酒店绩效考核办法

酒店绩效考核办法（精选7篇）

1.酒店绩效考核办法 篇一

酒店、客房经理绩效考核方案

对于企业而言，做绩效考核工作是为了激励员工，使其；一总则；

1、为提升经理人员的工作绩效管理，提高酒店的整体；

2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度；

3、本制度适用于公司经理级人员；二考核实施主体；

4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组，负责经理人；

5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人；

6、考核小组根据考核工作实。

酒店、客房经理绩效考核方案

对于企业而言，做绩效考核工作是为了激励员工，使其更好地为企业服务。

一 总则

1、为提升经理人员的工作绩效管理，提高酒店的整体运行效率，促进酒店持续快速发展，特制定本则员工绩效考核管理制度。

2、通过对经理人员的工作业绩、工作能力、工作态度进行客观评价，为酒店经理人员薪酬管理提供有效依据，激励经理人员努力改善工作绩效，提高自身能力，提升管理水平。

3、本制度适用于公司经理级人员。二 考核实施主体

4、酒店成立经理人员绩效考核领导小组，负责经理人员绩效考核工作的组织实施，由总经理直接领导。

5、考核小组成员由行政、财务、经营工作高层管理人员担任，行政人事部为考核小组下设日常工作办公室。

6、考核小组根据考核工作实际下设相关工作小组，安排相关人员具体负责考核数据统计工作。

三 考核类别

考核分为月度考核和考核两个类别。四 考核内容

1、考核内容分为工作业绩、工作能力、工作态度三部分。

2、工作业绩考核，是对经理人员履行岗位职责、完成酒店各项指令、实施部门管理情况的考核。工作业绩重点考核内容和标准如下：

（1）组织落实经营工作计划，部门年营业目标额，并按月分解，完成率达100%。

（2）部门成本费用控制在酒店规定预算内，成本费用节约率达 %。

（3）有规范健全各岗位服务质量（工作质量）标准和流程，执行率100%。（4）严格落实酒店下达各项工作指令，指令性工作完成率100%。（5）严格执行走动式管理，监督检查员工的工作状态和工作质量，指导员工的工作，及时发现员工存在问题随时解决。

（6）妥善处理客人投诉，处理客人投诉及时率100%。（7）酒店联合检查无不良通报，日常质检出现的问题认真对待和处理。

（8）积极开展部门岗上培训、岗位练兵，培训计划完成率100%，员工业务技能达标率100%。

（9）积极参加酒店优质服务百日竞赛活动，活动达标率70%。（10）加强员工队伍日常管理，无严重违纪行为，员工违纪率低于 %，出勤率达100%。

（11）认真落实酒店会议接待和婚宴接待各项工作，涉及本部门的工作安排详实周密，无组织疏漏，客户满意度100%。

（12）与各部门沟通协调情况良好，内部投诉率为0。（13）部门资产管理规范，责任落实到人，设施设备报修及时，设施设备完好率100%。

（14）部门营业、办公、库房各区域环境卫生合格率100%。（15）导致酒店经济损失和影响酒店社会声誉的工作失误为零。

3、工作能力考核，是对经理人员的组织协调能力、分析判断能力、领导能力、创新能力、学习能力、业务能力、指导能力、执行能力、授权与激励能力等的考核。

4、工作态度考核，是对经理人员工作事业心、责任感、主动性、纪律性、协作性、奉献精神等进行考核。

5、根据经理人员所在职位特征不同，考核具体内容和标准有所不同，酒店按职位制定相应岗位经理人员绩效考核量表，按量表进行考核评定。

五 绩效考核管理办法

1、月度考核，以工作业绩考核为重点，按经理人员绩效考核量表规定标准实施考核。月度考核是考核的基础。

2、月度考核总分100分，每个考核项目分达标、基本达标、不达标三个考核评价。被考核项目达到考核要求标准，为“达标”，得标准分满分；被考核项目未达到考核要求标准，小有差异，或因不可抗力因素影响未能完全符合考核标准要求，申诉理由正当属实，为“基本达标”，考核者依据实际情况评标准分的60%-90%分值；未能达到考核标准要求，又没有正当申诉理由，为“不达标”，不得分值。

3、考核，是对工作业绩、工作能力、工作态度的综合评定。考核得分＝月度考核的平均得分×60%＋测评得分×40%

4、测评以工作能力和工作态度考核为重点，考核实行百分制，考核内容包括：

（1）述职报告评定，10分。经理级人员对全年工作业绩情况形成书面述职报告，并进行述职演说。考核小组依据述职情况进行考评计分。

（2）基础知识考试测评，10分，考察被考核者酒店知识、管理知识、专业知识储备情况。

（3）直属下级和下级员工代表民意测评，20分。（4）经理级人员互评，10分。

（5）其他部门员工代表民意测评，10分。（6）直属上级总经理评定，20分。

（7）考核调查，20分，考核组依据拟定的调查提纲对被考核者进行考核调查，分别与被考核者本人、直属下级、下级员工代表进行面谈，了解被考评者工作情况和综合表现。

测评得分统计后，测评总分公开，具体项目得分情况保密。六 考核分工

1、考核小组下设安全保障、财务统计、行政质检三个工作组。

2、财务统计工作组负责对经理人员财务运营类绩效指标完成情况进行月度和统计，对部门财务运营管理进行考核评定。

3、行政质检工作组负责对经理人员下属部门日常管理和下属员工管理工作进行考核，包括对酒店指令性工作完成情况和员工服务（工作）质量、仪容仪表、劳动纪律、员工培训、奖惩记录、内外部投诉等方面工作进行考评。

4、安全保障工作组由安全保卫、设备维护、客户投诉相关工作负责人组成，负责对经理人员部门相关工作进行考评。

5、考核小组依据各工作组考评计分，对经理人员工作绩效进行综合分析和考评，测算考核得分，填写考核结果表，撰写考核评语，提出初步改进意见。

七 绩效沟通与改进

1、考评小组将考评结果告之被考核者，就绩效考评的结果与被考核者进行面谈。若被考核者对考核结果无异议，则在考核结果表上签字表示确认；若有异议，可进行考核申诉。

2、在对被考核者的绩效考评结束后，考核小组与被考核者共同对被考核者绩效中未达到酒店要求的内容进行深入分析，并制定相应的改进计划，为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。

八 考核申诉

1、被考核者对考核结果不服，有权进行考核申诉。

2、考核申诉有效期为绩效沟通面谈结束后的一个星期之内，进行绩效考核申诉须填写“绩效考核申诉表”交至行政人事部。

3、考核小组在接到申诉后的10个工作日内对考核结果进行复查，并给予答复。

九 考核管理与应用

1、经被考核者签字确认后的考核成绩资料由行政人事部整理后，报送总经办存档。

2、考核小组对经理人员的考评成绩分成A、B、C、D四个等级。A级，考核成绩90分以上（含90分）者；B级，考核成绩80-89分者；C级，考核成绩60-79分者；D级，考核成绩60分以下者。

3、考核成绩可作为被考核者评先选优、奖金发放、薪资调整、职务升降、培训考察等的重要依据。

4、A、B级成绩获得者，酒店给予其兑现奖金；C级成绩获得者，须在20个工作日内制定并上报绩效改进报告，考核小组审议通过后，方可发放兑现奖金；D级成绩者，取消其兑现奖金及下一录用资格。

5、被考核者考核期内出现下列行为，酒店实行一票否决，取消被考核者全部年终奖金并按酒店规定实施处罚：

A、贪污索贿、吃拿卡要行为； B、严重的安全保卫事件；

C、由于管理不善造成资产严重损坏的行为； D、出现严重的客伤投诉；

E、因管理混乱，出现严重的经济责任和经济纠纷事件； F、扰乱酒店正常工作秩序、对酒店社会声誉造成不良影响的其他行为。

6、成本费用（包括管理成本、经营成本、工资成本等）超出财务规定预算指标，按超出预算额占预算额比例，扣出被考核者年终兑现奖金相应等值比例，扣完为止。

十 附则

1、本制度同样适用于考核小组成员经理的考评，对小组成员经理和小组工作人员进行考评时，被考评者须进行有效回避。

2、本制度自颁布之日起生效，解释权归行政人事部，未尽事宜由考核小组共同讨论确定。

2.酒店绩效考核办法 篇二

一、绩效考核的功能探讨

在实践过程中, 深入挖掘绩效考核的概念, 发现其考核的目标不仅仅局限于企业员工的工作, 还从价值管理的角度来对运营的效率进行评价。在实践过程中, 通过对这些对象的考量和评价, 绩效考核扮演的首要功能就是充当人力资源管理中的控制手段, 对工作的完成以及工作质量的高低开展必要的监督。另外企业的绩效考核还要对员工进行必要的激励, 对于员工完成工作的情况进行肯定和鼓舞, 促进员工和企业之间的沟通, 激发员工的工作积极性, 促进企业的健康发展。同时绩效考核的实施还能够为企业内部营造良好的竞争环境, 使更多的人认识到绩效考核对于自身发展的重要性, 所以企业的绩效考核还承担着公平的功能。最后绩效考核还可以为企业人员之间提供一个比较好的沟通和交流的机会, 帮助企业创建一个持续沟通的过程, 促进企业整体运行效率的提升。

(一) 实施绩效考核的主要方法分析

目前在国际上比较主流的绩效考核的方法有360度考评法, 目标管理法, 平衡计分法等等。这些考评的方法各有所长。相比较来讲, 目标管理法在我国的应用更加的广泛, 而平衡计分卡和360度考评法则更加有助于企业结合自身的目标从整体上实施绩效管理, 提升企业自身绩效管理的效果。

1.360考评法。这种考评方法主要是由上级以及其他部门同事作为客观的评价者, 对员工进行考评。这种考评是多方人员参与, 使考评的结果更加的全面, 评价的效果更加公正和客观, 同时因为这种考评方法相对来讲比较简单, 容易进行操作, 分析的结果也更加容易获得。

2. 行为评价法。

行为评价法主要是针对员工的各种主观行为和客观行为作出必要的评价, 其评价的子项目十分丰富, 能够被用来使用的方法也比较多, 企业在应用的过程中可以依据实际需要进行项目进行评价。这种评级方法操作起来比较简单, 但是也存在着一定的缺点, 主要是评价的内容不够详细, 不能反映员工行为以外的劳动付出, 单纯依靠这种方法进行评价并不科学。

3. 目标管理法。

目标管理法经常会和企业的业绩目标结合在一起, 这种方法和其他的方法的不同之处在于突破了对员工行为的单纯考量, 在此基础之上将员工的绩效和目标的完成情况进行有机的结合, 使绩效考评上升到绩效管理层面上来。在实践过程中, 企业将企业的发展目标融入到员工的个人追求理念之中, 将两者的达成统一, 目标管理就可以发挥出极大的作用, 同时还能够在企业和员工之间形成比较好的人际关系, 共同为达成目标而努力。

4. 平衡计分卡。

平衡计分卡也是一种比较常见的绩效考评的方法, 其强调投资能够为企业的发展创造出持续的源动力。这种考评方法最大的特点是将财务指标包含在内, 将视角着眼于企业发展的战略, 通过对财务指标的观察和非财务指标的关联关系, 考察企业财务成果的同时将企业的能力和潜力等方面的指标体现出来。平衡计分卡的考核理念从本质上来讲更加贴近于基于价值的管理, 可以帮助企业调动创造增加值的各种内在动力, 促进企业的健康和可持续发展。

(二) 绩效考核的应用现状分析

1. 国外绩效考核的实践探讨。

我国的社会经济发展环境和国外的人文环境有着很大的差别, 因此形成了具有我国特色的绩效考核体系, 比如在欧美一些果园, 将绩效考核中的员工抽象为非人能力和能力的函数, 更加的注重个体为中心的行为考核, 并且尊重每个成员的个人成就。这和日本等一些国家的绩效考评方法形成了鲜明的对比, 日本的绩效考评主要是实现企业的综合, 使得企业的组织绩效能获得最优化, 对于团队员工采取的是不区分能力决定因素, 其考评的主要理念是团队和谐, 团队的工作能力是否达标。

2. 我国人力资源管理绩效考核的状况。

目前绝大多数的企业已经认识到了人力资源管理对于企业发展的重要意义。在我国一些人力资源管理绩效考核的方法正在被越来越多的人所认识, 并逐步的应用到了大中型企业之中, 比如平衡计分卡, 目标管理法等等, 这些绩效考评的方法在我国企业中应用的都比较广泛, 也比较受欢迎。

尽管如此, 我国企业的管理模式受到传统文化和思维价值理念的影响比较深刻, 目前从绩效管理的效果来看, 还有很大的提升空间, 还没有达到较为理想的效果。这一点也体现在我国的企业的绩效考核的方法上。传统的儒家中庸的思想, 在我国社会上有着比较深刻的影响, 人力资源的管理者为了“不得罪人”而将绩效管理的方法沦为形式主义, 甚至还有一些企业采取的是勤、德、绩、能的传统的评价指标, 这显然和现代企业的管理背道而驰, 不利于企业健康发展。

二、结语

3.酒店绩效考核办法 篇三

［关键词］量化 考核办法 创新 机制

一、概述

“人才是企业第一资源”，这是毋须赘述的现代管理理念。然而如何激活人才资源，如何将这一份潜质丰富的“无形”资产，催化成为企业发展的巨大动力和创造企业源源不断的经济效益，则是每一个企业，尤其是知识密集型油气田企业迫切需要认真思考和着力破解的重大课题。

建院以来，我们一直致力于建设一支能够培育形成自身核心技术竞争力的高素质科技人才队伍，探索并建立了一套管用有效的培训机制、竞争机制、激励机制和内部人才合理轮岗流动机制，并率先在西南石油系统推出一套旨在激活人才资源、力促人才成长的“量化考核科技人员绩效办法和制度”。自实施打造高素质科技队伍的创新机制以来，极大地焕发了全院科技人员的主动性和积极性，快速提升了工程设计和研究能力，为油气增储上产做出了突出贡献，先后荣获了5项省、部级重大表彰，2人先后荣获全国“五一”劳动奖章。

二、量化考核科技人员绩效办法是一个客观、公正、公平的考核和评价体系

“量化考核科技人员绩效办法”，按其规定：科研项目、工程设计、生产测试、编写资料、发表论文，均可按完成的等级、质量，对照其“标准”，取值计分，年累积分作为年度利益分配、评聘及设计研究资质等级划分的依据。

科研项目的量化考核办法是，项目总分值由项目基准分、项目类别系数、项目质量系数和项目合同金额四个相关因子决定。项目基准分，细分为国家级、省部（中石化总部）级、分公司级、院级；项目类别系数，细分为延续项目、推广应用项目、开发及创新项目；项目质量，细分为优秀、优良、良好、合格、不合格。

工程设计的量化考核办法是，总分值由设计井深、设计类别、设计质量、设计难易程度等4个相关因子确定。设计井深，细分为浅井、中深井、深井、超深井；设计井类别，细分为开发井、评价井、勘探井；设计质量，细分为优秀、良好、合格、不合格。设计难易程度，则依据设计施工井的工程内容、要求,以及压裂酸化规模，再细分为若干小标准分。

生产测井、试井的量化考核办法是，细分为测井、试井、下桥塞，同时依据质量加分或减分。编写资料、汇报材料、QHSE体系文件、规程规范，主要由编写材料等级决定，细分为国家级、省部级、分公司级、院级。发表论文，则由论文发表刊物级别确立，细分为SPE等核心刊物、国内外公开发行的刊物、内部刊物，论文第一作者、第二作者、第三作者各取不同分值。

这套“量化考核科技人员绩效的办法”，同时对科技人员的德和勤，采用定性与定量相结合的方式综合考核，“一把尺子量全员，一面镜子照全院”的量化考核制度，融进了国内外诸多的先进管理理念。一是规范了管理者的管理行为准则，考核评定科技人员，避免了“见仁见智”的人为因素，真正做到公开、公正、公平；二是完善了分配机制，谁干得多就得分多，谁做得出色谁就加分，谁贡献最大谁就获得最大回报；三是推进了“能上能下”的竞争机制和人员流动机制，这套办法是从制度上摈弃了“论资排辈”，将激励每一位科技人员，尤其是年轻科技人员的岗位成才、岗位争做奉献的积极性和能动性。

三、量化考核科技人员绩效办法的实施情况

2006年12月，按照绩效考核管理办法，实施了首次全院科技人员年度绩效考核。年度绩效考核为实现客观、公正、公平，严格执行7道考核程序，缜密进行逐人、逐级考核和评价。首先由生产管理部门依据院属各研究所承担和完成的工作量按设计、研究、材料编写、现场施工、试验研究、论文发表、获奖情况等方面进行总分核定;再经过科技人员自我评估;研究所室主任初评;研究所领导审核;科技生产科调和整理;最后由院专家考核组审定。年度考核对院内110余名科技人员的工作绩效进行了全面量化考核，考核结果显示两个鲜明特性:一是考核结果与科技人员2006年实际工作业绩对照比较，二者保持高度的一致性，其个人分值大小排序，与个人绩效高低完全吻合；二是全院科技人员队伍较为年轻，近几年从高校引进的人员的业务能力有待进一步提高，其在全院整体科技生产工作中的潜力有待进一步发掘。

四、实施量化考核科技绩效办法，显现五个方面成效

1.激发了全院科技人员潜心钻研、奋力工作的热情，涌现了一批立志岗位成才、建功立业的优秀青年科技工作者典型，为川西天然气增储上产提供了新的技术支撑，他们主持、参与国家科技攻关项目、财政部矿产资源保护项目、中石化科技攻关及勘探先导项目研究项目10余项，其成果达到先进或领先水平。

2.提高了工程设计的效率，实施前后相比较，单项工程设计平均天数缩短2天，编写工程设计效率提高20%左右。编写设计效率的提高，不仅赢得了时间和主动，更节省了费用降低了成本。并且提升了工程设计的能力和水平。

3.规范了科技人才队伍的管理，“量化科技绩效办法”是对科技人员的能力业绩、发展动态、未来定位，可进行科学的“天气预报”。“量化科技人员绩效办法”，因其“一面镜子照全院、一把尺子量全员”的客观公正的考核和评价，为院、所两级领导，对下属每一位科技人员，切实做到了：既认知了其“学历”，又认清了其“能力”；既认识了其外在“长相”，更看清了其内在“潜质”；既衡量出了其理论知识，更考量出了其实践能力、操作能力和创造能力。这就为摸清自家科技人才队伍的“家底”、制定未来科技人才队伍发展的战略规划、实现科技人才队伍的规范管理，提供了科学可靠的人力资源依据，奠定了人才队伍可持续发展的坚实基础。

4.营造了尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造的有志能展、有才能施的良好人文环境和学术研究氛围。办法不是一个单打一的手段，而是建立了与之相配套的工作机制。如：以“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制、竞争机制和培训机制,以及以“低职高聘、高职低聘”为核心的人才合理流动机制。以激励机制为例，某一位在年度做出突出绩效，并评为年度“科技标兵”，按出台的规定及制度，可送其深造硕士研究生，直至博士生、博士后学习。

五、成果经济效益主要计算方法

实施激活人才资源创新机制后产生的四个方面的成效，已产生了直接的或间接的良好经济效益，且在未来相当长的时间持续产生更为可观的经济效益。管理创新机制所带来的经济效益是可以计算的，计算该成果的经济效益的方法选择为：复合因素分离计算方法（CSP）：

“CSP”的计算公式如下：

各项指标的释义如下：

1.Ec：成果效益，以企业实现利润表示。

2.P1:实施该成果后在成果效益计算年度内的企业总效益。

3.P0：成果实施前一年度的企业总效益，即利润总额。

4.N:未实施本成果时在正常年景下自然增长的经济效益，通常采用成果实施前三年（未实施本成果）的平均值。

5.各项投入效益之和。包含以下内容：

(1)2006年运行获得当年中石化“管理现代化创新成果二等奖”的“‘四抓’工作法”这一安全创新机制，取得的经济效益为150万元。

(2)2006年增加固定资产投入1015万元，由此扩大科研设计施工能力并直接带来效益40万。

6.各项外因效益之和，指因外部条件而获取的效益。

7.各项非管理因素而获取的效益之和。

8.成果实施所花的各项费用之和，包括以下内容：

(1)实施“评选和重奖年度科技标兵”为主要内容的激励机制，增加奖励支出。

(2)实施培训机制，增加培训支出。

(3)实施“低职高聘，高职低聘”为核心的人才流动机制，增加了人工成本。

9.实施成果损失费用。实施该成果未造成任何经济损失，I为0。

综上，得出:

=[1450-（-38.86）]-[99.63+(150+40)+80+(170+50)]-[(15+4+9)+0]

=871.23(万元)

即:2006年实行以“量化考核科技人才绩效办法”为核心内容的激活人才资源的创新管理机制来，仅2006年就创造出871.23万元的经济效益，成果的经济效益是显著的。

参考文献:

[1]比斯盖特.舒尔茨:顶尖管理方法.北京:地震出版社，2002.285_358

[2]华锐:企业文化教程.北京:企业管理出版社,2003.50-128

[3]周新民:国有企业领导者核心能力.北京:红旗出版社,2006，57-195

[4]刘章胜:股权激励机制在我国的适用性研究.会计师，2007，3,28-32

[5]崔欧:浅谈知识经济对传统经济学理论的挑战.会计师，2007,3,78-79

4.酒店前台绩效考核方案 篇四

考评内容

得分

工作任务及要求的完成情况

无正当理由，未按时完成月度工作任务扣3分/项，未完成临时性任务或未达到工作要求的扣2分/次(分管领导对部门存在不足提出改进意见，指导其加强薄弱环节，完善工作状态)

经济指标

未完成营业收入、利润指标每缺少_ %扣1分，超过_ %扣4分;菜肴毛利率偏离1个百分点扣1分，超过2个百分点属严重偏离扣5分;节能降耗指标未达到规定扣2分

部门负责人行为准则及员工评议

参加酒店例会、活动迟到扣1分/次，未请假未到扣2分/次，每月请假超过2次扣1分/次;不随手关灯、关门，不注意节能扣1分/次;着装不整洁规范、抽游烟、上班迟到、聊天等扣2分/次;吵架或不遵守规章制度扣3分/次;开会时接打手机或有振铃扣1分/次;不按规定时间上交报告、计划、总结等材料扣1分/次，影响到酒店工作进度的扣5分/次(质检部每月组织针对性检查)下级员工对部门负责人的评议满分为5分;与其它兄弟部门之间的协调配合情况，根据兄弟部门对本部门的评价打分，在10分内扣分(此项测评不定期举行)。注：员工综合考评评分标准为：满分5分。均分在425分以上，不扣分;均分在400 — 424分，扣0.5分;均分在375 — 399分，扣1.5分;均分在350 — 374分，扣2.5分;均分在300 — 351分，扣3.5分;均分在299分以下，扣5分。

部门培训情况

未制定培训计划扣3分/次，未按照计划执行扣2分/次，培训中有聊天、打盹等现象扣1分/次，部门人员培训出勤率低于80%扣1分/次，抽查员工掌握知识合格率低于75%扣1分/次，经培训仍重复出现问题扣2分/次，培训内容欠缺扣1分/次，未按上级要求及时更改培训计划扣3分/次。

部门考核管理情况

5.酒店各部门绩效考核制度 篇五

（一）为了保证酒店的总体目标的实现，建立有效的监督激励机制，加强部门之间的配合协作能力，提高酒店经营管理机制，特制定本方案。

（二）本绩效考核方案适合酒店各部门。

二、考核目的绩效考核成绩作为优秀部门评选、年终双薪发放、集团360度年终考评30%的依据。

三、考核原则

为充分发挥绩效考核对公司各阶段工作的经营管理状况的诊断作用，以及对各部门工作的指引作用，绩效考核遵循以下原则：公开公平原则。考评内容、考核标准、评分细则、考评程序和考评结果透明公开，对酒店各部门形成正确指导，在酒店内部形成良性竞争的机制。

四、考核内容与方式

（一）考核期：以月份为期限，具体时间段为：每月1日至月底(以当月实际天数为准)。

（二）根据财务部对酒店经营情况核算，对经营部门制定经营指标核定年终双薪。

（三）考核内容：

1、部门考核方式：综合评估的方式。

2、考核内容详见附表

（一）。

五、考核程序与方法

（一）各绩效考评人的组成：由副总经理、总经理、执行董事组成。

（二）各考评人的职责：负责对考评对象进行评分。

（三）评分规则：

1、各部门考核分值为100分，附加分为20分，总分120分。

2、各考评人根据附表

（一）进行综合评分，取综合得分，年终双薪取12个月的平均分。

3、年终双薪计算方式：年终双薪=部门平均分/100*月薪。

4、人力资源部于每月26日将综合考核表发至总办会成员（考评人），总办会成员于每月底之前完成各部门综合考核表并交于人力资源部完成综合考核汇总，于3日内交财务部。

六、资料的整理与存档

6.酒店薪资绩效考核与福利待遇 篇六

第二条 支付原则：

（一）根据酒店实际发展阶段，参照市场薪资水平、社会劳动力供需状况、酒店经营战略目标等多方面因素，确定一下薪资体系指导原则：处于本地区同行业工资中上水平、相对较高的福利水平和工作生活环境。

（二）酒店实行薪酬公开透明，但仅限于部门内部，酒店不鼓励员工随意讨论薪资待遇。

第二章 薪资管理办法 第一条 薪资结构

（一）.薪资=月薪+绩效工资。

（二）.月薪=基本工资+岗位津贴+全勤奖+社保+店龄工资

（三）.基本工资：占月薪的60%，为员工最低生活保障工资。（低于当地最低工资标准的按当地最低工资计算）

（四）.岗位津贴：占月薪的40%。(绩效考核部分)

（五）.全勤奖：岗位工资包括全勤奖，病假和事假一律无薪，一个月三天以内（含

3天）的病假扣除当日全额工资，但不扣除当月全勤奖，事假除扣除当日工资外，另扣除当月全勤奖

100元。

（六）年终奖：为体现酒店对员工的关心而设立，根据行业惯例，于，每年农历年底（春节前）根据酒店上的营业情况，成本控制情况及绩效考评状况给与额外发放的奖励。

（七）住宿补贴：无

（八）店龄工资：工作满一年员工，可享受店龄工资,每人每月50元，逐年递增，1

每年增加50元，封顶300元。第二条 薪资计算方法

（一）.工作时间：酒店厅面员工实行每周48小时工作制，特殊岗位实行综合工时制，每周休息一天；行政办公人员实行44小时工作制，每周休息1.5天。

（二）.考勤起止时间：每月1日至30（31）日

（三）.考勤计资天数：酒店考勤计资天数统一为26天，工作未满26天按实际出勤天数计算。

（四）.日新：日新=月工资总额÷当月天数

（五）.时薪：时薪=日薪÷8小时

（六）.非法定节假日加班：酒店提倡员工资工作时间内高效率完成本职工作，不提倡加班。部门因经营需要加班，须做好加班记录，以补休形式冲抵加班时间。如若因特殊情况无法补休，部门负责人统计好加班时间，汇总行政人事部审核后经执行总经理签字，可发放加班工资。

（七）.法定节假日加班：国家法定节假日加班，按国家政策执行。

（八）.经理级（含）以上无加班费，在年底以补贴形式同年终绩效一起发放。

（九）.病假工资：病假属无薪假。

（十）.事假工资：事假属无薪假。(十一).婚假：酒店正式转正员工者可享有有薪婚假，普通婚假为3天；入职满一年者，可享有晚婚假期7天。

（十二）.年假：入店一年以上者每年可享受有薪年假5天，封顶15天。

（十三）.丧假：直系亲属可享受有薪丧假3天，旁系亲属1天。第三条 绩效考核管理办法： 为真正落实公司及各部门各项培训计划，提高培训效果，将员工个人素质、培训资历及职务、工资待遇相挂钩，特制定本方案： A.各部门负责人考核办法

（一）考核对象：各部门负责人

（二）月度考核办法

（三）考核执行人：总经理及各部门负责人

（四）考核周期：每月1次 2

（五）考核项目：（1）部门监督能力（2）组织及协调能力（3）工作完成率

（4）工作责任心（5）制度执行力（6）出勤情况（7）上司评价（8）员工评价（9）工作评估（10）顾客投诉率

（六）考核项目具体考核办法 a.部门监督能力:

1、服务态度，礼貌礼节，员工守则，设备设施维护与节能降耗。

2、安全消防隐患，卫生质量，食、用品质量，内部环境 质量，员工事务保障。

3、部门详细服务流程和部门非常规服务，部门协作，顾客投诉处理，顾客意见反馈与一线员工工作意见。b.组织协调能力：

1、平衡各部门、各方面、各岗位之间的各种关系。

2、协调公司与客人之间的关系，使部门各项服务满足客人需求。

3、员工服务质量、服务态度及公司效益关系的建立。c.工作完成效率

1、每月重点工作计划拟定。

2、每月重点工作完成质量。

3、工作效率：当日事当日毕（在工作时限内完成）。

d.工作责任心: 内容：岗位职责 e.制度执行力: 内容：公司各项规章制度执行情况。f.出勤情况:

1、是否在规定时间内上下班。

2、是否经常出现迟到、早退。g.上司评价：

1、员工服务准确率评定。

2、对部门监督及帮助能力。

3、有序的组织及协调能力。

4、对部门的执行能力。h.员工评价

1、工作协调、安排是否合理化。

1、工作中对待员工是否做到一视同仁，公正、公平。3

2、对员工的关心评价。i.工作评估:内容：评估工作不足，并制定改进措施。j.顾客及员工投诉率:

1、服务部门以客人意见为主（有无投诉）。

2、非服务部门主管及经理以与部门配合是否到位为主要标准。

（七）考核项目权重（如下表）序号 考核项目 得分（100分制）1 部门监督能力 10分 2 组织及协调能力 10分 工作计划 5分 3 工作完成率 工作完成质量 10分 工作效率 10分 4 工作责任心 10分 5 制度执行力 10分 6 上班时间 5分 优 5分 7 上司评价 良 3分 差 1分 优 5分 8 员工评价 良 3分 差 1分 9 10分 工作评估 10 10分 顾客投诉率

（八）考核结果（分数）标准，得出相应考核结论，并列入以下管理行为的主要参考因素

1、星级评定

2、升降级、岗位调薪

3、薪酬（奖励、提成）

4、辞退

5、开除（主要依据奖惩条例规定作出相关规定）

（九）考核（分数）标准

1、分数等级 ① 90分及以上——优秀 ② 80分及以上，90分以下——良好 ③ 70分及以上，80分以下——中等 ④ 60分及以上，70分以下——及格 ⑤ 60分以下——不及格

2、当月分数在90分以上的有评选“优秀管理人员”资格。

3、连续3个月分数在90分以上的或连续3个月评选为“优秀管理人员”的，给予直接晋一级工资。

4、连续2次不及格者可予以辞退。

（十）任务指标的考核：结合月度考核分数，各部门负责人同时考核任务指标。奖励规定：季度奖,净利超出部分10%；

1、处罚规定：净利低于任务数10%后每下降10%，全体一线中高层工资下浮10%。B.员工考核方案

（一）考核对象：各部门员工

（二）入职培训考核

1、凡公司新入职员工必须在入职前参加人事部组织的入职培训。

2、入职培训的考勤、考核管理按《公司入职培训须知》执行，特殊原因未参加培训者，须经员工所在部门负责人、人事部书面批准，并在员工转正、定级前补上入职培训课程。

3、员工参加入职培训后，必须参加部门组织的笔试考核，考核成绩存入员工个人档案，作为员工以后转正、定级的依据。

4、在试用期未满时未参加入职培训的员工，不得转正和定级，不得享受正式员工的福利待遇，公司将根据实际情况做出延长试用期或辞退的处理。a、考核的形式为笔试 1）、考核内容：公司概况、员工手册、规章制度、职业道德及仪容仪表、礼貌礼节标准、消防安全及应急措施等内容。2）、考核标准：普通员工70分以上合格，领班80分以上合格，主管90分以上合格。3）、入职培训考核不合格的员工，视情况予以一次补考机会或不予录用。(三)试用期新员工转正考核 5

1、员工必须参加部门组织的岗位培训，主要目的尽快熟悉本部门岗位操作、各项工作程序和工作标准，熟悉部门概况和内部运作。

2、员工须按要求每月填写《新员工熟悉工作情况摸查表》，并参加部门岗位培训考核，部门须将材料上报人事部审阅并存入员工个人档案。

3、员工试用期即将结束时，须参加转正（定级）考核，考核分为笔试考核、实操考核、工作表现评估三部门，具体为： 1）、笔试考核由人事部组织 a、考核内容：员工个人岗位职责、业务常识、部门概况、内部运作及规章制度、考核当月部门的工作重点等。b、考核标准：普通员工70分以上合格，领班80分以上合格，主管90分以上合格。2）、工作表现评估由直属上司和部门经理组织，提出改进意见，填写《工作表现评估表》经员工签名。3）、实操考核由部门经理组织，主要考核员工熟悉岗位业务操作情况，80分以上为合格。

4、转正考核不合格的，经再培训后可予一次补考机会，补考仍未合格的作辞退处理。

5、转正程序：由人事部每月定期组织试用期将满符合转正条件的员工进行笔试考核，合格者通知部门经理组织实施实际操作考核，然后由部门经理对其工作表现进行评估。通过以上考核者，由人事部组织填写《试用期员工转正考核审批表》，附上所有考核、评估资料，由部门经理审核后报人事部逐级审批后生效，按生效时间兑现工资福利待遇。(四)员工晋升考核

1、员工转正（定级）后，有责任和义务参加人事部及部门组织的服务技能、业务技能等培训。

2、员工接受培训情况与工资待遇挂钩，其中一线基层员工要求每月培训出勤率达到95%以上，后勤基层员工每月培训出勤率为90%以上。

3、员工的晋升考核分为笔试考核、实操考核、工作表现评估三部分： 1）、笔试考核由人事部组织 a、考核范围：公司及部门基本概况、内部运作及规章制度、部门业务范围、岗位业务常识、公司现时的工作重点、服务技巧和对客应答技巧等。试题的深度和广度与晋升的级别相适应，对主管以上级别的考核将着重增加对公司理念的理解及运用、独立处事技巧、管理案例分析等。b、考核标准：晋升领班的员工80分以上，晋升主管的员工85分以上，晋升 6

部门经理的员工90分以上。2）、实操考核由部门组织，内容包括岗位业务操作、岗位语言（包括普通话、礼貌用语），实操考核80分以上为合格。3）、工作表现评估由直属上司、部门经理或公司高层评估，平均分超过80分才可晋升。

4、晋升考核不合格者，将取消晋升资格，原工资福利待遇不变。

5、晋升程序：先由员工直属上司和部门经理或公司高层对其工作表现进行评估并 填写《工作表现评估表》，认定具备晋升资格后，由上级领导组织实操考核，合格 者由员工本人填写《员工晋升考核审批表》，并开具《人事异动表》，所有资料经 部门经理审核后报人事部组织笔试考核，通过考核者按程序审批，以批准的生效 时间兑现工资待遇。(五)员工工资晋级考核

1、考核办法

① 直接上级，权重50% ② 直接上级的上级，权重30% ③ 同事评分，权重10% ④ 业务技能，权重10%

2、考核内容（1）包括基本表现、工作态度、工作能力、工作成绩四个方面 ① 基本表现：出勤、奖惩、合群性 ② 工作态度：责任心、积极性、原则性、纪律性、服从性 ③ 工作能力：学习能力、专业知识、业务能力、创新能力、沟通能力 ④ 工作成绩：任务完成、工作质量、工作效率、业绩完成（2）权重(如下表)级别 员 工 备 注 项目 3基本表现 20%、工作态度 30% 考工作能力 20% 核结工作成绩 30% 果——据“绩效考核表”得分，对照相应（分数）标准，得出相应考核结论，并列入以下管理行为的主要参考因素： 1）、星级评定 7

2）、岗位调整 3）、薪酬（奖励、提成）——主要依据奖惩条例或业绩指标考核规定作出相关决定 4）、辞退 5）、开除——主要依据奖惩条例规定作出相关决定

4、考核（分数）标准（1）分数等级 ① 90分及以上——优秀

② 85分及以上，90分以下——良好

③ 80分及以上，85分以下——中等 ④ 70分及以上，80分以下——及格 ⑤ 70分以下——不及格（2）连续3次良好视为优秀，连续2次及格视为不及格。（3）优秀者可当选“服务明星”，连续3次当选“服务明星”给予晋一级工资。（4）连续2次不及格予以降薪，连续3次不及格予以辞退处理。

5、考核频率 1）、每月考核1次，作为“服务明星”选拔依据。2）、每2个月进行一次综合评比，优秀者给予直接工资晋级，不及格给予降薪处理。

6、此项考核项目细分以下发考核表为打分依据（附绩效考核表）。

7、每月3号进行上月绩效考核打分，由部门直接到行政人事部领取“绩效考核表”。

（六）特别奖项考核

1、奖项名称 1）、② 张扬但不惹眼，真情流露。③ 激情但不激动，温暖舒服。④ 甜美、细腻，如沐春风，无处不在。2）、推销能手奖 评定标准：当月推销业绩在本部门名次列前。3）、服务明星奖 评定标准：参照“员工工资晋级考核”得分结果，当月得分90分以上直接当选。8

2、考核办法 1）、直接上级，权重50% 2）、直接上级的上级，权重30% 3）、同事评分，权重20%

3、奖励办法 1）、获得最佳微笑奖者，给予当月100元现金奖励，连续获奖者，将给予每次多增加50元奖金（如第一次100元，第二次150元，第三次200元），最高累计至第三次，并由人事部颁发荣誉证书及拍照留念。2）、获得推销能手奖者，给予当月100元现金奖励，连续获奖者，将给予每次多增加50元奖最佳微笑奖 评定标准：① 热情但不夸张，恰到好处。金（如第一次100元，第二次150元，第三次200元），最高累计至第三次，并由人事部颁发荣誉证书及拍照留念。3）、获得服务明星奖者，给予当月100元现金奖励，连续3个月被评选为“服务明星”者，给予直接晋升一级工资。

5、每月3号进行评分并上交人事部。第四条 工资标准：行政人事部门根据参考酒店本地区周边酒店同行业标准、结合酒店实际情况，制定各部门各岗位统一的工资标准，与各部门管理人员进行讨论后，报酒店负责人批准后实施。第五条 工资级别的审定

（一）.新入职员工定薪：新入职员工经行政人事部主管初试、部门复试合格后，试用期为一至三个月，试用期按照C级工资的80%发放，转正后所有人员按照C级发放，特殊情况部门面试人可电话与人事主管沟通建议工资，由人事主管与面试人确认试用工资及定级工资后，报酒店负责人审批，所有新入职员工工资以酒店责任人审批为准，试用期过后根据员工表现可缩短试用期或延长。

（二）.人事变动之调薪：当员工工作岗位发生变动时（包括调职、升职、降职等），其工资级别相应进行调职，调整幅度可根据调动后职位的标准，由员工所在部门负责人负责申请上报，注明建议工资和生效日期，转人力资源负责人审核，呈报酒店财务负责人及酒店执行总经理审批后执行。特别说明：员工考察转正周期为1--3月，领班考察转正周期为3--6月，主管及 以上人员考察转正周期为6--12月

（三）.所有人员工资变动必须报酒店执行总经理批准并签字确认，否则视为无效。第六条 工资扣款：

（一）.缺勤扣款 9

（二）.违纪扣款（按《员工手册》及各部门相关规定执行）

（三）.其他按规定应该扣除的款项。工资发放：

（一）.发放日：每月15日为员工上个月工资发放日，员工通过指定银行的个人存款账户领取工资。如遇周末或节假日，则顺延相应时日发放。

（二）.工资发放采取“部门填写当月出勤表→人事主管复核→财务审核→酒店负责人审批”的程序进行。具体如下：

1、各部门考勤责任人根据员工考勤情况填写《员工考勤表》，经部门负责人审核签字确认后于次月3日下班前（如遇周末或节假日，则提前）送人事主管复核；

2、人事经理于每月6日前将审核并签名的《员工工资总汇表》、《员工考勤表》等所有工资核算资料，送财务部；

3、每月10日前，财务部负责工资核发的人员根据人事经理提供的工资核算资料编制《工资发放表》，经主管会计、人事部审核后，酒店责任人审批发放。

4、财务部打印工资清单发放至各部门员工。

5、工资查询：员工如对上月工资有异议或疑问，可找行政人事部相关负责人查询，如果出现发放错误，则由人事主管在下月工资中给以更正。第三章 员工福利 第七条 住宿

1、需要住宿的员工，可向酒店申请宿舍，酒店将根据情况安排住宿。

2、酒店部门经理级别以上人员，以及行政总厨、厨师长，可免费享受单人住宿待遇。第八条 制服 酒店免费为员工提供工作制服，员工需妥善保管，离职应退还。如有损坏或遗失，需照价赔偿。第九条 体检 员工入职前需到酒店指定防保部门办理《健康证》，工作满一年以上的员工，续办《健康证》的费用由酒店承担。第十条 培训： 10 员工自入职之日起，酒店将为员工提供职业生涯规划的服务，为员工的个人发展提供系统培训，创造适合人才发展的学习环境，创建学习型组织，提供各种各样的提高员工综合素质等方面的培训，具体培训内容请参阅《培训管理计划》。

第四章

其它 第十一条 本方案是酒店薪资体系的指导性文件，有关部门须根据此方案制定可行的各项工作程序及流程。第十二条 本方案经酒店管理层批准后生效，自公布之日起试行。第十三条 人事部经理可每年根据市场薪资调查、物价上涨水平、酒店经营策略及发展战略等，提出此方案的修改意见，报酒店负责人审批后，作为此方案的附件。第十四条 本方案的修改解释权归酒店所有 酒店岗位工资标准表(试行)

序号 岗位名称 月工资标准 备注

A B C D 1 总经理 面议 2 副总经理 面议 3 部门经理 6000 5500 5000 4500 4 部门副经理 4500 4200 3800 3500 5 大堂副理 3500 3200 3000 2800 6 前台接待主管、前台收银主管 3500 3200

3000 2800 7 各部门主管 3200 3000 2800 2600 8 各部门领班/茶艺师 2600 2400 2200 2000 9 前厅接待领班、前台收银领班 2800 2600 2400 2200 10 销售代表 / / 2000 1800 前厅接待收银/行政人事专员 2200 2000 1900 1800 12 商务中心文员 2000 1900 1800 1700 13 行李员 2000 1900 1800 1700 14 房务中心文员 2000 1900 1800 1700 15 楼层服务员/餐厅服务员/宿管员 1900 1800 1700 1600 PA/洗捡工 1800 1700 1600 1400 17 茶艺馆、会议中心、商场 2000 1900 1800 1700 采购员 2200 2000 1900 1800 19 会计/出纳/信贷/日审 2600 2400 2200 2000

电脑员、DJ 2800 2600 2400 2200 21 KTV收银

2200 2000 1900 1800 22 餐厅收银 2000 1900 1800 1700 23 仓管员 2000 1900 1800 1700 24 强、弱电技师、机械技师 / / 3500 3000 25 强、弱电技工 / / 3000 2800 26 水电技工、检修工 / / 2600 2400 27 保安 2200 2000 1900 1800 备注：

7.酒店绩效考核办法 篇七

1 公立医院行政工勤部门绩效考核的现状

根据调研, 目前国内公立医院行政工勤科室的绩效考核主要有以下几种模式。

1.1 行政工勤人员拿全院平均奖

因行政工勤人员的工作不好量化, 许多公立医院为弱化矛盾, 将其奖金取临床科室加医技科室的平均奖。这样做虽然表面上解决了矛盾, 但实际上并没有调动起行政工勤人员的积极性, 因为干多干少拿钱一样多, 大家会选择工作量小的岗位, 或使一些在重要岗位的职工消极怠工、心理失衡、工作失去热情。

1.2 按各类分值累加计提后作为奖金发放额度

根据职工的具体岗位要素来确定分值, 最终的分值和奖金挂钩。这些分值主要根据工作职权、责任轻重、学历、知识范围、专业难度、资格证书、技能要求等各项指标评定的, 分值定期调整。这种方法虽然简单可行, 但是级别定死后调整频率小, 在一定程度上与医院的直接劳动脱钩, 与绩效完全脱钩, 长期执行会使部分职工丧失工作积极性, 阻碍了医院的整体发展。

1.3 把行政工勤部门划分为一、二类科室, 从系数上加以区分

按照业务的难易程度, 将行政工勤部门划分为一、二类, 在系数上予以区分。但即使作为一类科室, 技术业务要求非常高, 例如财务科, 也由于是辅助科室的原因, 和临床科室收入差距较大, 但和二类科室 (例如后勤) 差距很小, 也造成了行政工勤部门的专业技术人员的积极性受挫。

通过分析以上这些绩效考核制度可以看出, 其共同的特点是缺乏统一、合理、科学的量化考核指标。由于缺乏统一指标, 一是使行政工勤科室在医院整体工作中的重要性得不到体现;二是行政工勤科室本身工作难易、重要度的差距也得不到体现。制度的缺失, 造成人浮于事, 干多干少、干好干坏一个样, 挫伤了行政工勤人员的积极性, 进而影响到医院的整体工作。

2 将平衡计分卡法 (BSC) 引入行政工勤部门绩效量化考核

平衡计分卡法BSC (Balanced Score Card) 是美国著名的管理大师罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出的, 具有划时代意义的战略管理业绩评价工具。BSC把组织的使命和战略转变为可衡量的目标与方法, 并将其细化为财务、客户、内部业务流程、学习与成长4个方面的指标[1]。这些指标综合体现了组织的整体目标以及实现这个目标的关键因素。通过全面衡量与考核, 促使每位员工实现自身的岗位目标, 形成合力, 实现快速达到组织战略目标的目的。

BSC是一种战略绩效管理及评价工具, 也是目前最热门的绩效管理方法之一。但是如何和医院实际情况相结合, 制订符合医院实际工作情况的、统一合理的BSC, 还有很多工作要做。

2.1 梳理行政职能科室工作职能及可衡量目标

BSC能否得以顺利实施并取得实效, 根据维度设计绩效量化考核指标是至关重要的一步。这些指标来源于实际工作, 因此, 首先需要对公立医院行政工勤部门的工作职能进行全面分析梳理, 明确各个部门的职责范围, 有时候甚至需要重新考虑组织机构设置或部门分工。通过这一步实现不同部门指标的个性化、客观化、科学化。这样建立的平衡评价体系才是与实际工作紧密关联的。在设计基于BSC的绩效量化考核体系时, 针对行政工勤部门, 应首先设计“部门职能分析表”, 表格中明确规定该部门的职能权限、工作范围、和其他部门的关联关系, 同时还明确部门内各岗位的工作任务、工作要求、工作结果以及其对应的关系等。“部门职能分析表”明确了部门、部门之间、岗位责任人与工作结果之间等诸多关联关系, 为绩效结果的反馈提供了客观的依据[2]。

2.2 确定行政职能部门考核维度和绩效评价指标

BSC列出的财务、客户、内部业务流程、学习成长4个维度, 结合医院实际, 可以按照财务维度、服务客户维度、内部业务流程维度、学习成长维度制订各项指标, 将科室目标责任结合岗位职责设计各科室的关键绩效指标, 以便进行量化分析。

(1) 财务维度:因为行政工勤部门不是直接盈利科室, 可以从控制成本的角度进行分析, 进行费用预算控制, 包括办公费、电话费、打印费、水电气费等。费用支出等于预算, 得基准分, 每超过一定的百分点, 扣相应分值, 扣完为止;每低于一定的百分点, 加相应分值, 特殊支出不含在内, 由院领导特批。

(2) 客户维度:这个维度主要考核行政工勤科室的工作质量。行政工勤部门主要以服务临床、管理协调、后勤保障等工作为主, 因此, 临床医技部门是其主要客户。行政工勤部门工作质量的好坏, 主要由接受其服务的客户部门的满意程度来决定。通过客户部门对其工作行为的测评, 反映行政工勤部门为临床医疗部门提供服务、支持的效果, 这是反映行政工勤部门工作业绩的重要组成部分。与此同时, 各个部门的上级主管还需同时做出评价, 这样形成上级的考评和同级甚至是下级的工作测评相结合的综合评价, 以提高行政工勤部门工作业绩评价的客观性和公平性。这个维度可以根据不同科室不同的服务对象进行个性化指标设定, 例如可以分为对科室间服务、对患者服务、对上级部门服务等角度, 从态度、质量、投诉、效果上进行问卷调查, 给予不同的分值。为提高上级主管考评的客观性, 直管领导和非直管领导评分的计算权重不同。由医院所有的高层管理者对所有部门进行评价, 辅以不同权重比例设计, 不仅提高了公平性与客观性, 同时也督促非直管领导对该行政工勤部门工作进行关注与指导, 有助于各项工作的相互协调。

(3) 内部业务流程维度:根据不同科室工作标准化、规范化和科室人员管理两个方面进行量化考核, 比如各种制度是否建立、是否按标准化操作, 检查内部台账和人员管理, 由主管领导和绩效管理部门进行考核打分。

(4) 学习成长维度:在科室开展的管理培训、举办的学术讲座、发表的论文、专业职称晋升增长率、科室长期发展规划等方面根据所在科室的情况进行不同设置, 由绩效管理部门进行考核打分。

不同的行政工勤部门对于以上4个维度设置的权重是不同的, 在医院不同的发展阶段其权重也是有所侧重的。通过权重的倾斜来调整科室当前阶段的目标, 不断修正以最终实现医院的整体目标。

以财务科为例设计的平衡计分卡片见表1。

各个职能科室的平衡计分卡各有不同, 这也是量化考核的精髓与难点所在。维度比重、具体的考核主题指标及相对应的权重分值都应该根据科室不同情况做出相应调整。同时, 权重设置还要有阶段性, 根据不同阶段的主体工作, 对于需要促进的, 要加大权重。因此, BSC始终是个动态的调整过程[3]。例如在目前绩效管理项目实施背景下, 由于医院财务科是配合实施的核心科室之一, 很多制度不完善, 所以流程和成长维度所占比重加大;制度完善后, 客户维度比重应予以增加, 指标也会发生变化。加上2012年是全国卫生系统新会计制度改革的第一年, 所以2012年针对此改革在学习与成长维度上把新会计核算体系的培训及软件使用的培训单独提出, 由财务软件供应商考核评分, 从而达到引导和促进实施的目的。

3 取得的成果及存在的问题

甘肃省精神卫生中心根据自身特点和实际工作要求, 在行政工勤部门推行BSC量化考核体系以来, 有效地提高了行政工勤管理人员的工作积极性, 提升了服务质量。在2012年顺利通过了国家卫生部的“三甲”医院评审。截止到2011年, 和没有推行BSC时相比, 职工月均收入增加28%, 平均每位患者医疗成本降低11%, 病床使用率接近100%, 床位周转率提升约10%, 诊疗收入占总收入的比例提升15%, 门诊患者满意率大于95%, 住院患者满意率大于98%, 患者有效投诉率小于0.001%。

在行政工勤科室推行BSC量化考核有以下优点。

(1) BSC通过维度和指标权重设计, 将公立医院整体目标分解细化到科室执行层, 使得行政工勤科室的目标清晰准确, 可操作性、可衡量性都得到了强化。通过岗位指标量化, 实现了“多劳多得”、“奖勤罚懒”的公平性分配, 提高了职工的积极性, 带动了医院整体工作。

(2) BSC的监理有助于梳理整合行政工勤部门的职能业务, 明确规范科室业务范围和科室间的关联关系。

(3) 有助于考评可控。使用BSC对员工进行绩效考核既克服了管理者的随意性, 又使被管理者更易接受, 达到科室内的和谐、团结。

(4) BSC运行需要做扎实的基础工作, 尤其是信息化建设。通过建立医院的网络化信息考评系统, 实现了信息公开透明、业绩报告直观、工作反映准确、上下级沟通顺畅。

(5) BSC的各项指标始终处于动态调整完善状态, 这有助于持续修改方案, 有助于将考核动态化, 能够实时结合医院发展阶段性工作和目标。

平衡计分卡诞生于绩效考核中, 发展于战略管理上, 它系统并兼顾平衡考核财务维度与其他维度因素, 实现合理的绩效得分, 构成统一价值观, 实现医院、科室和个人的整体发展。但是需要注意的是, 具体的关键性指标的建立, 需要医院根据自身特点和要求而制订, 在操作上具有一定的难度, 而平衡计分卡更多是强调关键绩效指标, 因此要充分考虑一些非关键性但又必需的业务流程[4]。同时, 需要实时调整维度权重和指标权重, 这需要职能部门充分进行调研以及医院决策层面积极持续的关注与支持, 在推行BSC过程中, 应充分利用既有HIS系统和局域网信息化的管理优势, 有效地获得科学准确客观的考核数据。

4 结语

BSC绩效量化考核体系不仅有助于促进行政工勤部门的奖金得到合理分配, 充分体现收入与绩效挂钩的原则。同时, 这个体系也提高了各职能部门的工作效率。各职能部门既是考核者又是被考核者, 双重身份促使职能部门负责人更多地思考和感受关键绩效考核指标的作用。基于BSC的绩效量化考核体系的建立, 使得各职能部门更加关注医院年度或者阶段性整体工作与本部门的结合情况, 需要随时考虑职能范围内控制的关键绩效指标是否符合上级主管部门和医院总目标, 是否需要修订和增减。围绕医院战略愿景制订关键绩效指标, 并运用BSC来确定关键绩效指标, 较以往传统的以单纯经济指标衡量业绩有了突破性的进展, 提供了将医院日常的经营活动与战略愿景相结合的途径。它通过各项关键绩效指标的设置使医院的战略愿景变得清晰而直接, 最大限度地调动了行政工勤部门人员的主动性和积极性, 从而更好地实现了医院的总体目标。

参考文献

[1]魏晋才.医院绩效管理[M].北京:人民卫生出版社, 2010.

[2]李德勤.公立医院绩效考核模式探析[J].行政事业资产与财务, 2011 (7) :188-189.

[3]王秋宇.公立医院全成本核算绩效评价体系设计[J].财会研究, 2010 (1) :67-69.