班组建设管理体系基础知识

班组建设管理体系基础知识（通用9篇）

1.班组建设管理体系基础知识 篇一

加强基础管理 努力提升班组建设水平

综合站党支部、董群江

班组是企业最基层的一级组织，是企业组织结构的基石，是增强企业活力的源头，是推动企业技术进步的重要力量，也是我们开展各项工作的出发点和落脚点，只有抓好班组建设，企业的安全才有保障，企业的发展才有根基。

炼铁综合站目前有职工71人，其中男职工39人，女职工32人，技师3人，高级工11人，班组5个，其中二级班组2个，合格班组3个。主要负责原燃料、生铁的取样、分析化验以及电气、仪表和计算机的管理工作。近年来，综合站积极践行“粗料细做，科学炼铁”理念，大力推行精细化管理，班组建设成效明显。两年来，生化班组成功晋升为二级班组，微机组荣获公司“创争”先进班组。

综合站的班组与普通操作班组相比有其特殊性，不仅有管理危化物品的化验室，也有管理着全厂计算机网络的微机组，班组管理内容多，影响面广，抓好班组建设意义重大。现将综合站班组建设相关工作介绍如下：

一、以抓“两基”管理为手段，进一步规范班组建设。

抓基础。基础指的就是基本管理制度。没有规矩不成方圆，制度是班组建设的基础，完善的制度是车间、班组管理的强有力武器。综合站在抓班组建设中十分重视制度建设。检化验工作直接为高炉、烧结提供生产依据，必须确保数据的准确可靠，综合站建立了完善的抽查考核制度，每月对检化验班组进行抽查，全年对抽查结果合格率进行考核和奖励。危化物品管理是化验班组的管理重点，尤其在北京奥运会、建国60年庆典以及上海世博会等重大事件期间，必须确保危化物品的严格受控。为规范管理，综合站重新修订并完善了危化物品“五双”管理制度、试剂领用登记制度、废液处理制度等；对实施情况不定期进行抽查，并列入班组考核。微机组管理着全厂近250台计算机和庞大的网络系统，设备点多面广，为加强计算机设备管理，主管牵头建立了完善的点检制度，并对执行情况不定期进行抽查；完善了仓库管理制度，并建立了电子台帐。各班组每月召开一次安全会议，站领导参加联系点班组会议，内容包括安全学习，工作总结等等，微机组还利用每月一会进行技术交流和培训，成为一种良好的学习方法。

抓基层。基层就是指班组及其所在的工作环境。班组环境是组员精神面貌的综合反映，是班组建设水平的外在表现形式。2008年开始，综合站以“5S”活动为契机，以仓库管理为重点，对班组现场管理进行提升。化验室有X荧光仪、原子吸收仪等高端仪器，对环境的要求非常高，还有成百上千种试剂、仪器需要存放；微机组不仅有自己的备件仓库，还是炼铁厂的核心服务器所在，是计算机管理的中心。站里积极为班组管理创造条件，并为班组定制了架子、柜子，各班组积极行动，尤其是微机组发动组员克服困难，对多年形成的备件仓库进行彻底清理；专门开辟了独立的机房，使环境面貌焕然一新。站里还成立了检查组，由站领导、主管、安全员等组成，每月对班组进行综合检查，重点是现场管理和制度执行情况，对查出的问题列入奖金考核，做得好的给予奖励。班组现场管理得到有效提升和保持。

二、以抓班组骨干培养和配备为切入点，积极发挥骨干带头作用。加快骨干培养，做好新老交替。班组长是工人的排头兵和领头雁，班组长能否胜任，班组人员结构配备情况，直接影响到车间各项管理工作的落实。综合站对班组长的培养十分重视。近年来，随着班组长年龄增大，站里把新老交替工作及早提上日程，并对目标人选进行长期考察，大胆使用年轻骨干，给她们压担子，同时也增加班组活力。近两年来，刘陵、钱迎寒等年轻人先后得到提拔。使班组管理得到较好提升。合理配备骨干，促进班组管理。站里对班组骨干的配备十分重视，尤其是三个化验室，站里通过组员的合理流动，不仅使员工的技术更加全面，而且在班组人员紧张时能相互帮助。最近生化要上荧光仪，站里把经验丰富的原化技师许华峰调到生化组，使生化组的技术力量得到大大加强。

三、以全员经济技术创新活动为抓手，推进“创争”活动深入开展。综合站从转变员工思想观念入手，改变只有操作工才能提合理化建议的观念，树立管理维护人员也能总结先进操作法的思想，努力把全员经济技术创新活动建设成为员工发挥聪明才智的舞台。年初，站里通过召开专题动员会议，明确技术创新活动内容，并把任务分解给各班组，班组再把目标落实到组员，做到班组有目标，组员有任务。管理组员工转变观念，积极开展提合理化建议活动，全年构成合理化建议16条，高玉矿全年提合理化建议6条，被厂部评为提合理化建议积极份子；全站合理化建议构成条数从2008年的23条增加到2009年的32条，创造了较好的经济效益。先进操作法一直是综合站各班组的软肋，也是推进“创争”活动的难点，为此，综合站发动技术主管集体讨论课题，再把任务分配到各班组，在马为卿、姜翠霞等两位主管的带头下，班组长、骨干积极行动总结先进操作法，综合站从无到有，2009年完成了4项先进操作法，两项获公司二等奖，两项获厂三等奖。综合站还通过组织化验工技术比武，提高组员学习业务的积极性。去年有三位员工通过技术比武取得了高级工资格证书。微机组员工取得了公司计算机技术比武第5名。利用员工经济技术创新活动这一平台，“创争”活动在综合站得到蓬勃开展。

2010年内外部形势将更加严峻，综合站在加强基础管理的同时，将积极推进管理升级，通过抓好班组建设，更好地促进综合站各项管理工作上台阶。

加强组员学习，细化班组管理 一号高炉值班室、程文虎

一号高炉值班室是炼铁厂三星级班组，现有员工11人，其中本科3人，大专3人，中专1人，高中3人。现有技能等级：高级工4人，中级工5人，中高级持证率82％。2009年4月荣获2008公司“学习型”班组创建奖。

自开展“创建学习型班组，争做知识型员工”的活动以来，一号高炉值班室全体组员，把以自主性学习提升素质，以融入式举措拓展视野，细化基础管理、力争经济运行作为2009年我们班组建设的目标，达到在实践中能干，在发展中能创，不断提升班组学习力，增强凝聚力，提高执行力，最终实现班组创新力和自主管理能力的全面提高。

遭受席卷全球的经济危机对我们钢铁行业的重创，公司积极寻求出路，千方百计降低成本，因此，2009年的原料质量一降再降，对我们高炉的的操作增加了难度，如何在原燃料变差条件下仍能保证炉况顺行，解决好遇到的“困难期”；怎样能够持续的激发职工参与创建的激情和热情；如何将职工和班组融合成真正命运的共同体；对我们2009年班组的各项工作提出了更高的要求。因此，我们以“创争”活动为有效载体，继承创新，与时俱进，从班组的管理机制上进行创新，根据公司整体环境和班组实际情况，从以下方面来对班组进行建设。

严格管理，提高技能，以人为本，自主提升

我们的组员自主学习创新的积极性空前高涨，自我超越和学习创新活动有了深层次的发展，已经将过去的“工具性”的工作观转变为“创造性”的工作观，将过去的“严格管理”转化为如今的“自主管理”，将以前的“组织学习”转变为现在的“自主学习”，感受到我们的组员正以满腔的热情，不断追求更高的学习境界和更强的学习能力。

加强技术管理学习，为经济运行保驾护航

为了降低成本，稳定质量，我们从细节处着手，加强技术管理学习。首先开好每周例会，对一周来高炉炉况的变化及操作进行分析与小结，积极开展经验交流，并针对相应炉况制定相关应急措施。每周制定一周操作方针，规定铁水物理热、炉渣碱度等参数必须在规定范围内。其次，通过每周例会提高班组学习效果。组织组员进行定期学习，针对一周来出现的问题进行分析和总结，寻找出解决问题的具体方法和最佳方案。同时我们规定碰到特殊情况必须及时向上级反映，杜绝自作主张。

三、完善班组管理制度，促使管理升级

结合我们的生产任务重，组员变动多，管理幅度大等情况，及时调整我们的班组结构，制定新的目标和计划，对班组的学习制度、岗位职责、安全生产、设备管理和考核制度进行修订完善。制定精细的考核制度，以考核制度为动力，调动组员的积极性，例如，我们制定了环境卫生考核制度、生铁质量考核制度、交接班考核制度、安全承包制度，以标准化管理为手段，对人人、事事、时时、处处量化标准，强化考核，严把“毫米关”，以动态过程控制来全面提升达标水平。

及时整改隐患，狠抓现场管理

围绕厂今年“六项安全专项整治”工作，值班室工长积极开展和参加劳动保护监督检查活动，带头做好隐患检的检查整改工作，能在故障发生的第一时间，就能判断出是哪方面的原因，做到及时处理，而不影响高炉生产，积累了不少的经验，丰富了自己的人生财富，为确保高炉生产正常，在设备点检上和设备维护保养上都做出不少努力，先后多次发现隐患，首先是在设备点检过程中能及时发现主皮带胶接处的裂痕重大隐患，得到及时的处理，避免了一起重大设备的事故。其次针对一号高炉炉顶喷水雾化不理想、氢气过高的情况，向相关科室打专题报告，通过技术和设备的整改，消除了该安全隐患。还有针对一号高炉炉前铁口烧氧气时发生皮管爆炸的安全隐患，积极向车间与有关科室反映，配合生产科和安环科组织召开分析会，最终消除了该隐患。

以提合理化建议活动来激励组员创新目标

班组将提合理化建议这一要求，作为对组员个人工作业绩的考核内容，并设立鼓励专款。在组长的带领下，小组成员人人参与这项活动，积极为班组生产、管理出谋划策。2009年合理化建议10条以上，其中有3条构成公司合理化建议

以QC活动来提升组员的创新能力

班组的QC小组定期组织活动，主动承接一些攻关课题，集中集体智慧，体现团队的创造能力，确保高炉的稳定顺行，取得了很好的效果。在2008质量管理小组活动成果发表中，值班室QC小组荣获炼铁厂一等奖，公司一等奖，省质量小组成果发表会一等奖。2010年3月再次荣获炼铁厂QC成果评比一等奖。

积极培养新人 积极开展“自我培训”和“名师带徒”活动。为了培养年轻组员，对新进组员安排老师傅 “传”、“帮”、“带”，组织班组员工进行相互学习和交流，实现知识和技能共享，做到能者为师、互帮互学、共同提高。炉内炉外工长进行角色互换，要求每位工长能“里”能“外”，并且在一至两年期间培养出一个当班工长。

营造班组学习气氛

为满足大家求知发展的需要，班组还设立了读书柜，里面摆放着所有工会和班组购买以及组员捐赠的各类图书，它们中有先进人物事迹介绍、思想读本、班组管理类书籍、高炉操作工艺类工具书，使组员在学习过程中碰到问题时可以及时查阅，并了解国内同类型高炉技术指标，寻找差距。组员的读书学习氛围构筑了我们班组的一道亮景。同时，重新策划《班组学习园地》，使大家对班组的生产和工作情况以及组员的表现一目了然，使管理的触角延伸到班组的各方面，为提高班组管理打下基础，我们在《学习园地》还增加了技术交流、个人愿景等内容，激励组员争当技术能手和学习标兵，为班组争光，收到了比较好的效果。

认真开展工业游，树立杭钢新形象

加强班组现场管理的规范化，实现文明清洁生产，做到主控室操作台物放有序，操作室窗明几净。操作人员劳保用品穿戴整齐，行为规范得体，组织组员因地制宜的美化工作环境。结合厂清洁生产工作，做好环境综合治理，配合车间不断改善炉前的劳动条件和作业环境，使一号高炉工业旅游顺利开展。

十、营造亲情文化氛围，推动班组和谐建设

班组着眼于建设融洽、和谐、奋进的亲情文化，以亲情筑起 爱心家园，以亲情凝心聚力，推动班组建设。在每个组员心中竖起“班兴我荣、班衰我耻”意识，使班组内形成“团结+和谐”，“健康+进取”的团队氛围，让每个人都融入班组这个大家庭，共同体验大家庭的欢乐和温暖，共同分担大家庭的困难和压力，共同承担大家庭的责任和义务。

学习型班组不仅是要实现现有的目标，而且还要继续通过共同设定更高的目标而超越实现现有的目标，追求持续提高自己的绩效。2008年我们的指标跨入同类型高炉前列，2009年因处理炉况积累了宝贵的经验，面对2010年123万吨的生产目标，我们有信心有能力以班组建设为基础，把目标完成，也有决心冲击125万吨的年产量。

高炉的满意就是我们最大的快乐

原料车间值班室、吴欢强 原料值班室主要负责三座高炉原、燃料的计划、组织和供应，全面负责生产、安全、环保、质量、协调上下工序的工作及调度工作。现有组员14人，大专学历8人，高中和中专学历6人，党员7人，团员4人，其中厂聘技师一名。近年来，我们坚持学习实践科学发展观，结合原料车间的生产实际，以“推行精细化管理，探索最佳供料模式”活动为契机，通过精细化管理，以适应原、燃料品种不断变化的新形势，做到了不错料，不亏料，不混料，从而确保了三座高炉的供料。

原料值班室创建学习型班组的活动以来，在2008年获得了厂QC成果发表三等奖；今年年初，获得了厂先进操作法二等奖；10月20日，原料车间进行了皮带工技术比武，小组包揽了前三名，并有九名组员获得了中级工证书，中级工持证率达到了70%。通过创建学习型班组活动，我们着力提升组员的科学文化知识和业务水平，使小组的每一名组员都充分认识到了提升自身素质的重要性，立起了终身学习，团队学习，创新学习的理念，大家在工作中学习，在学习中工作，理顺了工作和学习这两者之间的关系，提高了执行力和团队的凝聚力，确立了争创“三星级”班组的工作目标，形成了一个人人关心集体，人人为生产献计策的良好氛围。

首先，形成创建共识。班组每月组织大家学习《细节决定成败》、《方法总比问题多》等书籍，在小组内部营造起了一个良好的学习氛围，在这样的氛围里，组织了一次全体组员参加的创建学习型班组大讨论，通过讨论，让大家对学习型班组的性质和要素和基本特点有了一个基本的了解，并对创建学习型班组有了一个大体的思路，增加了学习的紧迫性和主动性。

其次明确目标，具体思路，实施创建工作。我们以“推行精细化管理，探索最佳供料模式”为契机，实施创建工作，主要做了以下三方面工作：

一、提升学习能力：在鼓励个人业余自学，不断提高自身的科学文化知识和业务水平的同时，在小组每周进行一次学习交流，实现放料资源共享；每月进行一次学习座谈，总结大家的学习经验，并提出针对性意见；每季度请车间领导做一次专题讲座，提高大家的工作能力。

二、丰富手段，提升工作能力：小组除了通过各种学习方式增加大家的业务知识同时，今年还参加了一次技术比武，经过赛前紧张的培训，认真的学习，我们包揽了这次比武的前三名，使大家实实在在的感受到了学习带来的荣誉，增强了学习的主动性，并提高了工作能力。

三、完善考核制度，提升工作质量：为了充分调动大家学习、工作的积极性，我们在车间领导的支持下，坚持日常检查考评与机制激励并行，工长做到运筹帷幄，精心完成日常工作的计划和安排，做好日常记录，把好进厂原燃料的数量、质量关，加强系统管理、杜绝混料，确保供应的工作要求。为了更好地为高炉服务，我们在去年提出了“上一个班为下一个班打好基础”的工作理念，每个班在做好自己本职工作的同时，为下一个班备好料，打好基础，与此同时，我们还开展了“下一个班为上一个班提缺点“活动，工长们在每月的班务会上踊跃发言，给上一个班提缺陷，进行交流沟通，发现问题及时解决，并把平时的学习工作表现和月度奖金分配、评比等奖励相结合，营造了浓郁的积极工作氛围，保证了工作质量。最后是保持效果，强化能力，促进创建工作。我们在每项工作实施以后，都注意找准着重点和结合点，环环相扣，保证了最有效的工作效率。班组组织员工深入开展“问题”管理“零缺陷”活动，充分发动员工查找设备运行中存在的“问题”，同时提出整改措施，精心维护，确保设备正常运行。电脑操作人员规范、安全地启动和停止供料程序，在启动程序前做好确认制工作，细心操作，供料时在关注电脑上料位数的同时，还要通过摄象头密切注视皮带运行，做到不错料、不混料、不亏料，以保证高炉的顺行。为客观地评价过去，全面地提炼经验，准确地找出差距，促进今后的各项工作，我们小组恢复了每周一次的周会，在每周一的早上全体组员进行讨论，对上周的问题做一个细心总结。经过全体员工精心组织牢固树立上一班为下一班服务的思想，上下同心不但攻克了临涣焦炭和918专列接卸的难点，还提高了车皮的直供率，节约了接卸成本，为公司展开新局面开拓了机会，并给我们不断挑战新的困难夯实了基础。

通过创建学习型班组，我们立足本职，认真开展创建工作，提高了每位组员的学习能力和业务水平，促进了班组的管理水平。今后，我们要不断完善班组管理，提高班组工作效率，增强团队凝聚力，在每位组员心中牢固树立起“今天的工作比昨天做得更好”的工作意识，把工作做的更上一层楼，为杭钢发展做出自己的贡献！

班 组 建 设 要 注 重 落 实 90平米烧结值班室、邵宏斌

1、班组管理是企业管理最基础的管理。要提升企业的管理水平，就必须加强和改进生产一线班组管理，班组管理水平提升了，企业的整体管理水平才能提升。而我们烧结值班室班组是生产指挥和操作合一的班组，针对烧结的实际情况，要解决生产过程中的问题和困难，需要把班组建设活动与实际攻关课题有机的结合，在班组创争中就必须抓好具体落实。

2、一是抓好生产一线班组现状调查摸底的落实，通过调查摸底不但要详实掌握班组人员的特长，而且要掌握班组人员的爱好，包括班组人员的年龄结构、文化结构、政治面貌结构以及优势所在、劣势所在，为有针对性地制定加强和改进班组建设提供客观依据，打好基础。在这项落实中，我们班组利用了年轻人员多，学历相对较高的优势，使他们充分发挥所学的理论知识和实践相结合，在遇到问题时就可以利用之长处，一年来，我们进行分析和实践克服了烧结原料成分变化大的困难，烧结矿合格率达90%，转鼓指数确保76%以上，固体燃料消耗同比去年下降0.5kg/t。

3、二是抓好加强和改进班组建设实施办法的制定和完善，在调查摸底的基础上，采取反复酝酿、广泛讨论的方法，制定出加强和改进班组建设的实施办法。在制定实施办法的过程中要注重突出特色、彰显个性、力求能用管用、切实可行、防止泛化、一般化。在这项落实中，我们充分调动了组员的积极性，对实际生产中总结出了先进操作法两个和合理化建议数十条，在操作过程中都得到推广应用，产生了明显的经济效益。体现了管用性。

4、三是抓好班组管理制度的完善，重点制定和完善好《班组安全管理制度》、《班组质量管理制度》、《班组自主创新奖励办法》等规章制度，把制度管理真正延伸到班组每个人，为做到用制度管人、用制度管事奠定扎实的基础，推进班组管理不断向科学化、制度化、规范化迈进。在这项落实中，我们班组具体规定了中控三班操作参数，对工长制定了每班巡查的标准化路线和规定，扫除盲点，为生产，设备正常运作提供了保障，对安全、质量、设备所发生的问题考核做到了有规章制度可依。

5、四是狠抓工长和中控员后备建设的落实，采取民主推荐、个人自荐、组织考察三结合方式，建立后备人才储备库，促进现任工长与后备工长的互动和共同进步。根据中控队伍的现状及文化结构、年龄结构、性格结构，统筹规划，分期分批抓好导师带徒，建设一支作风硬、素质高、会管理、能干成事的工长队伍。在这项落实中，我们班组动员大家多学技能知识，小组技能鉴定率达100%，并涌现出“青年岗位能手”，技术比武第一名，烧结工技师。形成了一个你追我赶的良好学习氛围。

6、五是狠抓创建学习型班组的落实，积极推行班组文化管理。创建学习型班组应重点抓好理念文化的制定和灌输，在充分酝酿的基础上，制定出了班组的理念识别，以此来改善组员的心智模式，增强组员对班组的认同。与此同时，重点推行5S行为管理，改善组员的行为方式，使组员时时处处按标准作业、按规范作业。在这项落实中，我们班组利用每周生产例会的机会，进行班组文化管理的灌输，使组员有危机感，最终实现由“要我做”向“我要做”的转变。

7、六是抓好考核机制和激励机制的落实。建立健全考核机制和激励机制，以此把班组建设由软任务变成硬指标。在方式方法上，设定考核内容、考核方法、奖惩措施。在这项落实中，我们班组把生产指标落实到工班，工班落实到个人，小组提取5%的奖金灵活激励，大大提高了组员的积极性。通过以上的五个落实保证了我们在2009年中班组建设有效的运行。在这基础上，我们面对2010年的目标，我们班组还要不断完善各项工作，紧紧抓住“科学烧结，经济运行”来进一步搞好班组建设，使班组形成一个战斗的集体、和谐的团队、温暖的家庭、人才的摇篮而继续努力。

2.班组建设管理体系基础知识 篇二

1 班组建设中的几点做法

班组的发展质量决定着企业发展的质量, 企业要又好又快发展, 班组必须首先要又好又快发展, 否则, 企业的又好又快发展只能是无源之水、无本之木。

1.1 加强班组长素质培训, 完善班组管理职能

班组是企业生产序列中最基层的组织细胞, 是企业经济建设最前沿的“战斗群”。班组长在企业中处于“兵头将尾”的位置, 他们同时充当着生产现场指挥员和战斗员的角色, 既是管理者与员工之间的桥梁和纽带, 也是把各项生产任务落实到具体岗位的关键人物。电力生产与运营是一项特殊行业, 对员工的劳动技能和素质都有一定要求。生产战线过长和生产环境、工况的差异对我们合理设置班组带来一定难度。有些班组20多人, 有些班组只有1人。特别是双鸭山局成立才一年多, 班组长能力、水平参差不齐。我们深深体会到, 抓班组建设关键在抓班组长。班组长的能力提升了, 班组工作的开展就有了保障。为此, 我们下大力气对班组长进行培训。首先, 培训内容丰富、实用。从班组生产和质量管理、班组职业健康管理、班组设备和能源管理、班组成本管理、班组信息化管理以及企业文化、绩效考核、安全生产等方面入手, 采用互动式教学法, 对班组长进行科学系统的培训。其次, 经费保障。每年预算专项资金专门用于班组长培训, 保证了班组长培训工作能按计划完成。截止2010年8月16日, 共参加省公司举办的班组长培训七期, 有23人参加班组长培训。第三, 动态监视培训效果, 及时调整和更改培训内容和方式。每一期经过培训后的班组长回到工作岗位后, 我们都跟踪了解这些培训后的班组长工作能力的变化, 大部分班组长培训后的工作能力, 管理水平, 学习态度和责任感都大有提升, 在班组管理方面取得好的实效。

在培训班组长的同时, 我们注重对班组长企业文化内容的宣传培养, 提高班组长对企业文化建设重要性的认识以及应用企业文化促进班组管理能力。班组长作为班组的灵魂, 是班组团队的引领者, 是各项规章制度的执行者、管理措施的落实者。班组长在企业文化建设中作用发挥好, 就可以通过加强班组的制度文化建设, 用标准、制度来规范班组的行为。

1.2 发挥技术带头人作用, 提升团队技能水平

班组管理是企业管理最基础的管理, 也是企业管理的薄弱环节之所在, 要提升企业的管理水平, 就必须加强和改进生产一线班组管理, 提升班组技术水平, 班组技术水平提升了, 企业的团队技术水平才能提升。在全局的技术工人队伍中, 智能型人才层出不穷。我们结合岗位技能大赛, 培养了一批职业道德好、岗位技能精、在员工中具有一定影响力的班组技术带头人, 并通过他们带动了更大一批优秀技术工人的成长。如继电保护所的专工刘柏松, 在2010年省公司举办的继电保护知识竞赛中获得个人第一名的好成绩, 在他的带领下, 我局同时获得了团体第二名, 充分体现了班组技术带头人的作用。

1.3 营造班组特色文化, 打造新时代班组形象

企业的发展, 要依靠强大的资金和技术实力, 要依靠完善而有效的企业管理制度, 但仅有这些是远远不够的。再好的管理制度都得要人去实现, 都要靠企业最基层的组织--班组这一组织形式去落实。美国汽车大王亨利·福特曾说过, 厂房和设备都可以失去, 只要我的员工还在, 很快我就会拥有一座更大的工厂。因为员工队伍中蕴藏的能量是巨大而无穷的, 只有将其激发和调动起来, 才能转化为推进企业发展的不竭动力。为此, 我们注重将双电企业文化底蕴有机地融入到班组建设中, 使员工在生产工作中自觉形成共同的理想信念、价值观念和行为准则, 这样既契合了双电的企业文化和战略发展目标, 也保持了班组旺盛的战斗力和完整的个性特征。

和平变电所是新成立的变电所, 针对班组成员年纪较轻、社会阅历少、家庭依赖性大等特点, 组织开展形式多样的班组文化交流活动, 从班组成员的学习发言、读书体会中摘录出精华部分, 交大家讨论和补充, 不断丰富班组的文化内涵, 提炼出“立足岗位, 加强学习, 团结协作, 不断创新”的班组精神, 确立了“思想共识, 质量共谋, 安全共保, 目标共立”的班组管理规范, 统一了班组员工的行为准则。在班组的学习园地上, 员工对实际工作经验和教训的总结、接触新知识的感悟、与工友进行技术交流的体会等, 展示了班组员工的学习和提高过程。

局后勤事务服务中心车班是局安全先进班组。该班组认真贯彻局的安全管理制度, 严格执行安全驾驶规程, 通过充满趣味的安全知识学习、“习惯性违章”纠查模仿、事故预想等活动, 增强员工对安全工作重要性的认识, 提高员工对事故的预防和控制能力, 从而营造出良好的班组人员安全文化氛围, 构筑起一道制度措施积极有效、员工自觉自愿参与的班组安全生产“防火墙”。

2 班组建设中几点需把握的事项

一是抓班组建设工作必须常抓不懈。班组建设工作在电力企业是重要的基础性工作, 它既不是阶段性的工作, 也不是突击性的任务, 而是一项长期、艰巨的任务, 必须持之以恒, 才能真正取得实效。年初以来, 国网公司将班组建设工作纳入今年的重点工作, 我局高度重视, 制定了《班组建设实施方案》和2010年工作安排, 确立了班组建设工作目标和领导包片负责, 以班组安全建设和技能建设为重点, 以群众性技术竞赛为载体, 以基层生产班组员工为主体, 以提升职工劳动技能为方向, 创新地、制度化地加强和固化班组建设取得的成果, 并把班组建设作为服从和服务于企业战略目标实现的切入点, 切实抓紧抓好, 抓出特色, 抓出成效。

二是搞好班组工作必须坚持以人为本的思想。这也是坚持党的“全心全意依靠工人阶级办好企业”方针、加强班组民主管理的一个举措。使班组在管理过程中, 充分发扬民主管理, 民主参与, 充分发挥和调动员工的积极性, 把严格的规章制度和人情化管理有机结合起来, 建立班组长“五清楚”、“六必访”、“七必谈”制度, 在班组中营造和谐、愉快的环境, 增强班组凝聚力, 更好地激发班组职工的潜在能力。

坚持以人为本的另一方面就是使班组成为锻炼职工、培养职工的大课堂。我们开展班组建设工作时, 重视班组骨干的成长和进步, 对在开展班组争创活动中有成果的班组及时予以表彰, 使他们工作中增强信心, 增强责任感和成就感, 积极主动为企业发展多作贡献。

三是搞好班组建设工作必须突出“创新”。实践证明, 工会抓班组建设和争创活动、合理化建议活动、技术比武活动, 为班组职工构筑了展示创造性才能的平台和有效载体。随着企业不断发展, 班组建设工作也必须与时俱进, 我们必须紧紧围绕“发展”这个第一要务, 班组建设不断创新形式, 创新内容, 通过开展丰富多彩的以劳动竞赛为主要内容的工会群众性经济技术活动, 在班组中形成爱岗敬业, 比技术、比贡献的良好氛围。

摘要：班组是企业的基石, 是企业管理工作的基础, 企业的各项决策和战略思维需要依靠班组去实现。班组的执行力、创新力, 在一定程度上决定着企业的发展速度、质量和效益。因此, 注重并加强班组建设是现代化企业持续、健康、快速发展的必然前提。文章从企业班组建设的经验和取得的成果入手, 提出了在现有情况下, 加强班组建设应该把握的事项。

3.班组建设管理体系基础知识 篇三

关键词：“五大员”；班组建设；“三基”工作

一个班组就是一个集体、一个团队。打造一支富有战斗力的团队，要有优秀的带头人统筹全局、刻苦攻关，也要充分发挥全员作用立足岗位、各司其职。为提升班组的战斗力，我们在发掘班组设立“工艺员”“计量员”“安全员”“设备员”和“宣传员”，“分得细、干得精”经验的基础上，将班长的协调组织、骨干人员的计划分工与组员间的协同作业有效结合，提炼出“五大员”班组建设工作法，取得良好效果。具体做法如下：

一、着眼提高员工素质，选好“五大员”

员工素质的水平决定企业的竞争力。为提升班组成员的整体素质，单元开展了“每日一练”、“每周两题”、“每月一考”、“每季一赛”、“每年一评”等培训活动、竞赛活动，要求全员参与。单元统一对每个员工的劳动竞赛成绩、技术技能考核、日常工作表现等进行打分排序，同时充分尊重班长意见，经过综合评定，把善于学技术、钻业务，能够破瓶颈、解难题，作风正、干劲足的操作骨干和拔尖人员选拔出来，作为重点培养对象与管理人员结队传帮带，在单元工作安排上有意识的给他们加任务、压担子，强化他们的专业理论知识和生产管理知识。在此基础上，分批次安排这些骨干人员承担所在班组“五大员”工作职责，在班长的统筹安排下负责班组管理工作。

二、着眼提升工作效能，用好“五大员”

作为奋战在生产第一线的班组，在工作中能否敢想敢干、攻坚克难，快速行动、精准发力，取得良好的经济效益，是检验班组建设的重要标准。班长作为“兵头将尾”，对于班组“五大员”的优化组合、合理调配至关重要。

在通常的班组管理中，班长将班组所有工作责任集中于一身，班组成员对于承担的工作任务，只停留在“班长安排什么我做什么”的层面上，对于为什么要这样做，要怎么做考虑的很少。“五大员”管理法把班组的经常性工作进行分类，分派到“五大员”头上，由“五大员”选择班组其余成员组成五个专业小组，在班长统筹之下主动思考，做好日常工作。“安全员”带领安全小组负责组织安全活动、消防设施检查、纠察班组不安全行为；“工艺员”带领工艺小组负责装置参数优化调整、工艺指标控制、装置能耗核算、记录生产日报周报等；“设备员”带领设备小组负责隐患处理、设备定期检查、现场规格化管理等；“培训员”负责组织“五小课堂”、“岗位练兵”、班组竞赛、课题攻关，督促班组员工撰写技术论文等；“政工员”负责挖掘工作亮点、宣传先进典型、了解组员思想动态、组织党群活动等；班长负责督促工作进度，协调解决工作中遇到的问题。

三、着眼培养担当意识，管好“五大员”

一是建立奖励机制，在评先推优、奖金分配、外出培训、党员培养等方面，结合工作实际适度向“五大员”倾斜；给“五大员”一定的考核权限，可以对本小组成员提出考核意见，使技术要求高的岗位、协作配合好的组员在月度绩效考核中有所体现，引导“五大员”带领各自小组成员负责任、敢担当，在提升工作效率和团结协作上想办法、下功夫，提升班组整体效能。

二是建立约束机制，对“五大员”各项工作严考核、硬兑现。单元制定了详细的考核细则，按照“五大员”分工，将各项工作目标和考核要点层层分解，明确责任岗位和责任人，一级抓一级、一级对一级负责。月末将每月绩效考核结果公示，“五大员”之间、各小组之间相互比一比、看一看，对考核扣分项逐一列明，各大员负责分析原因、限期整改，班长进行跟踪验证，帮助“五大员”改进工作方式方法，增强责任担当意识。

四、着眼锤炼队伍品质，树好“五大员”

班组充分发挥班长的带头作用和班组“五大员”的骨干作用，在工作、学习和生活中当先进、做表率，争当排头兵。传承石油石化优良传统，坚持“事不过夜”，不达要求、不完成任务不下班；以比普通员工更严更高的标准严守纪律、严格要求，对于违章违规行为“零容忍”；组织团体竞赛、选树先进典型，营造积极向上、团结进取的文化氛围；在外操室、支部党员活动室进行统一规范布置，将“五大员”人员组成、工作分工、闪光点全部上墙，直观、形象、图表化展示“五大员”工作业绩，使班组其他成员学有榜样、赶有方向。“五大员”之间团结协作，班组成员之间相互支持、相互配合，比学赶超，队伍品质得到锤炼。

五、结束语

（一）班组管理集工艺管理、设备管理、现场安全管理、员工学习培训、思想教育等各项工作于一体，是最基础的综合性管理工作，只有鼓励班组创造性开展工作，整合利用好现有的人力资源，充分发挥全员智慧，才能将班组工作开展得有声有色、有力有效。

（二）一套科学的班组管理模式，能切实有效促进班组劳动效率和管理效能的提升。通过对班组建设经验的总结、提高、完善，实现管理内容制度化与标准化，确保单元下达的各项指令能够迅速执行，部门制定的各项举措有效落实，公司确立的各项目标任务全面完成。

（三）“五大员”管理法不仅是标准化班组建设的有效方法，也是提升员工素质、加快三支人才队伍建设的有效途径。“五大员”的岗位虽是兼职岗位，不仅有利于员工综合素质的培养、锻炼和提升，更是班组员工成长的第一个平台。因此，“五大员”管理法也是“三支人才队伍”培养的有效途径。

参考文献：

4.班组建设管理体系基础知识 篇四

采油一矿：付卫杰

前言

石油企业所辖的每个基层班组都是企业的“经络”，是石油生产经营的前沿阵地，更是企业基础管理的最根本落脚点。全面加强基层班组建设是我们采油行业的关键，随着油田开发和管理深化，对班组建设也提出了更高的要求，因此，强化点面基础管理工作是班组建设的主攻点。2010年我们借“基础管理提升年”活动契机，充分发挥基础管理在班组建设中的功能作用，来推动班组建设管理上新的台阶。

一、当前基层班组建设中基础管理现状分析

我队所辖油区共分为15个基层班组，其中前线油井班组9个，水井班组2个，输油接转站班组1个，高压注水泵站班组1个，后勤班组分为2个。在当前基层班组建设中普遍存在以下问题：一是班组基础管理缺少全面性，主要是班组长管理主动性缺乏，不能将一个基层班组从点到面管理到位，是班组建设水平无法提升的根本制约点；二是班组基础管理缺乏创新，使得班组建设缺少活力，整个班组基础管理处在一滩“死水”当中，很难提高新的台阶，将班组建设闭塞在一个狭隘的管理区；三是当前班组基础管理仅仅局限在设备现场、安全隐患两大方面，对精细成本、改善油区外部治安环境以及挖潜增效和技术素质提升等方面存在思想偏差，因此在班组精细管理上存在漏洞，这是造成基层班组建设难以“改头换面”的最大思想弊端。

二、提升班组基础管理水平在基层班组建设中的主要功能

我队结合以上当前基层班组建设中基础管理存在的制约现状，认真结合采油厂矿“基础管理提升年”活动主题，提出了基层班组建设中基础管理的核心，重点是紧紧围绕“安全环保、设备管理、成本细化管理、挖潜增效、思想政治与技术培训、综合治理建设”六个方面，来广泛开展点面、边角的基础管理工作。

（一）安全环保管理并驾齐驱促班组建设稳固发展。如果没有安全的保障，何从谈班组建设和队伍发展，为此，我基层班组将安全环保工作放在了一切基础管理工作的首位，同时强调安全细节管理，杜绝“差不多”思想隐患。在强化班组安全管理方面，我们要重点做好三个环节上的超前预控：一是强化“每日岗位安全标准化操作规程”和“习惯性违章操作常见隐患问题”的学习，超前控制人的不安全意识；二是强化班组“两会”质量，超前控制上岗前的安全隐患。坚持在班前会和安全活动会上，针对当天的生产讲安全注意事项、讲现场防范措施，为作业中的安全生产筑牢第一道防线；三是强化现场

跟踪管理，预控操作过程中的一切不安全因素，提醒班组成员遵章守制、督促整改习惯性违章行为。同时对当班作业现场、设备运行以及重点部位进行检查，对查出的问题组织职工及时整改，以确保班组建设安全生产。

（二）设备基础管理创新给班组建设提升安全效能。俗话说：“基础不牢，地动山摇”，采油行业运转的设备以及配套的生产设备管理是生产经营任务完成的根本保障。在基层班组全面推行“分项承包”管理方法，使班组的每一口油水井，每一台抽油机，每一根管线，每一台电器设备都承包到职工，增强每个职工的责任心。同时，在设备管理上，基层班组要在常规管理上不断谋求创新，才能扎实稳固设备管理基础。我班组结合队管理提出了“三不少隐患排查”的创新。“三不少隐患排查”即班前检查不能少：坚持接班前，对班组承包设备及各个生产环节认真检查，排查设备现场隐患，确认上一班遗留问题，并及时治理整改。班中排查不能少：坚持每班八点人员对各个井点设备进行巡回检查，重点排查班前隐患整改情况和生产过程中的动态隐患。班后复查不能少：当班工作结束后，要复查设备隐患整改情况，发现隐患问题及时组织处理，处理不了的隐患及时协调汇报。我们在稳固的设备管理基础上充分保障了班组安全建设发展。

（三）成本细化管理促班组建设走向节本创效之路。基层班组针对这七项成本中的可控指标，在采油矿推行的“二图三制度五线六表九本”成本管理模式下，要加强创新思路的发展，推动班组建设走向节本创效的道路。一是推行化小单元目标化管理《单井‘三分’控本预警法》即单井分单元、分层次、分因素控本预警法。采油八队实施该控本方案见效点是材料费中可控单项目如皮带消耗量、药剂等日常原材料的消耗得到了有效控制，除客观原材料涨价因素外，我队皮带使用周期较去年同期对比延长；工程劳务费中设备维修费2009年较去年同期对比节支4.3万元；同时，个别成本超支严重的单井通过预警控制图的分析落实，对下月成本控制起到了关键的指导作用，有效均衡使用成本费用，杜绝了成本偏额运行的不良发展。同时班组单井责任指标核算有了更为具体的承包。班组职工在成本控制创新管理下能够自觉加压，把单井效益核算作为工作的动力。二是结合采油矿推广的“365精细管理”模式和系统节点法，在基层班组推行创建“节本创效考核示范区”的新降本思路。主要是考核基层班组可控的十项指标：如降本增效金点子、修旧利废创效情况、单井躺井率情况、皮带超节计划情况、人为因素设备维修等，采取月度考核评比方式，评选出 “节本创效考核示范区”，来促动班组节本竞争意识。同时，为了强化班组单井可控成本控制力度，缩小成本控制难度，我们加强前线班组材料消耗管理，树立了《班组材料消耗日清日结警示台》，把班组的每日消耗进行了金额核算和名次排列，并与月底奖金挂钩，全面拉动班组最直接可控材料费的控制管理，从而促动基层班组建设走向节本化管理。

（四）挖潜增效给班组建设注入新能量。基层班组加大挖潜力度，既给班组生产经营补充新能量，又给班组成员注入新活力，所以，我们要全面激发班组职工群力群策组织群挖工作、修旧利废工作和技术革新等，加大作业洗井、油井生产参数优化，落地油回收、高压热洗、放套管气、长停井替油等措施的实施。基层班组要提倡“只要敢提、肯动手，就会有收益”的挖潜理念，通过奖金考核的介入，来提高班组修旧利废的主观能动性，给班组建设中的生产经营任务指标的完成添上一笔。

（五）思想政治与技术培训工作是班组建设的后台力量。结合目前胜利油田形势发展的严峻性，加强基层班组员工的思想政治教育工作以及技术培训工作势在必行，也是班组建设雄厚的后台力量。在思想政治工作方面，基层管理的方式方法要进行革新，一是要由被动听变成主动听，单向灌输变成主向平等交流，让员工敢于主动交流思想，这样将不良思想在萌芽期可消灭；二是由形式传达变成点滴渗透，真正下到基层班组每个职工。只有密切思想交流才有和谐班组出现，因此，思想政治工作要尽量搬到基层班组进行聆听交流。

为使班组员工能在干中学、学中干，不断地进行自我完善，就要创建一个学习型团队来营造班组建设的新氛围。技术培训的实效性是关键，基层班组应成立培训小组，由班组长带头组织培训，每月小组成员根据班组生产实际问题提出专业技术难点疑点，由小组长汇总上报技术员，由技术员进行承包下班组进行现场指点和解答，这样，技术培训课堂自然而然搬进了基层班组现场，提高了基层班组学习氛围和技术水平。

（六）综合治理成为班组平安建设的主旋律。抓好班组基础设备、设施的油区综合治理工作，是每个班组平安建设的主导，想要创建一个平安基层班组，就必须从最基础的综治管理抓起。首先从内部班组人员思想入手，本着“算、比、知”问卷活动，做好班组成员思想净化工作，杜绝监守自盗现象发生，加大基层班组夜巡人员的管理，实行《夜巡人员定点签到制度》和《外输东史段夜间管理办法》，加大考核力度；其次，从外部油区防范抓起，借外部综治力量搞好巡护工作的同时，加大物防、技防的投入力度，如对班组每口承包油井电器及设备采取加固或及时回收的方法。在技防上，采取加暗锁，安防盗灯等措施，提高重点敏感部位的防范能力，通过实施整体防范，来确保班组建设在一个平和安详的油区环境中茁壮发展。

三、结束语：

5.班组建设知识考试 篇五

1、国家电网公司“四个服务”是指什么？

答：服务党和国家工作大局、服务电力客户、服务发电企业、服务经济社会发展。

２、国家电网公司“一强三优”是指什么？

答：电网坚强、资产优良、服务优质、业绩优秀。

３、国家电网公司“两个转变”是指什么？

答：转变公司发展方式、转变电网发展方式。

４、国家电网公司“三集五大”是指什么？

答：人力资源、财务、物资集约化管理；大规划、大建设、大运行、大生产、大营销体系。

５、国家电网公司“四化”工作是指什么？

答：集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设。

６、安全生产工作中提到的“三基”是指什么？

答：基层、基础、基本功。

７、“三个不发生”百日安全活动的主要内容是什么？

答：不发生大面积停电事故、不发生人身死亡和恶性误操作事故、不发生重特大设备损坏事故。８、秦红三总经理提出的“十六字”方针是指什么？

答：循规为纲、强基为本、务实为要、创效争先。

9、安全生产“三个百分之百”是指什么？

答：百分之百的人员、百分之百的时间、百分之百的精力。

10、安全生产“四不放过”是指什么？

答：事故原因不清楚不放过，事故责任者和应受教育者没有受到教育不放过，没有采取防范措施不放过，事故责任者没有受到处罚不放过。

11、“三节约”是指什么？

答：节约一分钱、节约一张纸、节约一寸导线。

12、“四好”领导班子是指什么？

答： 政治素质好、经营业绩好、团结协作好、作风形象好。

13、“三重一大” 是指什么？

答：重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用决策。

14、企业文化“四统一”是指什么？

答：统一的核心价值观、统一的发展目标、统一的品牌战略、统一的管理标准。

15、秦总提出的“五种观念”是指什么？

答：安全第一、品牌服务、依法治企、改革创新、效益效率。

16、秦总提出以班组标准化建设为主线，以执行力建设为重点，以“千分评价验收”为手段，力争实现“一年建机制打基础、两年迈大步见成效、三年上台阶树品牌”的目标。

17、“三个建设”是指什么？

答：党的建设、队伍建设、企业文化建设。

18、问现场工作人员应会哪些现场急救方法？

答：现场工作人员应学会紧急救护法，会正确解脱电源，会心肺复苏法，会止血、会包扎，会转移搬运伤员，会处理急救外伤或中毒等。

19、问国家电网公司的核心价值观是什么？

答：诚信、责任、创新、奉献。

20、问国家电网公司的企业理念是什么？

答：以人为本、忠诚企业、奉献社会。

21、公司蔡小平总经理在职代会上提出：

（1）2010年公司同业对标要争1 保2。

（2）2010年九江公司定位为“基础管理年”。

22、强化公司党的建设，必须突出“四保一进位”的主题，即保安全、保增长、保稳定、保行政决策政令畅通，实现公司同业对标再进位。

23、江西省电力公司班组建设评价细则含 安全管理、关键业绩

指标及专业管理、综合管理，共计1000分，故称为千分评价验收。

24、请叙述一下你的岗位职责是什么？

企业精神追求卓越 努力超越

6.推进班组建设夯实发展基础 篇六

集团公司工会

班组是企业管理的基础，班组工作是企业发展的一项基础性工作和战略性任务。2013年集团两级工会，围绕中心，服务大局，积极寻求工会工作与企业和谐平稳发展的着力点、结合点，以创建“工人先锋号”活动为主要载体，在夯实企业管理基础，加强班组建设工作方面做了大量工作，促进了班组工作的深入开展，为推动企业持续健康发展作出了积极的贡献。现就开展班组建设情况汇报如下：

一、班组基本概况

截止今年8月底，集团公司所属单位共有班组198个，其中生产性班组162个，后勤服务类班组37个。班组员工总数 2247人(占集团公司员工总数的67%)。

二、班组建设工作开展情况

近年来，集团工会、安全质量部以开展创建“工人先锋号”、“全国水运系统优秀班组”为载体，推进集团公司班组建设，涌现出以12号轮、现场操作班、现场电工班、调度单船第三班组为代表的省、市级工人先锋号、全国水运系统优秀班组。各单位在推进班组建设工作中，能按照集团公司班组建设管理规定的要求，注重班组建设的过程管理。相关职能部门能定期或不定期的到一线班组进行检查、督促和指导，促进了班组管理水平的提高。

（一）健全组织，确保班组建设的顺利开展

12013年，集团公司工会把班组建设工作作为工会融入企业管理的重点工作。班组工作是一项综合性的涉及到思想、生产、生活、学习和经营管理等等许多方面的基础工作。这项工作是企业各级组织的共同任务，集团工会一直把班组建设工作放在十分重要的位置来抓，不断强化领导、健全组织。为了加强对班组建设的组织领导，考虑到劳动竞赛组织具有协调各方的工作优势，集团公司劳动竞赛委员会组织领导班组建设工作。基层单位依托劳动竞赛组织网络，加强对班组工作的组织领导，使各职能部门在班组建设工作中各司其职，彼此协调，相互配合，形成合力。同时根据不同类型班组管理实际，对现有班组管理制度进行梳理、完善和优化，建立一套符合各种类型班组实际需要的班组建设管理制度体系。把加强班组建设作为加强企业管理、提高企业核心竞争力的一项长期战略任务常抓不懈。

一是精心组织，积极引导，深入推进班组建设。基层单位的领导能够结合自己单位的实际情况和自己的班组结对，能够为自己的班组发展确定方向，能够为他们的建设活动出谋划策、求真务实，成为推进班组建设的强大助推剂。

二是分类指导，全面提升，切实推进班组建设。要围绕企业发展的中心工作，围绕企业不同时期发展的不同重点、难点和特点，制定如何加强自身班组建设的具体目标，既要因地制宜、因人而异，又要注重引导、全面提升。

（二）完善制度强化班组建设的有效管理

2013年，集团公司对原有的《集团公司班组建设管理规

定》进行了修订，同时工会结合这个规定制定了《集团公司星级班组建设考评办法》及考核细则等一系列制度，按照“班组管理规范，班组绩效管理、班组安全生产、班组革新创新、班组文化建设“五项内容为抓手，以落实岗位责任制为核心，以推进班组管理创星达标为载体，推进和加强班组建设。在集团公司形成了以行政主管、工会牵头、单位实施、全员参与的班组建设领导体制和工作机制，有效地强化了岗位练兵、班组建设工作的管理。

（三）统一协调，班组建设的有序开展

班组建设一直是工会组织和行政配合开展得较好的一项工作，既是搞好企业管理的基础，也是做好工会工作的基础，工会以开展的劳动竞赛、员工读书活动、工人先锋号、模范职工之家活动等工作有机的结合起来，统一协调各专业部室把班组建设成为落实企业经营目标的阵地。不断地通过开展劳动竞赛活动，调动、激发班组成员做好本职工作的积极性、主动性和创造性，用高效率的劳动完成好班组承担的任务，为企业经营目标的实现多作贡献；在整体上提高班组的创新能力，把班组建设成为钻研技术的阵地。通过组织开展岗位练兵、师徒结对和技术创新等活动，引导员工立足岗位学习新知识、掌握新技术，使班组成为创新的细胞；在整体上提高班组的管理水平。

（四）完善考评，推进星级班组创建工作进程

班组建设工作同样强调创造性、动态性，内容变化较大。集团公司严格按照《集团公司班组建设管理规定》、《集团

公司星级班组建设考评办法》切实做到建设、管理的有机统一。今后每年拿出30万元劳动竞赛奖励基金，用于此项考核，有效的激励，推进了此项工作的开展，为班组建设提供了不竭的动力。

（五）加强培训，提高班组建设工作品质。

班组长是一线指挥者、组织者、管理者，是把责任落实到岗位的关键。做好班组长培训工作对提高和更新班组长的管理知识、管理思想和综合素质，及其重要。为提高班组长综合素，集团公司要求每个班组每周做到一计划、一小结、一分析，每月要有月计划、月总结、月分析，促使班组工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。

7.浅论班组建设与管理 篇七

班组建设是一个系统的, 较为复杂的工程, 它涉及到班组成员——一线员工, 带班主任以及班组的人员配备等因素。如果说增强员工的归属感是班组建设的基础, 那么提高带班主任的管理能力就是班组建设的关键, 而班组成员的合理搭配则是班组建设的有利武器。

一、增强员工的归属感

员工归属感是指员工经过一段时期的工作, 在思想上、心理上、感情上对企业产生了认同感、公平感、安全感、价值感、工作使命感和成就感, 这些感觉最终内化为员工的归属感。归属感的形成是一个非常复杂的过程, 但一旦形成后, 将会使员工产生内心自我约束力和强烈的责任感, 调动员工自身的内部驱动力而形成自我激励, 最终产生投桃报李的效应。

员工作为班组的组成部分, 站在空管系统的最前线, 是空中交通指挥的直接从事者, 他们/她们管制水平的高低, 服务质量的好坏, 直接影响到管制单位的航空安全保障能力和客户——飞行员对管制单位的评价。可以说优秀的员工组成优秀的班组, 优秀的班组则组成安全稳定的空管体系。

1. 尊重影响归属感

美国许多面临人才流失问题的组织机构对离职人员进行调查的结果显示, 大多数员工离职的主要原因是因为觉得自己没有受到尊重;排在第二位的原因是因为他们觉得自己没有机会参与到整个组织的生活和决策当中去;名列第三的原因是因为他们觉得自己的意见没有受到重视;第四条原因是因为他们觉得自己付出的劳动并没有得到相应的回报;排在第五位的是薪水问题。

每个人都有自尊, 员工靠自己的劳动挣钱, 而不是领导或是单位的恩赐与施舍。相互尊重可以是员工心情愉悦, 心理预期得到满足。而如果员工得不到尊重, 就会产生消极的情绪, 对工作和生活都会产生负面的影响。

2. 参与影响归属感

参与就是指在不同程度上让员工和下属参加组织的决策过程及各级管理工作, 让下级和员工与企业的高层管理者处于平等的地位研究和讨论组织中的重大问题, 他们可以感到上级主管的信任, 从而体验出自己的利益与组织发展密切相关而产生强烈的责任感;同时, 参与管理为员工提供了一个取得别人重视的机会, 从而给人一种成就感。员工因为能够参与商讨与自己有关的问题而受到激励。参与管理既对个人产生激励, 又为组织目标的实现提供了保证。

二、提高带班主任的管理能力

班组是空中交通管制组织指挥飞行活动的基本单位, 是空管单位最基层的管理组织。带班主任作为空管班组的领导者, 是班组组织指挥飞行活动的直接指挥和组织者, 也是空管中最基层的负责人。空管中带班主任的特点可概括为职位不高、决策不少、麻雀虽小、责任不小。

1. 树立典范

如同小朋友会模仿大人的行为一样, 在很多情况下一个带班主任的做法会成为班组其他成员的榜样。对他们有着巨大的影响。如果班组成员看到带班主任没有认真执行一项岗位不同意的规定, 班组成员就会潜意识的认为自己也是可以这样做的;反过来说, 如果带班主任从来都是认真执行岗位规定的各项规章, 班组成员就会知道那些是可以做的, 那些不行。就这样, 再此过程当中, 一个班组的风格就开始慢慢形成了。

2. 有效沟通

沟通是人和人之间的行为, 在我们日常生活中无处不在, 自然在班组成员与带班主任间也无法避免。沟通是为了一个设定的目标, 把信息、思想和情感在特定个人或群体间传递, 并且达成共同协议的过程。沟通是自然科学和社会科学的混合物, 是班组建设的有效工具。沟通的目的在于:1) 控制成员的行为, 就是让班组成员知道事情应怎么做, 如果他不知道, 是带班主任有没有注意。2) 激励我们的成员, 也就是改善整个班组工作的绩效, 做带班主任应该将你班组成员串结起来, 就如同一个球队的组织后卫那样, 将整个球队的进攻串联起来, 使进攻形成一个整体, 而不是单打独斗, 班组成员都是珍珠, 而带班主任是那根线。

总之沟通是使得工作顺利开展的前提, 也是信息传递的工具, 沟通的基本问题是心态, 基本原理是关心, 基本要求是主动。

3. 走动管理

走动管理是指带班主任除了了解当天飞行的总体情况, 天气情况外, 还应该多站在班组成员的后面, 直接发现班组成员工作过程中出现的问题, 并及时的指出纠正。

麦当劳快餐店的创始人是克罗克, 他不喜欢坐在办公室里, 大部分的工作时间都用在走动管理上, 即到下属各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机, 克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门经理有严重的官僚主义, 习惯躺在舒适的椅背上指手画脚、抽烟和闲聊。于是, 克罗克想出一个奇招, 将所有经理椅子的靠背锯掉, 开始很多人骂克罗克是一个疯子, 但不久大家开始悟出他的一番“苦心”, 他们纷纷走出办公室, 深入基层, 开展“走动管理”及时了解情况, 现场解决问题, 终于使公司扭亏为盈。

空管安全无小事, 一个疏忽或一次侥幸心理都可能造成任何人都无法承担的后果。走动管理是一种投入小收益大的管理方式, 能很快的发现和解决班组成员在指挥过程中出现的违章或违规行为, 防疏堵漏, 是保障空中安全的屏障, 也是带班主任在班组建设中应尽的责任。

三、合理的班组搭配

人不是十全十美的, 有些人这方面能力强些, 另一样面薄弱些, 有些人正好相反。好的班组搭配能相互弥补个人缺点, 从而使整个班组形成一个安全的整体;而不好的班组互相制约即使每个的管制员都极其优秀, 班组依然十分脆弱, 漏洞百出。如何对管制员进行合理的搭配, 是班组建应该考虑的现实问题。

1. 性格互补

人有自己的个性。虽然不能武断判断谁好谁外, 但就如同一对急性子的夫妻, 生活中必少不了摩擦;一对慢性子的夫妻, 可能很多事情做不成一样。班组成员性格搭配不应单一, 而应该多样化合理搭配从而达到互相了解、互相支持, 互相促进、互补搭配的目的。

2. 能力互补

每个管制员能力有大小, 技术有高低, 让班组成员的优点得以发挥, 缺点得到弥补, 形成优势能力互补, 扬长避短。

3. 良好的工作环境、和谐的班组氛围

好的工作环境能使得班组成员有一个愉快的心情面对一天枯燥的工作, 和谐的班组氛围可以使班组一天的工做变得轻松愉快。班组的搭配必须了解各成员间的关系, 考虑人员搭配在一起是否能相互帮助, 相互关心, 从而构建团结、和谐的工作环境。

4. 年龄、性别互补

年龄、性别不同, 班组成员的身体、心理、工作资历、人生经历不同, 在智力、体力、能力、作用也不一样。班组的组建要对老、中、青年龄段的合理比例进行搭配。

5. 职位、资历、能力成梯度搭配

不合理的梯度使工作人员容易产生心理效应, 干扰班组成员正常的交流协作, 合理的匹配梯度是工作人员之间有一定的梯度, 但不能过于陡峭或平坦, 而班组长应是班组中资历和能力综合素质的最高者。

摘要：文章首先介绍了怎样增强员工的归属感, 进而分析了提高带班主任的管理能力, 最后论证了如何合理的班组搭配。

8.“四大体系”创新责任班组建设 篇八

责任、标准、对标、考评“四大体系”希望取得“看得见、摸得着”的成效：构建新的班组建设格局，实现“70%的任务交给管理层，30%的业务归班组”；以反映核心业务水平的可量化的指标衡量班组建设；在班组建设中引入对标管理，实行动态性考评；建立省公司至班组的四级管控与考核。

在国网公司社会责任管理的顶层设计方案中，班组建设向来被视为重要环节。一直以来，国网公司致力推进“领导表率、专业融合、班所建设、岗位发动”的社会责任根植模式，推动社会责任管理融入和服务班组建设和岗位工作，从源头上促进了电网企业管理强化，服务提升和价值创造。

在推动社会责任根植班组基础上，国网山东电力以最基础的班组单元作为切入点，打通、贯穿管理层级间责任，着力促进基于社会责任班组建设的“末梢回流”，努力找到一条班组建设的科学路径。构建上述“四大体系”旨在为班组减负，同时层层明确责任，事事明确标准，全面对标提升，量化评价考核。

在国网山东电力看来，“班组强则企业强”，坚持服务基层、夯实基础、锤炼基本功，切实为班组减负，全面提高班组素质和管理水平，也是促进可持续发展的题中之义。目前，国网山东电力正在开展第二批群众路线教育实践活动，将班组建设及其管理提升作为一项重要的战略任务，作为党的群众路线教育实践活动的重要课题。

划分责任田 抓住“牛鼻子”

——70%的任务交给管理层 30%的业务归班组

“对班组建设一直存在两个误区，一是认为班组建设是班组的事情，二是认为班组建设是工会的事情”。国网山东电力工会主席杜军认为，班组建设的问题根子在上面，其实，省、市、县公司管理层，各专业部门，专业室和班组等，都在班组建设中承担着重要职责。过去，班组建设评价过多地倾向检查班组，而忽视了管理层面承担的职责和任务。

对此，新的责任体系旨在明确“谁来干、干什么、怎么干”，即是要厘清各单位、专业部门、基层专业室及班组在班组建设中的职责，做到“谁的责任交给谁”。

在充分听取基层班组建议意见的基础上，国网山东电力重新划了班组建设的“责任田”，形成了《班组建设评价细则》《班组对标指标体系》等7个支撑文件，把班组建设纳入专业管理范畴，构建了“公司统一领导、班组建设办公室牵头协调、部门分工负责、各单位组织实施、班组全员参与”的班组建设格局。

新格局把不属于班组的70%的管理工作从班组剥离，30%的核心业务留在班组，班组负担明显减轻了。同时，为了引导大家种好“责任田”，国网山东电力把班组建设管理纳入企业负责人业绩考核体系，并作为先进单位评选的重要依据。这样，就引起了基层单位“一把手”的重视，抓住了班组建设的“牛鼻子”。

本刊记者实地采访枣庄供电公司市中营业厅、滕州运维检修站及乡镇供电所发现，管理部门和所属班组成员普遍对重新划分后的班组职责持有较高满意度，可以更加集中精力做好核心业务工作了。

“本子少了、电脑多了，会议少了、学习多了，检查评比少了，指导服务多了，”枣庄公司变电检修室党支部书记王耀对本刊记者说。该变电检修室成立了党政主要负责人任组长的班组建设工作领导小组，下设1个生产管理组、4个班组工作组，并明确了专业室和每个班组的专责人，力求落实好责任划分。

核心要突出 标准可量化

——134项关键绩效指标强化管控

评价一个班组，拿什么尺子去衡量？

国网山东电力的回答是：用班组核心业务这把尺子去衡量，而且这把尺子有清晰的刻度，其刻度就是能反映核心业务水平的、可量化的指标。

“把班组的关键绩效指标找出来，我们历经了自下而上、自上而下两个阶段。先让班组提，让基层单位提，再对比分析，让专业管理部门综合权衡。”工会干事闫斌介绍说，根据国网公司“三集五大”班组设置，国网山东电力最终制定47类班组134项关键绩效指标。

“开始有担心，怕班组建设与核心的安全生产有冲突，”运检部技术处处长王兴照曾经的顾虑没有发生，“挖掘出了班组的安全生产核心指标，明确了指标的量化途径”。134项指标看起来多，真正具体到一个班组并不多，像配电检修班，只有状态检修覆盖率、缺陷消除及时率、检修计划完成率3个评价指标，正是这个班组的核心业务。

《班组建设评价细则》指班组建设标准体系的制成文件。厘清省市专业管理部门、业务实施机构和班组的不同职责，实行分类指导，分层建立生产管理、综合管理2类管理评价细则，生产检修、生产运维、营销现场、营销服务、业务支撑5类班组评价细则。

据介绍，有的标准虽然是对班组提出的，但责任在管理部门的，则会让管理部门负责。比如，提升班组信息化办公标准，要求班组微机配置达到班组人数50%，未达标的，要对省公司的科信部和市公司调控中心扣2分；班组办公桌椅未达到每人一套，扣后勤部1分。

建立班组对标常态运行机制

——251项指标 92.43%可采集

实现主要班组对标全覆盖，核心业务指标全跟踪，建立健全班组对标常态运行机制，这是国网山东电力以对标推进班组建设的主要目标，也是在国网公司系统创新开展班组对标工作并取得突破的尝试和努力。

为此，国网山东电力制定《班组对标指标体系》，明确2项基本信息、3项创新成效指标和251项专业指标的具体定义、采集方式、统计周期、计算方法和口径、管理职责、与班组的对应关系等。每类班组专业指标设置数量为4到6项，体现各类班组核心业务业绩水平和创新能力，突出班组业绩提升重点。

251项指标，会不会加重班组负担？国网山东电力用科技手段解决了这一问题，251项核心业务指标中，信息系统自动提取232项，占92.43%，非信息系统采集仅占7.57%。

“信息系统采集不仅减轻了班组的统计负担，更是一种导向。”营销部专工王鑫说，山东电力直供区的用电信息采集覆盖率、日均采集成功率、自动抄表核算比率均已达到98%以上，这说明，98%的抄表工作不用依靠手工了，大大减轻了营销班组抄表人员的工作量。而通过对上述几个指标进行对标，也引导各单位更多地应用信息手段解决管理和服务问题。

四级考核明晰导向

——考核结果重在应用

“考核是个指挥棒，”国网山东电力工会副主席宋士锋对本刊记者说，正是因为关键，他们在考核问题上更是着眼战略，统筹举措，反映斟酌。

考核体系方面，国网山东电力班组建设实行四级管控与考核，即省公司、市县公司、部门、班组，层层有考核。“我们人资部在班组建设工作中就有15项任务，如果完不成，部门绩效奖金、先进评比都要受影响。”人资部企业业绩考核管理专工李玉华说，考核让各个层级和单位高度重视班组建设。

落实到考核结果应用上，班组评价结果与人才选拔、升迁竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。先进班组年度绩效考核A级员工比例适当上调5%；评为不达标班组，班组A级员工比例则下调5%。

作为一项基础长远的工作，班组建设离不开优秀员工的成长锻炼。“四大体系”支撑文件《关于加强班组长队伍建设的意见》明确提出到2015年，35岁及以下班组长将占到1/3；大学本科及以上学历达到1/2；具有中级及以上专业技术资格或技师及以上职业技能等级的超过2/3。

2014年以“重基础、补短板，标准化”为主题

自2013年5月至9月，国网山东电力班组建设“标准、对标、考核、综合”四个专业组分两个阶段开展分层分类调研和驻点调研攻关，完成《班组建设评价细则》等初稿，并在72个班组、26个专业室和17个部门进行验证。在广泛征求公司系统意见，修订完善325条次后，“四大体系”在当年9月发布试运行，并于2014年正式运行。

本刊记者获得的上述调研报告指出了此前班组建设存在的数项问题，涉及各单位班组建设不均衡、班组管理职责不清晰、班组负担较重等等。现在看来，“四大体系”运行的成效已初步显现，上述问题正获得逐步的解决。

“虽然近年来公司系统不断加强基层管理，但总体来看，公司管理的薄弱环节在基层，难点在班组”。“必须从根本上，从体制机制上解决问题”，这就是山东电力的结论。

“四大体系”鼓励员工创新创效，一线员工创新成果不断涌现。2013年，国网山东电力共获得专利授权1158项，平均每天诞生3项专利，比2012年增长46.6%，其中由一线班组研发的新型实用专利占有相当比重，并且已有389项职工技术创新优秀成果在全省大力推广应用。

同时，新的管理体系理顺了不同管理层级的职责划分，激发了各级管理者履职尽责、服务班组的活力，提升其服务能力和水平。“班组建设新体系从根本上解决了班组建设和管理中存在的问题，通过大幅度地减负，让班组有更多的时间和精力开展核心业务，这对班组来说是一场管理革命，对企业发展具有重大意义。”国网山东电力总经理李同智如是说。

9.班组建设管理体系基础知识 篇九

班组是企业最基层组织、最基础的细胞，是直接从事生产的基本单位，同时也是安全事故最可能发生的地方，企业要想抓好安全管理工作，必须从班组入手，班组安全管理的好坏，不但影响到班组的安全生产，而且影响到整个企业的安全状况。

班组做为企业安全管理的出发点和落脚点，作为企业安全管理的前沿阵地,班组安全建设应从以下几点着手：

一、班组安全建设要安全意识到位.班组安全建设首先保证教育到位，抓好安全教育,引导班组成员变“要我安全”为“我要安全”,不断提高班组成员的安全生产意识,使每个人都自觉、主动地参与班组安全管理。同时班组应该开展一些实实在在、寓教于乐的活动,以活动推进班组安全管理,提高班组成员的安全意识,增强班组的战斗力和凝聚力。

二、班组安全建设要落实制度到位

我公司的《岗位安全操作规程》、《岗位安全作业程序》、《危险源辨识》等安全管理制度健全，主要靠班组落实，明确责任。班组长作为一班之长应是本班的第一责任人,应义不容辞地挑起全班组安全管理重担，不折不扣的执行公司的安全管理制度，并针对自身生产特点建立健全本班组安全生产管理制度,用制度来约束、规范班组成员的行为,确保班组生产安全。班组安全员应协助班长具体抓好班组安全工作,成为班组安全管理的骨干,每个班组成员都应责无旁贷地承担起岗位上的安全生产责任。

三、班组安全建设要现场检查到位

班组长在生产过程中要认真履行职责,敢抓敢管,在班前要督促班员严格穿戴好劳保用品；在班中要进行仔细的安全巡检,制止和纠正各种违章现象,及时发现隐患并提出整改措施及时整改；在班后要细致检查设备、水、电,确保设备的安全，并不断总结经验。

四、班组安全建设要落实整改到位

在班组安全管理上,最可怕的是对隐患视而不见,见而不改,麻木不仁。因此要坚决摒弃以上陋习,不论是上级检查,还是班组自己检查,都应及时整改。

五、班组安全建设要考核激励到位

严格考核、奖罚分明是管理中有力的杠杆,运用得当可以起到事半功倍的效果,在班组安全管理上必须运用有效手段,保障安全制度措施落到实处,在生产中对违章的班员要不留情面给予批评教育甚至重罚,对遵章守纪的班员给予奖励, 要树立模范，形成鼓励先进,鞭策后进,形成你追我赶,比、学、赶、帮、超的好局面。通过“德、能、勤、绩”对班员进行严格考核,与年终评先选优挂钩,并公开考核的结果,让大家一起来监督。

俗话说，班组长是一个兵头将尾的官，起着承上启下的桥梁纽带作用，尤其是在班组管理过程中他起着举足轻重的作用，因此班组长素质的高低，也是影响班组安全建设能不能搞好的关键。当前新形势下，班组长不能满足于只会懂工艺就行的水平，随着企业内部“专业化管理、市场化运作”步伐的加快，班组长的工作范围渐趋广泛，工作任务更加繁重。因此不断提高班组长的素质也是班组安全建设的重要内容。

通过加强班组安全建设来强化企业基础管理，有利于企业各项经济指标的实现，能够提高企业的核心竞争力。搞好班组建设就能充分调动员工积极性，激发