风控团队绩效考核管理办法

风控团队绩效考核管理办法（精选10篇）

1.风控团队绩效考核管理办法 篇一

社区健康管理团队绩效考核办法 一是全市基层医疗机构中从事上门服务的全科团队服务人员，包括负责签约服务的家庭医生，享受基层卫技补贴，标准为每人每月200元。

二是各基层医疗机构要严格实施范围对象，严格考核办法，严格执行标准。三是各基层医疗机构在核定的奖励性绩效工资总量内，要通过合法程序，建立内部分配方案，分配中要向从事上门服务的全科服务团队人员，负责签约服务的家庭医生等关键岗位、重点业务骨干倾斜。

四是各区县要按照有关经费保障规定和原则，切实保障基层医疗机构中从事上门服务的全科服务团队人员及负责签约服务的家庭医生享受基层卫技补贴所需经费，充分调动医务人员工作积极性。五是提高思想认识。各区县要充分认识家庭医生签约式服务的重要意义，切实提高认识，加强领导，将家庭医生服务作为深化基层医疗机构综合改革、加强内涵建设、打造特色服务的重要内容来抓，制定实施意见，落实责任，保证家庭医生签约式服务工作顺利推进。

六是加强监督考核。各区县要建立科学合理的考核评价机制，完善家庭医生绩效考核办法和考核标准，将家庭医生的考核纳入各基层医疗综合考核内容，加强监管。各基层医疗机构要强化家庭医生为签约居民服务的数量、质量、满意度等考核，采取月考核与考核相结合，规范服务行为。

七是加大宣传力度。通过政府引导，媒体宣传，家庭医生提供优质服务，赢得居民的信任，提升家庭医生在居民心中的形象，营造人人参与家庭医生服务，人人享有家庭医生的良好氛围。

2.风控团队绩效考核管理办法 篇二

1.1研究现状国外对高层管理团队的研究明显优于我国。Miche l和Ham brick (1992) 用了社会整合的观念来解释团队平均任期和战略多样化以及公司绩效之间的内在联系。Boeker (1997) , Wie rs e m a和Bante l (1992) 对高层管理团队的特质进行了分析, 提出年龄、组织的任期、教育水平会依次影响团队的绩效。国内的研究源于20世纪90年代, 经过几年的实践发现, 其效果并非如当初期望的那样, 而且还导致许多的诸如人际关系紧张、评估可信度低、过程复杂等问题。由此, 对360°绩效考核渐淡出绩效管理舞台。而笔者认为360°绩效考核办法并非不好, 没有得到预期的效果主要的原因是没有分清360°考核机制应用的前提。360°考核用该是在一个具有良好的沟通氛围、企业文化相对成熟的环境中才能更好的发挥效果。基于此, 笔者将高层管理的绩效考核与360°考核结合起来, 为相关的管理者提出一种新的思路。这种思路, 可以与当前的许多流行的MBO、期权激励、委托—代理机制等评估方法结合。

1.2概念的界定高层管理团队 (TMT:Top Manage m e nt Te am) 一般认为包括董事会主席及副主席、首席执行官、首席作业主管、总裁、资深副总和执行总裁等。而笔者将其概念加以泛化, TMT除上述包括项外, 可以有总经理和副总经理等管理职位。

2影响TMT绩效的因素分析

纵观早期的文献, 对TMT绩效影响因素的分析主要从人口统计学特征方面作的分析较多, 笔者认为主要可以从以下几方面加以评定。

2.1组成TMT成员的生理因素根据心理学的相关研究, 人的性格一定程度上与血型有很大的关系, 除此外, 还与个人的生活背景, 如:家庭出身、教育背景的相关性也很大。作为一个团队, 应该由在性格上能相互补充与支持的性格人员构成。生理因素的主要考核因子是高层管理团队各成员的血型和气质类型。除此外, 还和年龄因素有关, 团队成员间的平均年龄和年龄间的差异性会影响一个团队的绩效。因为年龄的差异直接决定着成员间在社会经验和性格上的某些差异。年轻型的团队比年长型的团队一般情况下能更加适应于新的环境, 更有上进和创新精神。相关研究表明高层团队的年龄差异与资产的回报率呈负相关的关系, 与组织的成长却呈正相关。

2.2组成高层管理团队的受教育水平一般认为, 个人的受教育水平与个人的能力是呈正相关的关系。它可以从受教育的年数和最高学历来反映。受教育水平更高的团队更容易在组织变革中达成一致并取得成功。同时, 高学历的企业团队更热衷于企业的长远发展。

2.3组成高层团队成员的平均任期高层管理团队的任期, 指一个团队成员在一个公司的年数。包括三个方面:现在为止在公司的总年数、现在为止成为高管团队成员的总年数和担任现在职位的总年数。一般研究表明, 平均任期越长的高管团队具有更好的沟通水平, 达成一致的认知更容易, 团队稳定, 冲突也少。

2.4衡量高管团队业绩的经济指标这一项许多公司现行的考核标准, 一般都有设计, 因为其是对经营业绩的直观反映, 如年利润增长率、市场份额占有率、年销售额和市值等, 在此不做赘述。

2.5企业员工对高管团队的感知或满意度水平360°考核必须包含的一项重要过程就是下级对上级的越级评价, 因此为了避免信息的失真, 可以采用无记名问卷的形式和公司网站调查的形式。问卷的设计最好用李科特五级量表法进行量化。可以从亲和力、创新精神、感召力和执行力等方面加以设计。最后, 团队规模一定程度上也影响着高管团队的业绩, 一般为5—10人为宜。

3 360°绩效考核体系在高管团队考核中的应用

3.1考核的准备工作

3.1.1明确考核的目的笔者认为, 360°考核标准主要用于对高管团队的品质指标进行评价。一些数量指标的评价直接可以参考相关的资料和公司的统计数据, 不需要用360°考核方法。另外, 要让高层管理团队明确考核主要的目标是为成员了解自身的优劣势, 进一步发展改进自己的管理才能、专业素养和领导力。

3.1.2考核指标的选定与问卷的设计关于领导力才能评定, 可以从业务能力、专业素养或道德素养、领导能力去加以评定。业务能力主要由逻辑思维能力、决策能力、判断能力、计划组织能力组成;领导能力由领导力、变革力、人际关系处理能力、情感传递或对下属工作的支持力度等方面构成;专业素养由诚信度、协调能力、适应能力、责任感、学习能力和沟通能力、正直和感召力等组成。问卷设计应尽量将以上指标加以量化, 便于评估。有关态度类评价, 可采用李科特五级指标评定。

3.1.3建立由HR经理领导的评定组织建立一个高管团队绩效评定小组, 该小组应由股东大会推举的代表出头领导。这样有效的保证了评定时信息的客观公正。

3.2评定工作流程设计

评定工作流程如右图所示, 除图上反映内容外, 笔者建议评定第一年按预算计提一定资金作为评定工作的支持和奖励。以后每年按利润的百分比加以计提。奖励主要以精神层面的奖励为主, 如旅游、培训及其他荣誉等形式。评定工作的展开, 其中包括股东委员会的评定、团队内部的自评和互评、直属下级评定、基层员工代表平定四个方面。在评定工作的运作中, 各种评定工作可以按照不同的方法展开, 股东委员会的评价可以采用集体针对指标个案商榷和讨论的办法。然后形成高管团队中每人一份评价答卷和高管总体绩效答卷。而高管成员的自评和互评同样可以采用讨论的办法。但对于沟通不良的企业采用个案调查也能行之有效。对于直属下级的评定和基层员工代表的评定可采用单独访谈的形式。

3.3 360°考核展开应该注意的问题

运用360°考核体系对高管团队的考核时, 应该注意以下几点:问卷的设计应该科学合理, 可根据不同成员所处的位置加以区别对待;360°考核的目标应以提高高管团队工作绩效与管理能力为首要目标。其在本质上不会引起高管团队薪金较大波动;360°考核的信息量较大, 需由专职的工作人员负责整理和分析相关数据, 得出最终分析报告, 分析报告最终应予公示, 并直接给TMT参考;团队应该组织相应的会议对考核所反映的问题加以讨论, 并提出改进方案加以实施, 实施的过程得接受团队绩效考核监督小组的监督。

4结论

360°考核体系效用的发挥受许多条件限制, 本文将其引入到对TMT业绩的评价, 一定程度上符合了其使用前提。通过对TMT的360°考核, 便于企业高管内部沟通, 便于团队成员发现自身缺点, 改进工作中的不足。

参考文献

[1]白长青.有效的管理工具:在谈360°绩效反馈[J].人力资源.2005 (4) .

[2]黄宏斌, 秦辉, 徐少伟.企业高层管理团队研究探讨[J].企业经济.2005 (8) .

[3]陈爱萍, 陈玉清.供应链环境下的“团队激励”战略探析[J].企业经济2005 (7) .

3.如何为团队成员设定绩效考核标准 篇三

有一次，我应聘一家公司的培训经理职位，这家公司当时正处于迅速发展时期。最后，我被录取了。我发现自己原来公司的一名同事和我同时进入这家公司。我们在工作中一直相处愉快，而且我们私底下关系也不错——我们有时候还会到对方家里烤肉。虽然试图隐藏这个事实，但是我们还是知道对方也应聘了培训经理这个职位，这是显而易见的事情。

这家企业对我们两个人都非常中意。因为公司在迅速壮大，他们最终决定聘请我们两个人。因为现在要把原本指定给一个人的工作分给两个人做，他们就把我定为“高级培训经理”，把我的同事定为“培训经理”。也就是说，他成了我的下属。在正式走上工作岗位之前，我们一起吃了一次烤肉。在交谈过程中，我们都真诚地表示了自己在新环境中希望和对方协作的愿望。

上任两个星期后，我和这位朋友就开始分歧不断。到了第三个月，这种分歧已经上升到了冲突的程度。为什么会这样呢？我们原来对彼此的印象一直不错，我们在原来公司的合作也很愉快，我们私下还是不错的朋友。对于培训应该发挥的作用，我们也没有任何意见相左的地方。

但是问题不是出在我们的关系上，而是出在培训的实施方式上。谈到这个问题，我们两个都固执己见。虽然新的公司为我们两个人制定了职位描述，但是职位描述的方式是建立在“投入”基础上的（我们应该做些什么工作，我们应该如何完成这些工作），而不是建立在“产出”的基础上（我们每个人需要实现什么目标）。因为我们的职责描述中有很多重合的地方，所有我们之间的不同意见都成了“角色冲突”。

我个人的经历听起来好像是个比较极端的例子。但是，我可以向你保证，这绝对不是一种极端现象。有些时候，人们即使深陷其中也没有意识到“角色冲突”的存在。很多情况下，我们错误地认为，这是我们性格之间的冲突，我可以明确地告诉你，绝对不是。

第一步：明确定义每个团队成员需要扮演的角色

作为一名管理新人，你一定要非常明确地确定自己团队成员的职责角色；明确你对每个团队成员在工作上有什么期望。否则，误解就会导致团队成员的表现差强人意，甚至和你的期望背道而驰。如果事情发展到更糟，这些误解最终可能会造成大规模的“角色冲突”。

（1）明确每个团队成员的职责角色时，采取“产出型”，而不是“投入型”的方式。

职位描述存在的最大问题之一就是，很多描述经常是建立在“投入”而不是“产出”的基础上。“投入”指的是员工需要完成什么工作，而“产出”指的是员工需要实现什么样的目标。例如，“监督、指导销售服务团队的运作”就属于前者，而“确保客户满意”就属于后者。如果职位描述是以“投入型”的方式规范的，那么就可能造成以下3 个结果：

首先，不同团队成员的角色职责可能会出现重合的地方，或者有些团队职责无人负责，出现这种情况的概率很大。因为想要把需要完成的所有工作一一列举出来几乎是不可能的。

其次，团队成员可能会刻板地完全专注于自己的工作职责，这就意味着，他们会变得思维狭隘，看问题的时候无法纵观全局——也就是说，他们会忘记为了整个团队甚至整个企业的发展贡献力量。

再次，立足于“投入型”的职位描述可能会被员工拿来为自己辩护。例如，在规模较大的企业中，尤其是在那些等级分明的公司，如果使用“投入型”的职位描述，就会无可避免地导致冲突。如果出现了目标没有实现的情况，员工们就会把自己的职位描述拿来当成“免死金牌”。他们可能会理直气壮地为自己的辩护：“我的职位描述上根本没有这部分工作。”不管职位描述写得有多么详细、具体，没有任何职位描述可以涵盖所有事情。正是因为这个原因，重视“产出”才显得如此重要。在规模较小的企业，使用“投入型”职位描述会让员工觉得工作强度过大。如果分配某个员工去做他的职位描述中没有具体指明的事情，他就会以“这不是我的职责所在”作为托词。

（2）在制定职位描述的时候征求团队成员的意见，从而让他们全心全意地投入工作当中去。

在制定职位描述的时候，应该就这个职位预计实现的目标和自己的团队成员达成一致。

作为一名管理新人，制定职位描述的过程是一个通过不断讨论，努力达成一致的过程。就职位的“产出”和自己的团队成员达成共识，这是一件至关重要的大事。这件事对团队的工作关系、工作设定，以及最终的企业架构，都会产生深远的影响。职位描述存在的价值绝不仅仅停留在一页纸上。

职位描述的制定不能靠某个人独断专权，同时也不能交到人力资源部门的手中就放任不管。如果人力资源部门也要参与职位描述的制定过程当中来的话，他们发挥的作用应该是对执笔者进行培训，或者提供某些辅助性服务。但是真正的执笔者应该是管理者和管理者的团队成员。最重要的是，职位描述不应该是按现成的相关书籍照猫画虎，也不应该按模板生搬硬套。负责制定职位描述的人员应该考虑清楚，他们想让这个工作岗位上的员工完成什么目标。

（3）通过添加适当内容将“投入型”方式转化为“产出型”方式。

那么应该如何写出有效的以“产出”为基础的职位描述？其中一个办法就是在现有职位描述的基础上加以修改。例如，下面列举的工作职责是从一个大型中央处理器中心主管的职位描述中摘抄出来的：

·在大规模、多主机的运作环境中监督、指导计算机控制室的运作情况；

·为操作人员提供现场培训支持，确保他们遵守标准的运作流程；

·在系统软件、硬件分析和修正的过程中和运行出现问题的情况下提供帮助，或者选择合适人选来完成这些工作；

·维护计算机使用记录和运作日志；

·担任值班经理的副手。

以上这些描述都是以“投入”为基础，而不是以“产出”为基础的。如果要把这些岗位描述改写成“产出型”的，我们应该按照表5-1进行如下改动。

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所以，正如大家所见，将“投入型”职位描述转化成“产出型”，实际上是一件非常简单的事情。或者，我们也可以采取另外一个简单方法，就是针对每条“投入型”职位描述提出问题，问问为什么。如果不停地问为什么，最终就会得到关于“产出”的答案。

讲到这里，有些读者就已经有些跃跃欲试，想要重新改写表5-1中剩余的3个“投入型”职位描述了。

在改写的过程中，你会注意到，一些关于“产出”的描述会不断地重复出现。这是因为“产出”关注的是事情的结果，而不是工作完成的方式。通常情况下，为了实现某个“产出”，可能要进行多个“投入”。立足于“产出”的职位描述经常会比相关“投入”的职位描述要短很多。虽然工作方式也是非常重要的元素，但是管理者可以稍后对其做出描述，也就是在管理者和自己的团队成员共同完成了“制定绩效标准和衡量办法”这个步骤之后，再重新回到这个话题。现在，在明确角色职责的阶段，我们应该把重点放在确定“产出”上面。

大多数“产出型”的职位描述最后列出的“产出”也就5～6 条。如果职位较低，这个数量可能会上升到8～10 条（一定要注意，对于“产出”的职位描述不要混入任何关于“投入”的成分）。

按照我们的经验法则：职位越高，管理者的“产出”数量应该越低。也就是说，如果你已经做到了首席执行官的位置，你的“产出”可能只有1条，那就是“实现高效管理，从而达到股东们的期望值”。

一定要记住，针对“产出”的问题和团队成员进行协商，最终达成共识的过程才是至关重要的。这个过程对于建立良好的工作关系、工作设计及最终的企业构架都会产生深远的影响。职位描述绝对不仅仅是纸上功夫。所以，一定要保证工作人员也要参与到职位描述的制定过程中来。

如果你的团队成员现在还没有任何职位描述，那么你就可以使用这样的方法。让每个团队成员将自己的工作职责进行罗列，然后将这些职责转化为“产出”。大家在短时间内就会学会这种方法，快速的程度可能会让你大吃一惊。

为了每个团队成员的工作岗位确定“产出”还有一个积极的副产品。那就是，管理者可以以此为基础，制定立足于结果的培训项目。也就是说，一个名叫“保证客户满意度”（“产出型”）的培训项目可能会和“为客户提供服务”（“投入型”）的培训项目截然不同，前者的高效程度会胜出后者很多。

讲到这里，我要顺便说一句，本文开头提到的故事结局，是我的同事最终在企业的其他部门担任职务——他原来的职位一直空缺。此时，企业和我本人都知道了“产出”的重要性。

第二步：制定考核标准和衡量方法，就这两点和团队成员达成一致

现在，你已经为每个团队成员都规定了预计“产出”，参考这些“产出”是制定考核办法最简单的方法。

（1）在制定考核办法的过程中，一定要团队成员参与进来制定考核办法，对于绩效管理来说是一个举足轻重的环节，至关重要的。如果他们从一开始就参与进来，实际上就减轻了管理者的工作量。你会发现，如果团队成员在制定考核办法的阶段中能够贡献自己的力量，那么他们在实现考核标准的过程中会表现得更加负责。

（2）和每个团队成员进行单独会谈，一起讨论考核办法管理者应该和自己的每个团队成员进行单独会谈，制定考核办法，同时就考核办法和相关成员达成共识。

让所有团队成员制定自己的“产出型”职位描述，然后在每一条产出后面加上衡量方法。制定“产出型”职位描述很简单，团队成员只要回答这样的问题就可以了：“如果我们实现了这个目标，预计会产生怎样的结果？”或者 “我怎样才能知道自己已经实现了这个目标？”这些问题的答案通常情况下会包含关于衡量方法的信息，衡量的角度包括：

数量，也就是“多少”；

质量，也就是“达到了什么标准”；

时间，也就是“到什么时候为止”；

成本或收入，也就是“多少钱”。

例如，在表1的基础上绘制表2。

明确每个团队成员的角色职责，然后和成员一起设定考核办法，同时就考核办法达成共识，会让管理者的工作更加轻松。使用这种方法可以调动团队成员的积极性，让他们可以以更大的热情投入工作中，全力以赴地去完成规定的考核标准。如果管理者在制定考核办法的过程中，不采取这种合作式的办法，充其量也只能让团队成员一味服从而已。

作为一名管理者，我希望我的下属能够积极主动地为工作不懈努力，而不是简单地唯我马首是瞻，你呢？

4.项目团队绩效考核 篇四

系别： 专业： 班级： 学号： 姓名： 指导老师： 完成日期：

目录

前言 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・2 (1)本文研究背景 (2)研究意义

第一章 相关理论综述 ・・・・・・・・・・・・・・・・・第一文库网・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・3 1.1什么是绩效管理 1.2什么事绩效考核 1.3考评制度

1.4团队绩效考评制度的设计

第二章 项目团队的激励机制 ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・4 2.1激励方式的选择 2.2激励机制的设计

前言

著名的《财富》杂志上曾有这样一段论述，“在未来的十年，项目管理将有巨大的发展??项目管理讲成为一种潮流”。在现代企业运作中，越来越多的管理者面临的工作是以项目存在的。在整个项目运作中，项目管理者讲接触到更为广泛的管理工作，从组织构建、人力资源规划，到项目进度、成本、质量、风险的控制和管理，都需要项目经理一一熟知。可见，在一定程度上，项目运作无疑是整个企业运作的缩影，这就要求项目管理者应当具备更加全面的能力。因此对项目管理者或者项目经理而言，全面掌握项目管理所需的技能是其工作得心应手的必备条件。

本文按项目管理的职能中，着眼于人力资源，从管理层次、项目成员绩效考核方面来进行介绍。为达到掌握组织高效的项目团队的能力。

持续的绩效管理才能带来持续的绩效提升 。 绩效管理关注于持续发现和解决企业的绩效问题，绩效管理的各个环节具有很好的PDCA管理循环特性，整个绩效管理过程按PDCA大致可分解为：分析现况提出绩效目标;执行和实施计划;评估实施效果;反馈出现的问题，根据反馈及时调整和制订新的绩效目标。整个绩效管理过程是一个循环的持续的管理流程，正是这种持续的、关注企业战略的、不断适应变化的管理方法给企业带来了持续的绩效提升。

第一章 相关理论综述

1.1什么是绩效管理

绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价充分调动员工的积极性，不断改善员工和组织的素质挖掘其潜力的活动过程。

1.2什么是绩效考核

绩效考核也称成绩或成果测评,绩效考核是企业为了实现生产经营目的,运用特定的标准和指标,采取科学的方法,对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。

1.3考评制度

1) 队员工作的`绩效考评

项目团队员工的绩效考评主要友内部考评和外部考评相结合。外部考评主要是客户的评价，由于时间成本等因素，外部考评不肯能频繁进行，所以很难做到客观公正。因此对队员的考评主要是进行内部考评。

在项目团队成立之初，尤其是考评之前，要让团队队员充分了解有关评估方法和评估标准：

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5.如何建立团队绩效考核指标体系 篇五

效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的KpI。在各个团队与主管领导协商确定了KpI的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队KpI进行讨论，是在公司层面对各个团队KpI全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的KpI是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认以上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队KpI的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效KpI既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队KpI只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，但是，仅仅抓住了牛鼻子，还不够，还得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

6.风控团队绩效考核管理办法 篇六

摘要：社区卫生服务中心团队的绩效考核是促进社区卫生服务体制改革的重要措施，有效的绩效考核体系的建立有助于正确引导社区卫生服务的工作，通过考核结果促进社区卫生服务中心的工作进行调整，从而建立一个规范化、科学化、有效的社区卫生服务中心团队。因此，制定一套公平科学的绩效考核体系，是管理者们重点研究的方向。

关键词：社区卫生；团队；绩效考核

中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2015）006-000-01

一、绩效的含义

想要探究社区服务中心团队绩效考核体系，首先必须了解绩效的含义。一般来讲，绩效是指在某个预先设定的时间内，由特定的工作活动所完成的记录。绩效的定义把要完成的任务的总和称为工作，在这种定义下，工作是任务的完成、预期目标的达标等。而国内的学者将有效的利用现有的资源转变成能够产生经济效益的产品或者服务。此种定义下，绩效应该是指对企业或者公司内部员工的活动以及效果进行评估以及改善的管理过程。

绩效考核是指对一段时间内制定目标实现情况的评价，同时它是对结果进行绩效诊断的根据。在对员工的活动所完成效果的评价过程中，相应的管理活动成为绩效管理，因此，绩效考核只是绩效管理的一个组成部分。工作目标的制定、绩效考核、工作辅导以及绩效反馈是绩效管理过程的全部内容。各个部门的绩效考核内容是不尽相同的，舍去卫生服务中心团队的绩效考核主要是对于员工的服务数量、居民满意度以及服务质量的考核，并在考核过程中通过对相关指标的不断测试及改进，不断完善成为有效的合理的绩效考核体系。

二、社区卫生服务中心团队绩效考核现状

社区卫生服务中心团队的考核是对社区卫生服务进行人力资源管理的重要手段，是提高社区卫生服务水平的重要措施，然而目前的发展却存在一定的问题，主要包括：绩效考核体系不够健全、缺乏相应的奖惩措施、团队内部缺乏交流沟通等。

1.绩效考核体系不够健全

目前我国社区卫生服务团队绩效考核体系还不够完善，缺乏科学的、统一的、合理的考核管理制度；考核内容过于简单，主观性较强，不能够包括工作中的所有内容；部分社区卫生服务团队的绩效考核方案没有固定的标准，这就导致了考核缺乏客观公正，考核结果不能够准确的反映员工的工作现状。因此，必须制定一套科学合理的绩效考核体系，才能够有针对性的对社区卫生服务工作进行客观的科学的评价。

2.缺乏相应的奖惩措施

对于社区卫生服务中心团队的考核，如果仅仅是一个结果，而毫无相应的奖励或者惩戒措施，那考核就丧失了其存在的意义和价值。造成的后果就是考核成绩高的员工与成绩低的员工享受的待遇和福利都是一样的，这将助长不良风气，使优秀的员工缺乏继续努力的信心。因此，必须要在经济上以及非经济上给予奖励和惩戒。经济上的奖励主要包括绩效工资，补贴工资，奖励等，非经济上的奖励主要包括工资环境和工资氛围等。

3.团队内部缺乏交流沟通

现阶段，考核与被考核的关系仍然是不平等的，是一种上级和下级的关系，也就是说管理者与员工之间缺乏有效的交流和沟通。这主要原因是考核的内容与员工的工资以及晋升紧密相连，使得考核显得更为紧张。目前社区卫生服务中心大多继承传统的操作方式，对于员工个人能力和素质的提高以及职业生涯的规划都不关心，仅仅是上级布置任务，下级执行命令，沟通的缺乏使得本应该是双向的交流变为单向的上行下达。

三、社区卫生服务中心团队绩效考核的相关建议

针对现阶段社区卫生服务中心团队绩效考核的现状以及存在的问题，本文提出了一些相关建议，主要包括：建立完善的考核奖惩制度、完善绩效考核制度、鼓励员工积极沟通交流等，希望能够提高社区卫生服务团队绩效考核的水平，从而促进社区卫生服务的发展。

1.建立完善的考核奖惩制度

结合社区卫生服务中心的现实情况，将员工绩效考核结果与经济以及非经纪奖惩措施挂钩，采取全面考核与随时抽查相结合的方式，调动社区卫生服务人员的积极性，提高社区服务中心的社会认可度。对考核优秀的员工给予增加绩效工资，并改善其工作环境等奖励措施，同时，对于绩效考核不合格的员工，在承受范围以内给予相应的惩戒措施。此外，对员工的职务升降以及学习深造情况也将以考核结果作为评价依据，可以调动员工的工作积极性，实现自身价值。

2.完善绩效考核制度

科学合理的绩效考核制度能够促进社区卫生服务中心团队的服务质量和水平，是保证其健康发展的重要措施。国内现阶段对社区卫生服务中心团队考核的理论研究尚不完善，需要根据现实情况，制定一套符合社区卫生服务的合理有效的绩效考核制度。将现有的不合理的考核内容删掉，并邀请专家深入调查社区卫生服务的发展现状，协同制定考核目标和内容，最终建立一套完整的、符合实际的、科学合理的社区卫生服务中心团队绩效考核制度。

3.鼓励员工积极沟通交流

社区卫生服务中心要为员工营造一个良好的交流和学习的氛围，鼓励全体员工积极参与，将自己对社区卫生服务中心的发展战略和考核内容的相关意见积极表达出来，并采取相应的奖励措施，对行之有效的具有创新性的意见给予奖励。同时要本着管理者与被考核人员的平等关系，本着为社区卫生服务中心这个大集体负责的态度，对问题及时提出并解决，共同制定行之有效的管理措施，将提高社区卫生服务水平为共同目标，积极交流沟通，为社区卫生服务贡献自己的力量。

四、结论

绩效考核是社区卫生服务管理和沟通的桥梁，考核的内容涉及多个方面，考核的过程需要服务中心团队的积极配合，考核的结果能够成为评价员工工作水平的依据之一。因此，社区卫生服务中心必须要不断完善考核制度，对产生的问题寻找有效的措施并及时解决，从而提高社区卫生服务工作人员的服务质量和水平，促进社区卫生服务体系的发展。

参考文献：

7.风控团队绩效考核管理办法 篇七

关键词：量化绩效考核,高职师资团队,影响分析

绩效考核也称成绩或成果测评, 起源于英国对公务员的考核, 后来被企业广泛应用于对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。通过绩效考核将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来, 充分调动员工的积极性, 确保公司战略快速平稳地实现, 同时也提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效, 促进公司快速发展。

绩效考核已经成为国内外多数企业人力资源管理过程中评价员工业绩, 制定激励与绩效薪酬制度的重要手段, 并取得了许多成功经验。近几年, 随着高校人事制度改革的不断深入, 越来越多的高职院校引入了量化绩效考核方法。实施绩效考核的院校主要根据教师的教学业绩、科研业绩等, 按照本校的工作实际制定具体的量化指标, 根据考核结果对教师进行排序。量化绩效考核的实施改变了以往高校较为模糊的考核方式, 调动了广大教职工的积极性, 为高校的快速发展提供了师资保障, 但同时, 绩效考核体系建设的不完善也带来了一些问题, 需要反思改进。

专业师资团队建设目标

《国家中长期教育改革和发展规划纲要 (2010—2020年) 》提出, 提高质量是教育发展的核心任务。在此背景下, 教育部开展高校“质量工程”, 是我国在高等教育领域实施的又一项重要工程。而要提高办学质量最关键的是教师。因此, 师资团队建设是关键。

专业师资团队建设目标如图1所示。专业师资团队建设一般按照满足数量、提高质量、优化结构、构建梯队的原则, 采用稳定、引进、培养、提高的师资团队建设思路, 努力做到师资团队建设与学校发展目标相结合、与学科专业建设相结合、与人才培养目标相结合。因此, 在高职专业师资团队建设中, 需要考虑师资能力和整体结构如何满足专业发展的要要。成功团队的特征包括凝聚力、合作、士气和组织等方面。团队建设是这样一个过程, 在该过程中, 参与者和推进者都会彼此增进信任, 坦诚相对。因此, 师资团队建设的重点在于通过共同的目标认知, 加强沟通合作、信任和凝聚力。

量化绩效考核对师资团队的影响分析

教师能力均衡发展, “单兵能力”有较大提升

随着量化绩效考核方案的实施, 对教师的考核有了明确的指标, 细化到教学工作量的多少, 指导学生获奖的等级和数量, 发表论文的数量和等级, 承担的横向纵向科研的数量、等级、排名和到款额、专利等等。这样的量化指标考核制度极大地调动了教师的积极性, 使教师在注重教学的同时, 也积极开展科研工作, 也使部分过分注重科研的教师反过来关注教学工作, 为科研更好地服务教学提供制度保障基础, 使教师的发展更全面均衡。经过各个高校的实践, 这样的考核方式使教师每年都能主动根据考核目标进行个人规划, 具体表现在教师回归课堂的同时, 论文数量和等级、科研立项的数量和等级、专利等方面都比以前有了较大的提升。

竞争意识不断加强, 团队合作受到影响

由于量化绩效考核结果与教师的职称评定、收入等切身利益密切相关, 尤其是一些高校通过可量化的绩效考核方式开展末位淘汰, 使得教师的竞争意识不断加强。而与此同时, 由于这种竞争关系的存在, 对师资团队建设中的团队合作有较大的影响, 主要表现在教师为了在考核中处于前列, 在团队中不愿意与他人分享合作。此外, 为了应对量化考核指标, 采取成果署名时相互挂靠等方式争取考核业绩, 影响了考核的公平性, 造成团队成员士气受到打击。这些都对师资团队建设造成了负面影响。

基层教学管理和师资管理话语权减弱

量化的绩效考核一般都是自上而下展开, 从学校层面推进, 一旦考核体系和指标确定, 基层教师自然围绕考核指标开展工作, 导致工作中出现唯业绩的趋势, 即所有不在量化考核指标体系里明确的事情在基层教学单位较难开展;即使在量化考核指标体系里的项目, 也由于分值的不同在基层管理过程中受到不同的重视程度。自上而下的量化绩效考核, 使系部、专业教研室等作为教学基层管理单位在日常管理中缺乏对教师考核的主动权和自主权。因此, 这样的考核体系使基层教学单位的教学管理工作较难开展, 一些工作的推进受到影响。同时, 过分注重量化业绩也导致基层教学管理部门一些中长期师资项目规划和储备工作开展不易进行。

结论与建议

量化的绩效考核体系设计是个系统工程, 即使考虑得再完善也不可能包罗万象。通过这几年在高职院校实施可以发现, 量化的绩效考核是把双刃剑, 一方面, 在促进教师提高工作积极性、提升教师的教学和科研能力方面起到了一定的作用, 学校整体在量化的教研、科研指标上也有了快速的发展;另一方面, 量化考核设计中存在的一些问题影响了师资团队建设中合作、士气等方面的建设, 对师资团队的长远建设存在一定的负面影响。因此, 需要不断对量化的绩效考核方案进行改进和完善。

基于教师工作的特点, 对师资的考核不易采取完全的量化绩效考核。应在客观数据评价的基础上, 采取定量和定性相结合的方式, 给基层教学管理单位一定的自主权, 使基层教学管理单位在师资团队管理和长远建设方面有所作为。同时, 在量化绩效考核中建议适当放宽考核年限, 给教师学术研究提供较为宽松的环境, 从制度上尽量避免导致教师急功近利的因素。只有这样, 才能对教师的工作业绩进行更合理的评价, 才能实现考核的真正目的, 形成良好的竞争和激励机制, 确保师资团队建设的良性循环, 从而更好地服务高职院校教学和科研工作。

参考文献

[1]林新奇.绩效考核与绩效管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2011.

[2]张燕.完善高校绩效考核制度[J.企业导报, 2010 (9) .

[3]李华杰.量化管理在师资队伍建设中的作用[J].河南警察学院学报, 2000 (5) .

8.高校教学团队的考核与管理研究 篇八

关键词：高校；教学团队；考核；管理

近年来，我国高等教育发展已经从量的扩张转变到了质的提升的新阶段。各地高校为实现内涵式发展，纷纷采取措施深化学校内部改革，加强教师队伍建设和管理，其中，开展教学团队建设是一项广泛推行的重要举措。如何构建相应的考核管理制度，为教学团队的建设发展创造良好的外部制度环境，成了高校管理正在面临的一个崭新课题。

一、当前教学团队考核管理制度存在的问题

自“质量工程”实施以来，各高校开始广泛重视教学团队的建设工作。由于实践时间短，经验少，理论研究也不很充分，有关教学团队的考核管理制度相对比较滞后。

1、重甄别选拔轻促进发展，制度促建作用不明显

现行考核管理制度主要是对团队建设结果进行考核评价，其目的主要是选拔出一些符合要求或者业绩相对比较突出的团队进行表彰奖励，而对建设过程则不予充分重视。由于考核管理制度重评轻建，重甄别选拔轻促进发展，学校对教学团队建设的支持力度不足。获选优秀的教学团队基本是一些多年来自发形成的教学团队，而要新建教学团队的条件却依然如旧。所以，这种考核管理制度虽然激励了那些获选团队中的部分优秀教师，但却挫伤了目前尚未形成团队结构的广大骨干教师建设教学团队的积极性。

2、评选标准不够明确合理

教学团队的评选标准是教学团队所特有的本质属性和基本要求的反映。现在许多高校的教学团队评审标准虽以相关文件为指导分别从团队及组成、带头人、教学工作、教学研究和教材建设等多个方面来进行规定，但具体执行过程中掌握的标准却多有不同，也存在诸多不尽合理之处，不能准确反映团队的本质特性与要求。如对团队组成人数的规定只有下限没有上限，团队成员相互之间应具有的关联性以及团队建设的目标要求比较模糊，团队成员合作沟通机制及成效考察不显著等。

3、教学团队与教研室等原有基层教学组织的关系尚未理顺

教学团队的建设及运行，必然涉及课程建设、教学工作安排及考核、教师队伍建设等一系列内容，这些都与教研室等原有基层教学组织的日常教学管理工作有非常密切的关系。如何处理好教学团队与原有基层教学组织之间的关系，对有效促进教学团队的建设和发展，具有重要意义。但是，目前这方面的关系主要依靠自发形成，较多取决于团队带头人与基层教学组织负责人之间的个人人际关系，随意性较大，教学团队组织的建设和运行得不到有效的制度保障。

4、对教学团队日常建设工作的业绩考核不够健全

开展教学团队建设的学校基本都建立了对教学团队日常建设工作的业绩考核制度，其主要内容是实行年度或定期的教学团队建设工作汇报，然后组织有关专家进行评定。这种考核办法通常只有学校一级来组织进行，层次单一，缺乏与学院或更基层的日常教学考核管理工作之间的紧密连接，而且，由于考核标准比较模糊笼统，团队建设工作做得好坏难以具体对比操作，容易出现走过场的现象，不能及时发现问题、解决问题。

5、缺乏优胜劣汰的竞争激励机制

在许多高校，教学团队建设是作为某种项目形式来开展的，被评选为学校教学团队，实际意味着获得了一个教学团队建设项目。学校在规定的建设期内提供经费资助，由团队带头人负责组织开展团队建设工作。虽然学校有关管理制度规定了“对不能按要求完成建设任务的教学团队将停止经费资助(有的甚至是追回资助经费)并取消其建设资格”以及“省级及国家级教学团队的申报推荐从校级优秀教学团队中产生，如获省级或国家级教学团队，学校将给予经费配套，并对推荐单位给予奖励”之类的内容，但是，由于一般获得这种建设项目的机会很少，校内评审机构人员一般都不会真正“痛下杀手”将那些不合格者淘汰出局。项目建设时间到了，经费用完了，事情也往往就这样过去了。所以，这种“优胜劣汰”并不能真正有效地发挥竞争激励的作用。

二、准确把握标准要求，明确教学团队建设发展策略

要完善教学团队考核管理制度，首先必须要解决思想认识问题，具体地说，就是要准确理解和把握教学团队的本质与要求，并且结合学校实际，明确教学团队的建设发展策略。

1、教学团队的本质特征与基本要求

(1)教学团队是一种工作团队，并不仅仅是多人在一起工作。“团队(Team)”作为一种工作组织形式，具有特别的内涵，并不是有多个人工作在一起就可以称为团队。美国学者乔恩·R.卡曾巴赫认为，团队是指一定的有互补技能、愿意为了共同目标而相互协作的个体所组成的正式群体。它强调通过团队成员的共同努力产生积极协同作用。团队成员相互能够顺畅地进行交流，与组织中其他成员的沟通也富有成效，他们在一起工作远比单独行动更为高效，因此，一个优秀团队的整体绩效水平往往要远远大于个体成员绩效的总和。

团队的构成要素通常被归纳为是5P，即Purpose(目标)、People(人员)、Place(定位)、Power(权限)、Plan(计划)。目标是团队的灵魂，没有目标就谈不上什么团队。一个团队从组建开始就必须有明确的目标，只有明确的、共同的、远大的目标才可以引领团队成员作为一个整体协调统一地向前发展，产生更大的工作效益。有了目标以后，人员就是构成团队最核心的力量，因为只有具备了合适的人选，团队的目标才能顺利实现。定位就是具体处于什么位置，扮演什么角色，包括团队在整个组织中的定位和团队成员在团队中的定位。而所谓权限，指的是团队负有的职责和相应的权力，团队的权限范围必须和它的定位、工作能力和所赋予的资源相一致。最后涉及的主要问题是计划，关于具体开展各项工作、解决问题、实现目标的计划。

(2)高校教学团队具有体现高校教学活动方面的一些特点。关于这一方面，已经有一些作者进行了探索。笔者认为，高校教学团队是根据各学科(专业)的具体情况，以教研室、研究所、实验室、教学基地、实训基地和工程中心等为建设单位，以系列课程或专业为建设平台，在多年教学改革与实践中形成的具有明确发展目标、良好合作精神和梯队结构的正式群体。在考核管理制度的制定中，必须注意到高校教学团队在以下两个方面的特点：一是与高校学术团队比较，教学团队不仅仅要承担教学研究的任务，更重要的是还要承担人才培养任务，需要遵循教学工作的规律，具有更强的实践性、系统性和长期稳定性，其资源支持也主要依靠学校内部；二是与企业或其他领域的一般工作团队比较，教学团队又具有更强的学科或专业

的学术性和单一性，其团队成员多由相同学科或相近学科或同一专业相关课程的教师组成，各成员之间的知识结构、技能差别较小，角色分配与交流合作都有不同要求。

2、高校教学团队的发展策略

目前，不同高校对这一问题的理解尚有较大区别。有的高校将加强教学团队建设理解为是高等教育人才培养机制适应新时期社会发展要求的一项全局性、基础性的创新改革工程，他们在校内全面推行教学团队化管理，把教学团队定格为基层教学组织形式，要求所有教师都归属到某一相应的教学团队，学校开展优秀教学团队评比和奖励；有的高校则只是将教学团队建设理解为加强师资队伍建设的一个局部性的重要举措，只对那些已经在长期教学实践中形成了团队发展模式的教师群体进行评比扶持，鼓励其向省级、国家级优秀教学团队发展，而对于多数教师仍然以原来方式进行组织管理。

笔者认为，加强教学团队建设不是一项局部性的权宜之计，而是高校适应新时期科学技术发展对高等教育人才培养质量和效率提出更高要求的根本体现，是高校实现科学发展观在基层教学组织形式上的一次重大创新。社会对人才数量和质量的需求必然反映到对高等学校教育教学质量和效率的要求上，高等教育的大众化、市场化、国际化又加剧了不同地区、不同国家各高校之间的竞争。这些趋势推动着学校必须要重视打造自己的品牌，努力提高本校的核心竞争力。而要提高学校的核心竞争力，除了要创造出课程特色、活动特色外，更重要的是还要创建管理特色。教师由于个人知识、能力的局限性，原来单兵作战的模式，已随着社会发展要求走向由多个具有一专多能的教师一起协作才能完成教育任务的模式。实践和专家们的分析研究证明，如教研室这类传统的基层教学组织形式已经不能适应高校发展和人才培养成长的需要。因此，实行教学团队化管理，加强教学团队建设，虽然是一项开展不久的工作，但却是一项全局性的基础工程，需要长期稳定地坚持发展下去。

三、完善考核管理制度，促进高校教学团队建设发展

1、将教学团队的遴选评审制度扩展为组建评优制度

要组织教师学相团队管理理论，使他们充分认识采用教学团队方式的标准和要求，以及开展教学团队建设工作对于提高教学质量和效率、促进教师个人和学校发展的重要意义，增强团队工作意识。在广泛开展思想动员的基础上，制订教师队伍团队化管理改革的指导意见，明确改革的目标、方针及具体步骤措施，促进学校各教学部门及基层教学组织以公共课程、课程群、专业为平台，积极创造条件挖掘潜力组建教学团队。学校在普遍开展教学团队建设的基础上，建立优秀教学团队评选制度，规范引导教学团队建设工作。

2、改革校内管理体制，建立健全教学团队的资源支持制度

组织向团队提供足够的资源(包括财政资源和人员资源等)是构建有效团队的一个基本前提，这也是团队以权限为基本构成要素的体现。没有一定的权限或资源，团队就难以运作起来，特别是对于高校教学团队这种新型基层教学组织，权限的明确或资源的保障显得更为重要。因此，必须通过高校内部管理体制的改革，把教学资源的配置落实到教学团队一级。根据团队运作的需要，明确教学团队在教学组织实施、设备经费使用和人员配置等方面的权限。在团队与教研室并存期间，团队可以行使的职权要优先授予团队行使。

3、改变重个人业绩的绩效考核为个人业绩与团队业绩并重的绩效考核

团队之所以能发挥1+1>2的工作效果，重要原因之一在于团队把其工作业绩看做是每个成员共同努力的结果，而不是每个成员个人业绩之总和。团队的一个基本特征就是：团队成员之间“积极的协同作用”，实现“集体绩效”的目标。因此，高校实行教学团队化管理后，对教师教学工作的绩效考核也要相应转变过来，把团队业绩与个人业绩共同作为考核基本内容。如在教学质量方面，可以考虑学校只考核团队的整体教学质量，并不针对成员个人进行考核，团队成员需要使用教学质量评价结果时，统一以团队评价结果为准。这样以团队绩效为依据来评价教师，有助于强化团队内部关系融合，调动教师协同工作的积极性。对于教师和团队教学工作业绩的考核评价，也要从强调甄别、选拔、奖惩功能的结果性评价模式转变为突出诊断、激励与调控功能的发展性评价模式。

4、实行多级动态管理，建立和完善教学团队的竞争激励制度

在对基层教学组织实行团队化改革后，要依照其教学工作的质量，将教学团队评定为若干等级，较高层级由学校组织评定，较低层级由学院组织评定。将教学工作酬金分为基本酬金和奖励酬金两大块，基本酬金按工作量统一发放，奖励酬金则根据不同等级按级定酬，真正实现优质优酬的分配原则。除了教学工作酬金的区别外，对于业绩突出的教学团队，还可以给予其他方面的优惠待遇，如团队负责人享受学校中层干部级别待遇、成员优先参加培训交流等等，而对于原先被评为校级优秀的教学团队，如果连续两年评价不符合优级标准的，则取消其优秀资格，停止其享受学校优级团队的待遇。这样实行滚动制评价，就能够有效地促进团队不断改进工作，提高工作质量和工作效果。

本文系浙江省教育科学规划研究课题“高校教学团队建设与管理研究”(SCG340)部分研究成果

9.社区管理团队考核制度（共） 篇九

1、严格遵守国家法律、法规，论坛规章制度，自觉维护论坛形象；

2、有效的管理版块。对版内事务进行日常打理，编辑、移动、删除、分类等；

3、严格审帖，对所负责的版内帖子尽量做到帖帖必看，对于煽动反国反党反社会反人类教唆暴力吸毒等帖子及时删帖禁言。

一、版主撤职、降职规定：

1、除了日常打理，带头讨论，活跃论坛、活跃版面，却更是必要。为了能够有效地与会员沟通，每个管理成员1周内必须有2到3天能回社区看帖发（回）帖。特别是对专业版块，会员的咨询不能在短时间内得到回复，将会造成会员流失，对社区成长将很不利。

2、周发帖量不能低于50帖，月发帖量不能低于150帖，月上线时间不能少于15小时；所属版块月发帖量不能低于50帖，违反此规定将依次受警告、降职、撤职处理，另外扣取300LTB（工资的一半）。

3、在未请假的情况下，连续1周没登录社区者，警告3次，再犯，予以徹职处理；

4、实习版主请在实习期满前两天在版主交流区做出转正申请，否则视为自动退出，予以撤职；如遇版块合并调整等情况，未被编排到的版主请在事后重新申请新版块，不然也将视为自动退出，授予有期贵宾权限。

二、不能正常管理论坛时需遵守的规定：

1、版主有事不能正常管理论坛，须在版主交流区发帖请假交待。每次请假时间不能超过2个月，全年不能超过4个月。实习版主请假将延长见习时间1个月。归队时请销假。

2、在版主交流区发帖请辞。请辞人在获得批准后，可以享受3个月的贵宾会员待遇

三、版主联系方式

为了方便联系，每个正式管理成员必须加入版主群：54097068；和开通论坛邮箱并绑定常用QQ（不会泄漏个人消息的），详情请前往了解。

四、以上规定针对整个管理组而制定，希望大家能够严格遵守。

五、暂定以上规定，保留修改权。

六、本公告自发布之日起实施，月初由论坛巡警统计在“团队交流”公布。

汉中风管理组

10.个人与团队管理教学及考核大纲 篇十

通用管理能力基础级系列课程

个人与团队管理--考核大纲

第一部分 考核大纲说明

一、考核大纲制定依据

通用管理能力认证体系是由劳动和社会保障部职业技能鉴定中心引进国外先进理论和资源组织制定的包含一系列通用型管理课程的教学考核系统，它是建立在对就业者应具备能力的长期研究和开发的基础之上。整套体系将就业者在工作过程中所涉及到的具有共性和普适性的管理技能、方法和工具以模块化的方式组织起来，为就业者提供全面的管理技能和素质训练，它适用于每一位就业者、管理人或潜在的管理人。

个人与团队管理是通用管理能力（基础级）中的一个证书。《个人与团队管理》的教材包括上、下二册，上册包括《自我规划》《时间管理》、《工作沟通》、《团队简报》《工作谈判》、《走出困境》6个单元，下册包括《个人与团队》《个人与企业》《团队腾飞》《团队学习》、《实现目标》和《团队激励》6个单元。

本大纲制定的依据是《通用管理能力认证标准》、《通用管理能力教学大纲》国家劳动和社会保障部职业资格鉴定中心的相关文件和规定、中央电大相关的文件和规定。

二、考核对象

本大纲的考核对象适用于广播电视大学管理学科工商管理类专科03年秋后注册的学生和有志学习该课程并掌握相应技能的求学者。其它时间注册（专科、本科）的各类（其它学科、类、专业）自愿选修的学生。

三、考核方式

考试由劳动和社会保障部职业技能鉴定中心统一组织，由中央电大具体实施。卷面成绩达70分及以上者可获得《通用管理能力水平等级证书》。对于该课程的学历教育评价由2个部分组织，即形成性考核成绩（占30%）和终结性考核成绩（70%）之和。

四、命题依据

本课程命题的依据是教学要求（《通用管理能力认证标准》、《通用管理能力教学大纲》）和中央广播电视大学出版社、清华出版社联合出版的教材《个人与团队管理》（上、下册）（英国

Corinne Leech、Karen Holems等著

天向互动教育中心编译）。

五、考核总体要求

《个人与团队管理》（上、下）的内容共包括十二个单元45章。第一单元讲述了自我规划的思想和方法；第二单元讲述了时间管理的重要性和方法；第三单元讲述了团队和组织中沟通的重要性以及沟通的方法和技巧；第四单元讲述了如何制定团队简报，如何做好团队报告；第五单元讲述了工作中的谈判；第六单元讲述了如何解决工作中的困难处境；第七单元讲述了团队领导者如何有效的领导；第八单元讲述了企业经营的状况；第九单元讲述了团队建设中团队领导者所扮演的各种角色；第十单元讲述了团队学习；第十一单元讲述如何实现团队的目标；第十二单元讲述了团队中的激励水平。

对于期末考试的内容，总体分为二个要求：有关知识、技能的学习，按照“了解、掌握、重点掌握”三个层次，分配时间和精力；有关能力的培养，需要在掌握知识和技能的基础上，对实际情况进行分析和应用。

l

了解：要求学员知道这部分内容。

l

一般掌握：要求学员对这部分内容能够理解。

l

重点掌握：要求学员对这部分内容能够深入理解并熟练掌握，同时能将所学知识应用到实践当中。

六、命题原则

1.期末考试的命题不超出本课程教学要求、指定教材内容和范围。

2．期末考试命题的覆盖面较宽，但命题突出学习重点。

3．试卷中的试题将尽可能兼顾各个知识点、各能力层次。

4．试卷中将合理安排题目的难易程度。题目的难易程度分为：易、中、难三个等级，不同等级的比例为3：6：1。

七、试题类型

期末考试试题类型有判断、单项选择、多项选择、案例分析选择，卷面总分数为100分。

1．判断：判断命题的错误。占卷面的10%，即10分。

2．单项选择：按要求准确选择，多选、少选均不得分。占卷面分数的20%，即20分。

3．多项选择：按要求准确选择，多选、少选均不得分。占卷面分数的10%，即10分。

4．案例分析选择：要求根据案情分析并选择正确答案。占卷面分数的60%，即60分

八、答题时限

期末考试的答题时间为120分钟。

第二部分

考核内容和考核要求 第一单元、自我规划

第1章 思考你的目标

I.考核知识点：

1、目标、个人头脑风暴法

2、各种思考方法

3、职业选择

4、分析自身现状

II.考核要求

1、了解树立目标的重要性，如何建立自己的目标

2、掌握几种重要的思考方法：左、右半脑的思维规律、绘制脑图、个人头脑风暴、寻求问题的根源等。

3、能够运用不同的思考方法分析自身现状，对自己的现状进行评估

4、掌握在面对职业选择时如何做出有效应对。通常采取的对策包括：改变境遇、改变自己、改变个人和工作之间的关系、离开。

第2章 自我认知

I.考核知识点：

1、自我认知、情感智能

2、如何反思自己的行为

3、自我评估的方法

4、SWOT分析

II.考核要求:

1、了解自我认知的概念，开发和增强自我认知对于管理者来说有哪些好处，情感智能框架的内容。

2、掌握提高自我认知能力的方法。主要有：（1）反思自己的行为及行为造成的后果，并从中总结经验（2）观察其他人的反馈

3、重点掌握自我评估的方法。评估自我的能力主要通过：领导能力、激励成员的能力、自信、协作、建立开放、积极的氛围、培训与发展员工、管理团队绩效、沟通、决策和解决问题、实现目标等方面进行。

4、重点掌握个人SWOT分析法。

第3章有效的学习

I.考核知识点：

1、学习周期

2、反思的作用

3、工作中学习

4、学习障碍

II.考核要求:

1、了解学习周期的四个基本阶段：获得经验、反思、理论化、应用，了解每一个学习阶段的特点。

2、了解使反思发挥作用时要注意的问题。

3、了解如何进行反思。

4、掌握在工作中学习的方法

5、掌握学习中遇到的障碍类型，并掌握能够排除这些障碍的方法

第4章 检验目标计划

I.考核知识点：

1、目标的类型

2、SMART原则

II.考核要求:

1、了解长期、中期以及短期目标的概念和相互关系

2、掌握制定SMART目标的原则

3、重点掌握如何制定SMART目标

第二单元

时间管理

第5章 工作和生活之间的平衡关系

I.考核知识点：

1、活动跟踪表

2、工作方式

3、利用时间的形式

4、平衡关系

II.考核要求:

1、学会使用活动跟踪表，活动跟踪表包括哪些内容。

2、了解不同的工作方式

3、掌握利用时间的不同形式：

(1)时间观念差

(2)拖拉推延

(3)需要压力才能行动

(4)虎头蛇尾者

(5)缺乏灵活性

(6)过于忙碌

4、了解工作和生活中的几种平衡关系：

（1）思考和行为之间的平衡；

（2）工作效率和工作效果之间的平衡；

（3）工作和维持工作能力之间的平衡；

（4）压力不足和压力过度之间的平衡；

（5）工作和生活之间的平衡。

5、掌握保持以上各种平衡关系的方法

第6章 做好时间规划

I.考核知识点：

1、工作计划、紧迫性/重要性矩阵

2、确定工作优先级

3、保持任务、团队、员工之间平衡

II.考核要求:

1、了解制订工作计划的方法，它通常包括：正确确定工作优先级；平衡员工的行动。

2、掌握制定计划的好处。

3、了解如何确定员工的目标，员工的目标如何与企业的目标达成一致。

4、掌握正确区分工作优先级的方法，掌握紧迫性/重要性矩阵，每一个优先级别的任务和工作有什么不同。

5、了解如何在任务、团队、员工之间保持平衡。三者之间失衡时，应该表现出哪些特点。

第7章 提高利用时间的效率

I.考核知识点：

1、人的三种行为类型

2、建立自信

3、应付打扰

II.考核要求:

1、了解自信、好斗、自卑的人做事的特点

2、掌握有利于建立自信的方法：说“不”；说出真实的要求；对付干扰。

3、掌握应付打扰的技巧，比如应付电话的打扰。

第三单元、工作沟通

第8章 口头沟通

I.考核知识点：

1、沟通时应注意的五个关键要点

2、优质信息

3、共享思路和见解

II.考核要求:

1、了解沟通时需要考虑的五个关键要点

（1）目的意图

（2）时间安排

（3）沟通对象

（4）信息内容

（5）方式方法

2、了解优质信息的特点：

（1）正确的内容

（2）正确的形式

（3）正确的时间

（4）适度的费用

（5）正确的人员

3、掌握共享思路和见解的方法，了解沟通中产生障碍的类型，掌握各种沟通技巧：

l

善于与交往者建立友善与良好的关系

l

善于聆听，从而理解他人的观点

l

善于提出问题，以期获得更广泛的了解

l

善于把自己的观点传达给对方

第9章 会议沟通

I.考核知识点：

1、筹划会议

2、会议的形式

3、会议备忘录

II.考核要求:

1、掌握准备会议的五个关键要点，筹划会议时，应该考虑的几个方面：会议目的何在、是不是非开不可、有没有更好的沟通方式。

2、了解会议的几种形式，了解会议日程，把握会议的进展情况，解决会议中出现的困难局面。

3、掌握如何书写会议备忘录，掌握贯彻执行会议决议的方法

第10章 书面沟通

I.考核知识点：

1、书面沟通形式

2、文档的结构和版式

3、商业文件的特点

4、撰写文档时的规范和技巧

II.考核要求:

1、掌握几种常用的书面沟通形式，如何确定文档的目的和方式

2、了解文档结构和版式需要注意的问题，每一种书面沟通的形式都包括：主题、目标、采取的行动三个方面的内容。

3、掌握撰写文档时的规范和技巧，写作中注意的事项。

4、掌握商业沟通文件的特点：

（1）清楚明了、准确无误

（2）叙述简捷、条理清晰

（3）直截了当、开门见山

第四单元、团队简报

第11章 团队简报

I.考核知识点：

1、团队简报

2、团队简报的好处

3、团队简报的效果

4、提高沟通效果

II.考核要求:

1、了解团队简报的概念

2、了解团队简报在组织中的好处：

（1）保证信息流从高级管理层传递到所有部门和所有人员

（2）提供向上反馈的有效渠道，把有关人员的观点反馈到管理层

（3）为团队讨论提供机会

3、了解影响团队简报效果的因素

4、掌握提高沟通效果的方法，了解在什么情况下需要双向沟通。

第12章 分析听众

I.考核知识点：

1、听众、听众心理

2、听众的具体情况

3、抓住听众心理

II.考核要求:

1、了解听众的具体情况：

О

听众人数

О

听众的身份

О

对当前主题的了解程度

О

参加团队简报的目的О

他们想从团队简报中获得什么

О

他们通过团队简报想做些什么

О

他们具有哪些先入之见

О

是否还有其它应考虑的专门需求

2、掌握抓住听众心理的方法

О

运用视觉辅助手段

О

提问

О

布置一些小的任务或者活动

О

让听众明白“这对我们有什么意义”

О

经常做阶段性的小结

О

采用清晰的结构使听众便于掌握

第13章 抓住听众的技巧

I.考核知识点：

1、听众注意力

2、提问的技巧

3、展开讨论、布置简短的活动、视觉辅助手段

II.考核要求:

1、掌握抓住听众注意力的方法：

（1）提问

（2）展开讨论

（3）布置简短的活动

（4）运用辅助手段

2、掌握提问的方法和技巧，提问可以用于哪些场合，提问有哪些类型，如何控制听众的反馈。

3、掌握展开讨论的方法，展开讨论前必须注意的问题。

4、了解如何布置简短的活动，通常使用：头脑风暴法、配对活动或小组活动等使听众参与讨论的过程，掌握头脑风暴法的使用原则。

5、了解视觉辅助手段的好处，了解各种辅助手段的运用。

第14章 准备团队会议报告内容

I.考核知识点：

1、团队会议报告的材料来源

2、控制团队会议报告

3、准备会议报告的内容

4、团队简报的规划

5、团队简报的辅助手段

II.考核要求:

1、了解团队会议报告的材料的来源：一是自己准备材料，二是别人准备的材料。

2、掌握如何控制团队会议报告的时间，准备会议报告的内容应该注意的问题。

3、掌握团队简报的时间安排及规划方法。

4、了解在做团队报告时，运用的视觉辅助手段和散发的资料。

第15章 做团队报告

I.考核知识点：

1、形体语言

2、维持良好关系

3、消除沟通时的紧张心情

II.考核要求:

1、掌握有效沟通的方法，能够使用合适的言辞，注意形体语言的运用。

2、掌握团队报告中与听众建立良好关系的技巧，通常通过什么方式维持良好关系。

3、掌握沟通时消除心情紧张的方法。

第五单元 工作谈判

第16章 谈判准备

I.考核知识点：

1、自我控制

2、评价自我控制

3、果断行事的方法

II.考核要求:

1、了解谈判中自我控制的重要性，如何评价自我控制的程度。

2、掌握通过与自己谈话的方式进行自我控制，了解自己对自己的错误假定。

3、了解谈判中控制节奏的重要性

4、掌握果断行事的方法，了解处事果断、专横武断、优柔寡断三种不同类型的人的行为。

第17章 提高影响力

I.考核知识点：

1、影响力、说服力

2、影响力的原理

3、提高影响力

4、如何赢得支持

II.考核要求:

1、了解影响力及其相关概念，人们从

О

个人才干

О

人际关系

О

社会压力

О

说服力

这几个方面感知影响力。

2、掌握影响力、说服力的三个基本原理。

3、掌握提高影响力应该掌握的一个问题，两个观点，三个方面。

4、了解谈判时的问题和需要，掌握如何赢得人们的支持，如何使人们接受你的观点。

第18章 谈判过程

I.考核知识点：

1、谈判的结果

2、谈判的方法

3、谈判过程

4、谈判者的五种类型

II.考核要求:

1、了解如何确定谈判的目标，谈判通常有：双赢、赢-输、两败三种结果。

2、掌握谈判有没有必要进行的判断方法。

3、掌握准备谈判过程中要注意的：确认需求、进行研究、争取支持、分析对方的情况的四个阶段。谈判者分为：魅力型、思考型、怀疑型、控制型、谨慎型五种人物类型。

4、掌握规划谈判进程的方法，能够收集实例，整理和组织论据，掌握谈判的策略和技巧。

5、掌握处理反对意见的方法。

第19章 处理谈判冲突

I.考核知识点：

1、谈判中出现的困难

2、面对困难人们做出的选择

3、谈判的特殊局面

II.考核要求:

1、了解面对谈判中出现的困难和冲突时，人们一般有两种选择：（1）直面冲突（2）避免或不予理睬。

2、掌握面对特殊的谈判局面时，应该采取的应对措施。

第六单元、走出困境

第20章 法规与公司制度

I.考核知识点：

1、《劳动法》

2、组织的规章制度

3、员工本身的权利

II.考核要求:

1、了解国外和国内有关《劳动法》等相关法律法规

2、了解组织的规章制度，组织的规章制度对组织和个人双方的利益均有保证。

3、了解员工本身应该享有哪些方面的权利。

第21章 问题及处理

I.考核知识点：

1、员工的不满、抱怨、申诉

2、处理问题的步骤

II.考核要求:

1、了解不满、抱怨、申诉三种情况的不同表现，找出出现上述问题的根源。

2、掌握处理问题的五个步骤：

第一步：意识到问题的存在

第二步：找到问题的原因

第三步：寻找解决问题的方法

第四步：设计一个行动计划来解决问题

第五步：检验解决办法的有效性，以供日后借鉴

3、了解组织的规章制度中禁止的行为。

4、掌握并学会运用公司的纪律处理程序，了解纪律处分的几个程度不同的阶段：提醒、批评、警告、开除。

第22章 申诉及应对

I.考核知识点：

1、申诉程序

2、歧视

3、骚扰

4、欺凌

5、处理申诉的原则

II.考核要求:

1、了解申诉程序应该遵循的规则。

2、了解部门申诉的要点，申诉的步骤。

3、掌握处理歧视、骚扰、欺凌问题的方法，了解歧视的现象主要存在哪些领域。

4、掌握正确处理申诉的两个原则。

第七单元、个人与团队

第23章 领导者的素质

I.考核知识点：

1、领导、管理

2、领导和管理的区别

3、领导的角色

4、领导的技能和品质

II.考核要求:

1、了解领导的概念、管理的概念

2、掌握领导和管理的区别

3、了解领导的角色，一般来说分为：完成工作、建设团队、培养个人三个角色。

4、了解领导应该具备的技能和品质，如何评价你现在具备的品质和技能，培养领导者具有的品质和技能的方法。

第24章 领导方式

I.考核知识点：

1、领导方式

2、领导方式的类型

3、如何选择领导方式

4、选择领导方式时考虑的因素

II.考核要求:

1、了解选择领导方式时，应该考虑的三个方面的因素：自身、下属、任务及环境。

2、掌握领导方式的五种典型的类型：命令、说服、协商、参与、授权。

3、掌握选择不同领导方式时应该考虑的下属承担工作的能力和意愿。

4、掌握选择领导方式时，应该考虑的因素。

第25章 建立信任

I.考核知识点：

1、信任度、授权

2、评价信任度

3、信任带来的好处

4、建立信任的方法

II.考核要求:

1、了解信任度的定义及信任存在的标志：坦诚的交流、尊重、授予管理权、承担风险

2、了解如何评价团队中的信任程度。

3、掌握信任给团队带来的好处：

o

可以得到真正的意见和建议

o

有更多人参与

o

团队更具使命感

o

合作更多

o

可以积极地运用冲突的力量

o

有更好的机会来发现隐藏着的问题

o

可以互相信赖

o

更加开诚布公、工作更好

4、掌握建立信任的一些做法：

o

客观并一视同仁

o

表现出你在为他人服务

o

给予反馈和赞扬

o

授权

o

承认错误和过失

o

信守诺言

第26章 领导的授权

I.考核知识点：

1、授权

2、授权的好处

3、授权的原理

4、授权的方法和步骤

II.考核要求:

1、掌握授权的好处：

l

团队将满怀信心，知道该去做什么

l

团队成员对于团队按时高质量的完成任务充满信心

l

团队成员具有强烈的主人翁责任感，他们全身心地投入工作并因此备受尊重。

2、了解授权的基本原理，营造授权的气氛应该做到哪些方面。

3、掌握领导不善于授权的原因。

4、掌握授权的方法和步骤：

o

第一步：打好基础

o

第二步：下达指令

o

第三步：检查进展情况

o

第四步：反思

第八单元、个人与企业

第27章 影响组织的因素

I.考核知识点：

1、组织、利益相关者

2、组织的运作过程

3、推动组织发展的因素

4、利益相关者的分类

5、组织面临的挑战

II.考核要求:

1、了解组织的定义，组织的运作过程：输入-运作过程-输出。

2、掌握一般的组织结构和形式。

3、了解推动组织发展的因素：提高客户满意度、尽量增加收益、降低营业成本等。

4、掌握利益相关者的概念：利益相关者包括受组织业绩影响并且影响组织业绩的个人或团体。

5、掌握利益相关者的分类，包括：供应商、客户、政府、调控者、社区

6、掌握组织通常会面临的挑战。

第28章 组织的目标

I.考核知识点：

1、组织的目标、组织的价值观

2、组织的阶段，现状

3、组织的外部环境

4、组织现状分析的方法

II.考核要求:

1、了解组织的目标和价值观的概念。

2、了解组织目前所处的阶段、现状，一般从：组织的优势、劣势；组织外部发生的所有的事情等方面进行分析组织的现状。

3、在考虑外部环境时，应该考虑下面三个方面：客户需要什么、竞争对手在做什么、外部环境存在哪些机遇和威胁。

4、掌握分析组织现状的方法：五力模型、PESTLE分析法、SWOT分析。

第29章 制定决策

I.考核知识点：

1、决策、战略

2、战略决策的类型

3、目标分解

4、目标评估方式

5、平衡记分卡

II.考核要求:

1、掌握制定决策时，应该考虑的事项。

2、掌握利用Ansoff矩阵进行决策，这个矩阵包括四个战略决策：产品开发、市场渗透、市场开发、多元化经营。

3、了解战略目标分解的过程和层次。

4、掌握制定目标的smart原则。

5、掌握评估目标实现的方法，通常我们应用的评估方式：实时评估、全方位的评估，评估的内容，评估的标准。

6、掌握平衡记分卡的概念和使用方法，平衡记分卡的评估领域：财务成果、客户满意度、向客户交付产品和服务的流程、学习和发展。

第30章 组织文化

I.考核知识点：

1、组织文化

2、组织文化的类型

3、影响组织文化的因素

II.考核要求:

1、了解组织文化的构成，它通常包括哪些方面的内容。

2、了解组织文化的重要性，组织文化一般分为：权力文化、角色文化、任务文化、个人文化。

3、掌握影响组织文化的因素。

第九单元、团队腾飞

第31章 团队基本知识

I.考核知识点：

1、团队类型

2、团队的工作模式

3、优秀团队的特征

4、团队发展的阶段

II.考核要求:

1、了解团队的分类方式，团队的类型与机遇、挑战、优势等

2、了解团队的灵活工作模式：弹性工作制、兼职工作、轮班工作、家庭计件工、远程工作制等。

3、了解团队工作的优势，优秀团队具有的特征：

l

目标/目的明确

l

广泛的技能与经验

l

公开交流

l

合理利用冲突

l

透明程序

l

定期检查

l

信任与支持

了解如何评价团队的以上特征。

4、掌握团队发展的各个阶段：形成、波动、规范化、成熟四个阶段，各个阶段的特征及如何判断团队发展属于某个阶段。

第32章 团队内部建设

I.考核知识点：

1、冲突

2、团队角色

3、团队角色的平衡

4、冲突的类型

5、冲突的应对

II.考核要求:

1、了解团队角色的定义，团队成员中至少包括：执行任务的人员和维护人员。另外还应该包括：谋士、推动者、挑战者、关心细节者、实施人员、资源调查员、领导、协调人员等角色。

2、掌握伊莱斯-怀特的“团队效力圈”。

3、掌握用来平衡团队中角色的方法：招聘、工作分配、委派、灵活采用不同角色、开发等。

4、了解如何培养团队中成员的关系，团队中健康的气氛和不健康的气氛有哪些特征。

5、掌握对于团队中存在的不健康的气氛，解决这些问题的方法，六顶思考帽子方法。

6、掌握冲突的两种类型：健康冲突和不健康冲突。

7、掌握应对冲突的五种不同的行为方式：对抗、回避、折衷、迁就、协作。

第33章 团队维护

I.考核知识点：

1、团队的共同意识

2、团队共同意识的建立

3、团队决策的模式

4、决策的创造性

II.考核要求:

1、了解团队具有共同意识的优势：

l

人们有一种归属于团队的感觉

l

团队内部交流得到改善

l

解决问题的能力提高

2、了解建立团队共同意识的重要性，不利于团队建立共同意识的原因。

3、掌握维护团队共同意识的方法。

4、掌握团队进行决策的模式，它一般包括：阐明问题、获得信息、提出多个解决方案、建立选择标准、做出决定、实施并督导解决方案这几个阶段。

5、了解团队如何进行创造性的决策，如何达成协议。

第34章 团队外部关系

I.考核知识点：

1、团队关系

2、分析团队关系

3、建立融洽的团队关系

II.考核要求:

1、了解团队关系和谐的重要性，了解如何对团队进行横向分析。

2、了解团队之间的相互期望，包括：

l

信息——提供实时信息

l

建议——如何做以及具有什么效力

l

讨论并一起工作——然后提高服务

3、掌握展示团队的方法，团队需要的支持者通常都包括哪些人物。

4、掌握建立团队融洽关系和处理团队紧张关系的方法

第十单元、团队学习

第35章 员工学习与发展

I.考核知识点：

1、学习、发展

2、学习和发展的区别

3、发展的循环周期

4、员工发展和学习的方法

II.考核要求:

1、了解学习与发展的异同。

2、了解团队学习的重要意义，确保个人目标与组织的目标一致。

3、了解发展的循环周期，包括下面几个阶段：

o

明确发展需求

o

同意发展目标

o

选择发展方法

o

计划学习和支持

o

实施和支持学习

o

检查目标

o

评估学习和方法的有效性

4、掌握发展周期的前三个阶段（明确发展需求、同意发展目标、选择发展方法）的特点。

5、掌握员工发展和学习的途径。

第36章 支持团队学习

I.考核知识点：

1、领导者成为支持者

2、检查自己

3、营造团队学习气氛

4、经验学习周期

5、审查和评估员工学习和发展

II.考核要求:

1、了解领导者成为“支持者”应该做到：

l

让团队成员认识到自己的重要性

l

经常与他们沟通，并参与到他们中去

l

鼓励团队成员

2、了解如何检查你为团队发展做出的努力。

3、掌握团队应该营造什么样的氛围有利于团队员工的发展和学习。

4、掌握从经验中学习周期的四个阶段：获得经验、反思、理论化、应用，以及每个阶段的特点。

5、掌握如何审查和评估员工学习和发展的效果。

第37章 培训与训练

I.考核知识点：

1、训练

2、训练前的准备

3、训练的步骤

4、训练的技巧

II.考核要求:

1、了解训练的定义，训练和在职培训的区别。

2、掌握训练的五个步骤：

第1步: 计划和建立

第2步: 简要介绍

第3步: 后退

第4步: 督导和检查

第5步: 审查和评估

3、掌握进行训练和培训前应该考虑的事情和准备相关的资料。

4、掌握训练的技巧。

第38章 在职培训

I.考核知识点：

1、在职培训

2、学习方法

3、在职培训的步骤

II.考核要求:

1、了解人们不同的学习方法，比如利用感知学习，重复学习等。

2、了解在职培训的步骤：

o

准备

o

解释

o

示范

o

示范/解释

o

学习者总结

o

学习者操作

第十一单元、实现目标

第39章 确定团队目标

I.考核知识点：

1、目标的分解

2、目标和目的的关系

3、SMART目标的特征

4、绩效循环

II.考核要求:

1、了解组织的目标、团队的目标、个人目标之间的联系。

2、掌握组织目标的分解及重要性

3、了解目的和目标的关系，目的是怎样分解为各个目标的。

4、掌握如何制定SMART目标，SMART目标的特征：具体性、有时间限定的、可达到的、现实的、可测量的。

5、了解绩效循环的三个阶段：制定SMART目标以实现目标，通过目标来监督成功，通过目标来检测成功。

第40章 制定和确认计划

I.考核知识点：

1、计划

2、计划的限制因素

3、工作分解结构

4、计划进度表

5、获取资源

II.考核要求:

1、了解计划所涉及的各个方面：内容、时间、如何实施、参加人员。

2、了解制定计划时所受到的限制因素，包括资源因素、组织文化和结构、上级主管经理等。

3、了解如何确定任务

4、掌握如何分配任务，掌握工作分解结构（WBS）方法，向员工分配任务时，应该注意的分配标准；并了解授权的概念。

5、掌握如何获取各种资源。

6、掌握制定计划进度表的方法，计划进度表应该包括的内容，计划进度表的种类：制定任务进度表、制定人员安排表、物质资源的计划等。

7、了解如何使计划达成一致。

第41章 监督、控制和支持

I.考核知识点：

1、反馈环

2、监督标准

3、监督措施

4、监控方法

5、修正措施

II.考核要求:

1、了解反馈环的原理。

2、了解监督标准。

3、掌握监控的措施，一般包括：定性的、定量的绩效指标。

4、掌握监控的方法：

o

基于系统的监控

o

利益相关者的反馈

o

巡视管理(MBWA)

o

报告

o

会议

5、掌握如何采用修正措施。

6、了解如何向员工提供支持，保持员工的士气。

第42章 评估工作绩效

I.考核知识点：

1、评估绩效标准

2、反馈

3、反馈的形式

4、评估体系

II.考核要求:

1、了解评估绩效的标准。

2、掌握如何为团队提供反馈，好的反馈具备的十个特点。

3、掌握获得反馈的几种形式：有建设性的反馈、身体语言、一对一的反馈、保持记录。

4、了解如何进行工作评估，评估体系包括哪些内容，评估的方式，正式评估的形式有几种。

5、掌握如何判断评估的有效性。

第十二单元、团队激励

第43章 影响激励的因素

I.考核知识点：

1、需求理论

2、期望理论

3、双因素理论

II.考核要求:

1、了解马斯洛的需求理论，五个需求层次：生理需求、安全需求、社会需求、自尊的需求、自我实现的需求。

2、了解期望理论，期望与激励之间的关系。

3、了解双因素理论，掌握激励因素、保健因素的含义及包括的内容。

4、掌握激励理论的应用方法

第44章 激励的技巧

I.考核知识点：

1、树立榜样

2、期望、x、y理论

3、支持性团队

4、激励的结果

II.考核要求:

1、了解团队领导者如何树立榜样，作为领导，如何检测自己的激励水平。

2、掌握如何对期望进行检查，了解x、y理论。

3、掌握开发支持型的团队应该从：了解团队中的每一个人、显示出信任、尊重、同成员交流等方面考虑。

4、了解通过管理绩效来进行激励，了解第一结果和第二结果的关系和区别。

5、了解如何鼓励发展。

第45章 全方位的激励

I.考核知识点：

1、影响激励水平的因素

2、工作本身

3、薪水和利益

4、工作条件

5、企业文化

II.考核要求:

1、了解从工作本身来讲，影响激励水平的因素有哪些，一般情况通过：工作扩展、工作轮换、工作充实三个方法来进行增加人们的激励水平。

2、了解薪水和利益对激励的影响，员工的福利政策也是对激励水平的一种影响。

3、了解工作条件对激励的影响，工作条件的好坏会引起员工的不满和抱怨，掌握消除这些不满应该采取的措施。