研发费用预算与研发项目的验收报告, 以合理分摊各年度的研发费用。

3. 研发费用资本化的信息披露及实施存在的难点

按照新会计准则的规定, 在“资产负债表”中增设“开发支出”项目, 以反映企业研发过程中能够资本化的支出部分。同时, 在负债表中的“管理费用”下应单独设置一行“研究与开发费用”项目, 披露企业本期发生的“研究开发费用”总额。

研发费用部分资本化的前提是区分研究费用和开发费用, 也即区分两个阶段。但是, 如何准确界定研究阶段与开发阶段的范围时, 实际可操作性较差。一方面, 区分标准及如何区分主要依赖于企业研发人员的判断, 在实际操作中, 会给本身不精通研发业务的财务人员和有关人员带来一定难度。另一方面, 企业在技术信息方面具有绝对的优势, 外部人员对于企业的研发费用化政策很难有清晰的了解。因此, 企业有可能利用研发费用的资本化调节利润。企业为了提高当期利润, 可能会扩大予以资本化的研发费用范围, 将归属于研究阶段的支出列作开发阶段的支出, 从而对部分或全部支出进行资本化处理, 虚增当期资产和利润;反之, 则会虚减当期资产和利润。

4. 加强与业务部门之间的沟通, 以全面的会计信息反映企业的研发活动

企业在研发活动中, 要进行计划、设计、论证、研制、实验、试生产等一系列活动, 相关费用随之产生了。对于研发费用的会计核算, 就是对企业在研发活动中发生的这些费用进行确认、计量、记录和报告。由于财务人员和科研人员的专业分工不同, 为更好完成这些工作, 财务人员有必要与研发人员保持良好的沟通, 并要经常深入研发活动现场。在研发人员的协助下, 判断该项费用是否满足研发的界定, 以及当前的研发费用资本化还是费用化等问题。经过沟通, 财务人员还可以了解研发活动的总体以及进展情况, 合理安排资金使用。同时, 研发人员对财务核算过程也有了一定的了解, 有助于提高研发费用核算的真实性和准确性, 达到业务与财务相互配合的目的。例如:研发人员在领用库存材料时, 可直接在单据上注明该材料的用途, 并加盖研发项目专用章, 这比通过间接分配得出的数据更加准确, 研发费用的归集也会更加合理化、规范化、精细化。此外, 对于费用较大的研发项目, 企业若专设项目部管理, 则会计人员需做专项核算, 从原材料、备件辅材、能源介质的消耗、人工薪酬, 折旧等到各项间接费用, 均要逐项核算, 必要时还需做台账记录。

5. 研发项目核算与税务加计扣除有效对接

对于高新技术企业, 可充分享受技研费加计抵扣税收优惠, 申请研发项目政策补助资金, 实现政府补助资金的高效运用和规范项目管理的双重目标。这就要求研发项目核算时要考虑税务加计扣除的要求, 要从项目的立项, 编制财务核算, 信息化建设有一套完善的运作模式, 要实现与税务加计扣除的无缝对接, 对科研项目进行动态管理。

三、研发费用的风险管理

1. 企业面临的研发风险

作为企业核心竞争力的新技术研发对其发展起着决定性的影响作用。由于企业技术研发存在着高投入和产出不确定性的风险, 新产品从研究、开发到生产和销售, 是一个充满风险的过程, 这种风险既蕴含着可使企业发展和盈利以及获取技术优势与市场优势的机会, 但也存在着失败的风险。新产品的开发生产和销售存在技术风险、生产风险和市场风险, 一旦遇到风险而失败, 则会给企业带来巨大的损失, 所以对其加强风险管理变得尤为重要。企业应制定出一套适合自己的内部控制制度, 加强对研发项目的管理和监督;对每一项研发活动进行项目化管理, 跟踪检查研发项目的进展情况, 判断费用的预算执行情况, 根据项目的进度进行阶段性评价和分析, 并确保项目按期保质完成。

2. 企业防范研发费用风险的对策

(1) 强化研发费用的财务管理:通过加强财务管理, 最大限度地降低研发风险, 做出科学系统的财务策划。财务可以对研发费用进行以货币或价值为基准的间接管理, 包括事前计划, 事中控制, 事后分析的过程。在研发的计划中, 财务参与决策是必不可少的;在研发的过程中, 必须监控程序是否合规, 支出是否合理, 效益是否显著;在研发结束后, 还要分析评价研发业务的经济性。对研发项目的设备、大宗材料的采购和测试、化验、加工费用, 原则上要求采用公开招标采购方式, 规范采购行为, 降低采购成本。费用支出原则上通过银行转账方式结算, 零星小额费用现金支出要严格按照财务制度报销。

(2) 做出具有前瞻性的研发费用财务评价:既要评价研发的当前绩效, 又应预测研发项目的未来前景, 进行新利润增长点的专项分析, 计算并比较企业新产品研发成本和未来产品销售利润率, 确定投入产出是否经济, 以此作为确定企业发展方向的重要依据。

(3) 研发成果管理:企业应建立研究成果保护制度, 建立企业研发项目数据库档案, 并列入企业商业秘密的保密管理内容, 及时申报专利, 加强专有技术的成果保密管理。通过对立项、研究开发等过程的全面管理, 总结研发管理好的经验, 分析存在的薄弱环节, 不断改进, 提升研发活动的管理水平。