模具管理看板图片(6篇)
1.模具管理看板图片 篇一
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看板管理
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一、看板管理简介
看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理与MRP的不同之处在于:它只对最后一道工序下达生产指令,而不进行MRP所采用的将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。前道工序的生产和原材料采购工作是根据后道工序所传递的需求指令而进行的,把MRP的“推”变成了“拉”。
二、MRP与看板管理之间的差异
1、主生产计划:采用MRP的企业会发现他们的主生产计划比手工作业阶段要有效,而且编制和维护的时间大大缩短了。主生产计划处在企业的宏观计划和微观计划之间的过渡阶段,是企业经营规划的具体体现。MRP系统可以帮助企业将经营规划和生产规划分解为具体的主生产计划,利用MRP提供的模拟功能还可以预计主生产计划改变的影响。
看板管理的理论中不涉及如何编制和维护主生产计划,它是以一个现成的主生产计划作为开端的。所以采用准时化生产方式的企业需要依靠其他系统来制订主生产计划。
2、物料需求计划:MRP就是物料需求计划的英文缩写,它可以按照主生产计划、物料清单和库存数据准确的计算出物料需求计划,并可以根据实际情况的变化产生修改和反馈信息。部分采用MRP系统管理的企业经过一段时间后会显著的降低库存,其主要原因就是有了较准确的物料需求计划。为了使MRP系统得出的物料需求计划准确有效,必须确保主生产计划在物料的采购提前期内的稳定。
虽然采用看板管理的企业通常将仓库外包给供应商管理,但是仍然需要向供应商提供一个长期、粗略的物料需求计划。一般的做法是按照一年的成品销售计划得出原材料的计划用量,同供应商签订一揽子订单,具体的需求日期和数量则完全由看板来体现。
3、能力需求计划:MRP系统可以帮助人们把主生产计划转换为能力需求计划,生成负荷报告。然后根据负荷报告分析结果和反馈调整主生产计划。需要注意的是在反馈调整的过程中,人工参与是很多的,现在还没有MRP系统可以自动平衡能力需求中的超负荷或负荷不足情况。
看板管理不参与制订主生产计划,自然也就不参与生成能力需求计划。实现看板管理的企业通过工序设计、设备布置、人员培训等手段来实现生产过程的均衡化,从而大大减少了生产过程中的能力需求不平衡的现象。看板管理可以很快地暴露出能力过剩或不足的工序或设备,然后通过不断地改进来消除问题。这种对问题的根源进行分析并解决问题的方法是非常值得借鉴的。
4、仓库管理:使用MRP系统的企业仓库管理比手工管理时要好的多,通常体现在两方面:一是有效地降低了库存,这是由于有了准确的物料需求计划;二是提高了库存数据的准确性,使之可以作为财务记帐的可靠依据,从而提高了整体工作效率。使用MRP系统后数据处理比人工方式更准确、及时,减少了错误和延误。
订货点法的缺点:仓库库存积压或短缺,看板管理并不能解决。采用看板管理后,生产线从仓库领取物料的数量被控制在看板数量之内,仓库订购的物料数量也不能超过看板数量,这样能部分的解决库存积压问题。但是由于采购的提前期不可能与生产线物料的需求间隔同步,又没有预先按照计划时区进行物料需求计算,在生产活动发生时通过看板传递到达仓库的物料需求能否及时得到满足就成了一个问题。仓库如果不预先准备一部分库存,那么在看板源源不断地到来时就会发生缺料。不进行物料需求计算,就不可能准确预计到何时发生需求,仓库的物料库存积压和短缺问题也就不可能得到完全解决。
在广泛采用看板管理方式的汽车制造业中,为了能解决仓库管理的难题,往往采用将仓库外包给供应商管理的方法,要求供应商必须能随时提供所需的物料,在生产线领取物料的同时才发生物料所有权转移。这实质上是将库存管理的包袱丢给供应商,由供应商承担库存资金占用的风险。这样做的前提条件是与供应商签订长期一揽子订单,供应商减少了销售风险和费用,也就愿意承担库存积压的风险了。
5、生产线在制品管理:使用MRP系统的企业在制品管理一直是一个难点,一般来说在制品数量难以控制,系统中的数据与实际情况也很难保持一致。造成这一现象的间接原因是因为MRP 系统是一个“推”式生产管理系统,前道工序的生产是按照系统计算出的后道工序需求来确定的,而不是由实际生产过程中后道工序的需求来确定的,所以必然会出现生产线在制品管理的困难。直接原因是因为生产中各工序之间不合拍。
实现准时化生产方式的企业在制品数量被控制在看板数量之内,关键在于确定一个合理有效的看板数量。
6、技术支撑:因为MRP 系统在企业的计划层次运行,它是基于现有的生产情况的,所以对企业的生产设备和技术改进不提出新的要求。设备工艺落后的企业依旧可以通过MRP 系统提高整体管理水平,获得效益。
有些企业忽略了看板管理的技术支撑体系,从而导致了实践中的失败。根据日本丰田汽车公司的经验,单纯地采用看板管理不可能全面实现生产过程的合理化,应该首先从生产过程的合理化入手,不断改进作业方法,完善生产条件,然后逐步过渡到看板管理。由此可以看出是否具备技术支撑体系是实现看板管理的关键所在。
7、人员素质要求:MRP 系统要求准确、及时地进行数据处理,人员需要经过培训使用计算机系统来取代手工作业。
实施看板管理的企业不仅仅要求员工能在正常情况下进行标准化作业,还要求员工能尽快解决生产过程中的各种突发问题,保障生产流程的顺畅。总体而言,看板管理对人员素质要求高于MRP。
8、适用行业:MRP 系统适用于制造业的离散式和流程式两种生产模式,基本上各类企业都能使用MRP 系统管理生产、采购、仓库、计划和财务。准时化生产方式的适用范围就比较窄了,通常只有采用流水线方式制造或装配产品的企业才使用。典型行业是汽车制造业。但是准时化生产方式中的一些管理思想:如杜绝浪费和过量生产、柔性生产计划、设备快速调整、全员参与改善活动等等,对于所有企业都是有借鉴意义的。
三、MRP与看板管理的结合MRP 和看板管理各有所长,又各有所短。过去企业只能在两者之中选择一种作为企业的生产管理模式,不可避免地会遇到各自的缺陷。由此可以相到:是否有途径将二者结合起来,充分发挥各自的长处,避免各自的短处,以下介绍一种结合MRP和看板管理的模式:MRP制订维护主生产计划和物料需求计划,生产过程采用看板管理。
1、MRP 系统制订维护主生产计划
当前的市场环境下,企业面对不同客户的众多需求和自身的经营规划,需要一个能迅速制订、适应各方面要求、真正可行的主生产计划。仅仅依靠手工作业的方式进行是很难达到要求的,因此企业需要借助计算机系统来帮助制订主生产计划。现阶段能够做到这一点的只有MRP 系统。
2、MRP 系统计算物料需求计划
传统的MRP 系统根据主生产计划计算得出的物料需求计划不仅仅包括原材料的需求,还包括半成品的需求。但是我们知道MRP 系统计算出的半成品需求与生产现场的实际情况并不一定一致,这是造成在制品管理困难的重要原因。所以需要使MRP 不进行半成品需求的计算,直接将成品的主生产计划分解为原材料的采购需求。
为了做到不进行半成品需求计算,需要在物料清单中引入虚项的概念。虚项是用来标识通常不入库或一组不可能装配在一起的零件。MRP 系统不会对虚项进行需求计算,而是直接对组成虚项的原材料进行需求计算。作为虚项的半成品的生产需求将由看板来决定。
MRP 系统根据产成品的主生产计划,按照物料清单进行需求分解,计算出原材料在不同计划时区内的毛需求,然后再根据现有库存和订单情况确定最终的净需求,即原材料采购计划。即使MRP 系统产生的原材料净需求与实际生产过程的看板需求数量有差异,差异也不会很
大,一般不可能出现缺料或积压的情况。这说明了MRP 系统制订的原材料需求计划是反映了物料的实际需求情况的。如果单纯使用看板管理来确定原材料需求,那么只有在主生产计划开始实行时而不是制订时才知道原材料的需求信息。在我国目前的市场条件和交通条件下,是很难做出及时的反应的。
3、生产现场采用看板管理
生产现场的各工序生产活动的节拍是否合拍是生产控制的关键。如果采用MRP 系统来管理,就会出现由MRP 系统对各工序分别下达生产指令,各工序按照其指令各自开工生产。前道工序按照系统计算出的后道工序的需求进行生产活动,不一定与后道工序的实际需求相吻合。这是因为,MRP 的计划时区通常是以周或天为单位的,而实际上许多企业尤其是流水线生产方式的企业,各工序的加工时间是以分钟甚至秒做单位。系统的时间单位与实际的不一致,就容易造成系统的需求与实际需求之间的时间差,从而容易造成生产现场的在制品积压和生产活动的混乱。采用看板管理就可以避免这种情况的发生。看板在生产过程中的各工序之间周转,将与取料和生产的时间、数量、品种等相关信息从生产过程的下游传递到上游,并将相对独立的工序个体结合为一个有机的整体。
四、四班公司的看板管理解决方案
近期四班公司推出了基于VisiWatch平台的看板管理解决方案。VisiWatch可以监测到数据库、文件、电子邮件信箱和TCP/IP接口的数据变化,并采取相应的预定的行动。基于VisiWatch的看板管理解决方案实现了看板的电子化传输,并可同步更新四班的ERP系统。
2.浅谈班组看板管理 篇二
随着企业发展,管理模式逐渐从粗放型管理向精细型管理转化,管理向基层延伸,因此加强班组建设已成为现在企业管理提升的必走之路。
如何推进班组管理,提高企业整体管理水平,提高企业经济效益,是摆在我们面前的重要课题。通过近几年生产管理实践,总结和分析目前管理存在的问题,特别是生产班组,认为之所以出现盲区,主要是管理没有触及到他们,没有发挥班组员工的工作积极性,没有发挥班组员工的创造性,本人深觉必须加强班组建设,将管理中心下移,将企业文化建设和团队建设深入一线员工。
加强班组建设,我们要有载体,不能只停留在宣传层面,而是要有具体的活动来推进。原先我们搞了“6S”活动,只停留在表面,短时效应,抓一下就好一点,没有系统推进,效果肯定不会好,也不可能持续,也没有让班组员工分享到管理成果,培养不了员工好的习惯,从而整体素养提高不了。班组建设是一个极具挑战性的系统工程!
看板管理又称之为目视化管理,有多种形式,涉及到生产管理的各个方面。班组管理看板是看板管理中关键内容,其主要作用是将组织生产活动的要素以看板的形式展现出来,冲击员工视觉,加强员工的视觉感知来提高员工的思想意识。看板管理以视觉信号为基本手段,以信息公开为基本原则,借以推动班组员工的自主管理和自主控制。当然,看板管理应囊括生产活动的所有要素,但我们应从班组管理看板切入。
在现场推行班组看板管理,其主要作用有:
1、传递班组生产信息,统一思想。生产现场人员多,而且由于分工的不同导致信息传递不及时的现象时有发生。而实施看板管理后,任何人都可从看板中及时了解现场的生产信息,并从中掌握自己的作业任务,避免了信息传递中的遗漏。此外,针对生产过程中出现的问题,生产人员可提出自己的意见或建议,这些意见和建议大多都可通过看板来展示,供大家讨论,以便统一员工的思想,使大家朝着共同的目标去努力。
2、杜绝现场管理中的漏洞。通过看板,生产现场管理人员可以直接掌握生产进度、质量等现状,为其进行管控决策提供直接依据。
3、生产计划完成率提高。通过看板,生产现场的工作业绩一目了然,使得
对生产的绩效考核公开化、透明化,同时也起到了激励先进、督促后进的作用。
4、保证班组生产现场作业秩序,提升公司的形象。班组看板可提示作业人员根据看板信息进行作业,对现场物料进行合理的处理,使生产现场作业有条不紊的进行,给参观公司现场的客户留下良好的印象,提升公司的形象。
通过以上主要作用分析,也明确了班组看板应主要包括:班组成员组织构成,提高员工的集体感;班长及员工职责,明确自己承担的责任;部门月度计划和班组周计划,及时传递生产信息;安全警示,对发现的违规操作进行公示,提高员工安全意识;产品质量及改善建议,提高员工关心质量,参与改善的积极性。做好班组看板管理,发挥看板作用是生产管理的第一步,否则,其他方面看板管理必将流于形式。
班组看板管理就是推进班组建设,提高现场管理的基础,是持续改进提高的载体。只要充分发挥班组看板管理的作用。我们的管理就会有较大幅度提高,整个企业文化建设和团队建设也会取得实效。
砼输送
3.综合管理部看板 篇三
部门方针: 积累
提炼精华,善于总结 创新
在学习中寻求创新,在创新中获取价值 高效
执行在先,行动在我,力求结果 工作方式:
“PDCA”闭环管理循环 计划-执行-检查-处理 工作理念:
自我提升 良性竞争 相互欣赏 相互支持 工作目标:
提供100%的服务与支持 达成100%的领导与员工满意度
我们的团队(团队照片)
部门每月之星(评分为90分以上,每月公示)周工作计划 公告信息 学习园地
建立合作与信任的法则
4.模具管理看板图片 篇四
精益制造--JIT的计划与看板管理
主办单位:上海普瑞思管理咨询有限公司
时间地点:2010年10月30-31日 上海;11月6-7日 深圳
价格:¥2600/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)【课程背景】
企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值,从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案,为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于:从客户的角度出发,认识价值和发现过程中的浪费,并持续消除浪费;采用精益化的拉动生产系统,有效控制过程中的库存,降低制造循环时间,提高过程的循环效率(库存、资金的周转率)及客户满意率;为降低或消除过程中的非增值活动,通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke,生产线平衡以及目视控制,标准化作业等具体的改善方法,降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
【课程大纲】
1. 精益起源与TPS介绍
产品完整的物流或价值流 精益生产的优势
TPS--丰田生产系统精益组织 精益生产的经营理念 2.精益的五项基本原则
价值流与价值流图 浪费
常见的7种浪费
识别客户增值与非增值(CVA & NVA) 看不见的浪费
利用价值流图来寻找20%的浪费
流动制造 拉动生产系统
持续改善(Kaizen)3.实施精益的起点—价值流图分析VSM 目前状态价值流
SIPOC图表
Top Down流程图
画过程流、材料流、信息流 数据收集与前置时间(LT)计算 现况价值流图示(模拟与实际应用) 数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序 改善后的过程 – 未来状态价值流图示
上海普瑞思管理咨询有限公司
什么使价值流精益 改善目标确定
没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)过程价值流改善工具的检讨(案例)4.精益工具的应用介绍
5S及目视管理
5S及目视管理介绍
实施5S的意义、计划、方法和步骤 目视管理的应用 快速换模与缩短前置时间
前置工作与快速换模的价值分析
快速换模及缩短前置时间的工具与方法 TPM改善
理解OEE及计算方法 如何计划和实施TPM工作 拉动系统和看板Kanban, 拉动式生产的支持系统介绍 拉动系统设计案例 KANBAN卡的使用方法 库存策略和解析批量 标准化作业
为什么需要标准化作业 标准化作业实施方法 Poka-Yoke Poka-Yoke概念
Poka-Yoke的过程和步骤 生产线设计
柔性制造单元 精益设备的选择 员工多技能
单件及小批量物流
5.精益生产评估和衡量 6.精益生产实例介绍
【讲师介绍】 汤纪国 Tim Tang
MBA,精益 Lean Master、IE 专家,精益项目负责人之一。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训,曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管,熟悉精益生产流程优化,是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长,培训部主管,负责生产现场的持续改善,在其和同事共同努力下,使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长,在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。
擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进,5S、KANBAN、Kaizen、价值流技术(VSM)与改进,全面生产效率改进(生产线平衡、快速转换)、JIT、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。
5.模具管理看板图片 篇五
夯实基层组织建设
面对新的形势和任务,继续保持和发扬党组织和党员队伍的先进性,必须把党建工作的重心放在基层党组织,创新活动载体,着力解决基层党组织建设中存在的“软的指标较多、硬的指标较少;虚的内容较多、实的内容较少;定性的指标较多、定量的指标较少;感性的内容较多、理性的内容较少”等问题,使基层党的工作和党员作用发挥能够被职工群众看得见、摸得着。
结合公司实际,我们通过将看板管理技术引入党建工作,推行党建看板管理,在基层党支部设立党建工作看板100多块,重点开展了 “亮支部工作,展示工作成果;亮活动内容,展示组织风采;亮党员身份,展示模范作用”的“三亮三展示”活动,使基层党建工作更加贴近职工群众、贴近生产经营。我们的具体做法是:
一是加强组织领导,逐步推进完善。党建看板管理作为一项全新的工作,具体的工作内容、推进方法等问题都需要在不断的摸索中总结和完善。为了使党建看板管理工作能够贴近基层工作实际、取得预期效果,2007年10月,我们在电机事业部、电气事业部、特电事业部三个单位进行了试点,由试点单位结合工作实际,设计了党建工作看板样式,并在基层党支部推行使用。试点过程中,我们多次到试点单位了解党建看板管理工作的运行情况、存在问题,并通过召开专题座谈会,征集党员干部和职工群众对工作的意见和建议。通过近半年的试点运行,我们逐步理清了党建看板管理工作的内容和方法,2008年3月,下发了《关于深入开展基层党建看板推进活动的通知》,在集团公司全面推行党建看板管理。
二是结合工作实际,设置规定动作。结合工作实际,我们将党建工作看板细分为党务公开看板、党员推先看板和党员业绩看板。工作中,广泛采用过去式和完成时,通过党务公开看板,将党支部上一月或上一季度的“三会一课”开展、“五好党支部”建设、“四优党员”建设、“双培工程”实施、“创先争优”活动开展情况,生活困难党员帮扶工作情况,党费收支情况,思想政治工作开展情况,以及围绕本单位、本部门工作重点组织攻关的完成情况、取得效果等内容进行公布;通过党员推先看板,通报创先争优活动中涌现出的各类先进党员及事迹,主要包括党员先锋模范岗位、党员优秀责任区、明星党员等;通过党员业绩看板,通报党员在工作中完成工作任务情况,工作质量情况,工作协同情况,以及参加学习和个人自学情况,结合工作岗位降低成本消耗情况,工作改进,参加党组织活动情况等。
三是突出实践特色,创新自选动作。工作中,各级党组织将党建看板管理与开展学习实践科学发展观活动、创先争优活动等紧密结合起来,不断总结经验、创新方法,进一步扩展了党建看板的形式和内容,建立很多各具特色的党建工作看板,促进了基层党建工作健康发展。在组织开展创先争优公开承诺工作中,我们通过党建工作看板将28个直属党组织、112个党支部、2259名在岗职工党员的公开承诺内容向职工群众公布,接受职工群众的监督,促使各级党组织和广大党员将承诺内容不但要写在纸上、挂在墙上,更要记在心里,为履诺践诺工作打下了坚实的基础。在创建“五好党支部”活动中,九州公司党委通过党建工作看板,设计了创建活动动态考评登记表,每月公布各党支部工作的得分情况,使创建活动开展情况一目了然,促使各党支部自我加压、自我提升,工作取得显著成效。
通过推行党建看板管理,夯实了公司基层组织建设。一是基层党支部的创造活力得到进一步增强。通过党建工作看板将基层党支部工作内容和成绩进行公开,接受党员和职工群众的监督和评议,促使了党支部一班人将心思用在干字上、功夫下在干字上,围绕中心抓党建、创新工作促发展。二是党员的自主活动能力得到进一步提高。通过党建工作看板将党员的公开承诺内容、工作业绩、模范事迹予以公布,增强了广大党员的自我约束力,激发了广大党员立足本职岗位破解发展难题、争当优秀党员的主动性、创造性和积极性。三是党组织的地位得到进一步提升。党建工作看板,使党组织和党员作用发挥情况由过去的只能“听得到”到现在的“听得到、看得见、摸得着”。广大职工群众通过了解、参与、监督基层党组织工作,监督党员作用发挥,对基层党的工作更加认可和支持。
三年来,在推行党建看板管理工作的实践中,我们深切感受到:“党建工作重心下移”的重点是突破传统的“党委部署——基层党组织落实”的垂直组织方式。通过强化对基层党组织融入生产经营中心、破解发展难题等方面的考核,通过建立联系点制度,从重工作安排向重工作指导转变,加大对基层党组织工作的检查与分类指导,放手让基层党组织结合本单位、本部门经营管理工作实际来开展工作。“党建工作重心下移”的关键是突出基层党组织在党建工作中的主体地位,提高党员的自主活动能力。通过定期通报基层党组织工作情况,通报党员的生产、质量、安全等情况,将党组织和党员作用发挥情况置于职工群众的监督之中,激发基层党组织围绕本单位、本部门工作重点组织攻关的创造性和积极性,增强广大党员在本职岗位努力做到“四优”、发挥先锋模范作用的意识。
6.精益生产中看板管理的技术与分析 篇六
精益生产是当今世界先进的管理方法。它起源于日本的丰田公司,因此也称精益生产方式为丰田生产方式。丰田公司的巨大成功,使得精益生产方式在全球范围内推广开来。准时生产是精益生产的三大理论支柱之一,而要实现准时生产,需要一个与之配套的信息手段,这就是我们通常所说的看板管理。
一、看板管理的定义及看板种类 1〃定义 看板管理是协调地管理全公司的生产,将必须的产品,在必须的时候,仅按必须的数量制造出来的一个信息系统。这一管理方式,以“准时生产”而闻名。在日本丰田公司,看板管理被看作是整个丰田生产方式中的一个子系统。2〃看板种类 看板是实现准时生产的工具,具体地说,通常是一张装入长方形塑料袋里的卡片。看板一般分两类来使用,也就是“领取看板”和“生产指示看板”。领取看板记载着后工序应该从前工序领取的产品种类和数量,而生产指示看板指示前工序必须生产的产品种类和数量。以两个简单的例子来说明。图1的领取看板,指示后工序到前工序领取传动齿轮。具体来说,它表示制造这种零件的前工序是锻造,指示后工序的搬运工到锻造部门一个叫B-2的地方,存放场架号是10处领取传动齿轮;后工序是机械加工工序;每个零件箱中装有20个零件,零件箱的型号是B型。图2的生产指示看板,指示机械加工工序SB-6必须生产SX50BC型轿车用的曲轴;生产的曲轴放在零部件存放场的20处;该曲轴的产品编号是2000S02。图1 领取看板 图2 生产指示看板
二、看板管理实施的8个步骤 一般来说,看板管理实施起来,需要经过以下8个步骤,通过这些步骤,使产品在一个流的生产线上由原材料直到加工成成品。图3表示了看板管理中领取看板和生产指示看板的使用方法。看板以后工序为起点,按照下面各个步骤使用。(1)后工序的搬运工把所必须的数量的领取看板和空托盘装到叉车或台车上,走向前工序的零部件存放场。这时,领取看板必须是在领取看板箱中积存到事先规定好的一定枚数的时候,或者规定好时间定期去领取。(2)如果后工序的搬运工在存放场A领取零部件的话,就取下附在托盘内零部件上的生产指示看板(每副托盘里都附有一枚看板),并将这些看板放入看板接收箱。搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。(3)搬运工在取下每一枚生产指示看板时,同时都换一枚领取看板附上。这样,在交换两种看板的时候,要注意仔细核对领取看板和同物品的生产指示看板是否相符。图3 使用两种看板的各个阶段(4)在后工序,作业一开始,就必须把领取看板放入领取看板箱。(5)在前工序,生产了一定时间或者一定数量的零部件时,必须将生产指示看板从接收箱中收集起来,按照在存放场A摘下的顺序,放入生产指示看板箱。(6)按放入该看板箱的生产指示看板的顺序生产零部件。(7)在进行加工时,这些零部件和它的看板作为一对东西转移。(8)在这个工序零部件加工完成之后,将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场,以便后工序的搬运工随时领取。这样的两种看板的连锁运作,必须不间断地存在于各种各样的前工序中。结果,各工序在必须的时候,仅按必须的数量领取必须的物品,全部工序自然就实现了准时生产。这样的看板连锁运作,在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。
三、对看板管理的分析 看板管理是通过后工序从前工序领取零部件的“拉动方式”而闻名的方式。因为只通过看板向最终装配线正确地通知所需的零部件的领取时间和数量,最终装配线就到前工序去,将装配产品所必须的零部件,在必须的时候,领取所必须的数量。此后,前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来,各个零部件制造工序以从它的前工序领取所必须的零件或材料,按顺序向前依次运行。因此,在某个月份中,就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在产品的生产过程中,如果有必要变更生产计划的话,只将变更传达到最终装配线就可以了。而在通常的生产管理方式之下,为了生产一个产品,必须向所有工序提出各种各样的生产计划来满足。也就是,不仅向最终装配线提供计划,对零部件制造工序也提供同样的计划。这种利用前工序向后工序供应零部件的方法,就是“押入方式”,这种方式迅速应对因需求变化而引起的形势变化是很困难的。结果,为了应对需求的变化,只有准备足够的库存,从而造成大量人力和空间的浪费。看板管理的优点很多,但必须遵循一定的规则,否则还不如通常的管理。笔者在这里着重对照前面的步骤,分析一下必须遵守的几点规则。
(1)后工序必须在必须的时候,只按所必须的数量从前工序领取必须的物品;前工序仅按被领走的数量生产被
后工序领取的物品。因为前工序是根据后工序的看板指示数量来进行生产的,所以后工序必须按提供的数量来领取。严格遵守这个规则,所有的生产工序之间就保持了同步生产,如果某个工序出现了问题,虽然所有的工序都有可能停车,但是至少保持了各工序之间的平衡。这种后工序向前工序要零件的“拉动”方式,其特点是生产计划只下达到装配线上,然后依工序层层向前推进,这对于想引进看板方式的我国是一个严峻的考验。为了实行这个规则,工厂的最高经营者必须让全体员工服从,还必须作出将迄今为止的生产、搬运、交货的流向完全逆转过来的重大决策。如果不是工厂的最高经营者,而是生产部长,即使想往工厂引进看板方式,因为职位太低,这一规则也难以实施。(2)不合格品绝对不能送到后工序。如果在后工序发现不合格品的话,因为后工序一点库存也没有,所以只好将后工序本身停下来,将这些不合格品送回前工序。这样,后工序生产线停止,整个生产线也随之停下来,出现故障的地方,人人都能一眼看出,从而无法隐瞒。这里所说的不合格品,除了质量不合格外,还包括不良作业,即没有完全标准化,在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效作业的成分。这种无效作业容易引发不合格品的产生,所以,必须彻底消除这些不良作业,实现产品的顺畅流转。在日本丰田公司,普通工序间是没有检验员的,就是这个道理。但这并不是说所有作业人员都不会生产出不合格品来。实际上,一旦生产出不合格品来,由于员工的素质高,都想方设法加以弥补,不让其往下流转。另一方面,对于解决不了的问题,可以寻求团队协作解决,这被认为是精益生产特有的现象。(3)看板必须适应小幅度的需求变化。在一般的企业里,没有顺利处理突然而且不可预测的需求变化的手段。普通的管理方式是由中心部门制定生产计划,并将计划同时通知各个生产工序,因而,应对突然的需求变化修改生产计划,到将计划再通知到各工序,需要7~10天的时间。在“押入方式”下,各种工序有时面临着突然而且急剧的生产需求量变化的难题,生产失去均衡生产。在看板管理方式下,面对市场需求的变化,管理人员不把每个月的详细生产计划同时下达到各个工序,只有最终装配线接收当天的产品投入顺序计划表。管理人员根据市场需求的变化,在最终装配线上通过看板进行微调。举个简单的例子,在事前制定的1月份的生产计划中,每天必须生产100个单位的产品,但是到了1月10日,就判断出了2月份必须每天生产120个单位的产品。这种情况下,从1月11日开始就每天生产105个或107个单位的产品,以应对事态的变化。对于作业人员来说,因为有足够的时间应对产品数量的变化,不易出现不适应现象。而对于整个生产线来说,容易实现均衡生产。如果市场需求变化的幅度在10%左右的话,可以保持现有的生产线步调而无需重新调整。
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