员工事件分析

员工事件分析（9篇）

1.员工事件分析 篇一

2012劳动法年终盘点：典型员工关系管理事件分析与HR应对实务

时间：2012年12月18日（周二）13：30—16：00

地点：大木桥路108号（上海市中小企业总会）

讲师：李华平律师

【培训目的】

1、盘点2012年度劳动法规及劳动立法征求意见内容；

2、分析典型员工关系管理事件的法律视角；

3、介绍企业HR处理劳动争议案件的应对实务；

4、预测2013年劳动立法趋势，帮助企业适应宏观形势。

【培训费用】

其他参会者:500元/人学员优惠价:350元/人

【参会对象】

公司总经理、人力资源总监/经理、人事主管/专员、行政经理等相关人员。

【研讨内容】

1、劳务派遣与《劳动合同法》修改

2、《女职工劳动保护特别规定》与女职工管理

3、南京摩托罗拉“裁员”事件

4、太原富士康斗殴与突发劳资事件处理；

5、上海两个苹果引发的离职纠纷

6、工会主席被企业解除合同赔偿纠纷案

7、中日关系所引发的停工减产

8、华锐风电员工放长假事件

9、企业带薪年休假与年终奖

10、工资工时制度立法趋势分析

【讲师介绍】

李华平律师，毕业于华东政法大学，劳动法与员工关系管理专家、上海市律师协会劳动法研究会委员，上海市嘉华律师事务所劳动法律师，资深劳动法培训专家，《劳动报》周刊点评专家、《上海法治报》特邀劳动法专栏律师，徐汇区总工会法律顾问团、“六五”普法讲师团成员，北大纵横商学院特聘讲师。

李律师擅长处理劳动合同纠纷、工伤赔偿、保密与竞业限制、规章制度制定、企业改制人员分流方案设计、集体协商谈判、企业人力资源管理咨询与诊断等专业劳动法律服务。成功代理了数百起劳动争议案件，部分经典案例在《劳动报》、《上海法治报》、《中国青年报》、《东方早报》、《东方教育时报》、《劳动保障世界》等报刊上登载，多次接受电视台、广播电台、报社等新闻媒体采访。

李律师长期致力于劳动法律培训工作，对企业规章制度管理、劳动合同管理、劳动争议预防与处理具有丰富的理论和实战经验，为数千家企事业单位的二万余名人力资源管理人员培训过劳动法律知识，获得众多赞誉。

李律师精通国家和上海市劳动人事法规政策，曾担任企业人力资源总监，能够准确防范用人单位经营风险和用工风险，现担任清水建设（中国）有限公司、上海市东方医院、上海普天邮通科技股份有限公司工会等近三十家企事业单位的常年法律顾问。

2.员工事件分析 篇二

其实, 单就各运营商的高层来看, 还是十分和谐的, 甚至经常被国资委调来调去, 他们强调“正德厚生”等文化。但是落到了基层, 就不再“正德”, 也不再“厚生”, 而是追求“武林至尊”了, 并且为了达到这个目的, 各种手段无所不用。

究其原因, 都是KPI惹得祸。KPI直接影响员工的收入, 直接影响员工的晋升, 那就是员工的命根子, 他们当然会拼命了, 而且越到基层, 拼命的力度就越大, 因为最基层的员工只能靠自己去完成, 而无法把任务再层层下发了。并且, 基层员工的KPI压力要远高于集团制定的目标, 例如集团目标是增长4%, 各省必然要超过4%, 各地市必然要超过省公司的增长率……最后落到基层, 那就难于上青天了。

现在运营商的安逸日子已经不复存在, 一方面客户、政府要求运营商降价, 似乎免费服务才是最终的目标;另一方面, 人口红利逐渐消耗殆尽, 发展新客户越来越难。当市场蛋糕难以做大时, 生存之战就开始了, 当竞争火气十足后, 流血冲突也就成为抒发火气的最后出路了。

不仅仅是打架, 为了完成KPI指标, 基层员工还有很多“创新”, 例如养卡器, 这是一个有着上百卡槽的设备, 可直接把未剪的SIM卡一个个插进去, 然后自动相互拨打, 相互发短信, 还能订购业务……真可谓完成KPI的利器。

3.员工事件分析 篇三

“失去自我想太多”

金小姐 市场部职员

跟着空降下来的新上司干活简直是一种折磨。开会时，大老板无论跟他说什么，他都努力顺着大老板的话头走。给我的感觉是：他永远在揣摩大老板想听什么，然后竭力“恰到好处”地把揣摩后的结果表达出来，态度谦恭又低调。比如大老板下达任务时，会问有什么困难，那你就照实说呗，结果他出口就是豪言壮语：“我相信我一定能克服……”最后还不是逼我们来“克服”。他还很容易紧张。比如他老板叫他下班前交出份报告，他就如临大敌督促我们赶工。万一下班前赶不完，老板还没什么动静，他在座位上已经是脸色大变。

当他的下属，人人怨气冲天。他也太完美主义了，而且没有主心骨，工作做到一半，稍微听到大老板一句嘀咕，他一句都不争，马上要重来。一会儿这样一会儿那样，已经很好了，还要更好，被他活活整死……搞笑的是，他偶然知道我们的真实想法后，还煞有介事地找大家谈心。可心谈完了，工作起来照样搞得鸡飞狗跳……

菜鸟老板自白：了解到下属对我的“痛恨”后，我受到的打击也挺大的。我在工作上一直都很努力，做事很细致，追求完美。刚刚开始做中层，又刚刚来到一个新的环境，只是希望自己能够保持完美，不想让提升自己的上司失望，也不想让新下属看到我的软肋，希望可以做到最好。其实，也挺累的。

Bella Talks：

这位“老板”，他“心思重”、“想太多”。试图讨好所有人，不但自己活得累，最后的结果反而是所有人都讨好不了。既被上级提拔，定是有过人之处，不妨对给自己肯定多一点、自信满一些，上司们的眼睛也是雪亮的，他们不会随便提拔人。

“惧怕苦难临阵脱逃”

林小姐 财务部职员

说起我们那位财务经理，着实有点夸张。公司最近要换上一套新的管理系统，刚升职为财务部负责人，她肩上的担子一下子很吃重。她以前也在大公司做过，但这套新系统，之前从来没接触过。手下的人还没怕呢，她倒先乱了方寸。先是要求总部过来指导。照说边学边做，问题也不大，但她一发觉这个学习工程极为浩大，马上说总部的人“不懂国情”，言下之意总部派员是在“瞎指挥”。总之，这也不是，那也不对，她上司问她自己的想法，她又说不出个所以然来。经理都搞不清状况，手下人自然也只能跟着人仰马翻。眼见最后的期限一天天迫近，她索性递了张辞呈给老板。搞什么啊？

菜鸟老板自白：原来的那套管理系统公司已经用了很长时间了，所有的流程我是最熟悉不过的了，我不懂原来运作的好好的，为什么我刚一上任，突然要换一套新的，让我们都从头来学过。重新熟悉系统好复杂好麻烦，刚上任就不顺，就要从头来，我也一直有抵触情绪。大限一到，我焦头烂额，只想逃。

Bella Talks：

职场永远会有变革发生。有变动，就会有有洗牌，这是一个公平的游戏。这位“老板”刚上任就发觉自己原来的优势荡然无存，便不能接受现实。要成为员工们的“老板”，也仍要先做好别人的领薪下属，要有更耐抗、耐压的弹性，就永远能找回当初的优势。

菜鸟老板 你是谁

首先我们来做一下名词解释。今天Bella要讨论的“老板”不是特指企业拥有者，而是指“直接领导者”，也就是下属直接Report to的人。“菜鸟老板”就是新任某职、新进某单位、新接手某岗的小领导、中层干部们。

既然是新手，要领导别人做“老板”自然也是需要一个过程的，期间自然也会做一些小白的菜鸟事。不管你是不知不觉还是后知后觉，今天你可能就会发觉自己也成为属下们吐槽的对象了。姑娘们，这就来说说你们遭遇过的菜鸟老板和他们的菜鸟事件……你有没有“中枪”呢？

“上下缺乏沟通工作都自己扛”

秦小姐 人力资源部职员

我们本来的那个小主管是2年前跟我们同期进来的，她工作表现好，就升了她。不过她升职之后就变得怪怪的，沟通交流都不如以前多了，她的工作表现也没以前好了。拿上回大主管要的报表来说吧，全公司同仁的几百份问卷汇总到我们部门，她要负责做份报告出来。结果她一个人在办公室里吭哧吭哧忙了大半天，也没有分派我们任务。最后报告是拿出来了，但是数据完全不对。

主管叫她改动，结果她也没问过我们就两手一摊：“这么多数据，起码要两天。”但是大老板明令要求下班前必须看到报告。主管摇摇头：“你这样分配工作当然不行喽，好吧，我来安排。”其实，这些数据，两个人一起做，一天绰绰有余，何况我们部门有3、4个人都可以帮忙做呢。主管只好重又叫来我们，同时展开输入工作，一有数据结果，立即填入原来的报告。下午1点多开工，刚过4点，我们已经全部完成。

菜鸟老板自白：毕竟是一起进来的，当他们的主管我也有不好意思，也不是很敢指挥他们，所以有时候就一个人把工作扛下来了。有时候我说什么，他们还是跟以前一样不一定听我的，好像没把我当主管。我心里也很气，又不知如何是好。

Bella Talks：

职场常有“近亲”效应——可能是某行业某单位几十年如一日地习惯从某校进新人；又或是某专业独此一家学校是最好，特定用人单位很难避开；更可能，名校癖和贵族血统论者，让公司里充满同校同专业的人。于是，曾经的同学、室友，师兄弟、师姐妹，共同效力一处，这情况在职场其实是屡见不鲜的——他们，甚至连笑话都只要说一半就能全懂了。

其间有人会升职、会进步，会领先于其他人，这是必然。慢说只是同进者，哪怕同校中的小字辈先窜起也不乏前例。成为“领导族”，适应当下身份是必须的——因为他朝有一日，你会在电梯里碰到当年的室友，彼时你可能是高层金领族，他仍是埋头苦干的基层一线……他和你，都不必尴尬。

“太过自负不懂合作”

张小姐 公关公司职员

以前公司里有个领导，出了名的令人敬而远之。当年他刚进公司时，在员工大会上因为一次表演一炮成名，外形不错，口才尤其好，在公司发展得不错。后来他被提拔为经理，就更得意了，信心爆棚了。他对方案的任何提议，我们都不能挑一点毛病。谁胆敢“太岁头上动土”，他就滔滔不绝，跟你辩论到底，非“驳”得你哑口无言不可，时不时还要摆出领导的“权威”，你总不能跟自己的头头缠夹不清吧。

不过老实说，他虽然自信心太强了点，工作能力倒也不错。只不过没有人愿意与他合作。遇见他，你还有表达自己意见的机会？最后项目总结，功劳自然全都是他的。谁肯给他白出力气？

菜鸟老板自白：我从小到大都很顺，名校毕业，学生会班干部一路做，在学校也算是风云人物，现在这工作我做游刃有余。我的部门当然我来“拍板”，只要我的下属听我的话，好好执行我的意思，我们部门的业绩绝对好，客户也保证满意。不过，我的下属似乎并不买我的帐，时常跟我叫板，我必须强势，告诉他们我才是领导。

Bella Talks：

有道是“居高以谦，泰山气象；有容乃大，东海胸怀”，上位者没有这样的风范，就难免最终落得个“高处不胜寒”，更何况，还没到那个高度时，谦逊有礼永远是最优质的职场态度之一。自信不是坏事，强势其实也很应该；只是自信不能是“刚愎自用”，强势也未必就是态度强硬甚至蛮横。有坚持而不固执，懂得团队合作，适当放弃个体表现的“领导”，才是上下都能得人心的中坚力量。

“急于证明自己朝令夕改”

范小姐 秘书

公司新提拔了一位老板，雷厉风行，杀伐决断，实在是一把好手。但有时我们私下里说，他作决定未免也太“果断”了些。有人汇报工作时顺便跟他嘀咕了一句：“××区域的销售经理呀，薪水开得很高，就是不干什么事。”结果他大手一挥：“好，裁了他！”谁料销售部经理马上跳了起来：“裁不得呀，他是有背景的……”于是老板愣了一下，又改口说：“这样啊？好吧，那就留着他。”这不是笑话么？此人的表现，只消去人事部问一下就知道。至于有没有背景，略查一下也能清楚，何必这么急着一会儿裁一会儿留的！

日常生活里，类似的事还有很多。谁跟他说件什么事，只要把胸脯拍得“邦邦”响，吹得天花乱坠即可。而且他为人还特别硬气，既然点头答应，出了问题就一肩扛下来，绝不把麻烦推到下属身上。我们揣测他大概是因为质量控制经理出身的缘故，只有“好”或者“不好”两个评判标准，而且习惯当场“现开销”……

菜鸟老板自白：我是质量控制经理出身，管理人的角色我还不太适应。当老板就要树立起正面的、积极的形象，所以我考虑从“决定果断”上着手，这也是我以前的工作习惯。

Bella Talks：

能够快速作决定，并且勇于承担后果，是一个很受欢迎的主管品质。但是这必须建立在掌握充分的材料，并且经过深思熟虑的基础上。“快速”地做错误的决定，并且不惮随时更改，会令下属无所适从，而且必然会招来“老板怎么一阵一阵的”之类抱怨。至于他期待的尊敬和威严，反倒无从谈起。

“不敢承担责任无法决策”

马小姐 市场部职员

在前一家公司只待了1年多，实在是因为受不了我的新主管。一开始，还觉得他挺随和，无论什么工作，他都笑眯眯地点点头：“你先拿个方案出来，我来批准。”你辛辛苦苦给他做成方案，他对着方案左看右看，犹疑不决地道：“看起来还可以，做做看吧!”好，你继续奋斗，照方案给他做。等你都铺得七七八八，拿个“半成品”去问他意思，他忽然改口：“感觉不对啊，要换个方向……”昏倒！

下次学乖了，工作开始之前先追着他问到底要的是什么东西，他又没了主张：“唉，还是你先拿个方案出来吧!”每一件工作，我们都在艰难地与他头脑中模糊不清的概念磨合，运气好，就能撞上他的想法。运气不好，弄到大家都昏死过去，他还在那边发脾气：“怎么回事，这么简单一个工作，那么久都做不好!”

菜鸟老板自白：我并不是故意刁难下属，这块工作也是我的新领域，我脑子里也没概念，我只是期望下属能给我越多材料越好。究竟如何做才是最好的，哪一个才是我的老板想要的，哪一个效果最好，我也不能凭空想出来，只能先做出来看了。万一我一拍板，结果不好，那不是很难看嘛。

Bella Talks：

这位新手“老板”，问题在于专业不够且不敢承担“作决定”的责任，更难以承受“作错误决定”的压力。作为领导，有时当胸一个“勇”字，那是不可少的。就连老里八早拉山头的那些山寨帮派，也得管人家吃喝、挣钱时一马当先才有人肯跟不是吗。敢作敢当，乃是领导个性的基本配备，这样才能成就一个有勇有谋的人。

4.市场部员工关键事件评分细则 篇四

市场系统员工（不包含办事处）综合表现积分考评，按照《员工关键事件积分制度》执行。其中市场系统“部门关键事件评分”标准如下：

一、未按时上交回款计划：扣2-4分；

二、未按时上交工作计划、工作总结：各扣1-3分；

三、上班时衣着不符合要求：扣1-3分；

四、违反会议纪律：扣1-5分；

五、质量事故：按照《员工关键事件评分细则》第四条处理；

六、回款计划未完成：扣1-3分；

七、无正当理由迟到或未参加升国旗：按照《员工关键事件评分细则》

第二条处理；

八、工作安排执行不力：扣1-10分；

九、无故无法联系上：按照《员工关键事件评分细则》第十条处理；

十、违反CRM操作管理规定：扣1-10分；

5.员工事件分析 篇五

一、富士康跳楼事件回放 具体事件

二、劳动关系以及劳动关系管理简述

（一）劳动关系定义以及特点

所谓劳动关系，是指在劳动力和生产资料分别归属于不同所有人的情况下，劳动力所有者按生产资料所有者的指示工作，生产资料所有者向劳动力所有者支付工资，从而形成的社会关系。

从以上定义可以看出，劳动关系具有以下特点:

1、劳动关系只是与劳动现象相关的社会关系之一。与劳动相关的社会关系，还有加工承揽、客货运送等由一方向另一方交付一定劳动成果，而对方给付相应报酬的社会经济关系。而劳动关系是一种由一方按另一方的指示进行劳动，无论劳动成果如何对方均应给付相应报酬的社会经济关系。

2、劳动关系是雇用关系的一种。所谓雇用关系，就是一方于一定或不定之期限内为另一方进行劳动，无论劳动成果如何，对方均给付相应报酬的社会经济关系。

我国劳动和社会保障部官方网站对劳动关系从广义和狭义两个角度分别下了定义，所谓广义的劳动关系即为雇用关系，而所谓狭义的劳动关系即为真正意义上的劳动关系。

3、社会保障关系、劳动行政管理关系并非劳动关系。劳动关系的主体是劳动力的所有者和生产资料的所有者。社会保障关系、劳动行政管理关系的主体中却还包括政府，因而不是劳动关系，只是与劳动关系密切相关的其他社会关系。劳动关系经过法律调整便形成劳动法律关系；而社会保障关系和劳动行政管理关系经过法律调整便分别形成特定的行政法律关系。对于社会保险法律关系和劳动行政管理法律关系而言，劳动法律关系只是它们在一定历史条件下得以产生的基本法律事实。

（二）劳动关系的表现形式

1．劳动关系的主要表现形式

（1）合作

合作是指在就业组织中，双方共同生产产品和服务，并在很大程度上遵守一套既定制度和规则的行为。这些制度和规则是经过双方协商一致，以正式的集体协议或劳动合同的形式，甚至是一种非正式的心理契约形式，规定双方的权利和义务。

（2）冲突

对员工及工会来说，冲突的形式主要有罢工、旷工、怠工、抵制等。对用人方来说，冲突形式有关闭工厂，惩处或解雇不服从领导的员工等。

2．企业劳动关系管理制度框架

（1）企业劳动关系管理制度的特点

① 企业劳动关系管理的六种劳动关系调节形式。

一是通过劳动法律法规对劳动关系的调节； 二是劳动合同规范的调节； 三是集体合同规范的调节； 四是员工代表大会的调节；

五是企业内部劳动管理规则的调节； 六是劳动争议处理制度的调节。

（2）劳动关系管理制度的特点：

1．制定主体的特定性。劳动关系管理制度以企业为制定的主体，以企业公开、正式的行政文件为表现形式，只在本企业范围内适用。

2．企业和劳动者共同的行为规范。劳动关系管理制度市规范在劳动过程中的企业和劳动者之间以及劳动者相互之间的关系。劳动关系管理制度所调整的行为是作为劳动过程组成部分的用工行为和劳动行为，既约束全体劳动者，又约束企业行政各职能部门和企业的各组成部分。

3．企业经营权与员工民主管理权相结合的产物。劳动关系管理制度的制定和实施是以规范化、制度化的方法协调劳动关系，对劳动过程进行组织和管理的行为，是企业以经营权为基础决定的、行使用工权的形式和手段。制定劳动关系管理制度必须保证企业员工的参与。企业员工既有权参与相关制度的制定，又有权对制度的实施进行监督。

（三）劳动关系管理制度的基本内容：

1．劳动合同管理制度。其主要内容为：(1)劳动合同履行的原则；(2)员工招收录用条件、招工简章、劳动合同草案、有关专项协议草案审批权限的确定；(3)员工招收录用计划的审批、执行权限的划分；(4)劳动合同续订、变更、解除事项的审批办法；(5)试用期考查办法；(6)员工档案的管理办法；(7)应聘人员相关材料保存办法；(8)集体合同草案的拟定、协商程序；(9)解除、终止劳动合同人员的档案移交办法、程序；(10)劳动合同管理制度修改、废止的程序等。

2．劳动纪律。劳动纪律是企业依法制定的、全体员工在劳动过程中必须遵守的行为规则。每位员工都必须按照规定的时间、地点、质量、方法、程序和有关规程的统一规则要求履行自己的劳动义务，保持全体员工在劳动过程中的行为方式和联系方式的规范化，以维护正常的生产、工作秩序。其主要内容为：(1)时间规则。作息时间、考勤办法、请假程序、办法等；(2)组织规则。企业各直线部门、职能部门、或各组成部分及各类层级权责结构之间的指挥、服从、接受监督、保守商业秘密等的规定；(3)岗位规则。劳动任务、岗位职责、操作规程、职业道德等；(4)协作规则。工种、工序、岗位之间的关系，上下层次之间的连接、配合等的规则；(5)品性规则。言语、着装、用餐、行走、礼节等规则；(6)其他规则，等等。

3.劳动定员定额规则。(1)编制定员规则。企业依据自身的实际情况制定的、企业机构的设置和配备各类人员的数量界限。除法律、行政法规规定的以外，企业按照生产经营的实际需要，自主决定内部机构的设立、调整、撤并和人员配备；(2)劳动定额规则。在一定的生产基数水平和组织条件下，企业制定的劳动者完成单位合格产品或工作所需要的劳动消耗量标准。分为工时定额和产量定额两类。

4．劳动岗位规范制定规则。劳动岗位规范是企业根据劳动岗位的职责、任务和生产手段的特点对上岗员工提出的客观要求的综合规定。在劳动关系协调、组织劳动过程中，劳动岗位规范是安排员工上岗、签订上岗协议和对员工进行岗位考核的依据和尺度。包括：(1)岗位名称；(2)岗位职责；(3)生产技术规定；(4)上岗标准。

5．劳动安全卫生制度。

6．其他制度。工资制度、福利制度、考核制度、奖惩制度、培训制度等，这些制度都与协调劳动关系有着直接的联系，并且反映着劳动关系的实质内容。

三、从富士康跳楼事件看企业劳动关系建设中存在的问题：过于强调书面契约劳动关系，忽视员工的心理契约建立

1.劳动关系管理上法律要求的符合性与员工期望的冲突性。

从法律以及制度的层面上说，除员工的加班时间超过法定的每月36小时之外，其他包括最低工资标准、劳动合同的签订以及履行、劳动保护等没有暴露出违法性，相反，2008年劳动合同法颁布之初，富士康在其他企业主动规避与员工签订无固定期限劳动合同时，主动提出与未达到10年服务期的员工签订无固定期限劳动合同。从政府以及新闻媒体的调查结果来看，并没有富士康违法的消息。

但是法律的标准只是最低的要求，从跳楼者的年龄以及原因来看，他们大都是新一代的农民工，不为生存，只为寻求发展机会，并体验生活；有一定文化，期待被尊重，维权意识强；期待工作有技术含量；期待融入城市生活。富士康的管理层并没有从员工的期待角度上重视员工，导致劳动关系的法律和谐上，表现出了“跳楼冲突“。

2.强调劳动关系管理的刚性要求，忽视劳动关系管理的柔性建设

富士康作为台资企业的代表，非常强调流程管理，而且管理严格，纪律制度不仅细化，而且非常严格。相继爆出的富士康深圳和北京保安的暴力“执法”比较突出的说明了富士康刚性管理的现象。郭台铭自己说他不太看上那种松散的、民主方式的管理，他更注重的是合理的集权主义的管理。但是客观上导致员工更多的是一种强迫式的服从，可能会导致极端的反抗，在劳动关系的外观层面上会引起“冲突”的表现。

3.重视劳动关系建设的制度层面，忽视劳动关系中的人性层面

客观来说，富士康的待遇是不错的，无论是在深圳还是珠三角都是有竞争力的，这在其每次招工，厂门口都聚集了大批应聘者可以看到。但是，正如不少富士康员工所反映的，单调重复的工作已把他们训练成了机器人，“我们基层员工很辛苦，每天像机器那样做来做去，被训练成一台机器.”这种印象体现在富士康的员工管理上，就是一种“机器式”的企业与员工之间的关系，企业提供良好的待遇给员工，员工必须向优质的机器一样制造出产品，完全不考虑员工的心理感受的需求。富士康员工反映“那些管理人员对员工施加的压力太大了，产量没达到，就强迫员工加班。”

人不是机器，这样的后果非常容易引起员工对企业和管理层的极端反感。达不到企业劳动关系建设所期望的目的。最终也导致富士康被人成为“血汗工厂”的印象。

4.劳动关系的调节形式方面以单向的用人单位控制为主导，忽视员工的参与调节

严格地说，富士康的劳动关系管理是以企业对员工的控制为手段和目的，是一种单向的强硬型劳动关系管理。富士康既没有员工大会的定期沟通，也没有员工代表大会的协商，企业与员工之间 劳动关系始终是一种单向的形式，企业没有也不原意接收员工的反馈，这样的一种单向劳动关系管理模式最后就导致剧烈的冲突结果。

四、加强企业中的心理契约管理，建设和谐企业劳动关系

劳动关系是市场经济中的一中基本的社会关系，其本质是一种经济关系。心理契约存在于劳动关系之中，它是员工与组织之间对相互责任的感知。心理契约是调整劳动关系的一种重要机制。加强组织中的心理契约管理，有助于和谐劳动关系，以及和谐社会的实现。

（一）心理契约的定义

心理契约是企业和员工对对方付出什么和同时又应得什么的一种主观心理约定。

在企业内部，心理契约是员工与组织之间对相互责任的感知，这种责任是没有明确规定和成文的。心理契约是协调劳动关系的隐性契约，是和谐劳动关系的基础。和谐的劳动关系在一定程度上是心理契约管理得当的结果。

(二)心理契约的特点

现代企业管理过程中，劳动契约的履行一般都能得到重视，而心理契约却常常为各级管理者所忽视。心理契约实质上是一种情感性契约和关系契约，是形成企业凝聚力和团队氛围的，以及和谐劳动关系的无形的手段，它有以下几个特点。

首先，心理契约是针对劳动者个性化的心理需求而确立的。在一个组织内部，每个劳动者由于背景、资历不同，其需求和动机存在很大的差异，即使同一个劳动者在职业生涯的不同发展阶段，其心理需求也不一样。人们在与组织建立心理契约时，对付出与回报的关系总是要结合自身情况有所选择取舍，劳动者的需求层次不同，所形成的心理契约也各不相同。

其次，心理契约是动态变化的。正式的劳动契约一般来说是相对稳定的，很少发生改变，即使发生改变也必须经过双方协商后方可生效；而心理契约却处于不断变更的状态，这就要求契约的双方根据环境变化和企业的发展来确定其内涵，而不是一成不变，同时要求心理契约的内容随着企业的变化，以及企业成员需求的变化做出相应的调整。再次，心理契约是建立在承诺和信任基础上的主观心理活动。它具有很强的主观性，其具体内容是劳动者个体对他与组织之间相互责任的认知，它是行为人对自己付出之后能够得到回报的一种期望。劳动者对他与组织之间的相互关系有自己特定的体验，即使面对同一事实，其他任何人的理解都不可能替代劳动者自己的体验。正是心理契约的这种主观性特点，使心理契约的内容具有模糊性和不确定性，这给管理者提出了很高的要求，必须要运用高超的管理艺术来管理心理契约，善于捕捉和发现雇员的心理变化，及时跟踪处理并适时调整心理契约的内容。

最后，心理契约具有双向性的特点。它反映了企业与员工对自己在企业中的权利、发展方面的期望，另一方面也是企业对员工在忠诚与责任方面的期望，这种双向性说明了契约双方在心理契约中具有同等的地位，也意味着心理契约一旦不能实现就会产生失落感，心理契约被违背时则产生更为强烈的消极情感。在企业长期发展过程中要避免人心离散和员工懈怠，就必须构建稳固的心理契约关系，实施心理契约管理。

(三)心理契约及其管理对劳动关系管理的意义

劳动关系是经济关系中最为关键的环节，而和谐社会是以劳动关系为基础的。劳动关系不稳定不和谐，社会和谐无异于沙上建塔。组织中的心理契约管理即对雇员和组织双方责任与义务的交换关系的感知和理解，是构建组织和谐劳动关系的重要组成部分，是联系员工和组织之间的心理纽带，它影响到员工的工作绩效、工作满意度、对组织的情感和员工的流动率，并最终影响到组织目标的达成效果。在劳动关系的调整和维护中，心理契约及其管理具有重要的意义。

1.心理契约及其管理有助于企业与员工双赢的劳动关系。员工心理契约管理的过程也就是充分发挥员工积极性、创造性和智慧的过程，是保证员工高水平产出内聚力和承诺的过程；做好心理契约的管理可以避免企业与员工之间由于信息不对称所带来的工作效率缺失；心理契约的隐性规约可以使员工在动态条件下持续保持与企业的良好关系，充分把自己看作企业的主体，将个体的发展整合到企业的发展之中，从而使企业组织充满活力。

2.心理契约与劳动关系内容的动态适应性有助于企业内部和谐劳动关系的建立。心理契约是一个复杂的心理结构，其内容会因性别、年龄、组织规模、企业性质和时代背景等因素的影响而不同。具体来说，对员工的责任，过去比较强调忠诚、高出勤率、绩效好和和遵从权威；而现在则强调内部的创新、和谐适应性和高绩效；对雇主的责任，过去期待的是连续、工作稳定、培训和生涯发展，现在期待的提高劳动报酬。可见要维系员工心理契约的动态平衡就必须使其心理契约的内容与劳动关系的内容保持动态的适应性。只有这样才能使员工的心理契约减少被违背的可能性，从而相应地减少员工由于心理契约的违背而带来的员工态度和行为的负面影响。

3.良好的心理契约有利于调动员工的积极性和满足员工个性化的心理需求，提高工作满意度。员工管理中的心理契约，虽然不同于劳动契约那样把个体和企业双方的相互责任以合同的形式呈现出来，但双方的心理约定却十分明确地告之对方应有的责任，使得企业和员工都成为契约的主体。只有双方积极进行有效的沟通，尽量领会对方对自己的心理期望，就能使员工的工作热情和积极性得以充分的发挥。心理契约一方面是针对员工个性化的心理需求而建立的可以满足不同层次员工的需求，提高员工的满意度；另一方面心理契约是动态变化的，可以随时做出修订、调整，满足员工需求的变化。

4.对于心理契约类型的正确理解和把握有利于形成和谐的劳动关系。一些研究者根据绩效要求和时间结构两个维度把心理契约划分为四种类型。时间结构维度指的是雇佣关系的持久性程度；绩效要求维度指的是作为雇佣条件的绩效描述的清楚程度。根据两个维度划分的心理契约类型如下：交易型、变动型、平衡型和关系型。交易型和变动型的优秀员工是非常容易流失的。交易型的员工具有工作任务明确、流动率高，对组织承诺和认同感低的特点，组织应尽量少设相应的岗位。这类员工的心理契约中，短期报酬及承诺的时效要求较高，而对长期的福利关注不多，企业要有针对性地制定薪酬政策，实行动态的管理。变动型的员工，具有较高的工作不确定性、较高的不稳定性和较高的流动率的特点。在组织结构调整时应对其中比较优秀的员工尽快明确工作任务或尽快签定劳动合同。平衡型员工组织认同感较高，协作感强，在组织中工作时间较长。关系型员工具有强烈的身份感和稳定性强的特点。具有平衡型和关系型特征的员工，往往是企业的核心员工，并且在企业工作时间较长，对企业的商业模式、客户资源比较了解，这些员工一旦流失，将导致人力资源重置成本非常高，对企业的伤害也很大。

(四)做好员工的心理契约管理，构建企业内部和谐的劳动关系

做好员工的心理契约管理，构建企业内部和谐劳动关系，可以从以下几个方面入手。

1.注重对员工的思想引导，提高凝聚力和向心力。首先，就企业的经营目标和发展规划经常与员工沟通交流。其次要引导员工与企业共同发展。将员工的个人利益与企业的经济效益挂钩。企业利润达到或超过目标时，让员工分享企业经营的效果。

2.强化沟通并将心理契约明晰化。心理契约是以企业与成员之间相互的心理期望为基础的,在企业管理过程中强调信息沟通,是因为及时有效的沟通可以削弱和消除不可预见因素对已有心理契约带来的消极影响。而心理契约构建的起点就是进行有效沟通,可以明确双方的需求，了解双方除在经济、制度契约之外隐含的期望,以实现个人与职位,个体与企业之间的匹配。建立公平合理的心理契约,这一环节也正如签订经济契约一样,签订的是心灵的契约,这种契约越明晰,今后它在企业管理中发挥的作用就越大,它被破坏的可能性就越小。

3.营造以人为本的文化氛围。以人为本的现代企业文化指的是企业的文化价值观应建立在注重人的能力并使之充分发挥的基础之上,企业的一切管理活动都要围绕如何正确发挥人的主动性和积极性来进行。企业要构建以人为本的企业文化,相应地要求企业应当为员工的能力发挥提供良好的制度保障和宽松的环境，构建一个利于员工发展的文化机制。企业要为员工描绘出企业和个人发展的远景。在塑造远景时,一方面,注意与员工的价值观相吻合,采用共同的价值观则会在心理上和员工共鸣,员工乐于奉献自己的忠诚和才能;另一方面,设定目标则要考虑其挑战性。这一点对于员工非常关键,让其有更大的空间发挥其才能,提高他们对管理者和企业心理的认同程度,为进一步巩固心理契约奠定基础。

4.采用内在激励和外在激励结合来满足员工的需求。一方面,应建立适应员工工作特点的绩效考核制度和自主性特点的劳动监督与管理制度,当然,应当明确给员工提供较高的工资奖金等经济报酬远远不是最重要的条件,员工同样关注来自管理者的尊重、理解等,这甚至被看成更加重要的报酬。另一方面,要建立满足员工内在需求的成就激励机制,这种激励机制建立在对员工自我实现人性的假设上,给予员工较大的工作自主权,注重从内心深处激发员工的内在潜力、主动性和创造性。

5.运用柔性管理方式。柔性管理本质上是一种以人为中心的管理，要求用柔性的方式去管理和开发人力资源。在现代市场经济中，企业要使顾客满意，首先要以员工满意作为基础和条件。人力资源的柔性管理是在尊重人的人格独立与个人尊严的前提下，在提高广大员工对企业的向心力、凝聚力与归属感的基础上，所实行的分权化的管理。柔性管理的最大特点，在于它主要不是依靠外力，而是依靠人性解放、权力平等、民主管理，从内心深处来激发每个员工的内在潜力、主动性和创造精神，使他们能真正做到心情舒畅、不遗余力地为企业不断开拓新的优良业绩。

6.员工事件分析 篇六

一、事件经过：

2008年7月6日上午11时30分左右，采油一井区牛十一计员工李**、高**、马**等三人在牛22-319井进行井场清污工作，准备乘坐轿货值班车回站吃午饭，员工马**因工鞋上油污较多，跳上轿货车的货厢上。车在颠簸狭窄的矿渣道上往站区方向行驶,当车行驶至距站区100米处的上坡拐弯处时,马**脚下一滑，摔倒在车厢内,险些被甩出车外,虚惊一场后的马**从车上下来,徒步走回站去。

二、原因分析：

1、马**违章站在车厢上。

2、带车人没有认真履行职责，制止乘车违章行为。

3、员工存在侥幸心理，对违章乘车危害识别不清。

三、防范措施

1、乘坐客货车辆，严禁人员站在货厢上。

2、落实带车人安全职责，及时制止违章行为。

7.员工事件分析 篇七

事件内容：

2011年12月，CSDN的安全系统遭到黑客攻击，600万用户的登录名、密码及邮箱遭到泄漏。经排查，金山毒霸员工疑为隐私泄露源头，金山深陷“泄密门”。随后，CSDN“密码外泄门”持续发酵，天涯、世纪佳缘等网站相继被曝用户数据遭泄密。天涯网于12月25日发布致歉信，称天涯4000万用户隐私遭到黑客泄露。

CSDN泄密原理剖析与破解攻略

有专家认为从报道中提供的账号密码截图和已经获得的数据库密码表来看，可以断定是网站存在SQL注入漏洞，导致黑客可以很顺利的利用黑客工具进行攻击，从而获得数据库的访问权限以及有可能获得主机的控制权限，更有可能利用这种漏洞攻击关联的认证系统，如邮件、网银、电子货币等等。尽管与明文保护密码相关，但是CSDN泄密事件的根源还在于SQL注入漏洞。

什么是SQL注入漏洞？

SQL注入漏洞是已经盛行很久的黑客攻击行为，黑客通过网站程序源码中的漏洞进行SQL注入攻击，渗透获得数据库的访问权限，获得账号及密码只是其中最基础的一个内容。这种漏洞还会导致主机权限的丢失，关联认证系统的窃取等。” 目前，SQL注入漏洞广泛存在于互联网和私有网络当中，主要的问题是程序员疏漏造成的结果。虽然目前有很多开发框架能约束程序员的开发行为，但开发者如果执意减少代码，还是很容易造成安全性问题的存在。

在先进的开发过程中，对源代码编译和发布以后，除了功能和性能测试外，CSO们应该通过权威的安全审计工具对网站系统进行安全性测试，检查是否存在SQL注入、跨站脚本和远程恶意程序执行的漏洞。如果存在漏洞，很多时候CSO是有权否决系统上线，防止安全事件的产生。不过这种黑盒审计费时费力，还容易遗漏，不但耽误业务系统上线，同时会引申出来。

但是，本次泄密事件中明确的发现CSDN的网站在上线系统是欠缺这种检测。其中账号密码一部分存在dearbook的字样，显然是对接系统的认证中心被攻破，这部分漏洞如果还不进行修复，即使用户更改密码，仍然会被黑客再次攻击获得用户密码。

人类使用密码的思维其实很简单和固定，大部分人会使用一种特殊规则的密码，这种密码很难猜测，但是黑客通过SQL注入的漏洞进行攻击时，却不受这些制约。黑客的这种攻击行为其实是利用了SQL注入的漏洞，获得数据库的访问权限。黑客通过这种权限，就像是开发者一样，向数据库提交查询语句，一步步的获得数据库中的用户账号及密码。

SQL注入漏洞攻击路线图

黑客们在攻击数据库时，有着一些必经的路线图，SQL注入漏洞攻击就好似在问数据库问题：

1、你的名字是什么?

2、你有什么表格?

3、表格中有什么列?

4、某列的第1行长度是多少?

5、第1位是不是a?b?c?d?„„z?

6、第2位是不是a?b?c?d?„„z?

7、第N位是不是a?b?c?d?„„z?

8、如果拿到账号及密码则到公共网络进行密文的破解，如果是明文则直接使用。

9、登录认证系统，使用获取到的账号密码权限去申请资源或欺骗基于信息系统的信任成员。

SQL注入漏洞带来的警示

1、网站和云计算服务商的安全急需依据标准构建

网站、云计算应当仔细的保护好自己的数据库系统，防止黑客从合法协议、端口和授权中获得非授权内容。国际上很早就对信息安全有了明确的安全标准，如著名的ISO17799、ISO27001以及OWASP等。在物联网、云计算、私有网行业盛行的今天，信息安全的问题尤为重要。如果由信息系统控制的生产系统受到黑客的攻击、破坏或篡改，会造成社会不安定不和谐的因素。并且很多攻击，从SQL注入入手，还会延伸到发生病毒、垃圾邮件、钓鱼网站和欺骗等等问题。

2、防火墙的无力

防火墙技术主要是解决开放端口，只对通讯协议是否可以使用起作用，而不去管理协议中的内容是否有杂质，就防堤坝一样，指定端口的数据通过时，是否存在泥沙并不进行处理。

SQL注入攻击的防御就像在合法端口中建立起来详细的安全审核制度，防止那些不规范的代码被黑客利用。这种防御就如同在堤坝通过的流量中加入了更细的过滤网，把威胁从中过滤。

本次“密码门”事件主要问题就出在服务器端，而非防火墙。

总结

但凡因漏洞而导致的问题，通常都伴随着对一些问题的疏忽，或者是技术的疏忽，或者是管理上的疏忽，简言之就是自己出问题了。因此，战略上藐视而战术上必须重视这些问题，否则正所谓防不胜防，而最致命、最难防的还是自己的疏忽。没有无漏洞的系统，也没有无漏洞的网络，天下无贼只是一种理想的境界，因此时时将信息安全放于心中，放到实际行动当中，找寻到最佳的解决方案才可能将危险降到最低，甚至杜绝这种危险。

8.行为事件面试分析 篇八

基于此原理，在应用行为事件面试方法时，首先要了解本企业是否已经建立了胜任素质模型；如果没有建立，至少要清楚适合本企业的一些通用的素质要求。否则就算是对行为事件面试方法比较熟悉，也仍难以从应聘人员所描述的行为事件中判断应聘人员的素质。

行为事件面试方法的优点

与传统的招聘面谈相比，行为事件面试方法有以下优点：

客观性：行为事件面试是面试人员基于己有的胜任素质模型和各种素质的行为描述对应聘人员的回答做出分析和判断的过程，这大大提高了招聘面谈的客观性。而在传统的招聘面谈中，面试人员心目中没有客观、统一的要求和标准，如果有也仅是代表个人的，具有很大的主观性。

针对性：在行为事件面试过程中，面试人员可根据该岗位的特点，要求应聘人员针对性地说出自己过去的工作事件，并且要描述这些工作事件是有效的还是无效的。面试人员通过应聘人员陈述的事件预测他未来在该方面的行为表现，这便大大增加了招聘面谈的针对性。传统的招聘面谈只让应聘者讲述过去的经验和曾从事的活动，应聘者的许多报告只是泛泛而谈，面试人员对于其工作业绩的好坏不得而知。

准确性：行为事件面试方法关注应聘者在过去的事件中做出的具体行为，面试人员很容易判断应聘人员素质的高低。而在传统招聘面谈中，应聘人员自己评价自己，如描述的优缺点、爱好、理想、态度以及人生哲学等，这些方面并不能说明个人的实际行为表现。

真实性：在行为事件面试过程中，由于应聘人员被要求讲述具体的事件以及自己在其中的表现，而非想象其会怎么做，一般应聘人员很难杜撰出一件事来。由于市场上流行许多帮助应聘人员在面谈时如何表现和回答问题的书，使用传统的招聘面谈方法时，应聘人员很容易虚构或讲出容易取悦于面试人员的话。而且由于不少应聘人员受过应付招聘面谈方面的培训，他们倾向于作出模式化的回答，这使得招聘面谈没有区分度。而行为事件面试方法由于针对个人的工作行为，能够挖掘每个应聘人员的实际工作能力，从而加强了招聘面谈的真实度。

行为事件面试技巧

行为事件面试法中也需要使用技巧，具体来讲，有以下几个方面：

从好的事件开始询问：让应聘人员先非常简单地描叙关键事件的概要，在应聘人员详细讲完一个工作事件之前，不要让其转到别的事件上。

引导应聘人员按事件发生的时间顺序来报告：一旦发现应聘人员的报告中有跳跃，就提出问题请其提供详细的资料。

让应聘人员讲叙过去发生的事件，而非假定的事情或抽象的思想观点。如果应聘人员讲的是抽象的观点，立即让其举例予以说明，从而达到探求细节、刨根问底的目的。例如，如果应聘人员回答到：“我们大家都很能吃苦”，则面试人员需要就这句话进行追问：“能否举出一件最近的实例，表明你本人在工作中很能吃苦的情况”。

尽量使用简单的问话引导应聘人员讲出事件的细节，而且要让应聘人员讲过去而非现在的看法或行为。

如果应聘人员在叙述中提及“我们”，一定要问清楚“我们”是指谁，目的在于了解应聘人员在当时的情景中做了什么从而可以追问应聘人员行为背后的思想。如：“您是如何作出那个决定的？”或“您当时是怎么想的？”

如果应聘人员在面谈中变得很情绪化，就要暂时停止发问直到其平静下来为止，

这样的例子在实际面试工作是会碰见的，我在招聘时就遇到过这样的事。当时我问的是一个有关坚韧性方面的问题，结果这位应聘人员在描述其过去的行为时，不知不觉眼泪就流出来，并对面试工作产生影响。

如果面试人员不能想到任何具体事件，你可以通过自己的经历举例，向其描述一个完整的事件，或让其思考和回忆以前的经历。

不要过多地重复应聘人员的话，一来得不到新的信息，二来很可能被应聘人员理解为一种引导性的问题。

不要给应聘人员过多地限定报告的范围，不要给应聘人员提供过多建议。如果应聘人员向你咨询意见，可顺势将问题返还。

通过关键工作事件了解应聘人员素质：事件包括背景、个人的行动以及后果；了解应聘人员在特定工作情境中的思想、感受和愿望，尤其是其在当时情景中究竟是如何做的；尽可能让应聘人员详细而具体地描述自己的行为和想法，而不要依赖他们自己的总结。

行为事件面试方法实例剖析：

以下是行为事件面试方法的一个具体案例，也是我一次具体面试工作的记录。

面试素质：团队合作

面试问题：请告诉我一件你最近在工作中与其他人共同解决问题的事件。

行为面试要点：这件事发生在什么情况下？与你一起工作的是什么人（进一步了解其合作的动机），你当时承担什么样的职责？你们采取什么方式工作？在这一过程中你们对问题的看法有没有不同（深层次的了解）？任务完成后，你的合作者如何评价你？

应聘者陈述：“还是在今年五月份的时候，当时我和我的一个同事在编写一个应用软件时，发生了一些不同的看法。应该说是在一个算法的实现上应该怎么做，我们两个意见不一样，当时时间特别紧，应该还是大概还剩十天的时间就要给结果了。但是就因为那个问题，我们吵了三天，就是什么事也不干，就吵，这个问题应该怎么做。吵了三天，吵了没有结果的时候，就在我们那个学校里面，环境也比较好，就兜一圈，再回来就接着吵。我觉得象这种做事情肯定会有意见不一致的，而且争论也是有必要的，争论的结果是可以找到最好的办法。最后好象不是我们两个原始的意见，最后好象还去过图书馆，还看过一点东西，可以说最后还是一起做出来的吧。”

案例分析：团队合作这一胜任素质模型共有四级，其中最高一级的解释是：积极寻求并尊重他人的观点，促进群体的合作气氛。在承认群体成员因观点不同而存在分歧的基础上，通过有效的方法解决分歧，从而较好地完成任务；群体中的成员观点不一致时，能够理解彼此的思想，求同存异；调动群体中所有成员的积极性和参与感，提高群体的凝聚力；设法解决群体成员的困难，使其愿意保留在群体当中。

以上实例分析，该应聘人员是符合上诉对团队合作第四级的解释的，因而做为一个面试考官，我们可以基本判定，该应聘人员具有较强的团队合作精神这一素质。

行为事件面试谨防非行为事件描述

当然，我们在面试过程中，常常会碰到一些非行为面试的描述语句，还是上面的面试问题，在面试过程中，会经常碰到如下的回答：

“这样的事情是很多的，我基本上都是和同事一起完成工作的。我这个人不会和同事发生争执，基本上都是大家一起做，也没有什么矛盾。有时我们也会加班，其实大家在一起都还是比较愉快的……”

上面的回答，根本无法让我判断他的合作性问题，尽管我也尽可能多的引导他回到举实际的事件上来，但这位应聘人员始终回避问题，绕圈子。所以，我只能判断他的思维能力不强，还有就是在过去的工作中没有做出什么特别的业绩，因而这样的人我一般是不会录用他的。

非行为事件的描述中，较多的会使用理论性意见词语：应该、我会、我想、可能等。含糊而不精确的词语：经常、有时、常常等。角色不清楚的词语：我们、每个人、大家等。

当遇到这样的描述词语时，做为面试人员要进行引导，如果引导不成功，那就要结束你的面试了，否则是在浪费时间。

9.儿童意外伤害事件分析 篇九

儿童意外伤害事件分析

作者：李岑 黄栋 姜军

来源：《维吾尔医药》2013年第07期

摘要：目的 探讨儿童意外伤害的原因及预防措施。方法 对2012年9月-2013年9月我院儿科收治的儿童意外伤害病例进行回顾性总结，根据年龄分组，参照国际疾病分类（ICD 10）进行分析。结果 儿童意外伤害的发生率男孩高于女孩。6-12岁学龄组儿童为意外伤害事件发生的高峰年龄段。0-16岁儿童意外伤害类型主要为交通事故、跌落伤、烧烫伤。结论 儿童意外伤害事件将带来的一系列不良社会后果，应予高度重视并采取有针对性、预见性、科学有效的综合预防措施加以避免。

关键词：意外伤害；儿童；预防

意外伤害事件指由意想不到的原因所造成的损伤或死亡，是生活中对儿童生命安全有严重威胁的一类损伤[1]。意外伤害事件严重威胁儿童的健康与生命，是14岁及以下儿童死亡的主要原因之一[2]。回顾性分析、总结贵州省人民医院收治住院的105例儿童意外伤害事件，以供临床参考。

1临床资料

1.1对象与方法 研究对象为2012年8月-2013年8月我院儿科收治的儿童意外伤害病例，其中男61例，女44例，年龄在0-16岁之间。分组：0-3岁为婴幼儿组，-6岁为学龄前组，-12岁为学龄组，-16岁为少年组。参照国际疾病分类（ICD 10）对治病因素进行分类、归纳。统计学方法：应用SPSS 13.0统计软件，行x2检验，P

1.2性别构成 男女性别比例为2：1，意外伤害男孩多于女孩，结果见表1。

1.5不同月份意外伤害事件发生的构成比不同，结果见表4。

分析表1-表4认为主要意外伤害为交通意外、跌落伤、中毒；6-12岁为儿童意外伤害的高发年龄段；四肢、头颈部、胸腹部为儿童意外伤害的主要部位；儿童意外伤害多发生于7-9月暑期之间。各组间差异有统计学意义（p

2讨论

意外伤害事件严重威胁儿童健康和生命，是世界性公共卫生问题[3]。有研究报道，存在儿童身边危险因素有300种以上[4]。由于意外伤害危险因素多样性，认识这些危险因素，对于预防意外伤害的发生有着重要意义[5]。本研究就本地区儿童意外伤害现状进行分析，为儿童意外伤害的预防、监测及急救策略的制定提供依据。研究中发现意外伤害住院治疗的患儿中，以收治外科系统，接受手术治疗的病例多见，一方面提示意外伤害事件给儿童健康带来极大的龙源期刊网 http://.cn

损害，另一方面提示亟需完善儿科急诊外科、重症监护病房的建设[6]。研究中发现儿童意外伤害事件多发生于单亲或留守家庭，且男孩的发生率明显高于女孩，秋季的发生率高于其他三季，所以，预防和控制儿童意外伤害事件的发生仅靠单纯的干预指导是难以实现的，只有建立健全社会、家庭、学校相结合的综合管理模式，让教师、家长、全社会有意识的发现、及时去除存在儿童身边的危险因素，有针对性的制定安全防范措施及相应的法律法规，从根本上消除意外伤害的发生。此外开展健康教育，改变家长对儿童意外伤害认知不足，提高儿童的安全防范知识、意识，促进儿童健康心理、行为发展至关重要。[7]。

参考文献

[1]向伟，祝益民.实用儿科诊疗手册.北京：人民卫生出版社，2003：426.[2]MaZurek AJ.Epidemiology of pediatric injury.Jaccid Emery Med，1994，11（1）：9-16

[3]Wang H，Liu XX，Liu YX，et al.Incidence and risk factors of non-fatal injuries in Chinese children aged 0-6 years：a case-con trol study.Injury，2010，41（7）：900-903.[4]庞书勤，胡娟，胡岩，等.《意外伤害健康教育手册》用于幼儿家长教育的效果.中国护理教育，2008，5（1）：35-37.[5]邵怡.儿童意外伤害的危险因素分析及预防对策.伤害护理，2003，3（4：258-259）