设计进度计划表范本

设计进度计划表范本（精选7篇）

1.设计进度计划表范本 篇一

张夏镇金太阳商住综合楼（五层建筑总面积3727.5平方米）

小组成员吕莎莎招标文件

张迎迎投标文件A

单静投标文件B

毕业设计进度计划

1.4.18—4.22熟悉图纸（5天）

2.4.23算基数（1天）

3.4.24—4.26土石方（3天）

4.4.27—4.28地基基础（2天）

5.4.29-4.30-5.4砌筑工程（3天）

6.5.5—5.9混凝土工程（5天）

7.5.10—5.25钢筋工程（16天）

8.5.26门、金属结构（1天）

9.5,27屋面防水、保温（1天）

10.5.28—5.29措施工程（2天）

11．5.30-5.31楼地面（2天）

12.6.1墙柱面（1天）

13.6.2天棚（1天）

14.6.3门窗、涂料、其他（1天）

15.6.4—6.5装饰措施（2天）

16．6.6—6.8套价（3天）

17.6.9—6.10招投标文件整理（2天）

备注：毕业设计计划从4.23—6.10共49天，去掉五一3天假，共46天，小组3人在混凝土和钢筋工程这一章分工算，其他工程量一起都算，以保证算量结果的准确性。

2.设计进度计划表范本 篇二

限额设计是按照批准的可行性研究报告或设计任务书的投资估算控制初步设计, 按照批准的初步设计总概算控制施工图设计, 同时各专业在保证达到使用功能的前提下, 按分配的投资限额控制设计, 严格控制不合理变更, 保证总投资额不被突破。这里需要设计人员和造价人员密切配合, 做好设计人员的经济参谋。造价人员在各阶段设计中, 对各专业的投资和工程量进行测算、反馈, 势必会造成设计人员在设计过程中有一系列反复工作。设计单位如何合理安排限额设计的进度呢?实践证明, 工业生产和土木工程施工采用流水作业法, 都取得了良好的经济效益, 是组织生产的有效方法。将流水作业法运用于限额设计进度安排, 使得在限额设计下, 节约了项目投资, 且节约了设计时间, 业主和设计单位达到双赢。体现了项目设计阶段具有节约性、科学性和时代性。

2实现限额设计的必要前提

2.1 强化经济意识

我国的设计单位一贯就有重技术、轻经济的现象, 长期以来的事后算账滋生了工程设计保守、浪费投资的做法。针对这种状况, 设计单位和设计人员必须从思想上树立经济核算意识和观念, 提高业务素质, 设计人员和造价人员密切配合于整个设计过程中, 做到技术与经济的统一。

建立健全设计单位的经济责任制, 制定限额设计相应的管理制度和有关规定, 实行“节奖超罚”。

2.2 组建限额设计管理团队

确定项目经理, 项目经理根据项目具体情况确定限额设计团队组织结构和主要人员配置, 在各阶段设计开始之前, 项目经理、设计总负责人、投资控制总负责人须根据限额设计目标编制投资控制计划、确定各专业设计限额子目标。在整个设计过程中, 设计人员和投资控制人员要并行工作、不断沟通、协调、纠偏、改进, 在满足业主方需求的基础上, 以技术可行、投资不突破限额为目标, 完成各阶段设计任务。团队组织结构如图1。

3利用流水作业法对限额设计进度的研究

3.1 限额设计的工作过程和主要流程

按照所分配的投资额进行设计是贯穿于限额设计全过程的主线, 限额设计的工作过程实际上就是建设项目在设计阶段的投资目标管理过程, 限额设计的工作过程和主要流程见图2。

3.2 流水作业法参数

3.2.1 设计阶段数m

一个项目的设计, 通常由几个设计阶段组成。一般包括方案阶段、初步设计阶段、技术设计阶段、施工图设计阶段。

3.2.2 设计团队跨度数n

当组建好限额设计团队时, 就确定了其跨度。项目经理在造价人员的配合下, 向设计总负责人下达限额指标, 为第一级跨度;接着, 总设计负责人向各专业负责人下达限额设计, 为第二级跨度;各专业设计人员在造价人员的配合下, 分析反馈信息, 直到与目标值一致, 为第三级跨度。那么这个设计团队跨度数为3。

3.2.3 流水节拍K

这里的流水节拍指在某个设计阶段, 不同级别的设计主体所需的持续时间。

3.2.4 流水步距B

两个相邻的设计主体先后进入流水设计的时间间隔, 叫流水步距。

3.2.5 间歇时间Z

设计过程中, 由于组织因素或技术要求等, 往往在纵向或横向设计主体间存在间歇时间。例如给排水专业设计人员, 需要土建专业设计人员提供图纸。

在保证每一个设计阶段上技术工艺设计顺序的合理, 且每个设计主体的设计是连续的, 同时各个设计主体的设计时间搭接也是满足流水作业法的要求下。那么限额设计时间T, 是由流水步距总和∑B, 与最后一个设计阶段的持续时间t, 若有间歇时间Z, 则应该增加。用计算式表示为:

T=∑Bi+tn+Z

4案例分析

某住宅小区项目, 设计方案已定, 实行限额设计。某设计单位就业主的需求, 进行初步设计, 技术设计和施工图设计。各设计主体在各设计阶段持续时间 (即流水节拍) 如表1。

运用流水作业法, 限额设计贯穿于本项目实施的全过程进度见下列初步设计横道图3、技术设计横道图4、施工图设计横道图5。

由图1～3易知限额设计全过程中, 初步设计阶段进度:

T=∑B1+tn+Z

= (2+1+2+5+1) +3+0

=14 (天)

技术设计阶段进度:

T=∑B2+tn+Z

= (1+1+1+1) +3+0

=7 (天)

施工图设计阶段进度:

T=∑B3+tn+Z

= (2+1+1+2) +3+0

=8 (天)

即限额设计在本项目实施的全过程进度天数:

∑T=14+7+8=29 (天)

限额设计机构人员在本项目设计过程的各阶段中进行限额设计的进度安排为图6。

从上述案例可以看出, 利用流水作业法原理, 将施工进度横道图运用于限额设计全过程中, 可以清晰看出各设计阶段进度, 明确关键线路, 为各专业各设计主体合理分工提供的保障, 尽量不使因为由于组织因素或技术要求等原因, 发生间歇时间。

5结束语

生产经营离不开良好的管理。设计单位要做好限额设计进度安排, 首先得成立一个高效的限额设计管理机构。这是提高设计进度效率的前提。各专业负责人之间互相配合、协调, 组织设计人员在设计各阶段调整、优化设计以使本专业设计时间控制在有效时间内。有效时间的确定, 依赖于流水作业法原理——合理进行限额设计实施的全过程进度安排, 有助于专业设计人员连续工作, 且使设计时间相对缩短。实践证明, 流水作业法用于限额设计进度安排是科学的, 具有可操作性。

参考文献

[1]王小辉.浅谈设计单位如何组织限额设计[J].四川建筑, 2008, 28 (02) :223-224.

3.设计进度计划表范本 篇三

工作内容

备注

2012-11-19/30

专题设计（10装潢专科）

2012-11-28

完成分组

确定导师

第一周2012-12-3-12/7

与导师初次见面

1接受导师开题任务

2主要对个毕业生进行全面了解和摸底

2012-12-09

毕业生离校实习

准备阶段(一)

1接受导师开题任务

2制定假期调研计划

接受课题组指导教师的毕业设计任务

探讨课题方向

拟定调查方向

准备阶段(二)

确定课题

确定调查方案

确定阅读文献资料

实习

寒假2012-12-10/

2013-02-24

利用假期展开详细调研对课题进行调研 搜集资料

写出调研报告

；准备制作材料和毕业设计素材

利用一个月时间对自己所选课题进行深入研究

第二周2013-02-25/03-

1上交调研报告和任务书和开题报告书

第三周2013-03-4/8

确定方案的前期准备阶段：

制定设计草图

确定方案前期工作

进一步搜集资料和设计所用素材

第四周2013-03-11/1

5制定设计方案阶段(二)：

整理构思方案

优化、筛选方案草图

并确定课题制作方案(详细的设计构思、设计理念、表现形式和制作方案)毕业设计中期检查 第五周2013-03-18/03-22

中期检查

中期检查（注意检查内容和检查形式）

设计方案实施阶段(一):

确定设计方案

开始实施

第六周2013-03-25/29

设计方案实施阶段(二)：

完成毕业设计初稿

基本完成设计方案

第七周2013-04-01/05

设计方案实施阶段(四):

完成毕业报告；毕业设计报告形式参照网上模版整理完善设计成果

第八周2013-04-08/12

答辩

答辩

视觉传达设计系2012-11

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??

??

??

4.三级进度计划表 篇四

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。

④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标**实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。3)三级计划——周计划

①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

③各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行。

④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。篇二：三级计划进度管理体系

三级计划进度管理体系 1.三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位，包括业主、设计、监理、施工各级承包单位，必须设立明确的进度管理架构，设置专职计划员，计划员需具备一定生产安排经验，了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件，能对施工进度动向提前做出预测。2.三级计划进度管理体系的贯彻途径： 1)完善例会制度。

2)建立沟通渠道。3.三级计划进度管理体系的工作流程： 1)一级计划——总控制进度计划。

①此计划为项目指出最终进度目标，为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间，并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系，以及各分部、分项工程中的关键路线。

②总控计划中各分部、分项工程的工期制订，原则上一是要满足现场施工的实际需要；二是要符合各项已签合同的工期规定。

③甲方牵头制订总控进度计划，各专业负责人和总包、分包共同参与意见，经认真研究后确定。

④总控计划一经确定，便成为项目施工的纲领性文件，各方均要严格遵照执行，不做轻易调改。

⑤合同中应规定建设各方必须遵守总控计划，任何一方符合或违反工期规定，在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。2)二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划。①二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实，故有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排。

②二级计划的制订，原则上必须符合总控制进度计划的工期要求，如出现不一致情况，需经甲方认可，或修改后再报。

③各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划，并上报监理、甲方审核。④甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划，相关施工单位务必严格遵照执行。

⑤二级计划的贯彻力度，主要取决于专业公司自身的管理水平，各分包单位应对二级计划的执行情况引起足够重视，加强落实、检查的管理力度，出现异常进度动向时，必须拿出有效的解决措施，务必保证阶段工期或分部工程的进度目标圆满实现，为总进度目标在全局的实现奠定基础。

⑥甲方、监理应及时或随时检查、监督各专业公司对二级计划的落实情况，做到心中有数，并对各专业公司的工作给以及时的激励、鞭策。3)三级计划——周计划

①周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中，是最基本的操作性计划，应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性。

②周计划的制订最主要是切合现场实际需要，可具有相当的灵活性，可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补。

③各分包单位须制订周计划上报总包；总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理；甲方、监理须对总包周计划进行批复，审批后的由总包制订的周计划作为最终依据，下发各分包统一执行。

④周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。篇三：三级医院创建进度表

三级医院创建工作进度表 篇四：三级安全教育培训工作计划表

人资表格 编号：xx–bg/hr–203 单位（班组）培训工作计划

序号：

制表： 制表日期：

年 月 日篇五：施工进度计划报审表

施工进度计划报审表

工程名称：太平110kv变电站新建工程 编号： 注 本表一式四份，由施工项目部填报，业主项目部、监理项目部各一份，施工项目部存一份。

太平110kv变电站新建工程施工进度计划 1工期规划

本工程如果计划开工时间为2011年4月1日，我们将确保2011年8月30日完工。根据工期规划，我们制定出主要工期控制点：

具体施工进度计划见施工进度计划图。10090 ***00 4月5月六月七月八月

2、进度保证组织体系

3、进度控制体系 a、建立施工项目计划系统，对整个工程实行进度计划控制。首先编制各个施工项目的进度计划，作业计划，计划编制的对象由大到小，计划的内容从粗到细。编制时从总体到局部，逐层进行控制目标分解，以保证计划控制目标落实。b、建立项目进度实施组织系统，保证施工项目进度计划的实施。此系统由项目经理及包括劳动力组织、施工材料设备调配、采购运输、资金能源各职能部门及各专业施工班组共同组成，共同按照计划规定的目标去落实，完成各自的责任和任务，保障计划的完成。c、建立项目进度的检查控制系统。即在从项目经理到各职能部

门，各施工班组设有一个专门的部门或人员进行检查、汇报、统计整理实际进度资料，并与计划进度进行比较分析。

通过比较分析，找出影响施工进度的原因和因素，采取及时、有效的措施进行补救和调整下一分项进度的计划。

d、施工进度计划的实施与检查

（1）计划任务以施工任务书的方式下到施工班组，以保证实施。施工任务书有明确的计划目标，具体的施工任务及技术措施、质量要求、奖惩条款等内容，使施工班组保证按作业计划时间完成规定的任务。

（2）做好施工进度记录，填好施工进度统计表，为施工进度检查分析提供准确信息。（3）做好施工中的调度工作，对影响施工进度的各种因素，进行分析，制订措施，协调各方面关系，加强薄弱环节，实现动态控制，保证各班组完成作业计划。

（4）跟踪检查施工实际进度，并按计划控制的工作项目进行统计，形成与计划进度具有可比性的资料，相同的量度和形象进度，与计划进度形成比较，得出实际进度与计划进度差量比。

（5）根据比较结果，找出进度偏差的因素或原因，采取切实有效的方法进行挽救或计划调整。

2施工进度保证措施

能否保证施工工期，关系到我企业信誉和业主的经济利益，工程中标后，我公司将相应制定内部工期奖罚规定，以从管理制度上保证

按计划完工。同时在施工组织方面，计划采取如下措施：

组织技术过硬、素质高的施工队伍，加强施工过程中的组织管理、平衡调度。

施工过程中做好各项施工准备工作，特别是原材料、半成品应提前做好计划，按要求进场，保质、保量及时到位。

根据施工控制计划明确目标，制定工期关键控制点。

5.施工进度计划和进度的保证措施 篇五

第一节 施工准备工作计划

工程项目施工准备分为技术组织措施、劳动力组织准备、物资准备、主要施工设备准备、施工现场准备和施工场外协调。为了落实各项施工准备工作，加强对其检查、必须根据各项施工设备的内容、时间和人员，编制施工准备工作计划。

一、技术组织措施：

根据本工程的特点，为了按期优质、高效、安全地完成本项目的施工，达到业主满意，对技术及技术准备工作做如下安排：

1、组织保证、制度落实

①选派有同类工程施工经验、组织管理能力强、技术过硬的工程管理、工程技术人员组成项目管理班子，同时公司工程管理科定期到工地进行检查，协助项目部做好技术攻关及技术管理工作，选派技术过硬、作风好的施工队伍进场施工。

②建立以技术负责人为首的技术管理体系，切实执行设计文件审核制、工前培训、技术交底制、开工报告制、测量换手复核制、隐蔽工程检查签证制、“三检”、材料半成品试验、检测制、技术资料归档制、竣工文件编制办法等管理办法，确保施工生产全过程始终在合同规定的技术标准和要求的控制下。

③建立完善的技术岗位责任制，各级技术人员都要签订技术保证责任书，以关键和特殊工序实行技术人员专业分工负责制，明确责任，确保各项技术管理工作的落实。

2、做好技术交底工作

本工作是施工过程基础管理中一项不可缺少的重要工作内容，交底必须采用书面签证确认形式，具体可分如下几个方面。

①项目部接到设计图纸后，项目经理必须组织项目部全体人员对图纸进行认真学习，并督促建设单位组织设计交底会。

②施工组织设计编制完毕并送审确认后，由项目经理牵头，技术负责人组织全体人员认真学习施工方案，并进行技术、质量、安全书面交底，列出监控部位及监控要点。

③本着谁负责施工谁负责质量安全工作的原则，各分管工种负责人（施工员等）在安排施工任务的同时，必须对施工班组进行书面技术质量安全交底，必须做到交底不明确不上岗，不签证不上岗。

技术交底的目的是使施工管理和作业人员了解掌握施工方案、工艺要求、工程内容、技术标准、施工程序、质量标准、工期要求、安全措施等，做到心中有数，施工有据。

工程开工前，项目部技术部门根据设计文件、图纸编制“施工手册”，向施工管理人员进行工作内容交底，“施工手册”内容包括工程分布、工程名称、工程数量、施工范围、技术标准、工期要求等内容。施工阶段由项目经理部技术人员向作业层技术人员对分项、分部工程进行工程施工工艺标准、技术标准交底，现场技术交底由作业层技术人员向班组长进行技术交底。

施工技术交底，以书面交底为主，包括图、表和文字说明，交底资料必须详细、直观，符合施工规范和工艺细则要求，并经技术负责人复核确认无误后，方可交付使用，交底资料应妥善保存备查。

3、做好施工测量工作

①工程现场控制桩，由项目部技术部门负责接收使用、保管，交接桩双方要逐一现场查看，点交桩橛，双方应在交接记录上详细注明控制桩的当前情况及存在问题的处理意见，并进行签认。交接后，由技术负责人组织技术力量对桩位进行复测，复测精度须符合有关规定，如误差超过允许值范围，及时与业主联系落实。

②施工过程中，项目部技术人员负责施工放样、定位，控制桩点护桩测量的工序间检查复核测量。工程竣工后，按设计图纸进行中线、高程贯通测量，确保中线、标高达到设计要求。

③测量原始记录、资料、计算、图表必须真实完整，不得涂改，并妥善保管。测量仪器按计量部门规定，定期进行计量检定，并做好日常保养工作，保证状态良好。

④认真贯彻执行测量复核制度，外业测量资料必须经过第二人复核，内业测量成果必须两人独立计算，相互校对，确保测量成果的准确性。

4、施工技术文件、资料管理

所有上报、下发的图纸、文件、联系单位等资料均由项目经理审查后批示，所有上报的施工管理资料由项目经理审定, 施工技术资料由技术负责人审定，由资料员统一收发，统一编号，统一记录，防止产生混乱现象。管理措施如下：

①项目部设立专职资料管理员，负责文件资料收、发、存工作。②采用电子文档和台账的管理手段，对文件资料进行存档和整理，并对处理结果（是否已发放给有关单位和人员，是否已按文件资料要求实施，是否有反馈信息）跟踪检查并做记录。

③对文件资料的有效性进行控制，定期发放有效文件和资料的目录给相关文件资料的持有人，及时收回作废的文件资料，确保所有单位和人员使用的是有效的文件和资料。

5、档案整理要求 ：

①工程档案资料必须按国家档案局和国家计委《基本建设项目档案资料管理暂行规定》以及市建设档案管理办法等的有关规定执行，并满足业主对档案资料管理的要求，在工程施工过程及时做好收集、汇总、整理工程档案。

②在工程竣工验收后 28天内，向监理单位提交一式三份完整的、符合要求的工程档案资料原件及一份复印件，经监理单位签认提交业主档案管理部门。

③工程资料记录是施工过程中自然积累形成的要求与工程进度同步进行，直至工程交工验收结束。

④工程资料要求内容真实，数据准确，不准后补，不得擅自修改，不准伪造，不得外借。

6、技术保证措施

①对各有关工序的作业人员，定期进行技术、质量培训，并进行考核，合格后方可上岗，特殊工种要专业培训，持证上岗。

②在施工过程中，要不断地进行施工方案优化工作，以求得施工方案的先进性和科学性，通过不段优化施工方案，从而提高我公司在该领域中的施工水平。

③若我公司中标，我们将进行施工技术的信息化管理，即施工计划进度网络、资料管理、工况变化、设计变更、施工监测等全部进入计算机系统，采用先进的管理软件进行检测。

7、施工过程的质量控制

①做好施工组织设计和施工方案的优化工作，按施工组织设计做好施工的各项准备工作。

②严格按照施工组织设计确定的合理施工工序进行操作施工，发现问题及时上报，并会同公司有关部门研究解决。

③质检员实行跟班质量监督，发现问题及时处理，对有不按设计要求、施工验收规范、操作规程及施工方案施工，有损害工程质量行为的，有权停止施工并限期整改，实行质量一票否决权。

④严格上下工序和交叉工序的交接、验收制度，做到本工程质量不合格不交，上工序不符合要求，下工序不继续施工，分部（分项）工程的检查、验收按建设部相应的质量评定标准执行。

⑤合理安排施工工序的穿插，相应穿插的单位要明确责任，要办好交底和验收，加强产品的保护。

⑻技术条件调查分析：主要包括施工现场的动迁状况、交通运输状况、地方劳动力和技术水平状况、可提供的临时用水、用电状况等，应对以下几个方面进行调查分析：

①自然条件的调查分析：地区水准点和绝对标高等情况；地质土壤情况；土壤酸碱度；地下水位情况；土的冻结深度和雨季的期限、最高与最低气温、平均温度、积温等情况。

②技术经济条件的调查分析：现场情况以及当地可利用的地方材料状况；苗圃苗木供应情况以及当地运输状况；地方劳动力和技术水平状况；当地消防、治安状况和参加施工单位的力量状况。

③会同有关单位搞好现场接收工作：现场交接的重点是施工测量与有关资料的移交，熟悉场地情况，包括场地构筑物、地下管线埋设等。

二、劳动力准备

本工程工期紧、任务重、施工难度较大，为了顺利完成该项施工任务，我公司设立现场施工项目部，协调各个部门的工作。本项目的施工队伍均由本公司具有丰富土建技术、绿化种植、苗木养护经验的职工带班。依工程要求，成立各施工班组。依据各分项工程的工程量及施工进度要求，再组建若干个小班组。

1、为全面落实施工安排的组织保障，更好地组织施工，切实加强技术管理、质量控制，我单位拟派技术、质量、材料、政工、安全、经营等方面有较强能力的人员组成本项目的管理机构。

2、进场前对全体施工人员进行入场教育，对重点工序、新工艺、新方法进行专业技术培训，召开动员会，做好特殊工种的准备工作。

3、对职工进行安全，防火和文明施工等方面的教育，并安排好职工生活。

4、向施工班组、工人进行施工组织设计进度计划、质量等方面的技术交底。

5、建立健全各项管理规章制度，规范职工行为。主要包括工程质量检查与验收制度；工程技术档案管理制度；建筑材料以及植物材料的检查验收制度；技术责任制度；施工图纸学习与会审制度；技术交底制度；职工考勤、考核制度；材料出入库制度；安全操作制度；机具使用保养制度。

三、物资准备

该工程植物材料、机具和设备是保证施工顺利进行的物资基础，这些物资的准备工作必须在工程开工之前完成。根据各种物资的需要计划，分别落实货源，安排运输和储备，使其满足连续施工的要求。

1、植物材料的准备

①按种植设计所要求的苗木种类、规格、数量编制苗木需量计划。对于需购买的苗木，应提前选好苗木，签订供购合同，安排好运输、栽植方案。

②种植材料准备：包括种植土、肥料、农药及生长剂等辅助材料，根据工程内容确定需用量，确定好货源，签订购买合同，据进度要求制订进场计划，组织好运输。

③开工前落实各项施工用料的计划，签订供货合同，并分期分批组织材料进场，确保材料优质，供应及时。

2、施工机具准备：

根据施工工艺的需要，编制施工机械使用计划，确定进退场时间，对公司自有的机械设备，提前检修，保养好，按时组织进场；对于需租赁的设备，提前签好租赁合同。

3、安全防护用品的准备

主要安全防护用品需开工前提供好。

四、主要施工设备准备

1、做好施工机械设备进出场计划。

2、前期施工的部分机械设备于开工前3日内组织进场，进场前做好维修、保养及调试等工作。

3、后续施工机械随施工进度陆续组织进场。

五、施工现场准备

1、做好施工场地的控制网测量

按照设计单位提供的设计总平面图及给定的坐标控制网，进行施工测量。

2、建造临时设施

按照施工总平面图的布置，建造临时设施，为正式开工准备好生产、办公、生活、居住和储存等临实用房。按施工现场总平面布置施工平面（详见施工总平面布置图），安排材料进场，成品、半成品仓库等。

六、施工场外协调

1、调查施工地区的交通运输条件为确保物资运输奠定基础。

2、调查施工现场情况，施工现场内的各种障碍物、地下管线、设施等情况，施工前一定要落实清楚、专人负责、归档管理。

3、调查附近设施情况，如供水、供电、通讯、生活、医疗等方面的条件，可为施工服务的能力。

第二节 施工现场准备

会同各有关单位做好现场的移交、接收工作，重点是项目场地红线，施工测量放线点，施工场地等。安排好施工道路，施工出入口。按施工现场总平面布置图布置施工平面（施工总平面布置图见附表五）：安排好生活、办公场所，材料堆场，成品、半成品仓库等用地（临时用地见附表一）。积极与业主、监理单位就工程项目施工管理方面接洽。

第三节 施工总平面布置

为了减少各种材料的运距，避免无效劳动，有效地组织现场的平面交叉作业，更好地利用场地，确保做到文明施工，施工平面管理工作设有专业人负责分片分项包干管理，未经工地负责人同意，任何人不得任意改变。

一、平面布置原则

（1）紧凑有序，节约用地，尽可能避开拟建工程用地；（2）适应各施工区施工需要，利于现场施工作业；

（3）交通顺畅，尽量减少材料、苗木的二次运输，降低生产成本；

（4）尽量避免对周围环境的干扰和影响；

（5）符合安全生产，文明施工的要求，利于防火防盗；（6）项目部设置和平面管理，听从甲方和监理公司的总体安排部署。

附表一 临时用地表

二、设立现场领导小组，现场领导小组是现场施工生产的指挥中心，办公室内备各工种进度控制图，做到现场施工有条不紊，高质量、高速度、高效率的运转。

三、现场临时设施，我们在使用方面希望得到甲方的许可，以及与其它相关单位之间的相互协调，管理人员要经常检查督促，有问题出现时，要及时解决问题。

四、施工现场的水准点及座标点应有明显标志；并加以妥善保护，任何人不得损坏。

五、所有临时设施必须甲方的规划要求办，按质量要求办，不能马虎凑合降低标准，一定要保证运输道路畅通无阻。

六、对整个现场的布置和保持，管理人员要经常督促并落实到实处。

第四节 施工工期保证措施

一、工期保证措施

1、投入方面

⑴配备足够的施工机械，缩短分段工期，提高工效。⑵增加工作人数、增加工作班次，充分利用时间进行施工。⑶配备一台150KVA柴油发电机，以保证出现故障时不致停电影响工期。

2、组织施工方面

⑴由公司主要领导担任项目指挥，选调优秀管理人员组成“XX绿化工程项目经理部”，对工程实行计划、组织、协调、控制、监督和指挥职能，同时派出技术过硬，吃苦的施工队伍，确保高标准地完成本工程的施工任务。

⑵在施工中以业主一级进度计划为控制，以合同二级进度为依据，编制详细施工计划，细划各分项工程控制完工日期，运用企业内外部的有利条件，采取动态管理，使施工组织科学化、合理化，确保阶段计划按期或提前完成。

⑶推行全面计划管理，认真编写切实可行的工程总进度计划和相应的月、旬、周施工作业计划，使施工生产上下协调，长短计划衔接，坚持日平衡，周调度，确保月计划的实施，从而保证总工期的实现。⑷为了加快施工进度，采取措施，合理安排穿插施工作业，保证施工科学地有次序地进行，创造条件保证工期。⑸充分做好开工前的各项准备工作。①认真做好图纸会审工作。

②及早做出材料、苗木、设备、工具、购配件的计划，并按进度计划安排进场。

⑹采用新技术、新工艺。

⑺建立各级责任制，实行重奖重罚。

⑻建立甲、乙双方联合例会制度，例会每半月一次，检查半月计划实施情况，研究解决影响工程进度的关键，安排下半月的工作。⑼建立卫生管理小组，加强对食堂和住所卫生监督检查与管理，减少病员，确保正常施工。

⑽采用关键因素控制法随时检讨工作，以保证计划顺利进行。

二、进度控制办法 为了确保工期，兹对影响进度的关键因素逐一进行分析，以随时检讨施工进度管理工作。

1、设备因素：

主要表现：⑴到位不及进；⑵状态不好

对 策：⑴、做好关键设备如挖掘机、发电机、搅拌机等进场安装计划。安装计划应包括设备运输、安装与调试所需时间并考虑不利天气因素。⑵、加强设备维护。专人定期检查、维修。合理选择、配置施工机械，做好维护检修工作，保持机械设备的良好技术状态。

2、材料因素：

主要表现：⑴到位不及时；⑵质量不符要求。对 策：做出材料五阶段控制。

3、人员因素：

主要表现：⑴人手不足；⑵各工种间人手不匹配。

对 策：做好用工记录，并注意分析各工种之间的关系，找出控制工种并增加人手。

4、设计因素：

主要表现：⑴图纸供应不上；⑵变更频繁前后矛盾。

对 策：⑴根据施工进度情况，提前书面致函甲方提供图纸；⑵收到图纸或变更通知及时组织技术人员研究，所造成影响之材料及时整理；⑶因设计问题而造成工期延误、停工窝工等损失在规定的时限内（一般为三天）书面致函总监。

5、配套工程 因素：主要表现⑴配套工程跟不上等；⑵协调不力衔接不好。对策：⑴根据总工期或进度情况制定和修订各专业施工进度计划；⑵要求各专业施工队根据总进度计划，编制专业施工详细进度计划表；⑶审核专业工程进度计划，对所有穿插施工的项目，明确工作场地交接日期；⑷对专业工程进度计划中可能延误的工作（如到货期等），应有意识地安排于主要后续工作之前；⑸定期召开各专业施工队的进度协调会，并将会议形成纪要。

6、资金因素：

主要表现：⑴到位不及时。

对 策：⑴设专人负责由专人负责于每月25日前将进度款申请报告交甲方代表，进度款中包括月度施工完成工程月报。⑵及时做好资金使用计划，合理安排支出。

7、进度管理：

主要不良表现：⑴缺乏统筹预见；⑵缺乏计划指导；⑶人员调配不力；⑷不重视统计工作等。

对策：主要办法包括做好计划安排；作好报表系统；例会制度等；分述以下：

⑴计划安排：根据工程工期紧的特点，采取分阶段计划形式。

总进度计划表----编制时间：项目初期；编制：施工技术组、项目经理；执行：各部门、各施工队、各班组。

周进度计划表----编制时间：周日；编制：施工技术组、项目经理；执行：各部门、各施工队、各班组。⑵统计工作安排：统计工作由项目经理安排专人负责。应注意做好施工日记、周报、月报等报表。

⑶工程例会制度：为能及时贯彻甲方和监理的要求，加强进度控制，实行各种例会制度。

每日碰头会----召集：项目经理，时间：每日下午6:30分，参加人员：主要技术与生产负责人，主要议题：当日进度质量情况、每日施工安排、注意事项等。

每周例会----召集：项目经理；主要议题：进度、质量、安全生产情况、合约执行情况、物料供应情况、行政、决议事项等。

月度例会----召集：项目经理；时间：每月底；参加人员：主要技术与生产负责人，并邀请甲方、监理参加；主要议题：本月施工总结、进度、质量、物料供应、设备状况、设计图纸问题、决议事项等。

6.设计进度计划表范本 篇六

编制合理的进度计划是实施好项目管理进度控制的重要保证, 进度计划的合理与否将直接影响项目实际进度的实施以及项目目标的实现。现行的项目进度计划的编制通常基于项目工期的要求, 采用工期倒排的方式确定各分部、分项工程的工期, 以满足项目合同工期为第一目标。从项目管理的角度出发, 研究探讨如何编制合理有效的进度计划具有十分重要的理论和实践意义。

1 传统进度计划的编制

当前常用的进度计划编制方法通常包括:定额计算法、工期倒排法和经验估算法。经过几十年的发展, 此类方法虽然已经比较成熟, 但仍然存在一些缺陷:编制和执行过程中过分强调关键线路;缺乏评判计划合理性的手段、措施;计划的编制主观性较强, 缺乏对必要信息的收集等。而Laufer和Tucker等人认为基于传统理念编制的进度计划不属于一个明确的计划系统, 实施过程中通常不能按计划执行, 特别是随着时间跨度的增大, 基于传统方法编制的进度计划通常缺乏实际指导意义。

2 末位计划者技术

基于精益思想的末位计划者技术是20世纪90年代发起的一种关注近期和基层生产计划改进的施工生产管理方法。该方法对传统的项目计划制定方法及生产流程进行了改进, 将传统的“推式”流程改进为“拉式”流程, 从而确保项目任务在开始实施之前, 已经有效消除约束条件, 使得项目进度能最大限度地按计划执行。基于末位计划者技术的进度计划编制是对传统进度计划编制方法的革新, 最大限度克服了传统计划编制的缺陷。

2.1 末位计划者技术的理论基础

Ballard认为末位计划者技术由两部分组成:控制工作单元以及控制工作流。控制工作流能确保各项工作按计划进行, 两者相互协调相互补充。Koskela认为末位计划者技术的实现需基于以下原则:1) 各项工作的开始以准备工作均完成为前提;2) 各项工作均有衡量其实现效果的指标;3) 必须清楚工作不能完成的原因并能够有效消除此类影响;4) 必须避免工作效率的降低, 能够及时安排初始计划中未安排的工作;5) 必须设计考虑约束条件的短期计划。

基于以上原则, Ballard等人认为末位计划者系统应该包含三个层次的计划 (如图1所示) :

1) 主计划。该计划属于项目的总体进度计划, 其编制方法与传统的进度计划编制相近, 但该计划通常仅包含该项目主要里程碑事件的进度计划。

2) 前瞻计划。作为末位计划者系统中的中间级别的计划, 为确保主计划里程碑事件进度目标实现的主要工作均应纳入该计划范围。基于末位计划者技术的一般原则, 纳入前瞻计划的各项工作必须以消除了影响该工作实施的约束因素为前提。为提高前瞻计划的有效性和可控性, 其计划周期通常需要结合影响项目目标实现的约束情况而定, 通常为6周~8周。

3) 周计划。该计划通常基于前瞻计划的进度要求, 应包含前瞻计划中所列本周应完成的工作内容, 同时必须确保在该计划实施前已经消除影响这些工作实施的约束条件。

2.2 前瞻计划

如前所述, 前瞻计划是基于项目主计划确定的里程碑事件的进度安排, 确定最近6周~8周的工作安排以确保里程碑事件如期完工。因此此类计划一般仅包含主项目计划的一部分工作内容, 属于主计划的执行计划。例如, 在项目主计划中确定项目主体结构起止时间为2014年3月1日~9月30日, 则在2012年2月底编制的前瞻计划涉及的时间周期宜为2014年3月1日~4月12日 (按6周考虑) 。而在此前瞻计划中应将此6周中所涉及的工作内容具体化, 并明确各项工作的开始时间和完工时间。同时, 前瞻计划是一个滚动性的计划, 随着前面一个周计划的执行, 第二个周计划经过适当的调整变成了当前周计划, 而后面将有一周的工作被安排进前瞻计划。以上述案例为例, 每周编制的相应计划周期如表1所示。

由表1所示, 前瞻计划会根据周计划的完成情况实时调整并扩展, 而随着项目的进展, 前瞻计划也将逐步推进, 必要时还需要调整项目主计划。

2.3 周计划与计划完成率

如前所述, 周计划是在前瞻计划的基础上, 基于资源供应分析与约束分析, 制定具有较强实施性的一周工作计划。基于该原则编制的周计划主要是面向基本生产单元的工作任务安排, 属于面向作业层的工作计划。对于周计划的安排需要结合约束条件情况合理安排, 使得工人在本单元完成的任务又多又好。计划完成百分率 (PPC) 是衡量周计划完成情况, 是周计划任务完成绩效的重要指标。一个理想的周计划应该具备以下特征:明确的任务定义;合适的工作量;正确的工作顺序;实际可行。

PPC反映了已完工程量占计划工程量的百分比, 该指标反映了项目时间进度、单位预算成本、劳动效率等综合信息, 可以实现对周计划的实时、动态跟踪分析。通常情况下, PPC越高说明所编制的周计划可靠性越高, 项目工作的有效性和效率也越高。实施过程中可以用PPC衡量周计划的有效性和计划完成情况的可控性。据统计, 基于传统计划编制技术的工程施工队伍的PPC约为50%, 而采用末位计划者系统后, 可提高到80%左右。此外, 通过PPC还可以结合项目实施情况分析未完成工作的原因, 以便及时发现问题并进行改进, 真正实现对计划的实时、动态更新调整。在实际应用过程中, 基于PPC的原因分析不仅局限于周计划, 还包括整个项目进度, 在必要时还需要调整前瞻计划甚至是主计划 (见图1) 。

3 末位计划者技术在进度控制中的应用

国内对项目管理的进度控制通常采用关键路径法 (CPM) 、计划评审技术 (PERT) 等方法。这些传统的进度计划编制方法的基本原理基本一致, 即用网络图来表达项目中各项活动的进度和彼此间的逻辑关系, 并通过网络分析确定各项工作的时间参数和网络计划的关键线路和关键工作, 利用各工作的时差对进度计划进行调整优化。而末位计划者技术是基于TFV (Transformation-FlowValue) 理论的精益建造思想的进度计划体系, 核心是通过动态的多层次进度计划体系, 改变传统的“推式”系统为“拉式”系统, 从而避免资源等约束条件对项目进度计划实施的影响。

末位计划者系统充分结合项目实施过程中的实施情况及PPC等指标及时更新和调整项目计划, 通过主计划、前瞻计划以及周计划提高项目计划的有效性和高效率。要实现从传统进度管理到末位计划者技术之间的跨越, 关键在于在项目执行过程中适时地引入前瞻计划、周计划技术, 实现从传统的“推式”系统到基于精益思想的“拉式系统”, 从而提高项目计划的有效性和可实施性。

4 结语

基于精益思想的末位计划者技术经过20余年的研究与推广, 并应用于欧美地区众多项目。实践证明, 该技术在项目进度控制中取得了较好的效果。但是在国内该技术目前尚处于理论研究阶段, 还没有将其应用于工程项目进度计划的编制和项目进度控制实践。要推广应用末位计划者技术, 尚需大力提高项目管理参与人员的素质和能力, 转变项目参与方对项目进度控制的理念, 改善项目实施的外部环境等。相信末位计划者技术将逐步取代传统的项目进度计划编制方法, 逐步显现其在项目管理中的优势。

摘要：从项目管理的角度出发, 探讨了基于末位计划者技术的项目进度计划编制方法, 对末位计划者技术的理论知识, 前瞻计划及周计划与计划完成率进行了阐述, 并阐明了末位计划者技术在进度控制中的应用方法, 提高了项目计划的有效性和可实施性。

关键词：进度计划,末位计划者技术,周计划

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7.施工进度计划表优秀总结 篇七

在一些重大工程，工期特别紧，施工进度成为监理三大目标控制工作的重点和难点。南宁市金湖广场地面景观工程则是非常典型的例子。广场总占地面积58912.68m2，其中，构筑物用地面积732平方米，硬地铺装面积40951平方米(含路面)，绿地面积13345平方米，水体面积3883平方米。整个工程以民族大道为界分为南广场和北广场，总投资约为6000万元。工程于20xx年8月20日开工，由于是南博会基础配套工程之一，工程必须于10月20日建成开放，工期仅有60天。质量等级要求优良。

本工程工期紧，任务重，为对施工进度进行有效控制，按时按质完成工程，我们特别编制了一个简明实用、有效的工程进度控制方案。

二、进度控制方案的编制

1、编制进度控制方案的第一步工作就是，熟悉设计图纸和施工现场情况，审核施工单位的施工进度计划体系，包括工程总进度计划(网络图和横道图)、劳动力计划、材料计划、机械进场计划及资金使用计划等等。进度计划的审查需要重点考虑以下方面内容：审查作业项目是否齐全、有无漏项;各作业项目的工程量是否准确。各作业项目的逻辑关系是否正确、搭接是否合理，是否符合施工程序。并根据网络图找出进度计划的关键线路各作业项目的时间安排必须满足总工期要求，并考虑适当留有余地。计划的施工效率和施工强度是否合理可行，是否满足连续性、均衡性的要求，与之相应的人员、设备和材料以及费用等资源是否合理，能否保证计划的实施;与外部环境是否有矛盾，如与业主提供的设备条件和供货时间有无冲突，与其他标承包商的施工有无干扰。经监理审查后，由施工单位根据监理审查意见对工程进度计划进行调整，然后实施。

2、为方便对各作业项目的进度情况进行检查，在工程进度计划体系调整好后，需将总进度计划横道图与劳动力计划、材料计划、机械进场计划等进行整合，绘制在同一张图表中。具体过程为：根据各作业项目工程量和现行劳动定额、材料消耗定额及机械台班定额等，计算出各作业项目所需耗用的劳动力、主要材料、机械，将计算结果汇总在进度计划的下方，使之与工程总进度计划要求的相应时间区段相对应。

3、工程进度情况的检查，不仅包括对各作业项目的跟踪检查，还包括对工程总进度情况的综合比较分析，要求编制以货币形式表示的工程进度控制的“S”曲线图(见附表)。其的编制过程为：根据各作业项目工程量和现行工程预算定额或施工单位的工程量清单报价，计算出各作业项目所需耗用的资金。若工程量清单项目与进度计划横道图中的作业项目不同，可对工程量清单项目进行必要的综合或分解，使两者相对应，便于进行检查。将各作业项目所耗用的资金按该项目作业时间区段平均分配(为简化计算，假设各作业项目按作业时间均摊工程资金。)，可计算出每一作业项目单位时间内所耗用的资金。按工程进度计划的作业安排，将需施工的各作业项目单位时间内所耗用的资金进行汇总，便可得出单位时间内整个项目所必须耗用的资金。工程进度控制的“S”曲线图所反映的是工程总进度的完成情况和资金的投入情况，其检查的频率不必象检查各作业项目进展情况那样频繁，可根据项目的具体情况而定，可以为月、旬、周等等。本工程采用3天为一检查周期，主要是因为本工程工期较短，工作内容多，工程量统计工作量大，且尽量与工程款支付时间有所联系，方便工程款的审核与支付，并考虑到进度控制图表的清晰简明。

4、在图表的最后一栏，设置了“影响工程进度主要因素”一栏，用于记录实际进度控制过程中发现的影响工程进度的主要因素，使整个进行控制图表简明而完整。

经过以上步骤，工程进度控制方案(图表)就产生了。需要注意的是，工程进度控制方案(图表)的编制过程实际上也是对工程进度进行预控的过程，编制过程中一定要结合工程实际情况，做到具体详细且具有操作性。接下来的工作就是利用以上图表对施工进度进行检查分析与控制。

三、工程进度的控制

施工进度的控制是一个计划编制审核、检查分析与反馈调整的动态控制过程。其目标只有一个，就是实现工程进度控制总目标。

1、工程进度的跟踪检查：对施工进度的执行情况进行动态检查并分析进度偏差产生的原因，为进度计划的调整及实现工程总进度目标提供必要的信息。工程进度的检查包括对各作业项目完成情况的检查和工程总进度完成情况的检查。

各作业项目完成情况的检查分析：该部分内容主要通过工程进度计划横道图和劳动力计划、材料计划、机械进场计划等来进行检查。主要采用横道图比较法，将实现进度完成情况绘制在横道图上，进行实际进度与计划进度的比较，检查各作业项目施工有无超前或滞后现象。对照进度计划和劳动力计划等检查劳动力投入数量是否满足要求，对照劳动定额对作业人员的工作效率进行检查，检查其是否满足施工进度要求，是否需增加劳动力。材料是否按计划进场，其质量和数量是否满足要求。对照材料消耗定额，监控主要材料(特别是甲方供应材料)的消耗情况，有利于工程的进度控制和成本控制。检查施工机械是否按计划进场，机械的性能是否良好，数量是否满足要求。对照机械台班定额检查机械的使用效率是否满足要求。检查各工作面是否存在闲置现象，该工作是否为关键工作，是否影响后序施工，是否需立即投入人员施工。对于非关键线路施工上的项目也要分析进度的合理性，避免非关键线路变成关键线路，给工程进度控制造成不利影响。深入施工现场，了解各工种是否有交叉施工，是否相互影响，施工效率是否低下，能否合理调整。

工程总进度完成情况的检查：该部分内容的检查主要通过工程进度控制“S”曲线图来实现。根据检查周期内各作业项目实际完成工程量，套用现行工程预算定额或施工单位的工程量清单报价，就可得出以货币形式表示的检查周期内完成的工作量，将各检查周期的实际完成工作量汇总，即可得出工程累计完成工作量。将实际完成量与工程进度控制“S”曲线图相对应的计划完成量相比较，就可检查出本检查周期内的进度，以及整个工程进度是滞后还是超前。需要指出的是，以综合货币形式反映的工程量完成情况只能体现项目的总体进度情况，而不能反映各作业项目的具体进度控制状况。

2、进度偏差原因的分析：在检查过程中发现进度偏差要及时分析原因，研究相应的对策和解决方法。影响工程进度的因素很多，除以上提及的劳动力、材料、机械、资金等因素处，还包括设计因素、技术因素、组织管理因素、信息沟通、外部环境的影响及各参建单位的协调配合问题等等。具体问题具体分析，采取的对策和解决方法也不尽相同，在此不在赘述。

3、工程进度控制计划的调整：在进度计划的实施过程中，常常受各种因素的影响而出现进度偏差。为了保证工期总目标的实现，必须对原计划进行相应的调整。计划的调整有如下原则：计划调整应慎重，能不调的尽量不调，能局部调整的决不大范围调整;计划的调整要及时，一发现有进度偏差，必须及时分析，立即采取相应对策及时解决，问题解决得越早，对整个工程项目的影响和冲击就越小。

当在检查中发现劳动力、材料、机械的投入满足不了施工要求时，可采取以下措施来解决。延长每天的施工时间。②增加劳动力和施工机械的数量。通过奖励等措施提高劳动生产率等等。一般情况下，以上原因引起的进度偏差较容易发现和解决，若及时解决对整个工程进度的影响也小，对此类进度偏差可对工程进度计划和劳动力计划、材料计划、机械进场计划等进行局部调整，通过努力纠正偏差，以后的工作仍可按原计划执行。

受原设计存在问题或业主提出新的要求等因素的影响，在施工过程中不可避免会出现设计变更。设计变更对进度目标的实现有不利影响，在实施前，需要对设计变更造成的影响进行分析判断，设计变更若对整个工程进度造成影响，也需对进度计划进行必要的调整。

受其它因素(如技术因素、组织管理因素、信息沟通、外部环境的影响及各参建单位的协调配合问题等等)影响时，也需要及时分析对工程进度的影响程度，权衡利弊，考虑是否需对工程进度计划进行调整。

到了工程后期，常常因为各种因素的影响使工程进度滞后较多，使得编制进度计划时所留有的余地被消耗殆尽，这时就需要统计剩余工作量，重新编制施工倒排计划来保证目标工期的实现。

四、工程进度控制方案的评价

1、工程进度控制方案包含两部分内容：各作业项目的进度控制和工程总进度的控制，两者相辅相成，是一个有机整体。前者是后者的基础，后者是前者的必要的有益的补充。

2、本工程进度控制方案有如下优点：图表简明易懂，可操作性强，结构完整，可以全面反映整个工程的进度完成情况。让参建各方对整个项目的进度控制工作有了较为全面的和统一的认识，同时也增强了于10月20日建成开放的信心和决心。让业主对整个工程的资金使用有了较为全面了解，便于筹措建设资金，保证项目的顺利实施。在进度的检查过程中，可方便的查出部分影响进度的因素(如劳动力、材料、机械和资金的投入等)。