乔春洋：品牌精神文化的内涵与特征

乔春洋：品牌精神文化的内涵与特征（共9篇）

1.乔春洋：品牌精神文化的内涵与特征 篇一

价值观是指人们在社会实践中，对选择各种行为方式、手段和目标是否有价值及价值大小的总的看法和根本观点，从哲学上说，价值观是关于对象主体有用性的一种观念;从心理学上来看，行为主体的价值观是影响主体行为的一种内在的心理因素;从伦理学的角度看，它却是影响主体行为的意志因素，是行为主体内心的一种具有强制性的行为取舍原则;从文化学的角度来考察，它又是任何一种类型文化中最基础、最核心的内容，是不同类型的文化区别开来的依据。在人类的各种实践活动中，活动主体究竟采取何种行为，其选择的定位标尺和参考构架，恰恰就是概念化、内在化和意志化的价值观和价值系统。一句话，人的行为取决于人的思想，而人的思想的基础是价值观。孟子曰：“鱼，我所欲也。熊掌亦我所欲也。二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。生，亦我所欲也，

义，亦我所欲也。二者不可得兼，舍生而取义者也。”鱼和熊掌之间，生与义之间，决定“舍鱼而取熊掌”和“舍生而取义”的正是价值观。和人一样，品牌的行为同样受价值观的支配。不同的品牌有不同的价值取向，不同的品牌价值取向对人有不同的看法。海尔以“真诚到永远”为价值观，摩托罗拉以“保持高尚情操，对人永远尊重”为价值观，松下把“人是万物之王”作为自己的价值观。

所谓品牌价值观，就是指品牌在追求经营成功的过程中所推崇的基本信念和奉行的目标，是品牌经营者一致赞同的关于品牌意义的终极判断。品牌价值观是品牌文化的核心，被誉为品牌的DNA。它决定着品牌存在的意义和发展方向、品牌组织的形态和作用，以及企业内部各种行为和企业利益之间的相互关系。同时，它深刻影响着员工行为，为员工提供坚强的精神支柱，给员工以神圣感与使命感，鼓舞员工为实现崇高信念和宏伟目标而不懈奋斗。

2.乔春洋：品牌精神文化的内涵与特征 篇二

关键词：钢琴演奏文化,内涵,特征

据美国人类学家克鲁伯和克鲁柯亨合著的《文化:关于概念和定义的检讨》一书所列举, 1871—1951年理论界关于文化的定义多达164种, 以后又有许多新的提法, 所以有些人统计认为, 已经出现的文化定义有二百余种或上千种。这种新说纷呈的情况, 说明了文化问题的复杂性以及人们对文化认识的不断扩大与深入。[1]文化是指人类社会在历史发展过程中所创造的物质和精神财富的总和, 尤指精神财富。[2]钢琴演奏作为折射着人类智慧光芒的一种音乐活动, 它所产生的思想观念、知识和价值体系, 所创造的演奏技巧、方法、手段、规则、钢琴实体以及记录与传播所必需的组织、协会、机构等, 早已成为人类历史舞台上的一种独特文化现象。钢琴演奏文化是人类文化的一部分, 是音乐文化的子文化, 是人们在从事或观赏钢琴演奏, 从而塑造自身的价值观, 培养自身的道德情操与审美意识, 围绕钢琴演奏而创造的物质财富与精神财富的总和。

一、手风琴演奏文化的内涵

钢琴演奏文化是一种内容丰富的、多层次的文化形态, 其结构按层次划分为四个层面, 即最里层是精神文化层, 钢琴演奏文化包括物质文化、精神文化、制度文化、行为文化四个层面。钢琴演奏物质文化包括各种钢琴实体、演奏环境等, 它们以物质载体的形式存在;钢琴演奏制度文化包括钢琴演奏的相关规则、组织、协会以及管理形式等;钢琴演奏精神文化是钢琴演奏文化的核心, 主要包括钢琴演奏认识、钢琴演奏情感、钢琴演奏价值、钢琴演奏观赏力等;钢琴演奏行为文化是钢琴演奏文化的主要外在体现, 主要表现在钢琴演奏技巧与艺术展示以及钢琴演奏者的形体表达和观众的行为表现等。

从钢琴演奏发展的演进过程来看, 我们可以把钢琴演奏文化分为娱乐钢琴演奏文化、竞技钢琴演奏文化、现代钢琴演奏文化。钢琴演奏发展前期, 钢琴演奏文化自发性、娱乐性较强, 商业性较差, 主要体现为娱乐钢琴演奏文化。钢琴演奏发展中期, 钢琴演奏文化的自觉性、表演性、竞技性、商业性都显著增强, 主要体现为竞技钢琴演奏文化。到了现代, 由于国际交流、区域交流更为便利, 钢琴演奏文化具有很强的国际性, 交流增多, 比赛增多, 具有很强的竞技性与表演性, 同时还存在着不少的民间自娱自乐群体, 我们称之为现代钢琴演奏文化。

从钢琴演奏文化所依附的物质载体来看我们可以把钢琴演奏文化分为钢琴实体文化、钢琴演奏舞台文化和钢琴演奏影视文化。钢琴实体文化包括各种各样的钢琴实体和辅助设备;钢琴演奏舞台文化主要包括围绕钢琴演奏而配备的辅助设备等;钢琴演奏影视文化是音乐影视文化的一个组成部分, 它不仅包括以反映钢琴演奏为题材的影视作品, 而且也包括钢琴演奏现场直播、现场采访和现场评论。钢琴演奏影视文化为钢琴演奏文化的传播与发展提供了有效手段。

从钢琴演奏的不同主体、不同目标, 我们把钢琴演奏文化分为精英钢琴演奏文化和大众钢琴演奏文化。精英钢琴演奏文化主要是钢琴演奏家及具有较高演奏技巧的群体通过表演或比赛展示钢琴演奏文化魅力的文化现象, 具有很高的审美性、艺术性。大众钢琴演奏文化则是以大众参与为主要特征, 以娱乐为主要目的的社会文化现象。

二、钢琴演奏文化的特征

(一) 传承性

钢琴一经产生, 钢琴实体制造随着钢琴演奏技巧发展而不断发展, 新技巧的出现不断促进钢琴制造业的发展。钢琴演奏文化伴随着经济的发展和社会的进步, 具有历史的传承性, 其传承过程就是弃旧扬新的过程, 也是钢琴文化积淀的过程。钢琴从问世至今, 从少数人享有到大众普、从古典到现代、从独立到分化融合, 走过了三百年。今天钢琴演奏已经遍及世界, 为人们带来美丽的音符。钢琴演奏文化发展过程中, 传承、融合与改变不断进行, 正是不断融合发展, 其特有的魅力在传承中得到人们的接受和认可, 其生生不息的生命力正彰显了钢琴演奏的魅力所在。而在承袭、演化与发展的进程中, 已成为一种充满生命力的文化现象得到历史的认可, 而钢琴演奏文化的传承性也无形中得到佐证。

(二) 时代性

钢琴演奏作为一种文化现象, 是人类的一种社会实践活动, 它的发展与社会的发展同步, 与人类的经济水平有着根本的因果关系。生产方式的进步对钢琴演奏的发展和变化起着决定作用, 并同时也制约着各时代钢琴演奏的性质、内容及其特征。因此, 要从社会经济、文化发展的时代性角度来审视钢琴演奏文化。在中西文化的冲突和传统观念与现代观念的交锋中, 现代钢琴已经经历了从贵族化到大众化, 从小作坊到不断商业化、市场化的历程, 在不同的时代, 钢琴制造与钢琴演奏技巧双飞发展, 今天已经形成了高、中、低类型钢琴并存、精英钢琴演奏和大众钢琴演奏并存的格局, 不断地凸显钢琴演奏文化的时代性特征。

(三) 民族性

钢琴演奏文化是民族的, 也是世界的, 每个民族的文化都是适应本民族的特点而形成发展的, 都具有独立的民族性格和社会意识, 在一代又一代自我复制的历史渊源中, 不断承接外来影响而有所变异逐步形成并充实本民族的文化积淀。由于各地区各国家、各民族所处的地理环境、生活条件、文化水平、民族习惯等各种因素的不同, 人们钢琴演奏表现形式也呈现不同的差异, 形成了不同特色的风格, 钢琴演奏文化的不同社会形态遗痕, 反映出不同地域特点, 也是民族差异性的映射。

(四) 国际性

随着世界经济与社会的不断发展, 国与国之间、地区与地区之间的交流增多, 钢琴演奏文化的国际性交流越来越频繁。钢琴演奏文化是超越国界和语言的, 钢琴演奏也成为各个国家、各民族间文化交流的工具。在世界各国的成千上万种古今乐器当中, 现代钢琴被众多的音乐家们誉为“乐器之王”。正因为如此, 钢琴在国际上的交流才这么频繁, 并且随着社会的发展, 钢琴演奏文化的国际性特征将会越来越突出, 促进着世界的融合与发展。

三、结语

钢琴演奏文化通过其多层次的、内容丰富的文化形态, 向世人展示其独特魅力, 通过其文化自身的传承性、时代性、民族性、国际性特征保持着恒久的生命力。正是钢琴演奏文化丰富的内涵才使其在传承上有了根基, 在不同的时代被赋予新的内涵, 在不同民族因不同的民族心理有了不同的风格, 这恰是钢琴演奏文化的生命力所在。

参考文献

[1]邵汉明主编.中国文化研究二十年[M].北京:人民出版社, 2003.9:413.

3.乔春洋：品牌精神文化的内涵与特征 篇三

李白有一首当着唐明皇的面献给杨贵妃的清平调，把杨贵妃描绘得貌若天仙，诗中写道：

云想衣裳花想容，

春风拂槛露华浓。

若非群玉山头见，

会向瑶台月下逢。

当REVLON进入中国时，便把自己的名称译成了李白诗中的“露华浓”，一下子拉近了和中国消费的距离。

1932年，露华浓公司成立于纽约，创始人是查尔斯·郎佛迅、约瑟夫·郎佛迅兄弟和化学家查尔斯·郎曼。他们共同发明了一种特别的生产技术，即由颜料替代染料制成色泽艳丽的不透明指甲，并调配出前所未有的缤纷色系。这项成功的发明立即引起了巨大反响，给当时的女性带来了美丽与惊喜。

1939年的某天，查尔斯·郎佛迅在一家高级餐馆用餐，无意中看到一位女士正用餐巾纸擦嘴，注意到她的指甲油与唇膏颜色反差很大，他立即有了一个念头——要生产一系列与指甲油颜色相配的唇膏。让唇膏与指甲油相匹配，这一突破性的时尚概念令露华浓在短短的几年中增长了百万美元的资产。现在，公司每年要销售10多亿美元的化妆品、护肤品和香品。各种成功的香水产品使露华浓在40亿美元香品市场上位居第一。

露华浓知道，出售香水远不是出售香水本身，它出售的是芳香的气味给女性带来的魅力。它总是善于迎合女性追求时尚和新潮的消费特点。在设计每一种新香水时，它总是首先调查妇女不断变化的价值观、理想和与生活方式相适应的新香水概念。当露华浓找到一种有前途的新概念之后，就开始命名某种香味，使其与该构思相一致，香味只是最后开发的部分。

20世纪70年代初，当时的调查表明女性比男性更具竞争力，她们在努力寻求和展示个性。针对女性的这一特点，露华浓开发了“查利”(Charlie)——首种“生活方式”香水，成千上万的妇女把查利当作勇敢的独立宣言，因此它很快成为畅销的香水，

70年代末，露华浓调查发现，妇女的态度正在转变——妇女已经取得了平等，这正是查利要表明的。现在，妇女正渴望体现一种女人味。使用查利香水的女孩们已长大成人，她们现在想要令人产生幻想的香水。于是，露华浓巧妙地改变了一下查利的市场定位：该香水仍然是“独立生活方式”的宣言，但又稍稍加了一点“女人味和浪漫”的情调。露华浓研制了一种针对80年代妇女的香水——琼秀(Jontue),其市场定位以浪漫为主题。到90年代，露华浓的目标市场是“全部能做，但是又清楚地知道自己想干什么”的女性。经过不断的创新发展，目前的查利仍然是大众市场上最畅销的香水。

香水的名称常常体现着产品的特征，是品牌的有机组成部分。露华浓利用名称，如查利、鸢尾琼秀(Fleur de Jontue)、西亚拉(Ciara)、坏蛋(Scoundrel)、猜(Guess)和永难忘怀(Unforgettable)等来塑造能够支持每种香水市场定位的形象。香水中有一款叫“雅奇”(Ajee)，意思是“女人的力量”，专门针对美国黑人妇女市场。其他竞争者的香水名字有着迷(Obsession)、激情(Passion)、不受禁止(Uninhibited)、野心(Wildheart)、(Opium)、快乐(Joy)、美丽(Beautiful)、白色亚麻(White-Linen)、晨露(Youth Dew)、永恒(Eternity)等。这些名字都说明，香水带给人们的不仅仅是好闻的香味，还有浓厚的文化气息。

露华浓香水的包装也独具个性，充满诱惑力。因为对消费者来说，瓶子和包装盒是香水及其形象的最真实象征。香水瓶应该让人感觉舒服，容易使用，放在商店里展示时能给人以深刻印象。最重要的是，它必须支持香水概念和形象。

4.乔春洋：品牌创新 篇四

有品牌存在，就有品牌创新，在市场竞争时代，没有创新，品牌就会老化，企业就会衰亡。品牌不是一个静止的概念，而是一个动态概念。随着时代的发展与消费者心理的变化，品牌也要与时俱进。世界强势企业如IBM公司、杜邦公司、索尼公司、丰田公司等，一直坚定不移地推进品牌创新，为增强竞争优势提供重要的动力和源泉。

对品牌创新的界定，理论界有一些不同的说法。一般认为，品牌创新是指品牌重建、重新定位或品牌延伸，也可以说是对品牌所产生问题的应对过程，它包括定位创新、形象创新、产品创新、技术创新和管理创新等。它属于品牌维护的一部分，但又有独特的内涵和地位，具有相对的独立性。品牌创新并非否定原有的品牌形象，而是有所扬弃，充分挖掘品牌核心价值更新的因素。其目的在于保持品牌的生命力和竞争力，保持品牌的地位和形象。它是品牌创建与成长的客观要求，是企业发展、市场竞争与消费者需求心理变化等因索共同作用的必然结果。市场竞争激烈而残酷，企业要想生存和发展，没有自己的品牌不行;有了品牌，不去创新，不去适应不断变化的内外环境，企图一劳永逸，也不行。品牌只有不断创新，才能避老化和死亡，才能指引企业走向成功，走向辉煌。

有人通过观察和分析，发现有3类原因导致品牌衰落：一是产品质量问题。质量是品牌的本质，质量问题会从根本上动摇品牌的根基。二是产品缺少创新，品牌形象老化，没有时代感，与顾客的距离越来越远。三是不再对品牌本身进行投入和创新。

总而言之，市场似水，品牌如舟，水能载舟，也能覆舟。品牌的成长如逆水行舟，不进则退。

(二)品牌创新的原则

品牌不可不创新，那么如何创新呢?品牌创新要遵循一定的原则。

1、对症下药

品牌在运作过程中会产生各种各样的问题，有内部原因也有外部原因，有可控原因也有不可控原因，有宏观原因也有微观原因。归纳起来主要有产品步入衰退期、品牌产生不正确联想、定位错误、延伸失败、个性不突出、竞争者挑战、消费需求变化等。品牌经营者应具体问题具体分析，对症下药，对品牌进行更新改造。如果品牌已成“朽木”，那就不可再雕，应立刻抛弃。

2、程序科学

品牌创新要循遵科学的程序，采取适应的步骤，

首先要进行系统而严密的调查研究，找出问题的关键和重点;然后对问题进行分析论证，进行科学决策，确定品牌创新的具体方案和措施;最后是执行决策方案。在方案实施过程中，要坚持实事求是的态度，既要依照方案开展工作，又要尊重企业和品牌的实际情况。如果企业内外环境有变化，方案也要适时修正，切不可死搬教条。

3、控制成本

品牌创新的成本包括前期调研决策费用、技术与产品创新费用、公关广告费用和包装费用等。新形象与原形象差别愈大，成本愈高。因此，企业要严格控制成本，提高经济效益。

4、以市场为中心

以市场为中心就是要以消费者为中心。以4P(产品、价格、地点、促销)为核心的传统营销理论，已渐渐失去了昔日的辉煌，而以4C(消费者、便利、成本、沟通)为核心的新营销理论，越来越被企业所推崇。品牌创新需充分考虑市场对品牌新形象的认可与接受程度。只有以市场为中心，以消费者为中心，才能真正实现品牌创新的目的。

5、讲求效益

效益是企业发展的根本动力，也是品牌管理的最高目标。效益第一，是市场经济的永恒主题和不变原则。品牌创新要求企业对各种资源统筹安排，合理调配，实现最佳综合效益。

6、可持续发展

品牌创新是为了让品牌永葆活力，不是权宜之计，也不是为创新而创新。企业在品牌发展上，既要有短期目标，又要有长期计划。一方面要充分利用品牌资源，另一方面还要充分保持品牌资源，以实现品牌创新工作的可持续发展。

强大的品牌会为企业提供持续不断的财富源泉。最好的品牌会随时代的变迁而改进，其个性以及公众对它的情感会随时代的步伐而变化。

7、遵守法律

5.乔春洋：品牌保护的意义 篇五

品牌不是常青树，它有脆弱性的一面，而市场竞争却是无情的，一些默默无闻的品牌会在一夜之间突然走俏，一些知名品牌也可能悄然不知去向。品牌，特别是知名品牌，有着很高的价值，是一笔巨大的财富、一项重要的无形资产。哪一家企业也不愿让自已苦心经营的品牌被市场无情地淘汰，经营者们在不断探索着维护品牌形象、品牌市场地位的各种方法和途径，实施品牌保护。

所谓品牌保护，就是指品牌的所有人、合法使用人对品牌资格实施的保护措施，以防范来自各方面的侵害和侵权行为，促使品牌的保值和增值。

之所以要实施品牌保护，是因为侵扰品牌的现象存在，严重时会威胁到品牌的生存。品牌存在于市场中，而市场是复杂的，泥沙俱下，鱼龙混杂，包罗万象，变幻莫测。在各种现象中，对品牌威胁最大的是假冒现象。

假冒现象被经济学家比喻为“黑色经济”。这黑色夜幕般的“经济”不是仅仅笼罩着某个国家或地区，而是全世界，对品牌构成了极大威胁。像国际贩毒网一样，假冒产品已在世界许多地方形成了生产、运输、、批发、销售的严密网络。据估计，假冒商品贸易额约占世界贸易额的2%，甚至更多。据不完全统计，全球制药厂每年因假药蒙受的损失达几十亿美元，非洲每年有成千上万人因服用假药而死亡;在法国，各大名牌服装公司因假冒服装每年蒙受损失超过45亿法郎，并且由此导致约2万人失去就业机会;东南亚和中东出售的零配件中，近一半是假冒货，在假冒汽车零配件的冲击下，美国汽车工业每年损失30亿美元……假冒产品是继毒品之后的又一全球性公害，

在我国，一方面是经济的蓬勃发展，另一方面是假冒产品日益猖獗。从假烟假酒，到假种子假农药假化肥，到假汽车假摩托车……从生活用品到生产资料，从低档产品到高档产品，从普通产品到高科技产品，从实物到货币，假冒产品无孔不人，无所不在。其品种之繁多，数量之巨大，危害之严重，令人触目惊心。而假冒产品成本低，利润高，因而造假者往往会突然暴富，谋取不义之财，坑害广大消费者。这些假冒产品侵害了原品牌，严重影响了企业的经济效益，也影响了我国产品在国际上的声誉。一些名牌产品也因此被挤出市场，企业倒闭。据中国社会经济调查研究中心和北京保真商城的联合调查显示，在我国已查处的假冒商品30个大类500多个品种中，最严重的是烟酒。全国卷烟零售市场年平均有100万件假烟，每年给国家造成的经济损失约为10亿元。这只是九牛一毛。在中国，假冒产品究竟有多少，谁也无法说清楚，但可以肯定这是一个天文数字。

6.乔春洋：品牌价值体系和最高价值 篇六

通过对许多成功品牌的考察，管理专家们给出了如下的品牌价值次序：

（1）人的价值高于一切。品牌的价值就在于关心人，尊重人，满足人的物质和精神的需要。同时，对于那些要获得成功的品牌来说最有价值的因素不是物，不是制度，而是人。

（2）人的知识不如人的智力，人的智力不如人的素质，人的素质不如人的觉悟。

（3）共同的价值观念、经营理念等软管理要素的价值要高于硬管理要素和其他因素的价值。这一思想典型地表现在麦肯锡七S框架的表述之中：“我们认为共同的价值观对一切企业都是非常重要的，它可能是大公司最为保密的‘秘密武器’”。七S框架认为：“在企业经营中，例如，技术力量、销售力量、资金力量以及人才等等，虽然都是重要因素，但最根本的还是正确的经营理念。”信念的重要性大大超过技术、经济资源、组织结构、创新和时效。

（4）为社会服务的价值高于利润的价值。这是因为，一方面品牌的使命在于向社会提供优质产品和服务，利润不应成为品牌经营的最高目的，只应视为社会对品牌的回报；另一方面，调动员工积极性的最有效手段，也不是利润指标，而是为社会多做贡献的使命感，

（5）共同协作的价值高于独立单干的价值，因为共同协作适应现代生产经营的社会性。

（6）集体的价值高于自我的价值。如果个人要自我膨胀，就会在集体中产生失落感。

（7）普通岗位的价值高于权力的价值。凡人创造生产率，最清楚事情应该怎么办的是普通员工，而权力仅是权力，并不会给人带来知识。

（8）品牌知名度的价值高于利润的价值。索尼公司前总裁盛田昭夫认为：牺牲利润来提高品牌知名度，不但可以开始谱写本品牌的历史，而且最终也能够获得更多利润；牺牲知名度而N取利润，就永远不会有本品牌的历史。

（9）维持员工队伍稳定的价值高于赚钱的价值。一个繁荣时期“招聘”、萧条时期“解雇”员工的企业，不仅不能赢得人心，保住人才，更不能形成企业共识。在萧条时不解雇员工，企业虽然会牺牲一些利润，但可以留住人才，赢得人心，形成共识。拥有人才、赢得人心，才有利于品牌的长远发展。

（10）顾客第一，员工第二，本社区第三，第四也就是最后才轮到股东。

（11）用户的价值高于技术的价值。品牌的发展应该靠用户和市场来驱动，而不是靠技术。用户的建议总是最为经济实惠的，这便是服务的黄金法则。

（12）保证质量的价值高于推出新产品的价值。因此，就采用未经证实的新技术来说，许多品牌都愿意“在市场上以甘居亚军为荣”。

（13）集体路线的价值高于正确决策的价值。因为重要的不是决定本身，而是人们对于决定负责和了解到何种程度，否则，最好的决定也能被破坏，正像最坏的决定也能搞得不错一样。

（14）顾客第一，家庭第二，工作第三。

7.乔春洋：激励方法 篇七

激励的方法很多，比如：设置目标，引导行为；鼓励参与，促进行为；培训提升，促进发展；树立楷模，提供典型；物质奖励，荣誉表彰；等等，著名学者劳伦斯-彼德在《彼得原理》一书中总结的14种激励方法也颇具借鉴意义。

这14种方法是：

1、薪资法

只要表现优异就能获得薪资。彼德认为，如果要视薪资为有效的诱因，那么必须具备某些先决条件。薪资非常重要，而且人人皆可取得。然而无论薪资多么重要，除非它与工作表现发生直接关联，否则薪资绝非刺激工作的最佳诱因。

2、升迁法

当升迁人选足以胜任新职时，他才会将升迁视为一种报酬。在一个聘请了各类专家的组织中，最好针对不同的人才建立不同的升迁管理制度。如此一来，各专业领域便有其特殊的升迁方式，而且也不至于会有为奖励杰出的研究员或技术专家，而将他们升为无法适任的管理级人员的情形发生。传统的升迁制度缺乏一个有效报酬制度应有的弹性。在一个健全而有效率的奖励制度中，报酬应该是可望亦可及的，它必须与优异的表现伴随而生，并且必须在一段合理的时间内兑现，才能发挥应有的功效。但是，能够做到这一点的组织却少之又少。

3、地位法

有系统地提高优秀员工所在职务的地位，以资鼓励。使各层级员工的工作环境能够体现出他们各自的“地位”，但这种方法应该完全与企业的特色相协调。

4、效率法

鼓励员工相信，效率为报酬的依据。如果想以报酬作为激励员工工作能力的诱因，其先决条件是员工视工作效率为报酬的依据。一名经理无从得知报酬对员工到底重不重要，但是只要他按照公司既定的报酬政策，奖励表现杰出的员工，就一定能在以效率为报酬依据的基础上，激发员工的工作动机。

5、建议法

依表现优劣，赏罚分明。如果报酬与表现休戚相关，那么报酬就应该明显得能够让人感受到有与无之间的差异。此一概念不仅适用于薪资制度，也适用于其它奖励制度。为表现不好的员工加薪5%，为表现杰出的员工加薪10%，是一项不明智之举。

对于这种奖赏制度，各家看法殊异。然而事实一再证明，这并不能有效地提升员工的工作动机，也无法强化员工的贡献。对表现好的员工提供报酬奖励，对最差的员工只有基本报酬。

6、利润法

让所有员工共同分享利润，使公司成为全体合作的企业，使每一个员工都有机会成为企业的“主人”。

7、保护法

福利应该能为员工提供实质的安全感及有意义的享受，

借着额外的福利，提供员工安全感与享受，以强化员工的工作能力，将福利作为员工表现优异时的报酬，不但是效果良好的诱因，而且也能强化整个体系内各个阶层的工作。

8、美食铺

让每名员工有权选择他想得到的报酬。“彼得美食铺”，或称为“自助餐式报酬”（Cafeteria Method of Compensation）、“超级市场观”（Supermarket Concept），它是通过员工自己的选择，达到报酬个人化的理想。员工可以在个人事业的不同阶段，选择最能符合自己需求的报酬方式，而为了获得报酬，他愿意尽最大努力，以充分发挥个人的工作潜能。

9、目标法

若想鼓励及强化员工表现，就明确地告诉他们工作目标为何，并提供足以回报他们贡献的回馈。明确的工作目标不但清楚地传达员工的工作职责，并且也是评估其工作表现的客观标准。

10、参与法

奖励团体表现。

对许多人而言，最强烈的工作动机来自工作自身的挑战性、成就一番事业的愿望，以及接近心目中仰慕人物的机会。有时候，不能拿着一名员工的表现来决定报酬的高低，而必须以团体表现作为报酬的依据。那么，团体报酬计划可以提升员工的合作精神。

11、授权法

为有能者提供发挥创意的机会。许多能力很强的人之所以会遭遇强烈的挫折感，皆肇因于无法忍受规定和官僚制定的种种束博。如果公司授权有才干的员工按照他自己的方式工作，或管理他所负责的部门，那么就可以化挫折感为满足感了。这种管理风格着重于实际的目标，而非僵化的过程。当主管尊重有能者，并将这分尊重转换为让员工有尽情发挥个人创意的自由时，工作成效必定直线上升。这样一来，员工不仅能满足自我实现的需求，也能使他们觉得自己受到重视与尊重。

12、赞美法

传达你对员工杰出表现的赞赏。赞美与认可的来源，关系着我们对赞美与认可的评价。当一个你不信任的人赞美你时，你很可能会怀疑他是否另有企图。领导必须用真诚而善意的赞美来与员工沟通，在共同的目标下形成团体合作。

13、声望法

和各阶层的优秀员工沟通。在传统层级体制的组织下，沟通常是由高权重者向下传递。员工的能力不论优劣，一律只准和自己的直属上司沟通。

跳脱传统的管理方法，每个层级将能提供更多的升迁机会，而且也能使员工在他们胜任愉快的职位上获得更多报酬。在循环式的层级体系中，因表现优异而升到其所属层级的最高职位者，可与组织的更高层做较密切的沟通。这个制度可以激励各层级能力最强的成员，并使其愿意留在原职，继续发挥其才能。如果他被调升到另一个较高的层级，不但从鸡首变成了牛尾，地位一落千丈，也可能因此永远无法跻身该层级的顶尖位置。在循环式的层级体系中，高级主管会和每一层级内最优秀的员工直接沟通，这不但能提升每个层级的声望，也能为高层决策人士提供来自所有层级最直接、最有效、也最实际的建言。

14、趋近法

8.乔春洋：营销市场分析 篇八

在制定市场营销战略时，首先要明白市场机会在哪里，市场细分正是完成这一任务的关键，因此，市场细分的概念一经提出，就为企业家们所广泛接受，被誉为具有创造性的概念，是开展现代营销的新思路，对企业走向成功具有重要作用。

企业通过市场细分和市场研究，可以发现哪些顾客群的哪些需求还没有得到满足，或者没有得到充分满足。在满足程度较低的市场部分，就可能存在着最好的市场机会。在此基础上，企业可以根据消费者的需求类型，制定出相应的产品、价格、分销、促销策略，以满足目标市场的需求。

对小企业而言，市场细分更具有特别重要的意义。因为小企业实力弱，无法在整个市场或较大的细分市场上建立自己的优势。借助于市场细分，小企业可以发现某些尚未满足的要求，这些可能是大企业忽略的或不屑为之的。小企业正好可以利用这些市场空隙，充分发挥自己“船小好掉头”的优势，在大企业的夹缝中求得生存和发展。

(二) 市场营销环境分析

菲利普·科特勒曾为市场营销环境下过这样一个定义：“企业的营销环境是由企业营销管理职能外部的因素和力量组成的。这些因素和力量影响营销管理者成功地保持和发展同其目标市场顾客交换的能力。”也就是说，市场营销环境是指在营销活动之外，能够影响营销部门发展并保持与目标消费者良好关系的能力的各种力量和因素体系。它包括直接环境和间接环境：直接环境也叫微观环境，如供应商、中间商、顾客、竞争者和社会公众等;间接环境也叫客观环境，如政治、法律、自然、科技等。

任何企业都必须在一定的环境下生存，受到环境变化的影响，承受环境变化的压力。企业必须随营销环境的变化而不断做出反应，以达到和周围环境的动态平衡，和周围环境相适应。市场营销环境分析的目的，就是了解周围环境中的营销机会和环境威胁，为企业制定合理的营销战略、进行科学决策提供依据。

美国因其发达的汽车工业而被誉为“车轮上的国家”。20世纪70年代初石油危机爆发，由于美国汽车巨头们反应迟钝，日本企业却适时研制出了小型节能汽车，成功地占领了美国国内汽车市场的半壁江山。

(三) 市场进入策略

1. 早期进入

品牌早期进入市场，可以优先抢占销售渠道，掌握主要的分销商和消费者。可以先声夺人，占尽先机。从声望上领先对手，给消费者留下深刻的印象，有利于品牌形象的树立。早期进入的不利因素主要是产品开发投入和市场开发费用会比较高，增加成本。

2. 同期进入

如果和竞争对手同期进入市场，品牌定位与产品质量就至关重要，

营销过程的每个环节都要体现品牌定位，显示出独特而鲜明的品牌个性，以便把品牌形象牢固树立在消费者心目中。产品质量如果优于竞争对手，同期进入会非常有利，消费者在使用的过程中会作出明智的选择;如果不如竞争对手，同期进入会非常不利，弄不好会败下阵来。

3. 后期进入

品牌后期进入营销市场，可以享用先入产品的部分宣传成果，省去让消费者认知、接受的过程。如果先入者品牌形象不佳，后入者可以以先入者为参照，定位自己的品牌，塑造同类产品中的独特形象，领先于先入者。这样的例子在现实的市场竞争中屡见不鲜。如果后入者品牌定位不当，品牌形象缺少差异性，可能经营起来业绩平平，很难挤走先入的竞争对手而占据一定的市场份额。

(四) 目标市场营销策略

企业运用市场细分策略选择目标市场，首先要确定在一个已经细分的市场上，应选取多少个子市场作为目标市场进入，以及进入的程度如何，这就是目标市场的覆盖策略。在目标市场覆盖策略确定好之后，企业必须决定如何为已确定的目标市场设计营销组合，即采取什么方式将自己的营销力量投入目标市场。企业在制定目标市场营销策略时，通常有如下选择：非差异市场营销策略、差异市场营销策略和集中市场营销策略。

1. 非差异市场营销策略

企业把市场看成一个整体、一个大目标市场，不再细分市场，也不按照市场差异来设计产品。企业认为消费者有着相同的需求，只推出一种产品，制定单一的营销组合策略，去开拓整个市场。这种策略的好处是：产品可以大量生产，大量储运，统一销售，统一广告，从而降低成本。例如，改革开放前，一汽只生产解放牌汽车，天津自行车厂只生产飞鸽牌自行车，以满足全国用户的需求。非差异市场营销策略的负面作用是：因忽视各细分市场的差异性而使消费者的个性化需求得不到满足。当同行业中若干家企业都采用这种策略时，市场竞争就会异常激烈，致使企业利润下降。

2 .差异性市场营销策略

差异性市场营销策略就是指企业根据各个细分市场的不同特点，实行多种品牌、多种款式、多种规模、多种价格、多种分销渠道、多种广告形式等多种营销组合，以满足消费者的不同需求。差异性市场营销策略是经济发展和消费需求多样化的产物，也是企业市场竞争的结果，近年来，国内外的一些大企业都采用这一策略。其好处是可以扩大产品总销售量，提高市场占有率，同时多种营销组合能够提高企业的竞争力;不足之处是生产成本和营销费用会增加。

3.集中市场营销策略

9.乔春洋：品牌管理机制漫谈 篇九

所谓品牌管理，就是通过一定的方法和手段，合理利用各种资源，为塑造并保持良好的品牌形象而开展的各项工作，品牌管理是品牌建设的一部分，是品牌建设的保障，因而是关健性工作。品牌建设是一项复杂的系统工程，牵扯的因素多，环节多。需要制定计划，建立组织架构，完善规章制度，进行科学决策，协调各种关系，等等。这么多的工作，件件关紧，样样重要，离开了管理能行吗？创立了品牌，并不等于全部工作结束了，这只是万里长征走完了第一步，以后的路子更长。创立了品牌，并不等于有良好的品牌形象；今天有良好的品牌形象，也不等于明天还有良好的品牌形象。怎样才能做到既有良好的品牌形象，又能使之永葆青春呢？惟一的办法就是依靠管理。

实施品牌管理首先要有组织保证，有品牌管理的机制。通常的做法是，企业成立市场部、广告部或品牌部，制定相关计划，实施品牌管理，具体工作主要由各职能部门分担，各职能部门在自己的职权范围内对属于自己的工作进行管理。这种组织形式的主要弊端是条块分割，协调困难，工作不衔接，整个品牌管理无法整合。也有些企业实行品牌经理制。品牌经理制是采用品牌经理领导下的品牌小组负责制。品牌小组一般由三四个人组成，负责品牌管理活动。这些人员要全面了解公司的发展战略，掌握分销商、目标市场的需求及竞争对手的动向，协调企业内各部门的工作，对相关问题作出决策。

始创于1837年的宝洁公司是全球最大的日用消费品公司之一。它在长期的品牌管理中，不断总结经验，推出许多卓有成效的品牌管理方法，其中最主要的是建立品牌经理制度。它把每一个品牌当作一个小公司来经营，品牌经理需要从整体上来考虑品牌问题，诸如品牌定位、品牌利益以及产品的开发等，并从组织上确保品牌经营的资源配置，制定品牌发展规划，如3年规划、5年规划甚至规划。品牌经理负责的范围较广，包括各部门工作的协调、市场策略、广告运作、促销手段、营销各个环节的成本支出等，事无巨细负责到底。品牌经理为了适应市场环境变化，还需要对各生产阶段进行协调，消除部门之间的推诿、扯皮，努力减少不熟悉市场环境而产生的盲目性。但是，品牌经理制在长期运作中也渐渐暴露出一些问题，

具体表现是：各品牌为了争夺市场往往相互诋毁，相互消耗，难以形成企业整体规模效益；每个品牌只顾自己的市场策划、公关广告，导致品牌个性参差不齐，品牌整体形象不鲜明；各品牌的营销费用不能统筹兼顾，全面安排，造成营销资源的分散和浪费。

宝洁公司着手改革传统的品牌管理体制，建立新的品类管理制。品类管理是指公司设专人负责一个品类的生产营销。一个品类是消费者认为互有关联或互可替代的一系列产品或服务的组合。公司把相同类型的产品归入一个品类，甚至有的公司还把享有同一分销渠道等营销资源的产品归入某一品类。

在品类管理制度下，每一品类都有自己的负责经理，都有自己的生产营销队伍。每一品类俨然成为一个战略经营单位，成为一个公司内的企业。品类管理组织内有研发、生产、营销等各部门的人员。品类管理的改革实际上也是公司业务流程再造的一环。品类经理在整体产品的运作中，策划品类的发展战略，统筹品类产品的营销预算，这有利于进一步整合资源，统筹规划，突出企业的品牌形象。

品类管理要求在生产、营销过程中，始终把顾客的利益、顾客的力量考虑进去，它不是一件孤立的工作，而是一种全面、统一的业务模式。品类管理始于顾客，止于顾客。其最终目的是通过向顾客提供更高的附加值，强化顾客的满意度，来增强产品的整体销售能力。所以，品类管理不是按照传统的把各个产品品牌孤立起来看，而是把它们放在大类中，观察整个大类产品对满足顾客需要的能力和对整个企业业绩的影响。宝洁公司的品类管理制度创新，以及传统的消费品营销模式，改变着制造商、营销人员和零售商的观念，改变着他们相互之间的关系。

有学者提出成立品牌管理委员会。这似乎是一个不错的办法。成立这样一个委员会要有公司高层领导参与，既可以使品牌管理得到足够的重视，又便于使企业理念及时贯彻，品牌战略及时实施。像惠普公司等就成立了品牌管理委员会，专门负责建立整体品牌体系策略，确保各事业体品牌之间的沟通与整合。它不再隶属于市场营销部门，而是直接归企业最高层决策人领导。

现在，一种新的职位在公司中悄然兴起，有人称之为首席品牌官。首席品牌官直接向总裁或首席执行官负责，对各方面工作进行监督，协助建设品牌，掌握着品牌主张，维护着品牌形象。