人力资源公司述职报告

人力资源公司述职报告（精选8篇）

1.人力资源公司述职报告 篇一

公司人力资源信息库述职报告

尊敬的各位领导、各位同仁：

大家好!充满挑战的20xx年已经过去了，这一年里，面对着“十二五”规划的开局，机遇与困难同时向我们袭来，我在公司领导的带领下，不断加强自身锻炼，严格履行工作职责，紧紧围绕“服务企业，增强效率，打造专业队伍”为主线，不断突破工作难点，依靠部门成员的集体凝聚力、号召力和战斗力，依靠部门成员的鼎力支持，以高效、快捷的办事效率完成各项任务，为公司的发展起到了积极作用，现将工作情况述职如下：

人员维护在强化培训中深化。准确掌控公司人力资源信息库，对人力资源变化情况及时进行更新和完善。作好各类证书的申报、注册、办证、复审等一系列工作。积极配合市人社部门开展专业技术人员继续教育工作，不断提高工作认识，高度重视，迅速组织专业技术人员深入学习，吃透专业知识重点，并及时组织专业技术人员参加年度继续教育，完成年度规定的必修内容和学习时间，同时全面落实上岗人员的培训工作，全年完成了1名省评标专家证、1名省评标专家继续教育，11名造价员继续教育，7名造价师继续教育，新增15名执业资格人员，7名监理师继续教育，申请增加3名专业监理师，延期注册4名造价师，延期注册3名监理师，初始注册1名建造师，转出1执业资格人员名。通过提升人员实力，有效改善了专业队伍的时效性，为公司经营投标，组建项目班子提供了坚实的保障，为公司的发展起到了推动作用。

行政工作在责任落实中推进。通过将责任工作落实到人，坚决明确关键负责人，及时对营业执照经营地址进行变更以及增加注册资本金，变更税务登记证、组织机构代码证，及时根据具体实况，提交变更资料到相关部门，采取严格贯彻紧贴紧盯模式，时刻关注变更进度，保障变更证件能够更快捷的成功办理。同时落实申请增加营业执照副本，营业执照年检，申报20xx年毕业生年度需求计划等工作，有效提升了办事效率，并保障了公司的运作能够快速进入正轨。

资质办理在服务发展中亮点纷呈。资质是企业的饭碗，是进入市场的通行证，在资质就位和优化工作中没有力争，只有确保。及时针对国家关于新资质就位的精神，及时完善申报资料，针对资质证书地址变更、增加注册资本金进行申报，以确保在最快速的时间将工作落实;并积极对招标代理资质进行全面申报，全面把控招标代理资质乙级申报工作以及造价咨询业绩年度申报工作，招标代理业绩季度申报;及时根据相关要求递交造价咨询资质甲级申报材料，以积极友好地态度与办理窗口进行友好沟通，通过及时针对材料疑问、材料缺陷等情况进行更改，同时能够全面掌握办理进度，提高了办理进程。积极配合相关部门的检查工作，以完备的造价咨询和招标代理资质就位情况，接受了福建省建设厅;市建设与管理局，省造价站的检查工作，确保了公司在政府及社会的美誉度，为公司发展及将来资质办理创造了良好条件。并及时针对工作情况编写了企业和人员信用档案，确保了合作对象和内部职工的信用价值，有效保障了公司的经营风险性的不断降低。

人事工作在固本强基中不断加强。加大对人力资源信息库的.掌控，及时根据需要落实8名工作人员的人事档案关系调动工作。同时以精细化管理铺垫了基础，成功完成了6名员工职业资格的挂靠工作，9名在职员工。按时、准确、完整地做好各项社保缴纳工作，成功落实了7名职工社保挂靠工作，保障了员工的需求，激发了员工的工作积极性。严格按照相关法律法规切实落实，1名职工职称申报工作。

不断注入新鲜血液深入推进工作。公司要发展，要实现“十二五”的远景规划，必须要有雄厚的人才资源和智力储备，结合工作实际，申报了3名毕业生需求计划，并结合工作特点，以及毕业生实际情况，落实了2名毕业生户口落户申请工作，同时通过网络、电话等多种方式加大了对5名学历鉴定工作力度，确保了所用之人能够真正做到真诚相对，全力排除了在人员上的隐患情况。

市评标CA证书在落实中升华。严格落实评标专家签名，通过安排专人了解评标专家信息以及采集评标专家签名，完美落实2名评标专家签名工作;组织造价师深入项目现场了解情况，通过详细讲解，以及沟通交流，完成了1名造价师签名工作;及时采集需延续CA证书的员工情况，及时备齐相关资料到窗口，并坚持做到追踪紧跟，完成了4名员工CA证书的延续工作;以严格的态度，不断严控标书随机码的真切性，并通过全面掌握标书情况，控制标书随机码，及时根据要求进行随机码的获取，成功获取30个标书随机码;积极对企业证书进行申请落实，保障公司的各项职能能够得到全面发挥，进一步推动企业的快速发展。

一年来，我在上级领导的正确指导下，工作虽然取得了一些成绩，但我更加清醒地看到了存在的差距和不足。我将全面贯彻公司总体发展计划精神，积极推进各项活动，继续深化个人素质锻炼，强化人员维护工作，在20xx年这特殊的一年，我将继续深掘队伍的专业技能，通过加大与政府部门的交流力度，强化资料申报工作的效率，提高我公司形象为主导，为公司发展提供坚强的“软设备和人才保障。

2.人力资源公司述职报告 篇二

关键词：人力资源,管理,公司绩效

人力资源,又称为劳动力资源或者劳动力,是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口综合。人力资源是一个公司能够正常运作的核心资源,在实践中,公司对人力资源投入了大量的时间和精力,以避免公司人员流失和公司经济效益下降,具体反映在公司绩效形式上。

1 人力资源管理对公司绩效的作用

1.1 人力资源管理的意义

人力资源管理包括员工培训、职业管理和激励与约束三个方面。人力资源牵涉到人力资源管理部门以及整个企业的责任,是公司最主要的资源。通过研究人力资源管理理论得出,人力资源管理的目标与组织的利润、生存能力和竞争力要相互结合,注重人力资源的管理和服务,更要重视人力资源对公司各职位工作人员的影响。在设置人力资源时,管理人员要注意所决定的战略要与公司的整体组织相辅相成,在不断的实践中不断摸索人力资源的配置方式,从而建立有效的人力资源管理体系。

1.2 人力资源管理的内涵

人力资源管理就是指对人力资源管理总体活动的成本和效益的科学预测,并结合类似组织绩效、过去组织绩效和组织目标进行比较分析。公司的人力资源主要就是指公司的员工,员工是公司利益的直接关联人员,因此,为了提高人力资源管理,就要对公司员工进行一定的培训,通过对员工进行定期的培训,提高员工自身的文化素质,具体可以对员工实行合理的奖惩制度,激发员工自身的潜力,使员工发挥出内在的潜力,提高员工的公司能力,增加员工对公司的安全感和信任感,同时为公司创造更大的效益。在工作日常生活中,公司管理人员要为员工提供有效的参与公司日常运营管理和决策的机会,采取这样的方法能够使公司运行制度更加公平、公开和公正,更具有透明性,从而使公司所做的每一个决策更加有效。人力资源管理对于企业的最终战略目标的设置和人力资源管理的实施具有重要的意义,科学合理的人力资源管理体系能够帮助公司决策出更加科学、有效的管理方案。

1.3 公司绩效的内容

公司绩效是指公司依据一定的管理体制所获取的成果,也就是公司管理活动的效率和后果。公司绩效包含两个方面,一个是组织绩效,另一个是个人绩效。组织绩效能够显示公司一段时间内的运营成果,个人绩效能够表现出在这一段时间内个人是否按照相关的规章制度进行工作。公司绩效是跨越行业的一项应用,它的功能在行业间具有交互性。为了保证业绩绩效的合理性和科学性,公司绩效要定期对公司的业绩进行评价和分析。

2 通过人力资源管理提高公司绩效的措施

2.1 人力资源管理实践工作的提高

人力资源管理工作包含职业管理、员工培训和约束与激励。在进行人力资源管理时,也要从这三个方面进行考虑。这三方面与企业的利益有着密不可分的联系。在提高人力资源管理实践工作时,公司要严格控制员工的流动性,只有避免了员工的大幅流失,才能稳定公司组织内部的正常运作,稳定内部员工的工作情绪。为了避免人员流失,公司要提高员工对公司的满意度和忠诚度,让员工对于目前自己这份工作更有安全感,让更多的员工有未来保障,从而才能避免人员的答复流失。因此,为了达到这一目的,公司人力资源管理部门要设定合理的激励与约束的制度,这对于提高员工积极性和业绩有着显著的效果。

2.2 建设完善的绩效考核配套设施绩效

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,要从上到下建立层级管理的企业绩效考核制度,目前我国人力资源管理应用比较多的绩效考核方式是阶梯式考核,只有保证了管理结构合理才能保证绩效考核正常进行。对绩效考核的重点就是要提前对工作进行科学合理的分析,从而明确各个岗位的工作职责和职能,工作分析既是人力资源管理的基础也是绩效考核实施的前提。此外,为了提高员工的专业技能和管理能力,要对员工进行定期教育和培训,通过绩效考核,对员工的知识掌握能力、学习能力、分析与判断能力进行合理的比较和分析。为了保证合理的绩效考核制度,要确保绩效考核的拥有全套的基础设施,通过建立科学合理的绩效考核体系,设计出考核绩效需要的基本文件,严格遵照绩效考核的方法,抓住工作重点,根据企业的发展规划和工作部署并按照职责分工,实施分类管理。

2.3 制定合理的奖罚制度

为了能够通过人力资源管理提高公司绩效的措施,就要制定合理的奖罚制度,通过合理的奖罚制度来提高公司员工的工作积极性,规范员工的行为,同时提高公司的透明度和公正性。公司要依靠长时间并且加大力度的奖惩制度来使公司的人力资源管理实践更具实效性。在对激励与约束这项指标进行考核的时候,要对薪酬制度和薪酬发放的时间进行合理设置,衡量准确确保薪酬的合理公平性,从而对公司的福利保障体系有一个大体的掌握。具体的措施就是对绩效差的员工采取一定出惩罚措施,对绩效好的员工进行一定的奖励,通过加薪、晋级、提成等多种方法对员工达到激励的目的,在激励过程中要注意以正面激励为主负面激励为辅。人力资源管理人员要注意关注公司的业绩考核,绩效考核是公司管理的重中之重,因此,人力资源管理人员要保证员工的个人目标和公司绩效考核的重点一致,从而提高公司绩效。

2.4 对人力资源价值进行评价

在对人力资源价值进行评价时,相关部门都要填写好相应的表格,按照部门审核人员的要求,在确定符合要求后将表格提交到人力资源部。经人力资源部对应聘者进行初步审定与筛选。人力资源的开发与治理是领导者要注重的地方,需要领导者进行恒量人力资源的价值,目的是正确反映人力资源的价值量,从而保证人力资源的绩效。因此,我们要探究评价人力资源管理价值的有效方法,建立合理的分配机制。在对人力资源管理评价进行分析时,首先人力资源管理部门要建立一个完善的模型系统,结合层次分析法和模糊综合评价法对该系统模型进行评价。按照这个系统对人力资源管理价值进行合理评价,这样能够提高公司的经济效益,发展公司的人力资源管理,促进公司的创新性发展。

3 结语

3.浅谈公司人力资源管理 篇三

关键词：浅谈 人力 资源 管理

人是企业生存和发展中最宝贵的财富。企业人力资源管理到位，则企业的发展就蒸蒸日上。现从人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面来浅谈公司的人力资源管理给公司带来的经济效益。

1 人才战略

①指导思想：重德重才、以德养才、积极智囊、锐意进取。

②选才标准：德才兼备、忠实守信、勤奋工作、诚恳待人。

③选才途径：内部培养、外部引进。

④员工价值观：维护通迪利益，作好自己本职，标准精益求精，敢于承担责任；追求高尚，崇文崇德，奉献智慧，成就事业。

2 人力资源调配

公司依据一般企业的部门划分（行政、市场、技术、生产、检验、物流、设备、财务等），在这个组织的管理中，以前是纵向直线管理，现在强调横向管理为主，纵向为辅。主要是要求各部门之间加强沟通与合作，对解决问题横向沟通多于纵向，起到意见一致效率高的作用。

对行政一些岗位及生产技工岗位，培训了一批多功能工，依据行政管理及生产需要，适当调配以提高其工作效率及满足交期的需要。在当今人才市场化流动性大的情况下，在企业采取应急措施时起到非常大的作用。

3 对员工的激励机制

企业的生存和发展靠的是产品质量、经济效益，产品质量，经济效益又离不开人；人在企业中起到关键的作用。因此，制定科学的激励机制是留住人才的有效办法。实行激励机制的目的是正确诱导员工的工作积极性，使他们为实现公司的目标作出贡献，但又能使员工自身感到满意，从而使他们的积极性和创造性继续保持。企业灵活运用激励机制，能激励员工工作的积极性、主动性、创造性、挑战性，又能满足其成就感，使员工价值观在企业能得到体现，又能帮助企业成功实现其目标。

对为公司作出贡献的员工的激励主要有以下幾点：

①项目提成或按比例一次性奖励。

②底薪调整。

③股权奖励。

④职位晋升。

4 培训

古人在造词时，已经在词中赋予了深刻的内涵。如：“学问”一词，在学习时必须要问，不问，许多东西是学不到的。“培训”一词也一样，就是培养并训练（即与实践相结合）。公司每年年底都会对公司各个部门进行调查，并依据公司的教育培训体系要求编制下一年度的培训计划。

培训分为内培及外培，由公司行政部门按计划时间及内容进行组织。对内部培训员工，让其学以制用，并在一个月后，要求其学员就培训学习的理论知识与近期的实践经验写一篇工作总结。并由行政部组织生产部对其学员进行考核，确保公司组织的内部培训真正能起到作用，给公司带来实际的效益；若考核没有达标，由公司行政部组织分析原因，并制定改善措施。

对外部培训，公司不只要求学员拿到证书，还要求学员在培训后写一篇培训感受！并在公司的月度会议上与参会人员进行分享。还有在三个月后，由公司行政组织相关人员对其进行考核，确保其所学理论与公司实践相结合，并能给公司带来实际的效益。

培训由公司免费提供，公司也鼓励员工积极参加培训；让他们真正能学到本领，为公司创造更大的价值。有人问我，公司花钱让员工学习值不值？我的回答非常爽快，值！其一，员工参加培训后给公司带来的价值远远大于他们的培训费。其二，可能有个别的员工参加培训后，干了一两年就离开了公司；但这只是个别现象，不会影响大局，况且他还有一两年在为公司服务。其三，企业的发展就像木桶理论，只有把最短的木板加长后，这个团队才真正的储更多的水；通过内培和外部培训，就是在把短木板加长。其四，通过培训的员工还能带动其他员工积极进取，形成一种良性循环，给公司带来更大的经济效益。

5 人力资源成本控制

公司每年都统计了人力资源成本，对统计结果进行分析并作相应的调整。人力资源成本：指员工工资、奖金、福利、培训费用等。人力资源成本占公司总销售额的比例控制在4.5%至6.5%之间。若统计结果超出6.5%，说明公司在人力资源成本控制方面存在问题，必须查找原因并加以改进；若低于4.5%，则在第二年度要加大奖励、培训或引进人才等。

对人力资源管理，通过对人才战略、人力资源调配、对员工的激励机制、培训、人力资源成本控制五个方面管理。这在公司十多年的发展历程中确实起到了关键的作用。因此，公司一直坚持并重视对人力资源的管理。

参考文献：

[1]项鹏.对我国人力资源管理发展趋势的几点研究[J].价值工程，2010（18）.

[2]黄炳海.企业信息化人力资源管理[J].价值工程，2010（05）.

[3]冯军.企业文化导向下的人力资源管理——以长庆石化公司为例[J].价值工程，2011（09）.

作者简介：

4.公司人力资源个人总结报告 篇四

公司人力资源个人总结报告【篇一】

当新年的钟声敲响，的工作也划上了圆满的句号。__正在一天天壮大、一天天成熟、一步步走向辉煌。这一切都源自董事长的正确领导、每位的员工共同努力。几多辛劳，几多汗水，几多收获。回想自己这几个月的工作，虽说微不足道，但我想它也起到了应有的作用。特别是在公司领导的指导下，同事的支持下，人事部的工作有了一个好的开端。现将入司以来的工作情况作一总结。

一、人事管理工作：

1、在建章建制方面。拟定了公司人事管理制度并负责贯彻实施。

2、在员工的招收与辞退方面：制定了《用工制度》，并在日常操作中严格按照程序进行员工的招收录用：制定了《辞退通知单》、《离职结算单》，完善了员工离职手续。

3、在考勤考核方面。制定了《员工考勤制度》和《考核制度》，对员工考勤情况进行了统计，组织开展了试用员工转正考核及全司员工年终考核工作。

二、劳资工作

1、在短时间内便熟悉掌握了公司员工工资的构成和工资的申报、发放程序。

2、每月底定时核定员工工资，造表上报审批。确保每月_日将工资发到员工个人帐户。

3、在公司推行薪酬保密制度，避免了一些劳资问题。

三、档案管理工作

1、编制了《部门、岗位设置一览表》、《员工花名册》、《工伤保险名册》、《养老保险名册》等一系列档册。

2、建立了《员工培训档案》、《员工奖惩档案》。

3、给已签订《劳动合同》的管理人员建立了人事档案。

四、劳动合同工作

拟定了《实行劳动合同制暂行规定》、《劳动合同书》，并上报审批通过，合同的签定已于11月底完成。

五、招聘工作

1、根据董事长的布置及公司发展需要，拟定招聘计划并据此面向社会广纳人才，招聘生产、技术、管理人才近20名。

2、按照《用工制度》的规定进行工人的招录工作，经考试、考核录用工人80多名，满足了生产的需要。

六、社会保险工作

1、负责公司员工伤保险的申报及理培工作。

2、办理员工养老保险异动、代扣员工个人应缴养老保险金。

七、员工培训工作

1、组织管理人员参加公司组织的各项培训并作好培训记录。

2、开展工人岗位培训工作。

3、组织开展新工人培训及考试工作。

4、拟定《操作培训作业指导书》。

八、员工调配、奖惩及其它日常人事管理工作。

综上所述，本人自7月来到__，至今已半年多，通过同事的协助及自己的努力，但我深深知道自己还有许多不足，仍需不断学习、请教来完善。我坚信在领导的带领下，同事的帮助下，会做得更好。

公司人力资源个人总结报告【篇二】

20_年，带领公司全体干部职工以“创一流物业管理公司“为目标，艰苦创业，努力工作，不断强化管理，规范运作，拓宽市场，提高服务质量，较好的完成了公司的各项工作任务。现总结如下：

一、加强学习，努力提高自身素质。

这些年来，我坚持学习三个代表的重要思想，并同落实上级要求和创造性的开展工作结合起来，以增强干好工作的责任感和使命感，并紧紧围绕“观念怎样转变，思路怎么创新，物业如何发展“这些深层次的问题去实践。自从玉山物业公司成立之日起，我便以一个物业新兵的姿态去努力学习物业管理知识，去研究物业企业的发展方向和物业市场的发展趋势，我始终认为物业公司要生存，就必须走规模化道路。对此，我在思想上始终与社区保持一致，超前工作，做到了“认识到位、思想到位、工作到位“，在较短的时间内使公司的各项工作实现了有序运转。在工作中，我同班子成员一起研究确定了公司的管理运作模式、工作目标和“规范化管理、标准化服务、规模化经营、品牌化建设“的总体工作思路，并围绕这一思路开展了一系列扎实有效地工作，使公司的整体管理水平得到了进一步提高。我深知，作为一名管理者，要想带领大家创市尝求生存就必须不断的学习。为了提高自身领导能力和管理水平，我几年如一日的坚持经常性学习，学习物业管理相关知识，学习市场经济理论，并挤时间参加mba基础理论知识的学习，以不断充实自己，提高自己适应改革发展的需要。

二、履行职责，努力做好本职工作。

作为公司经理，把精力用在管理上，用在抓服务上，用在抓队伍和品牌建设上，这是本职要求。6年来，我坚持按照“精、细、美“的工作标准和“严、恒、细、实“的工作要求去安排、布置、检查各项工作，制定并完善了公司各项工作制度、工作标准和考核办法，按照精干、高效的原则，组建了符合公司特点的运行机构，并对基层工作运行情况进行不间断的检查。我坚持定期到各队站听取意见，指导工作，帮助解决困难，在基层干部中树立起了“不干则罢，干就干好“的争一流精神。在抓好管理和服务的同时，我与班子成员一起积极协调各方关系，努力开拓外部市场，增加公司收入，并积极筹措资金，改善基层的办公条件。为了强化素质教育，在抓好员工岗位培训的同时还积极创造条件组织管理人员外出学习，开扩视野，增长知识，以提高基层干部的工作能力。工作中，我注重发挥班子成员的作用，坚持“重大问题集体决策，具体工作分工负责“的原则，及时沟通交流，工作上能够尽职尽责，尽心尽力形成合力地做好各项工作，是一个团结稳舰充满活力的班子。

三、严格自律，树立良好形象。

日常工作生活中，我严格要求自己，以身作则，注意听取班子成员的意见，尊重、团结每一个班子成员，不搞一言堂，不搞特权，不谋私利，自觉遵守廉洁自律的各项规定，对涉及到采购，队伍录用，合同签订等敏感问题，自己始终坚持“工作人员具体运作，分管领导严格把关，主要领导最后负总责“的工作原则，能够做到不插手，不介绍，严格要求自己“堂堂正正做人，踏踏实实做事“，要在职工中树立一个良好的干部形象。

四、_年来的工作目标完成情况。

_年来，在公司全体干部职工的共同努力下，各项工作目标均圆满完成。

一是完成了小区创建目标。

20_年清苑小区创建为局级优秀住宅小区，雅苑创建为省级优秀住宅小区，20_年雅苑创建为国家示范住宅小区，20_年清苑、舒苑两个小区顺利通过了省级物业管理优秀住宅小区的验收。

二是基层建设目标的全部实现。

截至20_年12月，共创建了一个“十佳示范队“，一个“基层队“和两个“行业一强“，另有3个基层单位被评为“社区优秀基层队“。

三是实现了历年成本指标不超的目标。

20_年公司成本控制在了652.26万元以内，并且水费实现了大幅节余；其他几年公司成本均控制在计划指标之内，并有一定节余。

四是外拓市场有了进一步发展。

20_年，公司筹集50万元成立了以家政服务中心为依托的“玉山综合服务公司“，20_年公司实现外拓物业管理收入近百万元。

五是居民综合满意率历年来均保持在98%以上。

公司人力资源个人总结报告【篇三】

20_年，是人力资源部收获的一年。是人力资源管理从事务性管理迈向现代人力资源管理真正转型的一年。

我部在集团公司领导的正确领导下、在开发区相关部门的正确指导下、在公司各部门的大力支持下、在部门全体工作人员的共同努力下，紧紧围绕集团公司的发展目标及团结、务实、开拓、创新的企业精神，勤奋学习，积极工作，同心协力，较好地完成了上级和公司领导交给的各项工作任务。现将20_年工作总结：

一、开展全员培训，提升员工素质

现代人力资源管理是帮助公司面对不断的变化提升员工素质和技能，完成公司战略发展目标。这就需要创造一个公司文化网，让所有的员工都了解，因此人力资源部在制度完善上加大了力度，重新修订完善了《劳动人事管理规定》、下发了员工手册，并根据员工需求详细制定了全员培训计划并组织实施。

二、积极学习、开拓创新

在人力资源管理与开发方面，我部为进一步做好人力资源管理基础工作，在加强定岗定员、人力资源培训与开发、人力资源管理信息化和人力资源管理制度建设有效结合的同时，不断开拓人力资源管理人员视野，把握人力资源动态，吸收外部先进的人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新。

三、人力资源的管理和调配

今年，为了实现公司利益的化，针对我们旅_业在不同的季节、不同的岗位有不同的人力需求情况，我部及时、合理调配工作人员，保证了各岗位工作的有序运行。

1、年初，我部门及时地完成了集团公司安置彭楼子及石台子子女就业的收尾工作。并与所安置的__彭楼子及石台子子女并签订了劳动合同。

2、为适应公司发展的需要，公司领导班子做出决定，面向社会招聘一部分专业管理人才和专业技术人才，我部门立即着手通过知名招聘平台智联招聘发布招聘信息，在两周的时间里，我部门对这些人员通过笔试、面试、体检等方式逐一筛选，共有_被我公司录用。此次公开招聘也是集团公司成立以来的第一次，为企业的蓬勃发展注入了新鲜的血液。

3、认真做好公司干部职工的考核工作，是人力资源部的一项重要工作。过去的一年里，在本部门领导的带领下对各级干部职工作了职能评价，了解并掌握了职工在岗位工作的适应能力，在统一考核标准的情况下，规范的管理了职工工作情况，促进了各部室的工作开展。

4、_月份，我部为进一步强化企业劳动人事管理，建立与市场经济体制相适应的现代企业管理制度，指导员工理性和规范工作，充分的调动广大员工的创造力和积极性，切实围绕集团公司发展的目标努力工作，我部认真的起草了《劳动人事管理规定》，在经过职工代表大会讨论通过后贯彻实施；

5、为保障公司因工作遭受事故伤害的职工获得医疗救治和经济补偿，我部门在理理顺了办理工伤及工伤评残的工作程序。

6、去年末，我部门起草了《集团公司薪资改革方案》，这个改革方案目前正处于讨论阶段。

四、20_年工作设想

继续秉承团结、务实、开拓、创新的企业精神，将下一的工作设想如下：

1、制定《集团公司工资制度改革方案》，通过后组织实施。

2、完成职工工龄确定工作。

3、建立绩效考核评估方案并组织实施。

4、干部、技术人员信息台帐。

5、整理档案，补办档案内缺少的相关录用手续。

6、设计并组织实施20_年员工岗位培训。

7、进一步落实劳动保护用品的发放工作。

8、及时做好人员调配工作。

5.某公司人力资源分析报告 篇五

XX人力资源分析报告

前 言.............................................................1 第一部分：人力资源状况综述.........................................２ 1.1公司背景.......................................................２ 1.2公司的人力资源现状.............................................２ 1.2.1管理人员.....................................................３ 1.2.2技术人员.....................................................４ 1.2.3市场人员.....................................................５ 第二部分 人力资源管理现状诊断.....................................６ 2.1概述...........................................................６ 2.2公司人力资源管理方面存在的问题.................................６ 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性.................６ 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念.............................７ 2.2.3组织结构.....................................................７ 2.2.4人力资源规划.................................................７ 2.2.5工作分析.....................................................８ 2.2.6员工培训及开发...............................................９ 2.2.7绩效考核...................................................１１ 2.2.8薪酬.......................................................１４ 2.2.9企业文化.....................................................17 2.2.10结论......................................................１７

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告

前言

为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。大唐吉林中新能源有限公司进行了人力资源管理方面进行调查分析。

通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工24人，其中，全职人员24人；领导班子成员5人，占21％；综合管理部人员4人，占17%；市场规划部人员5人，占21%；工程生产部人员7人，占%；检运分厂3人员2人，占7%。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图1－1所示：

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告

大唐吉林中新能源有限公司人员结构示意图13%21%28%21%17%领导班子成员综合管理部人员市场规划部人员工程生产部人员检运分厂人员

图1－1

1.2.1领导班子成员

领导班子成员是指包括公司总经理、书记、副总经理和总会计师在内的5人。

公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及专业结构分别如图1-

2、1-3和1-4所示：

年龄结构图33%67%0%23-25岁25-27岁27-30岁30岁以上

图1-2

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告

专业结构图0%25%75%财务类技术类管理类

图1-3 学历结构图硕士0%中专25%本科25%专科50%本科专科中专硕士

图1-4

1.2.2技术人员

公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕业，本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-

6、1-7所示：

年龄结构图13%0%22-25岁26-28岁28岁以上87%

图1-6

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告

学历结构图25%0%13%62%本科专科中专硕士

图1-7

1.2.3市场人员

公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人（包括2位管理层和2位市场协助人员）

公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分（75%），平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9及1-10所示：

年龄结构图17%17%66%23-26岁27-30岁30岁以上

图1-9

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学历结构图8%8%本科专科中专84%

图1-10

第二部分 人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

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一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；

二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。

2.2.2公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

2.2.3组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

2.2.4人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保

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留方面缺乏竞争力。3.缺乏人力资源战略规划

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

2.2.5工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第10题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（25%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图2-1）

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15%10%0%25%50%十分清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-1

4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析

依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间（如图2-2）。

员工主要对休息制度和劳动时间的意见是： 1.一周应实行5天工作制。2.无午休

3.早上上班时间过早（早上上班时间为8.30分，下午下班时间为17.30分）

0%5%95%非常满意比较满意不确定不太满意不满意

图2-2

2.2.6员工培训开发与职业发展

培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告 的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。在公司员工对问卷第54题“如果公司提供哪个条件时，您愿意为公司尽全力”的回答中，可以清楚地看出，65%的员工需要公司对其进行培训。如图2-3

员工需求表0%10%25%65%提高工资培训机会晋生机会工作环境

图2-3 人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：（1）培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。（2）缺乏对培训的战略认识

培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。（3）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长

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远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（4）缺少评估和反馈环节

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。（5）缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

2.2.7绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

1、绩效考核现状

我们对调查问卷第15、16和17题的20份有效问卷的结果进行了分析，可以得出以下结论：

（1）70%的员工对公司的绩效考核比较明确（如图所2-4示）。

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绩效考核清楚图10%0%10%10%70%非常清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-4（2）30%的员工对公司的绩效考核无所谓（如图2-5所示）。

30%0%70%有必要没有必要无所谓

图2-5（3）30%的员工认为上级对自己的考核不太合理。其中，40%的人表示不确定。（如图2-6所示）

30%0%30%40%合理比较合理不确定不太合理

图2-6

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2、绩效考核存在的问题（1）绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

（2）绩效考核缺乏有效性

① 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为：

第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。

第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。

第三，绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。

第五，缺乏投诉机制。如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。

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（3）绩效考核缺乏公平性

通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因： ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。② 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。

③ 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。

2.2.8薪酬

在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

结合问卷调查的结果，基本弄清了公司薪酬管理的现状及存在的问题。（1）员工对薪酬问题的意见

问卷薪酬问题是公司讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。员工对调查问卷第4、5和7题的结果充分反映了这个现实。调查结果显示：90%员工对公司的工资待遇和福利待遇感到不满（如图2-7所示）。80%的员工同意对薪金制度考核。（如图2-8所示）。

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薪金满意度5%0%5%90%满意比较满意不太满意不确定

图2-7 薪金制度改革表15%0%5%80%愿意不愿意无所谓说不清

图2-8

2、公司薪酬管理存在的问题（1）未进行科学的工作评价

工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

（2）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告 的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性

亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

2.2.9 管理规章制度

任何一个企业和国家的建立、发展和壮大都离不开健全的规章管理制度。通过问卷的第39题的调查结果显示：95%的员工觉得公司管理制度不健全。（如图2-9）

0%5%40%55%健全不确定不太健全不健全

图2-9 通过了解分析公司规章管理制度，结合问卷调查结果，我们发现公司规章管理制度存在如下问题：

1.上下班时间不确定，不能做到每个员工统一。这样会导致某些员工对工作产生反感情绪和心里不平衡。

2.公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

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2.2.9企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：

第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。

第二：缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。

2.2.10结论

21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。

6.人力资源公司述职报告 篇六

光阴如梭，到**物业工作已6个月，非常感谢公司提供给我一个成长平台，让我在工作中不断成长，为进一步了解公司人力资源工作，以下是2013年上半年年中盘点，具体内容如下：

一、人力资源基本状况分析

1、招聘渠道分析

目前公司采用的招聘渠道有：网络、现场、贴招聘启事、就业局登记的人员资料、员工推荐等方式进行招聘。网络招聘简历质量高，选择面广，相对适合中高层人才招聘，现场招聘效果不是特别明显，具体要分时间段，年后现场招聘会相对效果好，返乡人员较多，平时现场招聘效果不佳。员工推荐，本土人士居多，岗位合格率高，稳定性强。

1.1招聘过程中存在情况

公司为服务性行业，招聘所需职位为保洁、协管、协管班长、物管员、收费员、管理处主任、维修人员等职位，其中保洁、协管职位人员流动较大，人员流动较大主要存在原因：a、老员工在公司上班时间较长，自身发展空间小；对比其他公司薪酬待遇较低（协管班长、保洁）；b、新员工刚入职初期对工作岗位、公司文化、同事、领导逐渐熟悉，工作时间、休息时间及薪酬待遇都会影响员工离职，综合部应对新员工进行跟踪回访，毕竟新员工进入公司还处于徘徊期，在此期间能适应该环境的新员工就能留下，相反会离职；下表是2012年1月-6月员工离职、新进人数统计表；

2013年1月-6月员工离职、新进人数统计表

2、公司人员分析

截止2013年7月12日物业公司现有员工245人，其中高层管理人员3人，中层管理人员10人，员工231人，分别占比例为0.12%、0.41%、94.3%。其中各客户中心和各部门人员统计情况，综合部6人、财务部5人、维修部13人、绿化8人、**53人、***47人、***25人、***11人、第二管理处49人、商业物业管理处27人。详细情况如下表：

重庆市江津区**物业管理有限公司员工构成情况表

3、现状分析

3.1员工分布结构：综合部、财务部、维修部、绿化4个部门员工人员相对稳定，各个客户中心员工以协管和保洁人员居多，协管和保洁相对流动较大，导致招聘工作困难； 3.2在岗人员能力评估：

3.2.1基本符合岗位者71%，该类员工能够完成本职工作，但完成质量和效率不高，部门负责人应对其工作要求进行详细讲解和监督，加强员工工作的计划性，加强业务引导，给予员工必要的帮助，提高工作质量和效率。3.2.2可持续发展者21%，该类员工能较为出色的完成工作，且本人有能力有意愿进行更高层的工作和注重个人发展，工作认真，责任心强。对其可适当给予难度较高的工作锻炼机会，观察其表现，适当的时候可以提供发展平台，帮助员工成长。

3.2.3不符合岗位要求8%，该类员工本职工作完成困难，需得到同事帮助和负责人的不断监督下完成，责任心不强，工作效率低，主动性较差，公司员工老龄化，存在着过一天算一天的心态，工作完成情况不重视，对其工作态度和结果，部门负责人要明确向其提出改进要求和时间，努力改变工作现状。3.2.4员工年龄结构：公司员工多以中老年为主，基层员工年龄偏高，未对公司树立品牌打下基础，我司是服务性行业，员工的老龄化导致服务质量较低。3.2.5薪酬：近期多名老员工（协管、协管班长）离职，对比其他公司薪资较低,导致人员流失。

3.2.6员工进入工作岗位后，没有对新员工进行培训，对公司文化和岗位责任认识不足，上岗后对新员工关注度不高，导致员工离职。

3.2.7主动淘汰。公司根据岗位实际情况，选择淘汰部分不合格人员，招聘更优秀、更适合岗位的人才加盟。

二、制度完善及执行情况

制度完善及执行

目前，公司各项规章制度在逐渐完善中，各项规章制度还需完善，尚未设定的规章制度需制定并试行，在试行过程寻找不足并加以修正。未设定的制度方面员工在开展工作时按照约定俗成的“规矩”办事，没有明确的制度与流程，一旦发生争议，无书面的依据界定，根据这一情况，建议：制定公司的规章制度，组织员工学习，试运行一段时间后，员工无意义，若发生推诿扯皮现场，直接按照公司规章制度执行。

三、酬薪和福利

今年薪酬制度相较去年有所变化，考虑薪酬的合理性和竞争性，各部门员工薪酬有不同层度的提高，突显宽带薪酬优势，但公司部分员工薪酬不具备竞争力，不能有效的留住人才。从招聘失败的一些例子来看，薪酬不合理是导致员工离职的重要原因之一。

福利方面，合理优化福利待遇，提高了各项福利费用，目前公司员工全年福利1700元，夏季发放高温补贴和清凉饮料，冬季发放烤火补贴，员工福利在招聘过程中对求职者来说也是一大亮点。

福利标准见下表：

2013年半年人力资源费用统计表

2012年半年人力资源费用统计表

四、培训

1、是目前中作中的弱点，须大力加强并作为工作重点。目前公司现状：a、公司的培训还没有完善的制度，没有对应的外部培训和内部培训；b、对于员工希望得到的相关技能培训不能逐步实施，得不到技能方面的提升；c、新员工入职、转岗及晋升并未有相应培训，新员工入职后，未及时对其进行入职培训，没有系统的对公司和职位了解；员工转岗或晋升没有其他新职位培训，不能使其迅速适应新岗位，降低工作效率。

2、建议：a、建立培训体制，使培训正规化、系统化，对于内部潜在的师资力量要挖掘和鼓励，使其价值最大化；b、定期与各部门负责人沟通，找到各部门员工的业务弱点，找准培训需求，针对性的进行培训；c、搜集培训机构相关信息并了解培训机构的资质、师资配备、专场课程、培新费用、开业地点及时间等，便于培训时提供参考；d、对于新进员工，按入职流程，在入职时需对其进行入职培训，让其对公司有个系统的全面了解；对转岗人员，须让其了解新岗位的工作职责；对晋升人员进行晋升培训，使其顺利了解并适应新岗位的工

作尽快担起负责人的角色；e、针对管理层管理能力需要进一步提高的情况，专门制定系列培训课程。以提高管理能力；或采取外部培训，学习其他公司的管理方法，学以自用；培训需学为所得，学有所获。

五、绩效管理

公司今年从2月开始实行绩效考核，但从绩效管理结果来看可谓收效甚微，绩效考核的不顺利严重阻碍了绩效管理工作的进行。

绩效考核存在的问题，首先绩效考核表的考核指标上设计不恰当，我们设计的绩效考核指标仅仅是按照我们自己的想法来设计，未与各考核人员及中下级人员进行充分沟通，不能把考核指标落到实处，管理者按感情和感觉打分，导致评分上的偏差，从而变为人管人，而不是制度管人。同时，员工对绩效考核工作不认同的，认为这是形式，是扣钱的工具。

绩效考核工作，需从自我入手，从业务入手，熟悉业务流程，了解各岗位各工序的关键工作节点，以及各项工作的重点和难点，把各岗位的工作职责和相关考核指标进行正确提取，需要提升什么即考核什么，要求什么即考核什么，从而制定考核标准，量化指标并进行考核。客观公正公平的考核才能对各岗位员工的工作起促进作用，使其绩效提升；再辅以对管理者意识的培训，相信绩效管理工作会逐步走上正轨。

六、总结

通过2013年半年的工作，所收获的经验就一句“用心做事”，想做好工作，要有高度的责任心，认真负责的态度，努力做好每件事，多学习专业知识，提升自己的专业技能“在工作中成长，在成长中学习”。

7.人力资源管理评价与公司绩效研究 篇七

一个公司运作的核心资源就是人力资源, 拥有并能够保持一支合格的员工队伍是公司是否能够高效运用, 获得经济效益的关键。在实践中, 每个公司都认识到了这一点, 他们在人力资源管理方式上也投入了大量的精力, 并且在这个过程中形成了多层次多部门的规章制度。但是, 各种科学完备的人力资源管理措施, 依然避免不了优秀员工的流失和公司效益的下降。

在很多情况下, 公司的人力资源失效造成人员流失和公司经济效益下降的原因并不是由于人力资源系统存在问题, 而是由于人力资源管理的评价体系出现了问题。再完美的人力资源管理设计都会在执行过程中遇到各种各样的问题, 因此, 加强人力资源管理评价是避免人力资源管理流于形式, 提高人力资源管理判断力的重要措施。这两方面的共同作用最终反映在公司绩效形式上。

1 人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效概念

1.1 人力资源管理

20世纪中期, 彼得·德鲁克指出, 传统的人事管理正在成为过去, 并提出了人力资源的概念。在此之后, 迈勒斯和巴克等人对人力资源管理的一系列问题进行了研究, 并且将人事实践和人事管理理论推向了人力资源管理阶段。

首先, 人力资源管理理论认为, 人力资源是实现企业组织目标的“第一资源”;第二, 人力资源管理理论扩展了其人事管理的范围, 认为, 人力资源的管理并不只是人力资源管理部门的责任, 也是整个企业的重要职责;第三, 将人力资源管理的目标与组织的利润、竞争力、生存能力以及劳动的灵活性联系起来, 既重视开发人力资源的服务和产品, 又重视人力资源对经理和组织人员的影响。

1981年戴瓦纳提出战略人力资源管理的概念, 1984年《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理转向了战略人力资源管理。所谓战略人力资源管理指的是系统地将组织和人联系起来的适应性和统一性相结合的人力资源管理。战略人力资源管理主要包括以下的几个内容:首先, 将人力资源看作获取竞争优势的第一目标;第二, 通过人力资源的管理实践获得人力资源配置;第三, 人力资源的设定与组织战略相匹配;第四, 人力资源管理能够实现组织战略的灵活性;第五, 实施人力资源管理的主要目的是以实现组织目标位指向的。

1.2 人力资源管理评价

人力资源管理评价指的是对人力资源管理总体活动的成本—效益的测量, 并与组织过去绩效、类似组织的绩效、组织目标进行比较。人力资源管理评价对于人力资源管理的实施与企业最终战略目标的都具有重要意义。首先, 有效的人力资源管理评价体系有利于组织制定科学合理的人力资源管理政策。对人力资源管理工作进行相应评价, 能够了解现行的人力资源管理政策的有效性和可行性, 可以在此基础上对企业发展的有利因素和不利因素进行分析, 从而为企业组织制定促进企业单位发展的人力资源管理政策提供相应的依据。第二, 全面而系统的人力资源管理评价对整个企业组织的发展都有着重要的作用, 它能够使企业单位管理者在决策各种问题的时候更加注重企业的可持续发展。第三, 有效的人力资源管理评价体系能够帮助企业组织建立健全的人力资源约束激励机制。人力资源管理评价在某种意义上来说具有预测、判断、选择、导向功能。企业可以依此制定切实可行、与企业发展目标相一致的战略规划, 保证企业的快速发展和成长。

1.3 公司绩效

企业绩效指的是企业依据一定的管理体制所获得的成果, 即企业管理活动的效率和后果。企业绩效包括两个层面的意思, 第一指的是组织绩效, 即组织最终运营管理成果;第二指的是个人绩效, 即个人是否按照规则去办事。

企业绩效管理是一项跨行业、功能互为交互的应用, 主要走针对一致的、可识别的关键性指标, 对业务绩效进行衡量和分析, 以支持业务绩效的管理。在本质上, 企业绩效管理所关注的一切都在于围绕某项特定的决策, 为用户提供一套可行的步骤, 以业务流程改进为核心, 指导用户完善决策过程, 使战略执行更加有效。

2 人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效的区别

2.1 人力资源管理是实现组织目标的第一阶段

人力资源管理、人力资源管理评价和公司绩效评价是一个企业组织在对其自身进行治理, 调整结构目标, 实现组织计划的过程中的不同阶段。作为组织本身都将人力资源管理作为自己管理的重要组成部分, 因为企业在招聘、甄选、培训、报酬等等方面都必须借助人力资源管理体系完成。只有在人力资源管理体系下进行一系列人才选拔、评价活动才能保证企业的活力, 实现组织目标和成员发展的最大化。

人力资源管理是制度的制定与制度的执行过程, 是监控审核与执行申报的过程, 是提出需要与提供服务的过程。作为一个组织在人力资源管理实践中一般都要经过四个步骤, 第一是由财务部经理根据工作岗位要求填写《公司招聘人员需求表》, 第二步是提

Management经管空间

出招聘人员的需求理由, 对招聘人员的详细要求、招聘方式等, 并且上百财务部总监审批;第三步是审核通过后, 将《公司招聘人员需求表》转人力资源部;第四步是由人力资源部首先对应聘人员进行初选。

知识经济的迅猛发展, 人力资源作为企业最宝贵的财富, 在企业发展中起着举足轻重的作用。要充分发挥人力资源的价值和作用, 就必须加强人力资源的开发和治理工作。人力资源开发和治理中一个很重要的问题就是要对人力资源价值进行计量。如果不对人力资源价值进行计量, 不能正确反映人力资源价值量, 人力资源的绩效就无法确定, 收益分配、激励约束机制等等政策措施的建立也就没有依据。

2.2 人力资源管理评价是实现组织目标的第二阶段

人力资源管理评价是以人力资源为对象的, 是对组织人力资源管理活动的有效性的评价。组织企业在实施一系列的诸如招聘、选拔、培训、薪酬等等管理的有效性的一种评价制度, 它通过这样的评价方式对组织企业发展中的问题做出统计, 并针对这些问题提出相应的改进措施, 其目的就是为了实现企业工作质量的提高。

人力资源管理评价是证明人力资源存在价值的部门, 它的整个运作是以员工和主管部门的人力资源管理效果作为反馈意见, 通过对效果判定而做出相应的调整人力资源管理发展情况的工作。

人力资源管理评估主要分为两种类型, 第一种是对人力资源管理效果的评估, 第二种是对人力资源管理评估。前者考察的是组织在处理和解释公司政策的时候对全体员工的开放和利用程度, 人事部门向其他部门提供服务信息质量的比率, 直线主管部门对人力资源部的效果;后者指的是对总体人力资源管理的绩效测量, 对员工满意度的测量, 对员工的流动性、缺勤率等的测量。

2.3 公司绩效是衡量人力资源管理、人力资源管理评价体系的最后标准

公司绩效是对企业本身的一个总体性评价, 主要通过对企业财务状况的考察, 企业文化建设考察, 职员和睦度考察得到的综合评判结果。公司绩效反映了一个公司的总体发展水平, 是对其本身的一个全局性的判断。但是, 这样的评价并不是突兀的自身系统完成的结果, 它是在人力资源管理、人力资源管理评价基础上完成的。因为公司绩效既需要人力资源管理对公司的运作做统筹部署, 又需要人力资源管理评价体系对人力资源管理中存在的问题进行调整, 以建立合适的企业人力资源管理方案, 帮助企业实现最终的战略目标。

一个公司的绩效从某种程度上反映了人力资源管理和人力资源管理评价体系的是否完善。好的人力资源管理和人力资源管理评价体系能够有助于企业的良性发展, 有助于企业文化的建设;而不好的人力资源管理和人力资源管理评价体系则会使企业进入恶性循环的怪圈, 最终影响企业的整体实力。

3 人力资源管理、人力资源管理评价与公司绩效的联系

人力资源管理、人力资源管理评价、公司绩效属于公司治理的三个不同阶段, 它们有各自不同的任务, 对企业的正常运作发挥着不同的作用。但是这也并不是说, 这三个层面是绝然隔离的。从本质上来说, 人力资源管理、人力资源管理评价和公司绩效是紧密联系、不可分割的统一体, 牵一发而动全身。任何环节出现问题都将会影响到企业战略目标的实现, 影响到企业的经济效益和文化建设。

在人力资源管理阶段, 企业选择符合企业目标的人才, 并对引进人才进行针对性的人才能力培养, 促进公司的发展。注重员工培训质量, 并且对培训内容根据企业发展变化作出适当调整, 这些都有利于企业目标的实现, 而这为公司绩效提供了人才基础。一个员工的受教育程度直接反映的是公司员工的整体素养, 而通过培训可以使新近人员的各种潜在能力得到释放, 为公司的正常运作做好准备。每一位员工在实现企业发展目标的时候也会考虑到自身的发展空间, 因而员工的流动是企业经常发生的事情, 作为人力资源管理部门应该通过健全的激励约束机制, 激发员工的进取精神。总之, 人力资源管理是实现公司绩效的基础条件。

人力资源管理评价是实现企业目标的核心环节, 因为任何的管理体制漏洞都可以通过管理评价体系得到纠正, 因而, 它是企业发展的动力。

企业本身无论做出何种改革措施, 都一定是以人力资源管理评价体系作为依据的, 它使企业除旧布新, 趋于“理想模式”, 实现企业最大化绩效。通过调查发现, 人力资源管理评价体系对公司绩效是具有正面价值的, 它是站在公司绩效的高度, 高瞻远瞩, 对企业现行的人力资源管理体系进行认定的结果。它成为沟通公司绩效和实现人力资源管理的中间环节。

4 结语

总之, 人力资源管理、人力资源管理评价、公司绩效分属于三个不同阶段, 但是它们的共同目标都是实现企业最大化利润, 保证企业的良性运作。人力资源管理是基础, 人力资源管理评价是企业改革创新的动力, 是企业发展的核心环节, 而公司绩效是衡量它们的标准。一个企业要又好又快地发展, 必然不能缺少这三个环节。

摘要：人力资源管理、人力资源管理评价、公司绩效分属于三个不同阶段, 但是它们的共同目标都是实现企业最大化利润, 保证企业的良性运作。人力资源管理是基础, 人力资源管理评价是企业改革创新的动力, 是企业发展的核心环节, 而公司绩效是衡量它们的标准。

关键词：人力资源管理,人力资源管理评价,公司绩效

参考文献

[1]樊友平, 张才明.信息技术对人力资源管理模式的影响[J].企业经济, 2011 (08) .

[2]肖静华, 宛小伟, 谢康.企业人力资源管理质量评价模型及实证分析[J].管理评价, 2011 (08) .

[3]和东红.金融行业人力资源管理信息化研究[J].科技创业月刊, 2011 (08) .

8.人力资源管理与公司绩效关系研究 篇八

关键词：公司绩效 人力资源管理 相互关系 作用

人力资源管理是将人才从招聘到管理使用的过程，随着现阶段科学技术的不断发展和社会的不断进步，人力资源管理在企业运营和维护中起着越来越重要的作用，也已经成为企业核心竞争力的表现手段。有效的人力资源管理能促进企业绩效的提高。人力资源管理系统与企业绩效的作用机制可以从以下几个方面加以分析。

▲▲一、人力资源管理影响公司绩效原因分析

人力资源管理影响企业绩效的原因，可以从资源基础理论这个方面来解释。这一理论将企业内部积累的某些特殊资源，也可以称之为组织特性，当作企业竞争力的必要手段，这里的资源，是企业通过采取战略方法和手段，企业自身在长期变化的过程中，积累起来的可以控制的能力、信息、资产、知识等等。资源基础理论更重视竞争者模仿会花费很多时间或者成本的无形资源，而并不是最重视用于商品交换的有形的物理资源。这些无形资源，竞争者不容易掌握和控制，所以能夠成为企业保持强有力竞争力的方法和源泉。能够成为企业这种长久竞争力的特殊资源，必须具有四个条件，这四个基本条件包括：这种特殊资源具有稀缺性、能够为企业产生附加值、竞争对手很难模仿或者根本不能模仿、战略上不能被替代的资源模式。经过研究和证实，人力资源，包括人力资源组织内的管理人员，达到了这几个基本要素，是企业持续竞争力的优势资源和关键部分。在对企业进行研究以及对企业之间相互竞争关系的研究过程中，人力资源管理系统能为企业创造持续的竞争力，并形成难以模仿和复制的人力资源管理模式。这里的人力资源管理系统，是企业整体的人力资源整合以及管理方法的集合，具有复制性、特殊性以及难以复制和模仿等特性。

▲▲二、人力资源管理对企业绩效的作用分析

人力资源管理对企业绩效的作用分析可以根据组织理论进行叙述和表达，组织理论是将组织作为一个整体，追求其行为可以在社会环境中得到价值的实现。根据企业的长久规划与设计，企业的经营管理过程中，很长一段时间内，人力资源管理模式都得到了企业有关人员足够的重视。对于企业的外部管理人员，比如政府组织或者是各种专业组织，他们通过关心企业人力资源管理模式和手段，从而来制定和规范用人单位进行人力资源管理的方法和措施。不管是内部管理人员还是外部管理人员，其最终目标都是合理有效的使用人才，并提升企业绩效。

人力资源管理活动如果想要提升企业的绩效，就需要掌握好员工聘用、选拔、培训、激励以及管理等措施。经过研究数据表明，高绩效的人力资源管理实践方式与组织绩效以及财务投资回报相联系。高绩效的人力资源管理实践能够改善公司的财务绩效，提高生产力，也就是人力资源管理模式在实践过程中，影响员工的产出，继而又影响了组织产出，下一步是导致财务产出受到影响，最终影响了企业的市场产出问题。人力资源实践活动，与企业的利润之间存在着明显的相关性。人力资源管理的重点，是将员工放在首位，从而为企业带来更多的利润。高绩效的工作系统能够提升产出率以及员工业绩，与此同时，对员工在工作中的离职率、保持率以及工作满意度等方面，也有很大影响。

▲▲三、人力资源管理与企业绩效相关性分析

人力资源管理与企业绩效存在统计上的正相关关系，HR政策制定和不同组合的活动，能够对业绩以及离职率进行有效预测。人力资源管理实践活动，对员工的人均销售额、产量以及公司绩效等，都有很明显的影响。运用平衡计分卡来分析人力资源管理与企业绩效的相互关系，是具有我国企业特点的一种分析方式，它不局限于围绕财务这个中心，而是将公司的发展方向与目标实现过程联系起来，构建相互关联、相互支持的企业绩效评价体系。企业人力资源管理有效性得以确保的四个关键是人才培养、绩效考评、员工配置以及激励政策。平衡计分卡将企业的人力资源管理作为企业比较重要的战略资产来进行规划和管理，也是人力资源对企业员工进行管理的工具，是衡量人力资源管理部门的一个方面。

平衡计分卡适用于战略型企业、压力比较大的企业、管理成本高的企业、重视员工的企业等等。人力资源管理与企业绩效相互联系，提升企业的核心竞争力，并构建完善的企业绩效评价体系，实现企业绩效的全面提升，从而促进实现企业的最大化经济效益。

▲▲四、总结

对于人力资源管理与公司绩效的关系，本文从原因、作用以及相关性进行了分析，得出构建战略性的人力资源管理方案，有助于企业的长久发展，与企业的绩效评价系统、企业的使命、远景和发展战略相结合，可以将人力资源管理提升为战略性的资源，提升企业竞争力。在今后的企业管理过程中，要将人力资源管理与企业绩效评价相结合，并合理设计企业未来的发展方向，改善企业薪酬管理制度和绩效评价方案，从而促进企业员工为企业创造更多的效益。

参考文献：

[1]姜萍、焦方义.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].黑龙江教育学院学报，2009（9）.

[2]刘得格.人力资源管理与企业绩效关系研究[J].五邑大学：企业管理，2008.

【作者简介】焦洁，1988～09-01、女、汉族、河南省商丘市、研究生在读、北京林业大学经济管理学院、行政管理专业。