生产管理员岗位职责

生产管理员岗位职责（精选6篇）

1.生产管理员岗位职责 篇一

1、要了解每天生产情况与跟进生产进度，对车间的异常须及时处理，同时也要注意生产安全，降低成本，要善于激发下属的积极性，提高生产效率和下属士气，保质保量地完成生产任务，保证交期准确。

2、每天对人员的出勤掌握，随时对人员进行合理调配。

3、对制程的重点岗位随时跟进与监督。

4、对车间的数据收集要了如指掌，并且要复查数据的可靠性和准确性。

5、定期给下属培训，培训内容包括：公司规章制度、车间规章制度、产品知识的介绍、生产工艺的要求、海防知识的宣传、7S知识的宣传、QC七大手法、ISO知识讲解、IE手法的运用。

6、对车间的物料控制，提倡下属有节物降耗的精神，降低人工成本，同时对拟定的制度必须要执行到位。

7、对工序与工序间的接口问题，一定要安排专人负责产品的接收和转出，并做好数据的准确记录，而且亲自监督和复查。

8、每天下班前要检查下属的7S是否到位，机器设备的电源是否关掉，要对车间每个角落巡查一遍，并做好关电、关气、关水、关窗、关门的检查。

2.生产管理员岗位职责 篇二

一、实行等级工资制的主要问题

实行岗位技能工资制度前, 企业主要是实行等级工资制。等级工资制主要内容是企业工人的技术等级工资制和职员等级工资制。由于等级工资制早已和实际生产技术情况脱节, 再加上执行中主要以普调方式调整工资, 因而存在着较严重的平均主义。也曾用增加奖金、浮动工资和设置一些津贴、补贴等方法进行补偿, 但不能从根本上解决问题。主要表现在:

1. 工资结构平衡有余, 弹性不足, 工资的激励作用难以发挥。

等级工资制主要按工龄的长短、技术性工种和熟练工种的差别以及学历的高低来制定, 由级别工资、职务津贴、奖金、岗位津贴等组成, 其中级别工资占较大的比例。这种工资制度中的一些单元成为与劳动无关的“死工资”, 在缺乏严密考核的情况下, 这种比重失衡的工资结构失去了工资分配应有的弹性, 难以与工作的绩效直接挂钩, 工资的激励作用难以发挥。

2. 等级工资标准过低, 级差小, 工资的导向作用难以体现。

等级工资中职务津贴标准起点为80元, 止点为120元, 起止倍数仅为1.5倍, 绝对差额只有40元, 岗别之间的差距只有5元~15元。级别工资标准低、力度弱, 对岗位流动导向不力。而且在责任大、贡献大的关键岗位不能多得, 失去了“按劳分配”的真正内涵, 不利于关键岗位人才的稳定。

3. 工资未能与职工实际业绩挂钩, 收入差距拉不开。

等级工资体制下, 职工的收入主要由学历和资历决定, 只和职务、职称有关, 未能与工作的绩效直接挂钩, 反映不出岗位的差别和职工的实际贡献, 导致职工干多干少、干好干坏一个样, 工作热情提不起来。

4. 工资分配没有与劳动力市场价格接轨。

市场经济体制下, 工资应该是劳动力价值的体现, 而不是作为福利来使用。等级工资制度中分配平均主义仍然比较严重, 工资分配没有与劳动力市场接轨, 导致职工的工资收入与自身的劳动力价值脱节, 急需的骨干人才收入低于市场价位, 而简单劳动岗位人员的收入却高于市场工资率。

5. 人浮于事, 工资对用工的约束机制没有发挥应有的作用。

作为生产企业, 为有效控制人工成本, 单位几年前就实行了“工资总额与单位的用工总量挂钩, 增人不增资, 减人不减资”的政策, 但由于种种原因, 并没有起到很好的定员效果, 人浮于事的现象仍然比较严重。

二、岗位技能工资制度的设计

工资制度改革不是简单的工资调整, 而应该从改变工资结构入手, 理顺企业与员工的关系。现阶段企业工资分配制度改革目标是:市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监督指导。依据这一改革目标, 针对原有工资分配制度存在的诸多弊病, 结合单位生产经营的特点, 建立以岗位工资为主体的岗位技能工资制, 构建符合现代企业制度要求的收入分配制度。

1. 构建岗位技能工资的基本原则。

本着各尽所能、按劳分配的原则, 将职工的劳动报酬与其从事的劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等要素紧密联系起来, 力求合理区分复杂劳动与简单劳动, 繁重劳动与一般劳动, 脑力劳动与体力劳动之间的关系。以岗位在企业中的相对价值作为确定工资的依据, 加大业绩工资的比重。

2. 岗位技能工资制的内涵及其设计。

岗位技能工资制是以职工被聘上岗的工作岗位为主, 根据岗位技术含量、责任大小、劳动强度和环境优劣确定岗级, 以企业经济效益和劳动力价位确定工资总量, 以职工的劳动成果为依据支付劳动报酬, 是劳动制度、人事制度与工资制度密切结合的分配制度。具体如下:

一是基础工资。人人平等, 根据企业实际工资情况, 参照当地最低工资标准确定。二是岗位工资。应体现岗位责任、岗位技能、岗位强度、岗位环境等劳动差别的工资单元, 是岗位技能工资制的主体部分。我们一般将岗位按工作性质分为行政管理、专业技术、生产操作服务岗位三个序列。技术岗位根据技术含量、经济效益和社会效益划分岗级;管理岗位按所承担的企业经营指标、管理责任和工作量等因素划分岗级;生产操作服务岗位根据其劳动特点、技术复杂程度、劳动力市场可替代性等因素划分岗级。制定岗位工资应注意:要处理好企业内部各类人员的工资关系;要坚持向苦、脏、累、险岗位倾斜的原则;坚持效率和效益优先。岗位工资=岗位工资基数×浮动系数, 岗位工资基数通过岗位分析综合评价确定, 高低主要取决于岗位四大劳动要素的测评结果。浮动系数依据企业生产情况适时调整。在确定岗位工资过程, 科学分析评价工作岗位是前提, 也是建立岗位工资体系的核心。通过分析可以科学地区别岗位之间的劳动差别, 合理确定岗位工资, 理顺不同岗位之间的工资分配关系。科学分配工资, 首先要获得员工所从事工作岗位的内容、责任、权利、任职要求, 在此基础上确定该岗位在企业中的相对价值。把岗位在企业内部的相对价值与外界薪酬调查结合起来, 就可以确定各岗位基本工资。这种岗位工资兼顾内外公平, 突出岗位劳动和技术要素在工资分配中的地位。在这个过程中, 还要注意岗位分析各因素分值要向重要岗位和关键岗位倾斜, 降低一般简单、重复劳动的岗位系数, 从岗级划分上拉开差距, 从而发挥工资的“经济杠杆”作用, 促进劳动力资源的优化配置, 激励职工提高自身素质。三是工龄工资。专门反映职工劳动积累贡献的工资单元, 可以确定10元~15元/年的标准, 不随岗位的变化而变化, 按职工工龄增加, 逐年积累, 体现职工工作年限不同, 积累贡献不同, 得益也不同的合理差别。工龄工资是调整新老职工分配水平, 保护老职工切身利益的重要途径, 可以增强职工的稳定性和向心力。四是业绩工资 (即效益奖) 。单一的岗位工资, 只能反映不同岗位劳动的差别, 却无法反映不同素质员工在同一岗位上的劳动差别, 业绩工资作为一种效益工资就可以很好地解决这个问题。业绩工资突出一个“挂”字, 与企业经济效益和职工个人工作业绩双挂钩, 旨在运用比较灵活的分配手段, 体现职工超额劳动贡献大小, 拉开收入差距, 从而增强工资分配的竞争激励作用。

3. 岗位技能工资制的推行。

在推行岗位工资制时, 可按岗位工资的工资标准和人数, 将工资总额一级一级的分单位承包, 并制定各岗位的奖罚规定。在推行岗位工资制中, 可采取先在车间、班组中试点, 取得经验后再一层一层进行由点到面的推广。

三、建立配套制度, 促进岗位技能工资制作用的发挥

岗位技能工资制的实现并不是一蹴而就的, 企业在实践中需要运用多种手段, 制定各种相应的制度配合进行。

1. 建立公正的绩效考核体系。

岗位评估解决的是职位的相对价值, 对岗不对人, 而考核解决的是员工业绩, 对人不对岗。没有一个科学、公正的业绩考核系统, 工资的激励作用就会大打折扣。考核不科学、不合理或者不公正都不可能发挥岗位工资制度的优势, 反而会引起职工的不满。所以我们要改变那些流于形式走过程的“考核”, 各项考核指标应该可量化易操作, 避免人为主观因素, 让员工的能力和业绩在考核上集中体现, 依据业绩来提升工资, 用事实说话。考核中对不同类别岗位要实施相应其工作特点的考核办法, 比如经营者和高级管理人员实施年薪制, 年度考核;一般管理人员实施季度考核;技术人员的奖励和工程项目完成情况直接挂钩。

对于生产车间及科室部门的绩效考核, 应由单位领导或车间主任负责, 企管、劳资部门负责监督和审批, 共同把这项工作搞好, 同时应注意:一是突出成本。实行成本否决, 按照构成成本要素一项一项分解到科室、车间、工段、直至岗位、形成全过程全员成本控制网。考核指标要具体, 尽量数字化, 以利执行、考核和奖惩。二是对企业中的重要工作如质量、产量、安全等指标都应列为重点。

2. 特殊人员推行专业技术职务聘任制。

企业特殊人员指各类专业技术人员, 如工程师、会计师、经济师、统计师、技师等。根据市场变化和工作需要, 按照精简高效的原则, 这类人员实行评聘分开, 竞争上岗。在具备相应的职称、学历、资历的同时, 以上一年度的考核结果作为本年度聘任的依据。同时建立规范的培训、考核、使用、待遇相结合的机制, 以促使职工钻研科学技术, 提高业务技能水平。

四、结束语

工资分配机制是企业内部经营机制的重要方面, 一个有竞争力的企业, 必然有一个有竞争力的薪资系统, 我们要以岗位管理和聘用制度为重点, 继续深化工资制度改革, 搞活内部分配, 进而推进企业的人事、用工制度改革, 逐步建立起符合现代企业制度要求的高效人力资源体系, 为企业的发展注入活力。

摘要：如何通过工资分配制度的改革调动职工的积极性, 增强企业竞争力是建立现代企业制度的关键课题之一。原有的等级工资制存在着诸多弊病, 不适应企业的发展要求, 而岗位技能工资制是解决问题的有效途径之一。结合生产企业经营的特点, 将岗位技能工资设计成基础工资、岗位工资、工龄工资、效益奖和岗位津贴等部分组成, 建立以岗位工资为主体的岗位技能工资制, 并辅之绩效考核体系、特殊人员的专业技术职务聘任制, 形成一个较有竞争力的薪资系统。

关键词：工资制度,等级工资,岗位工资

参考文献

[1]魏建新.现代企业薪酬制度构想[J].工厂管理, 2002, (4) .

[2]王西瑞.谈谈企业工资制度的改革[J].煤炭技术, 2002, (6) .

[3]牛承润.岗位技能工资的有效实施[J].平顶山煤炭, 1995, (5) .

[4]严春梅.岗位工资制——企业内部分配改革的方向[J].太原科技, 2003, (7) .

[5]黄桂香.实行岗位技能工资制的思考[J].广州市经济管理干部学院学报, 2002, (2) .

3.生产管理员岗位职责 篇三

关键词：校内实训基地课改生产岗位人才

中图分类号：G632.0 文献标识码：A

我校从2010年与麦卡乡村食品有限公司共同在校内建立生产性实训基地，西点专业依托校内实训基地，以“麦卡乡村”食品有限公司的典型产品为载体，重构课程体系和教学实训体系，坚持以就业为导向，组织学生在实际的工作环境中开展实训，最大限度的满足企业的用人要求，最大限度地提高学生的职业素养，最终实现“职业素养与企业岗位需求零距离，学生毕业与就业零距离”的目标。

1 以企业对人才的新需求为驱动，重构课程体系

课程体系是实现专业培养目标的总体设计，也是实现专业培养目标的载体和准则。优化课程体系的目的是：一方面让学生学会运用理论知识在工作中解决实际问题，另一方面技能的训练和能力培养可以结合企业岗位实际需求进行项目的设计。2010年，我校与麦卡乡村深度合作，烹饪专业利用这一有利时机，根据教学目标，从企业生产的产品中归纳整合出典型产品，以典型产品为载体设计教学内容，实现“做中学”、“学中做”；以“能力为本位，实践为主线，项目为主体”的原则建构知识、能力、素质三位一体的“产品加工型”课程体系。

1.1 认真分析市场需求，合理设计课程体系

学生毕业后能否在较短的时间内顶岗工作，在很大程度上取决于学校的培养方式和方法，取决于学生的综合能力。因此，职业学校的课程改革必须以提高学生的职业能力和素养为宗旨，根据职业岗位的要求确定人才培养目标和规格。因此，我们以烹饪职业生涯为背景，从学生今后工作岗位群的实际需求出发，以能力为本位的教改思想，以完成烹饪岗位工作任务为基础，按照知识、能力、素质三位一体的“产品加工型”课程体系；按照工作过程系统开发模块化课程，每个模块以典型的产品为载体，最大限度地提高学生的职业素养和能力。

1.2 以岗位要求为主线，合理设计模块内容

根据餐饮企业的实际，烹饪专业的学生必须掌握三方面的知识和能力：一是基本能力，二是技术能力，三是烹饪技术应用能力。根据餐饮岗位工作任务和职业能力分析的基础上，以西点企业的真实工作任务为基础，选择具有关键性、典型性的工作任务为教学模块。我们对整个烹饪专业课程进行整合、重组和优化，逐步形成了集群式、模块化的课程模式，设计成公共基础模块、专业技术基础模块、专业技能训练模块，每个模块又分成若干个子模块。

2 以强化学生职业能力和综合素质为导向，创新教学实训体系与组织形式

为保证基于工作过程课程体系实施，我们对教学环境及组织运行进行了精心设计，实现了学习内容与实际工作任务相结合，学习过程与工作过程相通，校内专任教师与企业现场专家配合。

2.1 构建“企业现场型”实习实训体系

按照工作过程课程体系以及企业生产管理要求，我校从职业教育理念、职业态度、职业技能、质量管理、成本管理、现场管理等多个方面对实训基地进行规范。根据西点专业的特点，依托校内西点生产性实训基地，按照西点企业的标准，建了“产品加工型”实训车间。将“产品加工型”实训车间分成生产区、教学区、产品展示区，并布置了相应的安全标识、行为标识、管理制度、企业文化等内容，具有“教学、培训、生产、技术应用”四大功能，可同时容纳100多名同学实训。

2.2 重构课堂，创立“车间组织型”教学模式

在实现工学结合的人才培养模式的途径中，课堂教学改革创新的成功是人才培养最有效的方法和手段。重构课堂，就是打破学科体系教学模式，重树教学理念，对课堂的时空环境、课堂的教学内容、课堂的教学方法、课堂的教学手段重新构建，构建一种能与工学结合的人才培养模式相适应的课堂教学新模式。在校内生产性实训基地上西点课，课堂的时空环境完全改变为实训、教学，做学合一的教学模式。70%的时间是学生学做，30%的时间是教师指导。课堂的教学内容是完成工作任务，以项目为单位组织课堂学习内容，项目活动前学生接收到的是《任务单——为全校女教师节日制作节日蛋糕》，其中有完成工作任务的基本要求，工作程序、步骤和方法。学生5-6人为一组，组成车间的班组，学生轮流担任班组长，负责生产、组织和管理；成员担任原料采购员、工艺配比师、操作工、质检员、销售员等，在教师和企业技术人员的指导下完成工作任务。学生在真实的生产环境中，做真实的项目、真实的产品。教室、实验室、实训室、车间四位一体，真正实现了“学”与“做”的高度融合。

2.3 建立“赏识激励型”考核模式，突出过程考核和能力考核

采用加分的欣赏式激励取代“减分”的惩罚评价方式，鼓励学生不断完善、自我超越。评价学生学习的好坏，不再是只用期中和期末考试的成绩来评价，我们更加注重学生的学习过程和学生的参与度。学生考核员工化，采用“学习过程+职业态度+行动结果”为主导的职业技能人才培养评价标准，针对训练项目，我们设计了考核手册，详细地记录了学生在项目实施过程中每一个内容的学习与掌握情况，完成工作任务的质量、操作技能的水平、工作态度、工作的习惯、发现问题的敏锐性和处理问题的及时性、汇报过程的表达能力、合作精神、在小组中的统筹的能力等，同时还考核学生的职业道德和操作规范，发挥评价的导向作用。

2.4 实施“工期定学期”的柔性教学管理运行机制

根据食品企业生产的特点，实施“工期定学期”的柔性教学管理运行机制。将顶岗实习作为必修课程纳入课程体系，与企业共同进行教学整体设计，构建“证书性学习、生产性实训、顶岗性实习”的三阶段人才培养模式。以“工期”定“学期”，根据企业生产任务安排高一、高二学生进行生产性实训和证书性学习、高三学生进行顶岗实习，确保企业生产工期不断档。通过“串、并行排课”相结合，充分利用校内外各类资源，切实保证工作过程课程体系的本土化实施。

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3 以实施5S管理为抓手，形成高素质技能型人才培养的职场氛围

3.1 情景熏陶——全面导入CIS系统，营造浓郁的企业文化氛围

借鉴企业文化，结合学校教学实际，仿真企业职场环境，建设和营造职业化的校园环境、教学环境、生活环境和校园文化，使学生在学校就处于浓郁的企业和职场氛围的熏陶之中。

3.2 行为养成——引入企业现场管理方法，全面实施“5S”管理

学校按企业精益生产要求，在实训基地实施“5S”（常组织、常整顿、常清洁、常规范、常自律）管理，并在教室、图书馆、学生宿舍、办公室、食堂等公共场所全面推行。学校编制了《五常管理手册》，制订了详细又切实可行的五常管理规范，把“5S”管理作为专业考核、班级考核、学生综合素质评定和课程考核的重要内容，使“5S”管理贯穿了学生学习、生活的每个环节，有效地促进了学生职业素养的养成。

3.3 体系保障——全面引入ISO质量管理体系，创新教学质量管理

我校按照合作企业ISO9000质量管理标准，围绕技能型人才培养这个中心，将“过程控制、持续改进”等管理方法引入到人才培养全过程，强化过程控制，实现可持续改进、持续发展。从“基本工作制度、基本工作程序、基本工作标准、基本管理环节”入手，建立了一套完整的ISO9000质量管理体系文件，使高素质技能型人才培养质量管理要求得到了全面落实。

4 以典型产品为载体，促进校本教材的开发和利用

4.1 课程标准职业化

将行业、企业标准与课程标准对接，符合并体现国家有关技术规范、技术要求、专业术语标准；将职业资格标准与职业技能鉴定要求与课程标准对接，将全国专业技能大赛的有关标准有机嵌入，使课程标准适时动态调整。

4.2 课程模式项目化

按照“以能力为本位，实践为主线、项目为主体”的原则构建专业课程体系，按照工作过程系统化开发项目化课程。每个项目以典型的产品或服务为载体，提高学生的综合职业能力。

4.3 课程内容任务化

进行岗位工作任务和职业能力分析的基础上，以企业真实的工作项目为基础，选择具有关键性、典型性的工作任务为教学项目。

4.4 课程实施行动化

课程按照动态构建和生成的过程，在实施变革原有的教学方式、教学组织形式、教学方法及课程管理制度、分阶段、分批次、分层对教师进行理念、管理、技术、评价等方面的培训，分析并解决实施课程改革中在人、财、物、信息资源等方面的各种矛盾。课程实施采用项目教学、任务驱动、案例教学、角色扮演、小组合作、情景模拟的方法，以工作任务为核心来训练技能并构建理论知识，设计制定好每个项目中的工作任务的内容、条件和目标，以学生为中心，提出实践性问题，建立信心的探究式解决问题的教学关系。

4.5 课程评价多元化

学生学习的评价以产品样本为中介，以完成工作任务和形成的职业能力来反映，采用现场操作、工作规范、成品质量、团队合作、卫生习惯、职业道德等因素，进行整体性、过程性、发展性评价。

5 利用校内生产性实训基地这一平台，提升“双师型”教师团队的整体实力

双师团队的建设是中等职业学校提高人才培养质量的瓶颈因素，同时也是实施工学结合人才培养模式的保障，课程改革的成功与否，关键也在于要有一支师德优良技术过硬的双师型教师队伍。这就要求教师队伍既有丰富的理论知识和一定的研发意识，又要有丰富的实践经验和较强的动手能力。为此我校充分利用校内生产性实训基地这一平台，建立专业教师能力提升计划，首先是专业教师根据自己的实际情况制定职业生涯规划，将五年内的“双师能力”的提升制定一个详细的计划。第二实施“企业工作”和“学生工作”两大经历工程，使专业教师既了解企业对人才的需求情况，掌握企业在转型升级中急需的技术，迅速提高实践动手操作技能，又能更好的把握学生的思想动态，提高管理学生、指导学生的能力。第三是与合作企业身份互认角色互换，推行校长与厂长、专业组长与车间主任、教师与师傅对接的联系制度。第四是兼职教师资源库优化工程，不断吸收行业里的技术能手到我校任教，通过年轻教师跟班上课的方式，一方面协助师傅进行课堂管理，另一方面也是自己向行业大师学习、提升实践教学能力的好机会。通过以上措施来提升我校烹饪专业“双师型”教师团队的整体实力。

我校烹饪专业西点方向依托校内生产性实训基地，以“麦卡乡村”食品有限公司的典型工作任务为主线，探索“证书性学习、生产性实训、顶岗性实习”的三阶段人才培养模式。坚持以就业为导向，最终实现“职业素养与企业岗位需求零距离，学生毕业与就业零距离”的目标，学校与企业在校内建立生产性实训基地，学生在实际的工作环境中开展实训，按照企业要求最大限度地提高自己的职业素养，最大限度的满足企业的用人要求，提高人才培养及社会服务的能力；同时还有效的促进了我校烹饪专业的课程改革。通过校内生产性实训基地建设，将企业的生产任务纳入到平时的教学之中，使教学与企业的需求零距离；学校的人才培养出现了全新的面貌：连续三年获全国高职院校技能大赛金牌，为杭州市餐饮企业输送一流的烹饪技能人才5000余名，毕业生就业率均达98%以上，用人单位满意度达99%。在刚刚结束的浙江省第二届餐饮博览会中，浙江省政府副秘书长夏海伟一行在浙江省餐饮协会章凤仙会长、餐博会主委会领导的陪同下，参观了我校的“满载而归”展台，夏秘书长听了专业负责人厉志光的介绍我校近三年来连续三年获得全国职业院校烹饪技能大赛金牌，这在全省是唯一一家获得此殊荣的学校；学校主动与企业合作，建校内生产性实训基地、促进专业建设；依托区域经济，将茶文化与专业建设相结合，创特色品牌专业等特色时连连点头，表示要支持“西湖职高”这样的特色餐饮学校名牌走向全国，争创全国知名学校。

参考文献

[1]张荣胜.打造职教课改“六五模式”提升职教办学质量[J].中国职业技术教育.2011（13）.

[2]赵志群.职业教育工学结合一体化课程开发指南[M].北京：清华大学出版社，2009.

[3]孙斌.以杭州职业技术学院青年汽车学院校企共同体实践探索[J].中国职业技术教育. 2011（21）.

[4]浙江省中等职业教育“十二五”发展规划.

[5]姚小英.高职教育中校企合作人才培养模式的探索与实践[J].教论坛.2010（19）.

4.生产计划管理岗岗位职责 篇四

1.参与订单评审并综合各部门、各单位的订单评审意见，及评估订单交期。

2.根据已确定的销售订单，结合各部门、各单位订单评审意见编制、下达专项任务书。

3.根据仓库提供的订单物料需求明细，拟定物料采购计划，并跟进到货情况。

4.根据订单需要，对公司自制产品所需的物料下达《生产制造令》，并要求生产部门根据《生产制造令》制定生产计划。

5.对生产计划的执行情况进行定期跟进并协调解决计划执行过程中出现的异常。

6.负责公司协调单、专项任务、合理化建议、周例会等工作的日常跟进与资料整理通报。

7.负责协助绩效考核的组织工作，对各部门、各单位进行经营管理绩效考核信息的收集、整理。

8.严格执行公司的各项规章制度、管理规定、工作流程并落实执行。

5.生产管理员岗位职责 篇五

2008年年底,国家电网公司出台了供电企业34个职业工种的《国家电网公司生产技能人员职业能力培训规范》(简称《培训规范》),如何推广应用《培训规范》,成为摆在我们面前的一项新的课题。为了更好地贯彻落实《培训规范》,陕西省电力公司(简称公司)迅速对该项工作进行了研究和规划,制定了工作目标,创新性地开展了配电专业生产技能人员岗位能力测评试点工作,构造了以《培训规范》应用贯穿始终的培训、测评、激励和改进的闭环管理系统。通过在配电专业生产技能人员中开展标准化培训、岗位能力测评等对系统功效检测的实践工作,实现了在配电专业技能人员岗位能力培训、评价、提高的工作中对《培训规范》的全过程使用,使员工的技能水平、管理水平和综合素质都有了明显提升,也凸显了《培训规范》在员工职业生涯发展中的重要指导作用,实现人力资源增值,为企业发展提供了人才支持,也为进一步推广应用《培训规范》,在更大范围开展生产技能人员岗位能力测评提供了借鉴和参考。

1 创新工作思路

1.1 理念和策略

公司在开展生产技能人员岗位能力测评实践活动中,确立了“建机制,先试点,改进完善,全面推广”的工作思路,构建了“应用一个系统、坚持两个原则、做好三个结合、实现一个转变”的推广应用工作新机制,在配电专业生产技能人员中进行实践,突出“自学有方向,培训有目标,测评有标准,改进有依据”的管理目标[1,2]。

(1)应用一个系统。按照PDCA闭环管理理念,构建了以《培训规范》为指导的生产技能人员“学、测、评、改”的闭环管理系统,提高公司人力资源标准化管理水平,对各工作流程进行持续改进的项目化管理。

(2)坚持两个原则。按照双因素管理理念(要调动人的积极性,就要在满足员工发展需求上下工夫),坚持应用规范,全面提升;科学评估,人企共赢的原则。

(3)做好三个结合。按照及时反馈的管理理念,做好测评内容与工作现场相结合;测评结果与激励机制相结合;测评改进与职业生涯发展相结合。

(4)实现一个转变。按照以人为本的管理理念,突出在《培训规范》指导下,由单纯培训项目到员工培训、评价、激励、改进、发展一体化的转变。

1.2 范围和目标

1.2.1 管理范围

(1)遵循《培训规范》,组织标准化培训。通过全面宣贯《培训规范》,使培训管理部门和生产技能人员准确掌握《培训规范》的意义、体例、内容,使用方法。培训管理部门能以生产技能人员“能力必备”为原则,开发培训试题库,组织员工对需掌握的知识点、能力点进行针对性的标准化培训,确保培训效果。

(2)参照《培训规范》,开展业务技能测评。参照《培训规范》对员工岗位能力要求,分三个能力等级对员工岗位素质进行测评。公司对配电专业生产技能人员岗位能力的测评实践工作从目标要求、组织机构、保障措施、实施步骤等方面进行统一安排,由各供电单位和公司两个层面开展测评,两级测评结束后,总结分析测评结果。

(3)利用《培训规范》,深化测评结果应用。通过对生产技能人员岗位能力测评结果分析,寻找员工岗位能力典型性缺陷和个体差距,掌握员工技能的实际水平,提高培训的针对性和有效性,建立职业能力培训信息管理系统,编制生产技能人员任职能力提升整改计划书,提升员工整体生产技能水平;对满足不同能力级别要求的员工建立相应激励制度,确立培训在员工职业生涯发展中的基础性作用。

1.2.2 管理目标

(1)自学有方向。对照《培训规范》,员工能对个人职业能力进行自我评价,从而更加有目的地参与差异化培训和开展自学。

(2)培训有目标。按照《培训规范》具体标准要求,各级培训组织管理部门能发现员工岗位能力差距,更好地开展针对性培训。

(3)测评有标准。各基层单位按照《培训规范》各能力项要求,结合公司组织编制的培训试题库,能制定考评细则,对员工进行测评。

(4)改进有依据。应用信息化手段,对测评数据进行综合分析,掌握员工生产技能水平,深化培训内容,建立员工综合素质提升模型,为企业选人、育人、用人奠定基础。

2 测评工作的主要做法

2.1 专业管理测评工作流程图

专业管理测评工作流程见图1。

2.2 主要流程说明

(1)开展多层次《培训规范》宣贯。2009年初,为基层生产技能人员统一配发了《培训规范》。采取“分层、巡回”相结合的方式,对基层单位培训主管领导、培训部门负责人及培训、人力资源、相关专业专责,分层次进行了宣贯;各基层单位也自行开展宣贯,陕西电力职工培训中心组成了巡回宣贯小组,深入班站进行《培训规范》宣讲。通过宣贯,使各级培训管理部门和广大技能人员掌握了《培训规范》的体例、内容和使用方法,对提升培训实施规范化产生了积极影响。

(2)组织召开测评试点工作研讨会。人资部组织由生技部、农电部、部分基层单位培训中心主任和陕西电力职工培训中心参加的推广应用工作研讨会。会议重点就闭环管理系统中的测评环节进行了讨论,对测评对象、测评组织方式、测评内容及建立测评试题库等问题进行了明确,下发公司配电专业技能人员岗位能力测评实施方案,分五个阶段实施。

(3)依据《培训规范》编制专业培训试题库。公司人资部牵头,组织公司级技术专家、能手和部分基层单位技术骨干,对应《培训规范》三个等级的能力要求,编写了共计1500余题目的配电线路运行、配电线路检修培训试题库。其中理论部分题型分为选择、判断、简答、计算、作图等形式;技能操作部分共组合了40项内容。

(4)各供电单位开展专业培训并组织岗位能力自评。各供电单位从本单位技能人员实际情况出发,以《培训规范》为依据,以“岗位能力必备”为原则,结合公司下发的培训试题库,重点对配电专业技能人员开展了专业理论知识和专业技能的培训,同时鼓励员工对照《培训规范》,自查知识短板,积极自学。培训结束后各单位开展了各具特色的测评,并对测评结果进行分析,对员工能力水平进行评估。

(5)开展公司层面的抽调测评工作。公司共抽调十个供电局共95名配电专业生产技能人员,进行了大规模的抽调测评活动。技能测试项目在10个工位同时开始。测评现场对所有测评人员开放,队员可任意选择项目进行观摩,加强了相互间的交流和学习。同时由公司安监部委派安全监督员进行全程安全维护监督。

(6)结果应用。通过对理论、技能测评成绩进行分类分析,对公司系统配电专业岗位人员的理论和操作技能水平进行全面摸底,找出了员工技能典型性缺陷,以及与《培训规范》的差距。根据测评数据,运用信息化手段,开发了培训信息管理系统,包括“能力测评成绩查询”、“培训科目成绩查询”、“能力测评成绩综合分析”等功能,员工可进一步查询职业能力评估成绩、评价、培训科目分数及改进培训成绩,编制任职能力提高整改计划书;采用选优评先、示范激励的手段,形成测评工作“层层有先进、事事学先进、处处赶先进”的氛围;根据测评结果,深化培训内容,建立员工综合素质提升模型,确定员工能力全面提升计划,分级、分批开展能力强化培训。

3 实际效果

(1)岗位能力测评试点实践工作始终是在公司和人力资源部的指导下进行的,各基层单位全过程参与,在制定推广应用工作目标、编制培训试题库、岗位能力抽调测评期间,公司相关专业技术部室共同参与,保证了推广应用工作的广泛性、代表性、实效性。结合《培训规范》,通过访谈、问卷调查与综合素质测评,建立了供电企业配电岗位员工能力素质模型。通过对供电企业配电岗位员工能力素质测评,有效评价、甄别员工潜在能力水平,为员工职业生涯规划等工作提供了参考依据。

(2)通过岗位能力测评试点实践工作,使广大员工普遍接受和认同了《培训规范》是提升自身能力、技术、技能水平的最佳指导资料,都能认真参照《培训规范》开展不同程度和层次的技术技能学习,更好地履行岗位职责,充分发挥个人潜力,推进了员工职业与个性的匹配,使员工都能够找到一条合乎自身发展的职业发展通道,达到了员工与企业的同向互动,促进了企业更大价值的实现。

(3)通过岗位能力测评工作,使企业准确的掌握了解员工技能水平的实际情况,使每一个员工对自己的业务水平情况有了一个客观的认识,能够在企业中找到合适的坐标,也为企业开展差异化培训提供了可操作性的依据。

(4)岗位能力测评试点工作,实现了生产技能人员“学、测、评、改”的闭环管理系统,极大发挥了《培训规范》的应用价值。除在配电专业开展全局性的培训、测评外,各基层单位在变电运行、计量营销、继电保护、变电检修等1 1个主要专业开展了培训、竞赛等各具特色的应用工作,员工技能水平全面提升,企业安全生产管理质量得到加强,1 1个专业的技能鉴定通过率较上年有了较大提高,高技能人才比例上升7.3%,在国家电网公司、陕西省组织的技能竞赛中取得了较好成绩。2009年全年未发生安全生产责任事故,社会效应、经济效应明显加强。

4 结语

陕西省电力公司在推广应用国家电网公司《培训规范》,开展生产技能人员岗位培训和能力测评试点的实践活动中,大胆创新、积极实践,取得了良好的效果,受到国家电网公司的充分肯定,同时被评为国家电网公司同业对标典型经验。但是由于各基层单位的专业技术力量存在差异以及在技术培训的知识点上侧重有所不同,推行《培训规范》的标准化程度有待进一步细化,以完善评估体系,确定标准化工作流程。同时应进一步将员工的岗位能力测评与职业生涯发展紧密结合,以调动员工自觉学习和参与能力提升的积极性,提高员工队伍整体素质,为企业发展提供必要的技能人才保障。

参考文献

[1]何晓英.电网发展与人才队伍建设的研究与分析[J].陕西电力,2008,36(5):11-15.

6.浅析精益生产企业生产管理的应用 篇六

【关键词】精益生产；企业管理；应用

一、精益生产基本概念

由丰田生产方式衍生的精益生产（Lean Production），它是一种管理哲学，称之为“世界级制造技术的核心”。

经过制造企业以及麻省理工大学教授在全球范围内对丰田精益生产的研究应用并发展，使得精益生产理论得到完善，形成独有的生产体系，而且随着生产技术改时，生产对象的更新，该体系仍然在不断演化发展。精益生产理念逐步扩展延伸，从最初的生产现场管理转变为在物流仓储配送、人力资源管理、产品制造过程管理（包括质量管理、设备管理、流程控制）、产品销售、售后支持以及成本管理等方面。

精益生产是以实现企业的“低成本”战略目标。通过从实际出发的原则，不断的持续变革，使生产系统能很快适应不断变化的用户需求，消除生产过程中一切无用、多余的东西，最终达到消除一切浪费。形成最有利于企业运作的一种生产管理方式。与传统的大生产方式相比，其生产方式更灵活，适合于“多品种”，“小批量”。

虽然精益生产在不同行业的企业应用不尽相同，但总体来说精益生产在应用中一般应把握六大原则，即都工作场所安全有序干净、JIT（Just In Time）生产，6σ质量管理原则、发挥主观能动性的团队、可视化管理、追求完美无缺。精益生产能否严格按原则实施将直接影响生产效率和质量。

二、精益生产在企业中的应用

企业生存与发展，产品是核心竞争力。精益生产能够及时高效的生产出高质量的产品，对企业赢得市场、获得利润至关重要。为了合理的将精益生产引入企业，我们应从产品特点、市场需求、外部环境（包括自然环境和法律法规）、人才资源等方面综合考虑，逐步实施。具体体现在以下几个方面：

1.5S管理和EHS（环境健康与安全）。

5S是保障生产现场要素如人、机、材、法等高效运转的管理办法。包括整理（SEIRI）、整顿 （SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SEIKTSU）、素养（SHITSUKE）。5S对于塑造企业的形象、降低成本、准时交货、安全生产、高度的标准化、创造规范的工作场所、现场改善等方面发挥了巨大作用，逐渐被各国的管理界所认识。

目前，中国作为制造大国，5S已经成为工厂管理的广泛作法。但要想将5S由整理作到素养并不是一件容易的事情，很多企业在进行5S应用推广中，往往演变成了形而上学的东西。在没有认识5S核心的前提下盲目开始，最后不仅没有促进生产，相反还对制造过程产生了不好的影响。所以5S的应用过程中一定要按适而存的原则，去除多余的，留下可行的。广纳建议因事因时确定最佳5S规范营造轻松良好的现场环境。另外对员工5S思维方法的培训，用实例法让员工亲身参与5S的改进，体会5S对其自身工作带来的好处（如通过员工一起对工具定位的调整的讨论，使工具在5S定位中的缺陷得以改善，员工对工具的使用也更加得心应手等），进而提高员工对5S的兴趣，日积月累变成员工的习惯成为一种素养，这也是很重要的，是企业5S管理的最终目标。

EHS是指环境健康与安全。生产制造安全第一，安全具有一票否决权，所以在5S的推行过程中应时刻以EHS为前提。

2.制造工艺管理。

制造工艺管理是技术管理的组成部分，是技术管理的核心，是体现企业的生产方针—实现优质、高产、低耗、高效益的保证，是衡量企业管理水平的标准之一。

精益生产认为一个合格的产品是制造出来的，而不是检验出来的。由此可见制造工艺的重要性。针对产品的制造工艺，应制定明确的工艺规范，在工艺文件的编写中应将要做的工作明确的进行量化处理，不可让操作的人员产生异议。对产品进行的制造工艺改进应对操作动作，操作过程严格分析，制定合理的工艺方法。

3.生产流程优化。

生产流程包括原料的投入、产品的制造以及成品产出整个环节，采用生产流程分析法，对企业整个产品制造过程进行全面分析，找出各种潜在的风险因素，制定合理的生产流程。

在生产流程优化过程中，应按PDCA的方法，针对流程进行持续改进，并验证效果。精益生产对生产流程的改进与传统的工业工程技术相比，它更注重的是整个生产流程，而不只是个别或几个工序，消除浪费是流程改进的原则。

为此在流程改进中应注意，改进的流程应有利于消除质量检测环节和返工现象。返工和质量检验对于产品来说都是无效工时，在精益生产流程中是应尽量避免的环节，如果产品质量从产品的设计方案开始，一直到整个产品从流水线上制造出来，其中每一个环节的质量都能做到百分百的保证，那么质量检测和返工的现象自然而然就成了多余之举。因此，将TQM（全员品质管理）思想贯穿整个生产流程，使每一种产品只能严格地按照正确的方式加工和安装，从而避免生产流程中可能发生的错误。

生产流程设计中应考虑生产节拍的问题，在不间断的生产流程中，每一道工序，或几道工序之间对人员和时间的安排要保持一致。工作时序不同步，不平衡，带来的后果就是停工待料，按精益生产要求对时间的浪费，就是对人工的浪费，为无用工时，将会引起产品制造成本的增加，是要减少的浪费。

最后，是生产流程设计中，生产流程应考虑料在生产流程中的流动，应尽可能的消除料在生产的流动，按按照最短路径原则规划生产流程。

4.物流仓库管理。

物流仓库包括生产物料保管、储存、使用和对产品的收发货。“消灭库存，零库存”是精益生产在物流仓库管理方面的终极目标。在精益企业里，库存被认为是最大的浪费，必须消灭。大量的库存将占用大量的资金，资金的占用就意味着管理成本的增加，也意味着企业现金流量的减少，带来的后果严重的会直接导致企业资金链的断裂破产。而精益生产可很大程度上减少库存，因为精益生产是“小批量生产”，单件生产流程 （one-piece-flow）。物料基本在生产的各道工序中流动，在理想的状态下相邻工序之间没有在制品库存。当要做到“零库存”，企业的物流管理水平也应提升，保证物料按时到达是关键。

5.人力资源合理调配。

精益生产在人力资源方面强调人员群策群力，采用激励和从众效应调动企业所有员工的积极性。同时注重以人为本的管理理念，企业要顺利发展，生产经营目标的实现，离不开人的支持。依据“人本”理念，生产流程的简化，企业各种职能进行整合改进，都需要人去完成，人是比机器设备更加重要的生产资源 ，因此这也是人力资源管理思想史上的进步和飞跃。它强调企业为人，一方面应该为客户提供的产品和服务，另一方面也要注重对于企业员工的关心爱护，要从思想认识 环境改善等方面入手，强调全员参与，从而营造和谐相处的环境氛围可以说，精益生产管理在某种意义上就是对人的管理和创新。

三、在中国制造2025下精益生产展望