非生产物资采购与管理

非生产物资采购与管理（精选7篇）

1.非生产物资采购与管理 篇一

《公司主体部门之操作流程与主要任务》

宗旨: 厘清部门之职责，整合公司之资源，提高效率，减低成本，分工合作，协同作战，将公司的经营和生产工作，能尽早地步入一个良性的制度化的管理体系。

(一)营销部门之操作流程与主要任务

1)代表公司收到客户的订单；

2)协同开发部对订单的单价和装柜数量进行核对； 3)将已核对的订单交由公司总经理确认； 4)将已确认的订单分发给采购部和生产部；

5)将按照经生产部确认的《生产进度与出货安排表》，报出货时间给客户以及其他相关部门；

6)根据《生产进度与出货安排表》和生产部门的包装入仓情况，确定报关报检以及船务工作的安排；

7)每一星期须将已出货的发票交由公司财务部，并注明货款到期时间； 8)每月底须将该月所有的出货情况整理好交公司总经理和财务副总经理； 9)客户的任何投诉应第一时间汇报公司总经理，并在其授权下通知相关部门的负责人共同处理好投诉事宜； 10)公司交办的其他事宜；

(二)采购部门之操作流程与主要任务

1)根据营销部的订单和生产部的生产计划制定《材料供应计划表》，经总经理核准后交生产部和营销部备查；

2)按照《材料供应计划表》需求，结合市场的调研和对供应商的了解，拟定《采购订单》并报请总经理审批核准，予以严格执行；

3)按照《材料供应计划表》检查每天的到料、备料、供料的具体情况； 4)根据木材材料或半成品部件到厂的情况和生产计划，安排备料车间的每天的备料计划并要检查其落实情况；

5)规划和盘点各材料仓库的到料数量和质量，以及部件备料的数量和质量之状况； 6)重点统计和分析木材材料的采购成本和使用成本，每一个星期都要有一个成本分析总结交公司总经理和财务副总经理备查； 7)公司交办的其他事宜；

(三)生产部门之操作流程与主要任务

1)根据营销部提供的订单计划及其交货日期，合理制定《生产安排表》； 2)将《生产安排表》初稿交采购部确定材料供应计划；

3)按照采购部提供的《材料供应计划》重新调整好《生产进度与出货安排表》，交公司总经理和营销部备查；

4)每天须将入仓数量、产品（部件）名称等信息（即《成品入仓单》）传递给营销部，便于其业务方面的安排；

5)严格按照《生产进度与出货安排表》督促和检查各生产部门每日完成的状况，对于生产或材料或品质方面的异常之问题，要在不影响出货安排的前提下，及时予以调整或跟催或改进； 6)公司交办的其他事宜；

(四)采购部门和生产部门管辖的范围

1)采购部直属总经理进行管理，下辖木材、五金、油漆、包材等仓库和备料车间（原A车间）的日常管理工作。采购部的工作重点是如何控制好公司的采购成本和材料的使用成本。材料能否及时到位和成本控制超标与否，是考核采购部门工作成效的两个重要指标； 2)生产部直属总经理进行管理，下辖白身木加工车间（原B车间和车枳组）、细作车间（原C车间）、油漆车间、包装组。工作的重点是保质保量按时完成生产任务。不良品率的控制和进度完成的状况以及生产成本是否超标，是考核生产部工作成效的三个重要指标；

(五)资材部门之操作流程与主要任务

1)收到营销部的订单后，负责核对其价格和装柜数量正确与否；核对后，将结果反馈给营销部；

2)根据经总经理确认的正式订单，要向采购部门提供正确的全面的《材料清单》，以便于其制定采购计划；

3)根据总经理确认的正式定单，要向生产部门提供正确的《生产工艺图纸》和《生产工艺要求》，以便于其安排生产计划； 4)对于营销部门提出的新产品开发、产品的样板的制作以及产品的报价，须按照要求的时间予以完成；产品的报价必须经总经理核定后由总经理统一口径对外报价； 5)妥善保管好客户来样和工厂的对样，特别是经客户确认的样板的保存；不得允许任何人私自拿取公司的样品；

6)全面跟踪和管理木材以外的材料之使用成本，严格控制材料的超标使用。每一个星期都要有一个成本分析总结交公司总经理和财务副总经理备查； 7)公司交办的其他事宜；

(六)品管部门之操作流程与主要任务

1)收到生产部制定的《生产进度与出货安排表》后，立即着手制定相对应的《产品生产品质要求》，详细列明每一款产品、每一个部件的生产品质要求和品质检查要点； 2)将《产品生产品质要求》以书面的形式发放给营销、生产、资材、采购以及生产线的品检人员；

3)所有来料入仓前，不论是何种采购方式，都要进行必要的来料检验（木材的来料检验另行规定办法）。无品质部检验的商品一律不得入仓；

4)落实日常生产线的首件检和巡检、抽检工作，对于现场生产或/和部门交接中的不良品，要立即予以不良品标示并责令相关部门予以处理；

5)对于报废品的鉴定和处理，一定要由品管部经理签字方可生效；对于异常报废，品管部经理要第一时间向总经理报备；

6)须向总经理提供每月的品质管控的总结报告，并对品质失败成本做出一个统计和分析，提出品质改善方案与措施；

7)配合营销部门处理客户的质量投诉，向营销部门提供出合理的《品质纠错报告》，以供其向客户提出投诉的处理方案； 8)公司交办的其他事宜；

本流程之规定为公司级别文件，请相关各部门遵照执行。如在执行过程中，发现需要补充或完善的地方，请直接反映到总经理处。经总经理同意后，予以修改并再行公布执行。

2012年9月12日

2.非生产物资采购与管理 篇二

近年来, 企业逐渐认识到采购对于提高企业效益的重要作用。采购的地位逐渐得到重视, 开始将供应链管理理论引进到采购管理中。采购管理的研究一般是以工业企业为背景进行的, 由于生产型企业管理的复杂性, 虽然一些研究者对采购管理作了初步研究, 都强调了对采购管理的研究, 但总体来说企业的信息化建设的步伐还是比较缓漫。

1 生产型企业物资采购的流程

生产型企业物资采购的业务流程不仅因企业而异, 而且即使在同一个企业内部, 不同生产型企业物资采购的业务流程也会存在一定的差异。通常情况下, 这种差异主要表现在采购来源, 采购方式以及采购对象等业务作业细节上。虽然采购流程存在着以上种种差异, 但归结起来, 其基本采购流程主要由以下几个程序组成。

(1) 在项目、生产、组织、设计完成以后, 物资计划员根据工程部制定的滚动生产计划, 利用技术部制定的材料清单, 将生产计划拆分成材料需求计划, 并结合现场的实际需求, 同时考虑原材料库存制定出原材料采购计划或书面请购单, 转发至采购部门用来作为采购业务依据。

(2) 采购员收到原材料采购计划或请购单后, 在原有的供应商中选择诚信良好的厂商, 通知其报价, 或通过招、议等形式询价, 并通过各种渠道了解可能的供应商后, 将经批准的书面采购订单发送至合适的供应商处。

(3) 如果供应商能够满足订单的要求, 它将返回一张订单确认通知, 这笔业务将按照正常的业务过程进行。如果不能满足订单要求, 它将提议更改送货的日期、数量或者价格。采购员将重新确认价格, 同时到材料计划员处核对供应商提议是否符合生产计划的需要。如果不符合, 采购员还必须再和供应商协商达成妥协。而且即使妥协达成后, 由于工程设计变更还可能会改变对采购原材料的需求。一旦这种变更产生, 材料计划员必须再和采购员联系, 采购员再与供应商沟通, 上述过程不断重复进行, 直至最后签订供货协议。

(4) 签约定货后, 应依据合约规定, 督促厂商按时交货。货到使用单位后, 使用单位的质检部门、保管人员到现场对标的物的尺寸、数量和质量依据国家标准进行验收。

(5) 厂商交货检验合格后, 随即开具发票、首先由采购部门核对发票的内容是否正确, 并填写物资采购验收单并与发票 (附材料清单) 一起到财务部门挂账后付款。付款时, 采购部门填写付款申请单, 然后转交财务部门。凡厂商所交货品与合约规定不符或验收不合格者, 应依据合约退货, 并立即办理重购手续, 予以结案。

2 生产型企业的物资采购管理模式

生产型企业物资采购有以下两个特点:

(1) 采购物资的多样性。一方面, 企业产品与其他工业产品相比, 体形格外庞大, 因此需要大量的企业材料、制品、构件和配件, 且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准, 为了符合企业设计的要求, 同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂占据物资的十八大类五万多个品种。另一方面, 由于企业设计者的水平技术高低不同, 欣赏水平和爱好存在差异, 以及生产企业的经济、技术、自然条件和社会条件的不同, 使得企业产品在规模、形式、构造、装饰、生产、组织等方面千变万化, 并经常需要运用新结构、新材料、新技术、新工艺等。

(2) 物资供应的多变性。企业产品的生产地点是统一的、固定的, 使用单位是全方位的, 这就决定了企业产品生产的不固定性。生产企业根据用户的不同需要生产出用户满意的产品, 生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动, 需求的规格也是多变的, 由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到, 直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作, 从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化, 而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要, 否则可能会造成生产的混乱。

3 供应链的生产型企业物资采购管理的特点

3.1 基于供应链的生产型企业物资采购管理的两个层次

(1) 技术层次上的采购管理。供应链管理应该服务于企业的目标, 即满足客户的价值要素, 因而企业的采购管理必须保证生产的产品或服务能够及时、准确满足客户需求。所以, 在供应链管理条件下, 企业采购管理的任务要以企业外部市场需求变化为依据, 通过有效的经济管理活动, 为企业生产提供强有力的物质保障。从技术层面的角度出发, 企业采购管理首先需要考虑应采用什么技术手段与方法来保障企业的产品制造活动的物资供应。而有关技术层面的采购管理应着重考虑降低采购成本、降低库存、提高采购质量、缩短采购周期四个方面。

(2) 战略层面上的采购管理。供应链管理下的企业采购是建立在供需双方良好合作基础上的, 企业采购管理的范围必须扩展到企业的外部环境, 管理重点从传统的内部事务管理转向企业外部资源管理。这里所谓的企业外部资源管理是指企业间协作关系的建立、发展与维护。建立企业间的合作伙伴关系是一个战略性问题, 它涉及到企业双方的资源、经营战略、发展目标等战略因素。因此, 企业的供应链采购管理在从事外部资源管理时, 应该从企业战略的高度考虑如何选择确定供应商和与其建立什么样的战略伙伴关系, 以此解决采购技术层次上的问题, 满足采购企业的供应需求, 摒弃那种为了生产供应需求寻找贸易伙伴的做法。

3.2 采购管理模式的关键点分析

传统物资的采购模式下, 采购活动主要围绕价格而展开。价格因素是采购考虑的最重要的因素, 甚至很长一段时间以来都是采购活动考虑的唯一要素。因此, 企业为了取得价格上的优势, 一般多采取多货源采购策略, 通过增加供应商的数量来降低采购的价格。在供应链管理模式下, 采购需要考虑的因素发生了明显变化。越来越多的企业意识到产品的采购价格只是总成本的一部分, 产品的质量对总成本也有相当的影响。

高质量的原材料或零部件将有更长的生命周期, 导致较低的总生产成本或较高的产成品价格和质量。在当前买方市场下, 产品的高价格或者低质量都将极大地影响产品在市场中的竞争力。面对激烈的竞争, 企业需要快速响应顾客需求, 在这种情况下, 交货及时性和交货提前期就显得尤为重要。因此, 采购方制定采购策略时, 肯定会考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。正因为如此, 在供应链管理的基础上实行采购管理时, 选择和评价供应商时, 要充分考虑到交货及时性和交货提前期这两个因素。如果这两者不能得到足够的保障, 那么供应链的整体优势将无法体现。

3.3 系统模型设计

在系统模型设计中, 首先要进行需求和市场分析, 根据供需对比情况选择供应商和采购方式;接着对拟发展成为战略合作伙伴的供应商协商并与之签订试合作协议, 进行合作试运行;然后根据试运行结果选定最终的合作伙伴, 签订长期合作协议, 进入正式合作阶段。双方开始正式合作后, 采购就是在既定的合作协议框架下进行, 无需每次都签订采购订货合同。采购部门根据采购计划向供应商发出采购订单, 供应商确认后订单开始执行。在采购实施过程中, 采购部门要不断的沟通、协调供应商与生产部门的供需计划, 保证供需一致、平衡。最后是采购评价与供应商评价, 采购部门要及时地组织相关部门对采购合作情况进行评价, 并把评价结果反馈给供应商, 以便供应商进一步改进, 同时根据评价结果, 对供应商进行相应的激励。

4 结论

3.非生产物资采购与管理 篇三

【关键词】水电站；生产物资；采购管理模式；优化；研究

一、前言

作为一项系统而又复杂的工作，水电站生产物资采购管理在近期得到了深入的发展。研究其采购管理模式的优化，能够更好地提升该项工作的实际水平，从而保证水电站事业的前进。本文从介绍物资采购管理的特点着手本课题的研究。

二、物资采购管理的特点

1.采购物资的多样性

一方面，水电站产品与其他工业产品相比，体形格外庞大，因此需要大量的水电站材料，制品、构件和配件，且其复杂的生产过程也需要大量的生产机械设备。而且由于制品、构配件没有统一的标准，为了符合水电站设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产水电站采购的物资品种繁多，规格复杂占据物资的十八大类五万多个品种。另一方面，由于水电站设计者的水平技术高低不同，欣赏水平和爱好存在差异，以及生产水电站的经济、技术、自然条件和社会条件的不同，使得水电站产品在规模、形式、构造、装饰，生产、组织等方面千变万化，并经常需要运用新结构，新材料、新技术、新工艺等。

2.物资供应的多变性

水电站产品的生产地点是统一的，固定的，使用单位是全方位的，这就决定了水电站产品生产的不固定性。生产水电站根据用户的不同需要生产出用户满意的产品，生产中使用的材料不仅要随着产品的变动而变动，需求的规格也是多变的，由于市场逐利原因不是畅销材料常常采购不到，直接影响生产的正常进行。这就需要做好材料的代用工作，从而增加了物资供应的不确定性。因此不能使材料的采购供应规范化、标准化，而需要灵活多变的物资供应才能满足生产的需要，否则可能会造成生产的混乱。

三、水电站生产物资采购的几种模式

水电站常用的物资采购方式有三种：集中招标采购、分散谈判采购、其他采购等方式。

1.集中招标采购

对一些通用性强、技术规格统一的物资、或相同、同类物资，由专职采购部门归集采购需求量之后，统一组织集中招标采购的模式。大中型水电站一般由本公司物资管理中心负责统一进行招标，定标后由各单位直接与中标人签订采购合同，实际的履约人为公司下属各单位。这有利于规模效应，降低进货成本。数量就是力量，这是采购过程中基本的原理。物资采购批量是集中招标的最大优势，将同类产品，甚至不同类的商品进行合并采购，从而提升招标采购的优势。

2.分散谈判采购

对于一些品种多、数量少、杂、总金额较小的物资，水电站一般采取谈判议标采购。同一物资采购合同总金额、和单项合同金额不得超过公司预先规定的授权限额。分散谈判采购能适应不同地区市场环境变化，适应不同专业科研、生产项目的变化，具有相当的弹性转换，对市场反映灵敏，补货及时迅速。但不利于供应商的培养和实现供应链的优化，频繁采用会增加采购成本。此外，各实施部门各自为政，采购数量有限，难以获得大量采购的价格优惠。

3.其他采购

一些特殊情况下，金额较少的专用材料，则采用其他采购形式。

四、水电站物资采购模式优化方案分析

1.完善物资采购制度

在进行水电站的物资管理中，完善的采购制度的建立是具有重要的意义，来达到提高采购管理的效率和更好降低采购成本的目的。首先，在完善物资的采购流程的制度的过程中，对水电站的日常采购活动的进行规范，从而能够保证日常水电站的物资的正常供应。其次，建立起各部门之间的制作和履行制度，能够对采购部门的权利进行约束，这样的目的是能够减少员工之间出现推诿以及出现违规违纪的现象。最后，建立供应商准入制度，对于供应商的物资进行严格的甄选，对供应商的物资的质量和价格进行严格的判断，以此来优化供应商的管理。

2.恰当选择物资采购方式

物资采购管理的过程中应该进行高效和集约化的采购模式。在采购的过程中要充分的考虑到水电站的特殊性以及物资使用的特殊性，以及计划下达的特殊性。在此基础上选择合适的采购方式，采供方式主要包括质量和价格的比较，招标方式以及长期供货的协议订货等，采用恰当的物资选购方式，一方面能够保证及时的供货，提高采购的效率，另外一方能够降低采购的成本。

3.加强物资采购价格管理

优化水电站物资管理模式的最主要的目的就是控制好采购成本，对于水电站的物资采购管理，其中优化方法中，加强物资的价格管理无疑也是非常重要的，在保证水电站购买物资质量的前提下，采供价格最低化的采购方式，对于降低成本具有重要的意义。因此我们建议水电站在日常采购的过程中，建立专门的价格控制部门，从而对于招标管理部门的物资采购价格进行专门的管理，限定了采购部门的权益。

4.加强物资采购的监督和考评

加强物资采购监督和考评是物资管理优化方面的一个非常重要的部分。首先，要建立监督管理部门，对监督采购制度进行合适的优化方法；其次，对监督的范围可以适当的进行扩大，比如将仅限于对采购人员的监督扩大到相应的部门进行综合的评定，从而能够保证日常采购的顺利进行。最后，严格对采购业务的监督和考评，这样能够起到鼓励和惩罚的作用。

五、水电站生产物资采购管理方式的优化

1.建立“采供权限分离，权利相互制衡”的运行机制

在进行水电站的物资采购的过程中，集中的进行才有具有一定的必要性，把隐蔽的权力公开化，将集中的权利进行分散，对物资管理实行采供分离，采购部门和相应的仓储部门之间的权益应相互制衡，对于审核进行严格的把关，对于传统的分散采购缺陷进行弥补，从而对于构建物资的监管采购体系具有非常重要的作用。

2.实行集中管理，定点采购

集中管理的意义是将日常的书店站经营活动统一由物资部门集中的进行采购，定点采购指的是采用招标的方式，建立起物品档案的管理，这样对于水电站的集中管具有重要的意义，能够减少采购的环节，降低采购的费用，避免管理中出现漏洞。

3.实行比质比价采购和招标采购

水电站在采购方式上，对于符合实际要求的物资可以采用招标的形式进行采购，对暂不具备招标条件的零星物资可以采用价格的比较进行采购。水电站通过价格的对比以及质量的对于，可以对市场的潜力不断的进行挖掘，在有非常多物资条件的情况下，坚持“同种品种比质量，同等质量比价格，同等价格比信誉，同质同价比服务”的原则，进行低价优先的原则，从而控制了物资采购的成本。

4.从间接采购转变为直接采购

间接采购和直接采购本身具有本质的区别，间接采购进货渠道主要为批发商或者是中间商，而直接采用直接从厂家或者是驻外的销售机构进货。在水电站物资采购管理中，将间接采购转变为直接采购是非常重要的举措，对于节约采购成本，管理资金和提高采购的成本具有非常重要的意义。

六、结束语

通过对水电站生产物资采购管理模式优化的相关研究，我们可以发现，在当前条件下，水电站生产物资采购管理的模式可以通过多种方式与途径进行优化，有关人员应该从水电站建设的客观实际出发，研究制定最为切合实际的优化策略。

参考文献：

[1] 刘艳.现代水电站物资采购模式探讨[J].商场现代化，2013（07）：88-89.

[2] 高竹青.如何加强水电站的物资采购管理探索[J].现代经济信息，2010（12）：102-103.

[3] 马建华.加强水电站内部控制提高物资采购管理水平[J].经营管理者，2012（07）：59-62.

[4] 马立荣.关于业主规避恶意低价中标行为的策略研究[J].石油石化物资采购，2011（10）：25-28.

4.非生产物资采购与管理 篇四

1.采购部门应根据需要，制定采购计划，报分管领导批准，方可进行采购，在采购过程中，要货比三家，择优选购；

2.采购部门在制定采购计划单时，应根据实际情况，核定进货数量以及品种，避免出现长期库存积压情况；

3.所有采购的物质原则上应当日内必须办理入库手续，如车辆在工地或行进途中发生故障，而就近购买材料维修（急需、急用），采购人员必须凭使用人员，维修人员，相关领导的签字证明，方可办理出、入库手续；

4.材料入库，仓管人员必须依照相关单据、订单、随货同引联，对进货商品品名、等级、数量、规格、金额、单价、效期进行核实，核实准确后方可办理入库手续，若单据与商品实物不相符，应及时上报采购部门，若进货商品未经核对入库，造成货单不符，由该收货人承担因此造成的损失；

5.领用人员应由所属部门开具出库单（配件流向表），并由所属部门及维修人员签字确认后，经部门领导签字，方可办理出库手续，单据上应注明产地、规格、数量等；

6.所有领料单必须有相对应的《配件流向一览表》，两张单据所等级的配件必须一致，且一车一用，不得出现任何一单多车现象；

7.仓管人员应账目清楚，财物相符，对短缺或滞用物品及时上报，避免供不应求或积压浪费，做到合理库存和采购；

8.对于原材料的采购，应先通过检测，实验，方可使用。对质量不合格，达不到要求，应拒收、停收。同时还要根据生产消耗报表、生产情况，合理收购储备，确保生产正常运转。

以上规定从公布之日起执行，未尽事宜，在日后工作中逐步完善。

安徽安瑞建材有限公司

5.非生产物资采购与管理 篇五

中国中煤能源集团有限公司 物资及生产服务招标管理实施细则

第一章

总

则

第一条

为规范中国中煤能源集团有限公司（以下简称集团公司）物资及生产服务招标采购行为，保证物资及生产服务招标采购公开、公平、公正和诚实信用，根据《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国招标投标法实施条例》、《中国中煤能源集团有限公司招标管理办法》、《中国中煤能源集团有限公司物资及生产服务采购管理办法》及《中国中煤能源集团有限公司内部产品市场管理实施办法》等相关法律和规定，结合集团公司实际，制定本细则。

第二条

本细则适用于集团公司、股份公司及所属全资子（分）公司、控股公司及有企业管理权的均股公司（以下简称所属企业）范围内开展的各类物资及生产服务招标采购活动；除另有特殊规定外，其他单位可参照执行。

第三条

术语解释。

（一）物资：是指集团公司生产经营和基本建设所需原材料、辅助材料、设备及配件等货物。

（二）生产服务：是指集团公司生产经营有关的承包运营、租赁、外委修理、系统集成、软件开发、信息化运维、设备监造、内外贸代理、物流、展会、金融（银行、证券及保险等）及中介（会计、审计、造价、法律咨询、技术咨询、技术开发、项目咨询等）1 等服务类。

（三）招标人：是指提出物资及生产服务招标项目的法人或其他组织，本细则中具体是指集团公司及所属企业。

（四）招标代理机构：是指具有相应招标资质和能力，并受招标人委托代为从事招标活动的中介机构。

（五）依法必须进行招标的物资：是指对达到国家规定具体范围和规模标准的工程建设项目中必须进行招标的有关货物，以及国家规定的其它必须进行招标的物资。

第二章

机构与职责

第四条

集团公司定标委员会是集团公司招标管理的最高决策机构，按照相关议事规则研究、决定物资及生产服务等招标采购过程中的重大事宜。

所属企业应建立本企业招标管理决策机构，负责研究、决定本企业物资及生产服务等招标采购过程中的重大事宜。

第五条

集团公司物资及生产服务招标领导小组：由集团公司分管采购领导担任组长，成员有基本建设管理部、采购中心、中煤招标公司及生产技术管理等涉及相关业务部门或单位的负责人。

领导小组负责对集团公司定标的重大招标项目审查把关，协调、处理物资及生产服务招标管理的相关问题。

第六条

集团公司招标计划审查小组负责对集团公司月度招标计划把关，并对上月招标结果备案情况进行审查。

第七条

集团公司采购中心（以下简称采购中心）是集团公司物资及生产服务招标归口管理部门（兼物资及生产服务采购定标办 2 公室），主要履行以下职责：

（一）负责贯彻落实国家及集团公司招标投标有关法律和规定，组织制订集团公司物资及生产服务招标管理制度和流程；

（二）负责集团公司总部实施集中采购物资及生产服务招标计划的编报工作；

（三）负责集团公司及所属企业月度物资及生产服务招标计划的审核工作；

（四）负责总部实施集中采购项目的招标委托、组织及与使用单位、招标代理机构之间的衔接工作；

（五）负责总部实施集中采购项目招标技术文件的编制和招标文件的会审组织工作，并报集团公司审批；

（六）负责总部实施集中采购项目的定标组织工作，并报集团公司定标委员会审批或审议定标；

（七）负责对集团公司范围内物资及生产服务招标代理机构及招标行为进行统一管理；

（八）指导和参与总部委托所属企业采购项目相关工作；

（九）参与集团公司范围内物资及生产服务招标信息化建设工作；

（十）负责集团公司物资及生产服务招标的检查、监督、考核、指导和协调工作。

第八条

所属企业负责本企业物资及生产服务招标管理工作，主要履行以下职责：

（一）建立本企业物资及生产服务招标管理决策机构，明确本企业物资及生产服务招标归口管理部门；

（二）负责贯彻落实集团公司物资及生产服务招标管理制度，建立健全本企业物资及生产服务招标管理规章制度和流程；

（三）负责定期编报总部委托采购和本企业自行采购项目月度物资及生产服务招标计划，并按照集团公司审批结果统筹安排执行；

（四）负责总部委托采购及本企业自行采购项目的招标委托、组织及与招标代理机构之间的衔接工作；

（五）负责总部委托采购和本企业自行采购项目招标技术文件的编制和招标文件的组织会审工作；

（六）负责总部委托采购和本企业自行采购项目的定标工作；对达到集团公司定标限额规定的物资及生产服务招标项目，提出定标建议后报集团公司定标；

（七）负责本企业物资及生产服务内部评标专家库的建设和动态管理；

（八）负责本企业物资及生产服务招标信息化建设工作；

（九）参与集团公司总部实施集中采购项目相关工作；

（十）负责本企业物资及生产服务招标的检查、监督、考核、指导和协调工作。

第九条

集团公司相关部门按职能分工参与和监督总部组织实施的物资及生产服务招标工作；所属企业相关部门按职能分工参与和监督本企业组织实施的物资及生产服务招标工作。

第十条

中煤招标有限责任公司（以下简称“中煤招标公司”）是集团公司招标业务专业代理机构，在物资及生产服务招标中按照集团公司招标管理办法履行相关职责。

第三章

招标方式和范围

第十一条

集团公司物资及生产服务招标分为公开招标和邀请招标两种方式。公开招标是指招标人以招标公告的方式邀请不特定的法人或者其他组织投标；邀请招标是指招标人以投标邀请书的方式邀请特定的法人或者其他组织投标。

第十二条

单项合同估算价在100万元人民币及以上的物资采购项目，及单项合同估算价在50万元人民币及以上的生产服务采购项目，原则上必须公开招标。集团公司及所属企业长协采购的供应商短名单，原则上通过公开招标方式确定。

第十三条

符合以下情形之一的，招标人应重新招标，不得转为非招标方式采购：

（一）首次招标公告发布后，在招标文件售卖期截止时，购买招标文件的潜在投标人不足3个的。有3个及以上潜在投标人购买了招标文件，但在投标截止时间递交投标文件的投标人不足3个的；

（二）进行资格预审的招标项目，通过资格预审的申请人少于3个的；

（三）首次招标开标后在评标过程中，投标人被全部否决的；

（四）按照法定程序未选择排名第一的中标候选人为中标人，而选择其他中标候选人与招标人预期差距较大或对招标人明显不利的；

（五）资格预审文件、招标文件的内容违反法律、行政法规的强制性规定，违反公开、公平、公正和诚实信用原则，影响资格预 5 审结果或者潜在投标人投标的；

（六）法律、法规规定的其他情形。

第十四条

不得将依据本细则应当进行公开招标或邀请招标的物资及生产服务招标项目化整为零，或者以其他方式规避招标。

第四章 招标和投标规定

第十五条

招标人应提前做好招标采购的市场分析、招标技术和商务要求的拟定、招标计划报批等相关准备工作。

第十六条

招标人及招标代理机构应根据项目的特点和需要编制招标文件。招标文件要使用统一规范的文本，编制依法必须招标项目的招标文件应使用国家有关部门制定的标准文本。

（一）招标文件编制前应根据采购的物资技术复杂程度开展技术交流，保证采购的物资满足使用要求且性价比最优。

（二）加强对招标文件的审查，建立招标文件的审核机制，确保招标要求客观公正、严谨科学。重点审核包括但不限于以下内容：资质要求、招标范围、标段划分、投标报价要求、合同主要条款、付款方式、技术规范要求、评标标准等。

第十七条

招标人不得利用划分标段限制或者排斥潜在投标人。禁止招标人与投标人串通投标。

第十八条

招标人及招标代理机构应在招标公告或投标邀请书规定的时间内出售招标文件。招标文件从出售之日起至停止出售之日止不得少于5日。

第十九条

招标人及招标代理机构应在招标文件中明确投标人编制投标文件所允许的合理时间。依法必须进行招标的项目，自 6 招标文件开始发出之日起至投标人提交投标文件截止之日止，最短不得少于20日。

第二十条

招标人及招标代理机构需对已发出的资格预审文件或招标文件进行必要的澄清或者修改的，应以书面形式通知所有获取资格预审文件或者招标文件的潜在投标人；招标人及招标代理机构的该澄清或者修改的内容为招标文件的组成部分，与招标文件具有同等的法律效力。

第二十一条 物资集中采购招标项目一般不接受联合体投标。如需联合体投标的，需报集团公司招标计划审查小组批准。

第五章

开标和评标规定

第二十二条

未通过资格预审的申请人提交的投标文件，以及逾期送达或者不按照招标文件要求密封的投标文件，招标人或招标代理机构应当拒收。当投标截止时间到达时，投标人少于3家的，不得开标。招标人在分析招标失败的原因并采取相应措施后，应当重新招标。重新招标后，投标人仍少于3家的，对只有1家投标人的转为直接谈判采购；对只有2家投标人的转为竞争性谈判采购。

第二十三条

开标由招标人主持，委托招标的项目由招标代理机构主持。

第二十四条

招标项目评标由招标人或招标代理机构依法组建的评标委员会负责。

第二十五条

评标完成后，应在3个工作日内向招标人提交书面评标报告和中标候选人名单。

第六章

定标与执行

第二十六条

招标人应根据评标推荐结果按集团公司和所属企业分级管理权限确定中标人。

应当确定排名第一的中标候选人为中标人；若招标文件等事前规定需根据供货要求或供货比例确定多名中标人的，应根据评标委员会推荐的中标候选人名单按排名顺序自前而后选择。

第二十七条

定标应严格按照集团公司及所属企业相关程序确定中标人。

第二十八条

招标人拟从排名第一的中标候选人之外确定中标人的，或未按评标委员会推荐的中标候选人排序依次选择的，履行以下集体决策及审批程序；否则一律不得发放中标通知书或授予合同。

（一）对所属企业自行采购及总部委托采购项目，由所属企业招标管理决策机构集体研究，报集团公司审批。

（二）对集团公司总部实施采购项目，由采购中心总经理办公会审议后，报集团公司审批。

第二十九条

中标人确定后，招标人应向招标代理机构书面告知确认结果。中标结果应根据国家有关规定在指定媒介上公示，公示期不得少于3日。在公示期内若收到投标人提出的书面质疑，招标人、招标代理机构或相关监督部门要进行调查，在异议未处理完毕前，中标结果不能生效。

第三十条

招标人与中标人应当自中标通知书发出之日起30日内，按照招标文件、投标文件及后续合同谈判结果等依据订立书面合同。

第七章 附 则

第三十一条

国家有关部门对物资及生产服务招标投标有特殊专业性规定的，从其规定。

第三十二条

本细则由集团公司负责解释。

第三十三条

6.非生产物资采购与管理 篇六

关键词：控制成本,生产企业,物资供应管理

近年来,面对激烈的市场竞争,企业在开发新产品和开拓市场的同时,逐步把降低材料成本作为提升竞争力的一种重要手段。原材料采购成本是企业产品成本的主要构成要素,自然是控制的重点。在控制采购成本的前提下,生产企业应如何进行物资供应管理?笔者认为:应关注物资管理的三个重要环节:计划管理环节、采购管理环节、储备管理环节,并抓住各环节的重点,这样才能在控制成本的前提下保证生产物资的供应。

1 计划管理环节

计划管理是物资供应工作的起点,也是原材料成本的开始。在这个环节,要重点关注三个量的确定。

(1)物资需要量。物资需要量是企业各部门在计划期内为满足正常的生产经营而需要的物资数量,是物资计划编制的基础。它是依据企业计划期内生产任务和单位产品所需原材料的工艺定额及各用料部门计划期内提报的需用计划为基础、平衡现有库存为条件,按每种物资具体规格确定的。计算公式为:物资需要量=∑实际需用量。

(2)物资供应量。这是个非常重要的指标,关系到本计划期应该要多少物资才能满足企业正常的生产需求。计算公式为:物资供应量=物资需要量-现有库存量。

(3)物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上,结合企业回收利用、修旧利废、自制加工、积压代用的量而确定的。公式为:物资采购量=物资供应量-企业回收复用-修旧利废量-自制加工-积压代用量。上述公式可以进一步表述为:物资采购量=∑各用料部门需用量-现有库存储备-企业回收复用-修旧利废-自制加工-积压代用量。

从上述公式我们不难看出,企业生产需要的物资,不是要多少就买多少,而是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后,不足的部分才向市场购买。换言之,如果企业的库存和内部可利用资源能满足生产的需要,就不会发生采购。计划环节还把企业修旧利废、回收复用、自制加工、积压代用等企业内部可供利用资源纳入生产用料安排,减少了新材料的投入,减少了计划期物资采购的数量,也减少了采购费用和仓储费用的发生。加之这些物料在以前期间已经消耗,进入了消耗期的成本,再投入时不重复记入投入期的成本,达到了降低成本的目的。

2 采购管理环节

采购是企业用资金向市场购买物资、配件以满足生产需要的一种手段,它涉及物资采购价格、采购费用等原材料成本的构成要素。尤其是采购价格,占原材料成本的比重很大,能导致采购成本的升降。因此,在控制成本的大前提下,降低采购价格是采购管理环节的重点。降低采购价格的方法一般有以下几种。

(1)通过及时付款获取价格优惠。目前,供应市场属于买方市场,供应商之间竞争激烈。一些供应商为了及时收回货款,往往在付款方式上有所优惠以鼓励购买者及时付款。企业如采购资金充裕,利用承诺及时付款的优势,能获取价格优惠,降低材料买价,以此降低原材料采购成本。

(2)通过批量采购获取批量价差。企业采购的显著特点就是数大量多,供应商不会忽视这样的大客户,会在价格上有所优惠。企业的采购如果在量上能形成规模,则可以获取批量价差,降低物资采购成本。

(3)分析物资价格变动规律,在价格回落时购买。企业按实际需要的物资,经过分析,能找出一些价格变化规律,如企业生产需用的一些批量较大的物资,在销售淡季价格低的时候采购回避销售旺季价格较高时采购,能节约不少采购资金。

(4)采取招标采购或询比价采购。这两种采购方式的一个共同特点是在供应商之间引入竞争机制,通过供应商之间相互竞价,使企业在采购中处于有利地位。

(5)进口物资国产化、采购定尺料。通过对进口物资用国产物资代用,采购尽可能与需要规格尺寸相符或接近的材料,这样可以降低和减少浪费,大大降低材料采购成本。

(6)选择信誉良好的供应商,与之签订长期合同。与诚实信用、信誉度高的供应商长期合作,不仅能保证供货质量,还可以得到其付款和价格的优惠。

当然,降低买价的方法远不止这些,任何可以降低买价的手段都是采购考虑的对象,但必须要合情、合理、更要合法。至于上述何种方法应该优先采用,何种方法更好,则需要采购人员运用自己的专业技能和工作经验加以综合判断和灵活运用。

3 储备管理环节

所谓储备,是企业为了保证生产连续进行,避免或减少出现停工待料等事故的发生而储存的各种物料,包括原材料、半成品、成品等不同形态。

为了保证生产的顺利进行,企业储备一定的物资是必要的,但不可因为其必要而无限度的储备。众所周知,如果储备过多,会增加仓储费用、装卸搬运费及不合理损耗。因此,在控制成本的前提下,储备管理的目的就是要使库存物资的数量在能满足生产需要的情况下尽可能最小化,即数量上合理的最小化。

要做到数量上合理的最小化,我认为现在许多企业推行的零库存管理方法值得借鉴。零库存不是没有库存,而是库存数量近似于“零”。作为一种先进的库存管理理论,它可以解决库存管理中的部分浪费现象,降低库存管理成本,减少库存占用资金和仓库仓储管理费用,解决库存物资的老化、损失、变质等问题。实现零库存的方法有很多,一般常用的方法有以下几种。

(1)变相储备。变相储备就是不采用库存储备的形式,以此达到零库存。如有些国家将不易损失的铝这种战略物资作为隔音墙、路障等储备起来,以防万一。

(2)由供应商委托就近的营业仓库或经销商存储和保管货物。营业仓库或经销商是一种专业化程度比较高的实体,供应商委托这样的实体储存货物,就是把所有权属于自己的货物存放在专业化程度比较高的仓库中,由后者代理保管和发送货物,企业则按照具体的使用数量和事先达成的价格向受托方支付相应的物料款项。采用这种方式,企业不必再过多地储备物资,甚至不必再单独设立仓库从事货物的维护、保管等活动,在一定范围内便可以实现零库存和进行无库存式生产。

(3)协作分包方式。企业的许多物资,可以委托或者承包给供应商加工,不必自己进料生产。这样,自己的库存就相应的减少,甚至为零。

(4)实行供应商配送方式。一般来说,在没有一定储备的情况下,无论是生产物料还是成品的配送,都会影响企业的库存量。因此,通过配送的方式,供应商及时地将按照订单生产或采购的物品配送到需方需用地点,企业可以在物品运输的途中实现储存,从而实现零库存。

(5)利用仓库或厂房内的部分闲暇场地给供应商作为过度仓库。这种方式就是和供应商事前协商,把企业的场地出租给供应商,由供应商对企业所需的物资进行储备,企业用多少就领多少,事后供应商凭领料凭证与企业结算。这样,物资在未领用前,所有权属于供应商,企业没有实际的库存。

(6)分批付款。这种方式很简单,就是供应商将物资按批量一次性发到需用企业仓库,需用企业根据使用情况分批付款,季度结算,料完款清。物资在用之前,所有权属于供应商,虽然仓库有物资的存在,但不体现在企业的存货账上,这也是一种零库存。

通过以上方法,库存物资数量实现了合理的最小化,也就达到了控制成本的目的。

7.非生产物资采购与管理 篇七

摘 要 本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。

关键词 原材料 采购管理 供应链

在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。

一、生产型企业原材料采购管理存在的问题

目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：

第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。

第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。

第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。

二、企业原材料采购管理策略的优化

目前，在供應链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。

（一）优化原材料的采购流程

在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。

（二）完善与改进采购的内部控制机制

企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。

首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。

三、小结

原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。

参考文献：

[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.

[2]孙晋力.采购管理中的成本控制.科技创业.2008（2）：39-41.