商业谈判决策人的心得

2024-08-19

商业谈判决策人的心得（精选5篇）

1.商业谈判决策人的心得篇一

商业信用风险控制决策中的敏感性分析

[摘要]在商业信用风险决策时，通常假设相关参数是恒定的，这样的假设前提实际上难以成立。本文借助Excel软件，分别采用单变量求解、模拟运算表、方案管理器、窗体控件与计算机模拟进行探讨，为动态环境下的商业信用风险决策提供一种新的解决路径。

[关键词]商业信用;风险控制;Excel

商业信用是最古老的信用形式，通常是指工商企业之间进行商品交易时，以实物形态提供的直接信用。从经济意义上来看，商业信用可以看作是一种准货币(quasi-money)，在商品流通中调节资金在时间与空间上分布的失衡。但是商业信用也是一把“双刃剑”，它一方面推动经济的发展，另一方面也存在巨大的风险。传统的商业信用决策是假设外部经济参数是静止的，如美国著名学者Stanley B. Block等编著的权威教材《Foundations of Financial Management》。但这样的假设前提是不现实的，本文针对以上分析思路的不足，利用Excel软件的相关分析工具，提出动态经济环境下的商业信用决策方法。

一、利用单变量求解工具进行风险敏感性分析

单变量求解工具具有根据结果反推出原因的作用，即具有处理假设(if)需要得到的结果，那么原因是什么(what)这类问题的功能。应用单变量求解工具是通过“工具”菜单上的“单变量求解”命令来实现的。具体操作过程中可以在“可变单元格”或“目标单元格”中输入单元格的引用位置或名称，“可变单元格”中的单元引用必须包含在“目标单元格”的公式之中，同时还要注意“可变单元格”不能包含公式，当单变量求解工作完成后，Excel会将结果显示在“单变量求解”对话框中，其运行界面见图1。

案例1：某小型企业的年度赊销额为16万元，目前每年的账款催收费用为3 500元，坏账损失率为1.5%，平均收账期为30天。该企业正在考虑缓和催收款项的行动以便将每年的催账费用下降到2 200元，改变后预期会使坏账损失率上升到2.5%，平均收账期增加到45天，并使其年度信用额上升为162 500元，如果该企业的资金成本为16%，变动成本为75%，问该企业是否应缓和账款催收行动?如果答案是否定的，为使上述变更得以实现，收账费用减少的下限为多少?如果账款催收费用难以压缩，那么就要加快货款回收速度，此时应收账款回收期应降低到多少天?

首先，定义问题求解的计算公式，其中应收账款机会成本是难点，根据公式有：应收账款机会成本=维持赊销业务所需要的资金×资金成本率，而维持赊销业务所需要的资金=(年赊销额÷360)×平均收账天数×变动成本率。

其次，将相关的数据输入电子表格中进行计算，其中信用方案改变前后的应收账款机会成本分别为1 600元、2 437.50元，综合计算得到信用成本后收益分别为32 500元、31 925元，说明信用策略变更是不合理的。

最后，对信用政策进行调整。假设要使变更后的信用策略可行，根据题意要么降低收账费用，要么加快账款回收速度。采用单变量求解工具进行分析，当其他因素不变时，收账费用下降到1 625元之下或者账款回收速度低于34天时，改变信用策略才是可行的。

二、利用模拟运算表进行风险敏感性分析

模拟运算表是Excel提供的只需简单操作就可以完成因素变化的分析工具。在具体分析过程中，利用模拟运算表工具进行“假设”分析，来观察某些因素变化对目标结果的影响程度。模拟运算表具有如下功能：一是提供一种便捷的计算手段，在简单的操作定义过程后，完成多组不同数据之间运算;二是提供一种显示与比较表式，在模拟工作表中可以同时显示与比较多个不同数值变化结果。

案例2：某公司正在制定其信用政策，按照以往经验，每年的赊销收入为8 000万元，变动成本率为80%，平均收账期为45天，收账费用是500万元，坏账损失率为4.5%，资金成本率为16%。由于外部经济环境可能发生变化，根据专家测算赊销收入与收账费用在原有基础上会有-15%~15%的变化幅度，试利用模拟运算表对信用方案进行分析。

根据题意，假设赊销收入与收账费用两个因素同时变化，利用Excel提供的模拟运算表，其运行结果见图2与表1，表1是截取Excel的数据部分，除第一个单元格外，表中第一行表示赊销收入的变化区间，第一列表示收账费用的变化区间。从表1可知正常情况下的信用收益是620万元(即第一个单元)，当赊销收入最低与收账费用最高时，此时信用收益取得最小值377万元;当赊销收入最高与收账费用最低时，此时信用收益取得最大值863万元。

三、利用方案管理器进行风险敏感性分析

方案管理器是Excel软件为财务人员提供的一种强有力的分析工具，它可以管理多个方案，每个方案可以建立多个假设条件，并据此生成多种结果以方案摘要报告形式保存，通过阅读方案摘要报告，可以清楚地看出因素变动对目标值的影响情况，详细情况见图3和图4。

案例3：某企业预测的年度赊销收入净额为3 600万元，变动成本率为60%，资金成本率(或有价证券利息率)为10%。假设企业收账政策不变，固定成本总额不变。该企业准备了5个信用条件的备选方案：各种备选方案估计的赊销水平、坏账百分比和收账费用等有关数据见表2。

要求利用方案管理器进行信用决策。

从图4方案摘要可知，变动因素分析是：年赊销额、应收账款周转期、坏账损失率、收账费用，通过在方案管理器中进行相关设置，可以直接得到最终的信用收益，根据运算结果，方案C为最佳方案。

2.商业信用决策动因的理论研究篇二

关键词：商业信用决策；动因；企业特征；对策

企业在进行商业信用决策的过程中，会受哪些因素影响呢?西方学术界有关商业信用决策动因的文献颇多，综合起来大致可归纳为以下几大动因。

一、信息不对称动因

1，通过商业信用决策可以判断客户的财务状况。信息不对称首先表现在发生交易时，供货方并不知道客户是否能够按时付款。即付款时间上的信息不对称。而通过商业信用所提供的信用期内及时付款的奖励政策，卖方可以把它作为一种策略来识别那些不确定客户的不付款风险。因为，如果客户放弃现金折扣而选择推迟或全额付款时，就在信贷市场上暴露了自己现金流不充足的状况，同时也增加了交易费用。因此，及时付款的折扣政策能够帮助卖方较早的识别那些存在现金流问题或财务困境的客户，并及时发出必须对其进行严格检测和有效控制的信号。

2，通过商业信用决策可以了解产品质量状况。信息不对称的另一种形式是由不完全信息所导致的对于产品内部质量上的信息不对称。这种信息不对称会导致逆向选择行为。企业如果不能够对产品的质量做出承诺，就会提高货款现期支付的折扣率，促使客户现期支付。以转嫁质量风险(Lee and Stowe,1993)，而提高现期支付的折扣率等同于降价，企业为了获取更大利润空间可能会降低产品质量以节约成本，最终导致消费者对产品的需求期望降低而进一步要求其降低价格，最终，由于这样的恶性循环使交易消失。

二、效率动因

1，通过商业信用的集中付款可以提高交易效率。Ferry(1981)认为由于物物交换可能引发交易物不能满足双方需求的矛盾，因而产生了货币来解决这种交换功能。进而慢慢产生了商品经济。而在商品的交易过程中，人们为了减少付款交货同时发生所增加的交易费用而创造了商业信用。Emery(1984)认为商业信用的产生可以提升运作效率并节约成本。对于大部分公司而言，交货和付款是一种效率很低的行为，尤其当交货行为经常发生时，许多公司实行了及时供货政策，有时需要一天交货数次，这样很容易引发运作的无效性。商业信用的使用使得商品交换和付款行为相分离，付款行为可以在商品交换完成之后的一段时间内进行，或者在一些固定时间内对其间所发生的所有交易进行集中结算。这样买卖双方都可以准确地获知付款和收款的时间期限，提高交易效率，并有效地加强资金管理。

2，通过商业信用的隐形契约功能可以减少交易成本。我们通常把“销售——交货——收款”这一过程通过一系列昂贵的契约来管理，无论是正式的还是非正式的，契约都包含了谈判和实施的相关成本。而商业信用具有隐形契约功能，保障了交易安全，提高了交易效率。交易的发生多是一种双边合同，如果一方没有商业信用，即一方不能履行相应的债务。则交易无法正常进行。由于商业信用代表一种信赖，在交易过程中，当事人基于彼此的信任，易于达成协议与谅解，同时可以在交易中弥补弱势方的不足，从而加强对另一方的约束，如损害另一方需要承担相应的责任。因此，商业信用能同时减少卖方和买方的合同成本。此外，商业信用通过分离交货与付款减少了货币的窃取风险，从而减少了昂贵的员工监督和交涉所需要的成本。所以，商业信用对于供应链管理和付款交易成本减少这两方面来看。都是一种有价值的工具(Stowe and Gehr，1985)。

3，融资动因。效率动因可以用来解释相关的短期信用，而融资动因则对于分析长期信用条款具有较强的相关性(Schwartz，1974)。

(1)商业信用是一种提供无息贷款的金融工具。商业信用被认为是一种面向客户的无息借款的等价物，客户把它看作一种比向金融机构借款来做买卖更为廉价的财务资源。这一观点是基于在享有折扣优惠的信用期内，商业信用的利率为零，所以自然低于银行利率。

(2)商业信用比银行信用更具融资优势。在完全竞争市场上。客户能够从金融市场上借款。用货物作为抵押物。拥有和买方一样的利率。因此商业信用成了一种使客户对此漠不关心的信用。然而在实际生活中，商业信用比银行信用更诱人。首先。企业能够以较低的成本及时高效地获取客户信息，同时可以根据客户的订单数量和订购时间等信息了解客户的经营状况，此外。通过上述对信息不对称的动因分析可以知道通过商业信用的提供能了解客户的财务状况和是否需要跟踪预测的可能性，从而减少风险与损失。相比之下，银行获取上述信息的成本要昂贵得多；其次，客户对于供应商的选择是理性的，如果更换供应商则需要高昂的信息搜索、整理及重新订购的成本，因此，企业对于客户有较强的控制力，而金融机构(如银行)要诉诸于法律对客户进行控制；再次，一旦发生违约行为，企业比银行更容易索回财产，挽回财产损失。同时，由于提供商业信用的企业较多，形成一定的同业竞争，促使商业信用价格低于银行信用价格。

(3)商业信用成为小型企业的重要融资途径。stiglizeand Weiss(1981)认为银行和企业之间的信息不对称会引起逆向选择与道德风险问题，小型企业由于不具备完善的财务制度和信息披露制度，使得银行不愿意给予其贷款。在这种情况下，商业信用作为银行信用的一种替代资源被企业所使用，这就在一定程度上解释了一些研究人员认为商业信用的价格要远远高于银行信用的情况下仍然作为一种融资方式被广泛使用。商业信用对于规模较大的销售公司而言尤其具有吸引力，这类公司比他们的一些客户更容易融资。并通过商业信用把相关利益传递给客户公司。从这个角度看，商业信用是一项对于那些进入金融市场受限的公司而言重要的中间融资渠道。

(4)商业信用通过预见性可以节约现金储备。当客户可能推迟付款时，卖方为了防备短期内紧急付款而不得不准备大量的现金储备。而商业信用的提供可以增强客户付款的灵活性，同时在预测期内降低卖方对于现金的储备需求。Cheng and Pike(2003)发现在严格基于现金买卖的随机现金流模型的不可预见性可以通过向客户提供信用而降低。原因在于可以通过将不确定的日销售转变为来源于客户的不确定的现金应收款。如果公司根据以往的经验得知客户的付款行为，就能够对未来的现金流量有更为准确的估计，从而减少预备现金量的需求。

4，投资动因。投资动因分析是依赖于通过投资使财富增加的销售机会来谋求增加股东的价值。

(1)商业信用是一种客户交易中的短期投资。大多数传统的商业信用文献把每一次产品或服务的销售看作一种独立的交易，因此形成了短期资产管理的观点。然而。

Copeland and Khoury(1980)认为应收账款项目应该被视为一种投资行为，而不是销售的被动结果。如果卖方通过提供信用条款来要求更高的价格，从而产生一个延迟付款的隐含利息收入。而一旦隐含利息收入超过卖方的资本成本(包括信用测试成本和监督成本)，商业信用就创造了现值收入(Neale and Shipley，1985；Emery，1988)。

(2)商业信用是一种在客户交易中持续长期的投资机会。商业信用的决定也被看作是一种长期投资观点，除了观察资产负债表上的应收账款数据之外，销售方需要寻求建立与重要客户之间的长期交易关系(Ng等人，1999)。同时，被新客户创造的真正价值则在于从一开始到所有随后满意订单的现值，就这个意义而言，商业信用的提供被看作是一种战略投资。用以寻找并保持客户，创造更为稳定的客户基础，并产生未来收益(Jaeob，1994)。

(3)商业信用是一种发展长期客户关系的投资意向信号，提供商业信用被认为是发出了卖方愿意进入一种与买方长期合作关系的信号(Smith。1987)。在许多公司内部，为新客户下订单、交货并通过扩展信用的外部监督程序(如证明书，机构报告等)来获取现金的做法是很普遍的。这种提供商业信用的行为表明了供应商寻找与客户达到长期互惠的商业合作关系的有力信号。

5，市场和竞争力动因。

(1)商业信用是一种刺激需求和销售的促销工具。商业信用还被看作是减轻销售流程的润滑剂。它能够以多种方式开拓市场和促进销售。Kaplan(1967)是最早提出者这一观点的作者之一，他认为信用的功能应该看作是一个推销工具。而不是纯粹的融资工具。Shipley and Davis(1991)为这一观点提出了实验性的支持，在他们的实验结果中指出了供应商同时提供多个变量时(例如价格，质量和交货时间)，商业信用的提供是其中一项重要的供应商选择标准。商业信用可以扩展灵活的信用期限来支持客户需求。

(2)商业信用可以平衡季节性生产，降低生产成本。需求的无规律性归咎于不确定性和季节性，在淡季，市场需求减少，企业可以通过信用扩张的方式来刺激需求；而旺季，企业受生产能力及规模的限制，可以通过信用紧缩的方式抑制需求。因此商业信用发挥了平稳需求的效用。可以减少对于成本资金需求的巨大波动性所带来的财务压力(Nadiri，1969；Emery，1984、1988)。

(3)商业信用可以作为公司定价策略，间接实行歧视性价格以获得超额利润。商业信用还被视为公司定价策略的一部分。增长信用期限和增加现金折扣的重要性是相同的，以有利可图的条款使价格降低。对于卖方的产品而言，客户有不同的弹性需求，价格能够通过提供的信用条款被控制。这可以通过多种途径发生。例如，买方可以为所有客户设立标准信用条款，通过放宽有效信用期限的方式来选择目标客户(Sehwartz and Whitcomb，1978、1979)。在这样的方式中，一种价格歧视的形式就有可能产生，给卖方带来灵活的定价方式，而不用害怕竞争者报复并避开其价格限制。这样一种方法存在着卖方有足够的市场动力实行歧视性价格的可能性。而通过价格歧视开发市场的回报越大，商业信用越有扩展的可能性(Mian and Smith，1992)。垄断市场的价格限制激励卖方去寻找提供稍低于管制价格的途径。

(4)商业信用可以提升合作形象。增强企业核心竞争力。公司提供的信用期限和获取供应的机会可以提升合作形象，建立信誉并提高客户忠诚度。有关负债监督和收款的合作方针与程序会直接影响客户满意度，因此应该注重这些合作方针及程序的合理建立。从客户角度来看，他们很可能会选择改变供应商，这取决于与产品服务与质量并没有多大关系的总体合作形象。此外由于长期的客户关系不容易被竞争对手复制。因此商业信用可以成为企业重要的核心竞争力之一。

国内有关商业信用动因文献甚少，并且基本局限于西方文献的介绍。

商业信用的动因及相关理论使我们了解为什么非金融性企业在发生信用管理成本和接受客户不付款行为风险的同时要向其客户提供商业信用。更值得我们关注的是不同企业特征对于企业提供商业信用的重要影响，比如企业规模、企业的性质、企业的竞争策略、销售渠道、生产季节性等不同企业特征可能会影响企业的商业信用决策，决定是否给出商业信用、给出的商业信用天数、是否给予现金折扣以及是否延长信用期。

Main＆Smith(1992)认为商业信用政策选择会受公司规模、季节性销售、市场销售渠道决定。Cheng N，S，andPike R，(2003)认为商业信用决策主要受公司大小，季节性销售、客户重视程度、销售渠道。竞争程度、行业因素以及产品的专业化程度等决定。

此外，Haworth C，和Rebar B，(2003)认为对于公司而言，商业信用是否会延期是由公司规模、成长速度、行业、不同的供应商渠道、公司的稳定现金流、与供应商关系、是否使用长期的融资资源等决定的。Summers B，and Wilson N-(2003)认为商业信用决策主要受公司的规模大小、销售渠道、行业因素、产品性质、客户关系、公司财务状况及现金流等因素决定。

3.商业谈判决策人的心得篇三

1964年：

IBM首席执行官托马斯·沃森推出

System/360计算机

如果买了一台新电脑，结果旧电脑上的一切文件都无用了，打印机也不管用了，它们之间互不兼容，你需要重写程序，你肯定快要发疯了吧。不过别担心，那是IBM在1964年推出System/360之前才会发生的事情。

一些人士认为，System/360是历史上最大的商业豪赌。当时正值IBM巅峰之际，首席执行官托马斯·沃森却将整个公司的命运压在计算机兼容性这个概念上。为了研发System/360计算机，IBM雇佣了6万多名新员工，建立了5座新工厂，投入了50亿美元。终于在1964年System/360诞生了，历史上第一次，世界上的电脑有了一种共同的语言。由此引发了计算机和商业领域里的一场革命，并永远地改变了世界。

1970年：

柯特·弗勒德对“保留条款”提起诉讼

柯特·弗勒德是美国圣路易斯一个棒球队的外场手，他对棒球运动员合同中的“保留条款”提出质疑，他认为这是不公平的，也是非美国的，棒球运动员应该有转会的权利。1969年圣诞节前夕，弗勒德给棒球委员鲍伊·库恩写了一封信，请求库恩建议其他俱乐部接收他参加1970年的赛季。

但是，库恩拒绝了他的请求。弗勒德提起上诉，结果法院判他败诉。虽然他为此举付出了巨大的代价，不过，弗勒德的质疑产生了很大的影响，1975年棒球投手达维·麦克纳利和安迪·梅瑟史密斯在对“保留条款”的挑战中胜诉。从而改变了运动业界的运作模式，它标志着终身运动员向行动自由的职业运动员的转变。

1972年：

福特公司对Pinto车的安全问题听之任之

20世纪70年代初，福特公司的热销品牌Pinto车发生多起车毁人亡事故，但由于没有发现问题的所在，因此公司召回委员会经投票反对召回。大约一年以后，他们发现是油箱存在问题，但是他们决定不采取行动，他们的逻辑是小型车本来就是不安全的。并且公司还对减少汽车油箱起火的可能性进行了损益比较。

这一消息一经公布后，反响可想而知，福特被一系列公开发表的言论指责为了谋取利益无情地以牺牲人的生命为代价。但实际上，通过分析比较，将车辆召回为每辆车安装安全装置的成本仅为11美元。

1980年在一次昂贵的召回之后，福特公司停止了Pinto的生产，但消费者对公司的不信任感更有破坏力。

1975年：

沃尔特·里斯顿批准自动柜员机计划

虽然不知道为什么，但是约翰·里德知道他是对的。所幸的是他的老板——花旗董事长沃尔特·里斯顿与他有相同的信念：技术能够与银行业相结合。因此在1975年，里斯顿同意了里德的计划。两年之后，花旗银行上市了，接着几乎一夜之间，花旗建成了400多台自动柜员机的网络。

新技术的采用受到了客户的认可，自动柜员机的使用量迅速攀升，一句妙语在当时流传开来：“花旗从来不睡眠。”到1981年之前，花旗在纽约所占的存款份额已经增长了一倍。竞争对手这才意识到问题的严重性，它们停止嘲笑花旗“没有灵魂的机器”，开始跟进自动柜员机的设置计划。

1980年：

雷金纳德·琼斯选定杰克·韦尔奇为接班人

在杰克·韦尔奇成为美国通用公司的代名词之前，他是一个反通用人士，他常常嘲笑公司的官僚作风，因此公司总部的管理人士与他格格不入。并且刚开始的时候，他并不在首席执行官继任候选人名单之列，因为他太年轻、太急躁，而且口吃。但是，当时的首席执行官琼斯力排众议，在1980年任命韦尔奇为他的接班人。

也许琼斯在通用所做的最好的决定就是选择了一个改变通用决策方式的决策者——韦尔奇。在韦尔奇的领导下，通用公司从一家市场价值在美国上市公司中排名第10的企业发展成市值位居世界第二、盈利能力全球第一的世界级大公司。琼斯曾经指出，选择接班人的首要就是不要选择与自己相像的人。其次就是要展望未来的环境，选择一个适合未来环境的人，而不是适合自己任职环境的人。

1983年：

萨姆·沃尔顿批准了卫星系统计划

世界最大零售企业沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿并不是高新技术发烧友，但是在1983年，他听取了一个下属的2400万美元的投资计划。这个人就是负责公司数据处理的格伦·哈伯恩，他建议建立一个卫星系统。

沃尔玛无疑将成为尝试这项技术的第一个吃螃蟹的零售企业。风险是存在的，但它却有两大卖点，第一就是它有助于事必躬亲的沃尔顿与员工之间的交流，因为沃尔顿坚持到每一个店铺视察。但随着连锁店数量的扩张，这变得越来越困难。第二就是卫星系统有助于沃尔顿及时了解库存，跟踪每个店的日销售额，新产品的上架等问题。

4年之后，卫星系统的建成使得沃尔玛的销售业绩一路飘红。1985年，卫星系统完工前两年，沃尔玛的销售额为84亿美元，而10年后已经升至936亿美元，再10年后达到2880亿美元的历史最高记录。

1984年：

“贝尔大妈”与“贝尔宝宝”分离

以“贝尔大妈”著称的美国电话电报公司（AT&T）在美国称霸近一个世纪之后，受到了来自美国国会、联邦电信委员会及司法部等反垄断的压力。因此在1982年，公司董事长查利·布朗宣布，AT&T自愿在1984年1月1日将公司分拆，保留设备生产企业西电、贝尔实验室以及公司最盈利的长话业务，将7个市话业务部门分离出去，也即“贝尔宝宝”。

当时，许多人士认为布朗会保留“贝尔宝宝”而剥离西电。但是布朗认为，拥有长话业务及技术两项资产可以使AT&T像以前一样强大，并且可以轻松击败“贝尔宝宝”们的竞争。

这是一个从来没有遇到过残酷价格竞争现实的人所做出的决定。结果我们可想而知，AT&T迅速失去了许多客户，并且没能摆脱被“贝尔宝宝”西南贝尔电信公司以160亿美元收购的命运。

1985年：

安迪·格鲁夫砍掉存储芯片生产业务

上世纪80年代，英特尔的主营业务存储器受到了来自日本企业的挑战，日本的存储器生产厂家以价廉物美的优势，在很短的时间内使英特尔感受到了竞争和生存的压力。有关数据显示，英特尔曾为此连续6个季度出现亏损，这样的业绩令业界对其能否生存下去表示了极大的怀疑，英特尔的管理层也围绕是否放弃存储器业务而一度展开了激烈争论。

当时，在所有人的心目中，英特尔就等于存储器，但格鲁夫却力排众议，坚决砍掉了存储器生产的业务，并把微处理器作为公司新的生产重点。到1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败过它的日本公司。

1985年：

德崇证券商品有限公司写了一封

“高度自信”的信函

一个二月的深夜，一个名叫卡尔·伊坎的无名之辈想敌意收购美国飞利浦石油公司，但不幸的是他缺少80亿美元，这会妨碍他计划的实施。但是垃圾债券大王迈克尔·米尔肯发明了一种利用垃圾债券筹集资本的新方法，因此伊坎向米尔肯供职的德崇证券商品有限公司求助。

最后，德崇公司同意在次日早晨草拟一封信函，信中指出公司“高度自信”可以筹集到足够的资金。虽然最后伊坎放弃了敌意收购飞利浦石油公司的计划，但是敌意收购公司的时代从此开始。仅在1986年，美国就发生了3973宗接管、合并及收购案，涉及总成本高达2360亿美元。

2000年：

杰里·莱文认为不需要保护性措施

2000年1月，网络巨头美国在线公司宣布以换股及债务方式，收购世界最大的媒体公司时代华纳。时代华纳董事长杰里·莱文认为这简直是“天作之合”，由于他对这次传统和新兴媒体结合所产生的巨大商机深信不疑，以致于他坚决反对采取任何限制性的保护措施，即如果买方的股票价格下降至某一水平以下，卖方将可以重新改写交易条款。

不幸的是，两家公司刚一宣布它们之间的合并，互联网泡沫就爆破了，美国在线的股票价格骤跌。由于没有保护措施，时代华纳不能就交易重新谈判。时代华纳的一些管理人士敦促莱文以美国在线的股价急剧下跌为借口取消这次合并。

4.商业谈判决策人的心得篇四

在征求了俱乐部内部数据分析师的意见后，该队增加了对内旋角球（球转向守门员方向）的使用。战术转变产生了惊人的效果。在整个赛季中，曼城队依靠角球打入15个进球，成为英超角球得分效率最高的球队，其中2/3的进球采用的是内旋角球。

这一实践为数据驱动型决策提供了强有力的支撑。但是，还有一个附加因素需要考虑：主教练曼奇尼最初对数据的实际价值持怀疑态度。事实上，早在两年前，曼奇尼曾就球队角球的使用情况咨询过俱乐部的数据分析师。分析师回应，他依靠直觉偏爱采用的战术——外旋角球（球飞向远离守门员的方向）从数据统计上看并不理想。

曼奇尼选择相信自己的直觉而非数据分析的导向性建议。因为直觉告诉他，球旋向远离门将的方向减小了门将触球的概率，同时增加了进攻队员冲顶时争到头球的概率。但当曼奇尼发现两种变数存在某种联系的时候，直觉却模糊了他对两者关联程度的判断能力。换句话说，外旋角球和进球数可能存在着某种关联，但数据表明，内旋角球和进球数存在着更为直接的因果关系。

这一案例研究为我们改善商业决策带来哪些启示？一家美国零售商最近发现，两种不同变数之间存在着某种有趣的联系。当天气变冷，肉桂葡式蛋挞的销量上升500%——并非所有的葡式蛋挞，只是肉桂这一个品种。面对这种零星数据，零售商要做出抉择。每当预测天气即将转冷时，应该储备多少肉桂葡式蛋挞？还有一家零售商发现，羊奶干酪打折似乎能促进红酒的销售。希望减小红酒库存的时候，是不是应考虑羊奶干酪打折这种方法？

这两个问题的答案取决于大数据分析的核心问题：弄清相关性与因果关系之间的区别。人类善于发现事物的相关性——这是进化的特征——但是却在发掘直接相关事物的关系时显得有些笨拙。将相关性误解为因果关系所做出的决策是危险的，可能会遭受惨败，因为你所期待看到的影响可能并不会发生。

最近的一项研究显示，某国的巧克力销量与诺贝尔奖的人均比例之间呈现明显的相关性。各国是不是都该鼓励公民增加巧克力的消费来提高获得诺贝尔奖的人数呢？

为有效利用大数据，相关性分析应仅作为一个出发点去考虑。如果两个变量存在关联，我们该如何应对？当然，政府在推行“巧克力替代教育”的政策之前，应当首先考虑一下其他因素。比方说，看看那些获得诺贝尔奖人数较多的国家相对教育水平和研究预算，与巧克力消费相比，这两个变量与获诺奖的因果关系显然更大。

同样，那些葡式蛋挞和羊奶干酪的零售商们在拥有十足把握以前，需要对他们的假设进行验证。比如说，在确定因果关系存在以前，考察一些商店肉桂葡式蛋挞的“库存积压”情况；或者采取打折销售羊奶干酪的方式，看看红酒销量是否真的增加。

事物之间可能存在着一些简单的因果关系，但公司需要清楚每种因果关系都可能产生意想不到的结果。肉桂葡式蛋挞销量的增加是否意味着其他产品销量的减少？红酒销量的增加是否也意味着啤酒销量的减少或者牛排销量的增加？影响现代供应链的因素很多，而且还在不断增加：天气、社交媒体、特价商品、食品安全新闻等，都会影响消费者的行为，以及零售商应该购置多大规模的存货。这基本上就是一个混沌系统，完全准确地预测将来要发生的事情是不可能的。但模型越完善，预测就越准确，预测越准确，行动结果就越理想。

数据分析就像一幅印象派油画。当你退后观察，并把各个部分视作一个整体时，这幅画的意境才开始浮现，近距离观察是无法理解其中内涵的。这可以帮助我们解释为什么曼城队的新角球战术不太可能会长久取得良好的结果。实施从外旋角球到内旋角球的简单战术转变：多开点内旋球，少开点外旋球，这一简单的战术转变，亦会忽略了每场比赛中每次出现破门机会时的某些独特变数。

5.一个老外在中国的谈判心得篇五

Sandro在中国事业成功的一个关键因素是：他花了很多时间以及耐心来聆听并了解他中国的同事，中国的供应商以及合伙商。Sandro非常明白什么叫因地制宜，非常理解为什么有些事情要用中国特定的方法去实现，同时也试图让他中国的同行意识到为什么有些事情需要以国际化的方法来执行。

陈先生是一位来自中国的项目经理人，他与sandro分享了他的谈判策略，即先不透露任何要求／信息，让谈判对方接受最低的价格。但在参与一次谈判，进行一半的时候，sandro发现一些事情和他的目标有所偏离，比如：

虽然公司有采购成本最小化的政策条例，但是供应商最后意识到商议的价格低于其生产成本，要求加价。这样的情况发生的越来越频繁。当买方不同意加价时，卖方则会停止供应。由于商议的价格低于成本，买方也不会找到其他可供选择的供应商以同样的价格供应所要产品。

该笔交易的关键要求之一是让供应商对(产品的)质量及运输交付时间作出保证。然而，这还没有被讨论到，因为陈先生担心现在讨论这些问题会使得他们的购买价格上升。陈先生认为保证最好的价格刁。是最重要的，对方同意价格之后再阐明这些具体的要求。但是，Sandro知道：如果这些问题留到价格谈妥之后讨论，供应商可能不会保证产品质量和运输时间，因为他们会觉得这个价格不包含做其他额外事情的成本。

Sandro把他的观察和发现记在心里，于是他开始思考：在中国，是不是有一个更好的办法能够在谈判协议中获得长期的承诺和保证?

制定你的谈判策略

孙子兵法中有这样一句话：“胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。”其中的道理也适用于谈判策略的制定。这里，我们可以沿用孙子兵法的5大元素：

道：你的谈判目标或者预期的结果

天：超出你控制之外的外部因素

地：在你影响下的外部因素

将：进行谈判的人员

法：进行谈判的方法

首先，你需要去定义你的谈判目标是什么，或者说对于谈判，你所期待的结果是什么样的。最需要考虑的是：你是只想赢得谈判，还是期望能够获得一个可持续的结果?

有趣的是，虽然中国的生意人认为谈妥的协议在今后会因为一些不可预见的情况发生可能会被重新商议，但大部分中国的谈判者还是认为签订合同或者协议是谈判成功的标志。然而，谈判结果并非是可持续性的。因此，为了获得一个可持续性的谈判结果，你不得不要考虑更多一些因素，比如说：

除了价格或者即时的满足，你想要实现的谈判结果到底是什么?

什么是你认为的最好的谈判情况，比较好的以及最差的谈判情形?