代理销售承诺书

2024-09-03

代理销售承诺书（共10篇）

1.代理销售承诺书篇一

建信奥林匹克花园“运动·家至尊卡”销售承诺书

尊敬的客户：

感谢您对奥林匹克花园的信任，欢迎您购买建信奥林匹克花园“运动·家至尊卡”，在此，我们郑重承诺：

一、保证购买“运动·家至尊卡”的客户享受到《建信·奥林匹克花园“运动·家至尊卡”说明书》所承诺的权利及优惠。

二、保证客户按《建信·奥林匹克花园“运动·家至尊卡”购买须知》上所规定的程序进行购买。

二、保证本次购买活动所提供的信息真实可靠。

五、保证本次购买活动在公平、公正、公开的条件下进行。

六、保证从购卡即日起，到本案第一期封盘后一个月的时间段内，您有权随时

要求退卡,我公司将一次性不计利息退还您购卡人民币1万元整，并收回您购买的“运动.家至尊卡”。

敬请社会各界监督监督电话：87777315

咨询电话：87778888

成都建信奥林匹克投资置业有限公司2003-03-28

2.代理销售承诺书篇二

通常情况下的商品销售,在确认销售收入时,企业应按已收或应收的合同或协议的价款,加上应收的增值税额计入“银行存款”、“应收账款”、“应收票据”等科目,贷记“主营业务收入”、“其他业务收入”、“应交税费——应交增值税(销项税额)”等科目,同时结转成本,借记“主营业务成本”等,贷记“库存商品”等。但是,有时企业为了促进销售、增加收入或尽快收回货款而采取一些措施,比如商业折扣、销售折让、现金折扣等,也不可避免的发生销售退回事项,这些都为会计核算增加了细节,所以,对这些情况的会计处理应区别对待。

一、现金折扣

现金折扣是指债权人为鼓励债务人在规定的期限内付款而向债务人提供的债务扣除。这种情况下,由于企业不知道债务人是否会在规定折扣期限内付款,所以,销售方在确定商品销售收入时不考虑可能发生的现金折扣,即应当按照扣除现金折扣前的金额确定销售收入金额,现金折扣在实际发生时计入财务费用。同样,购货方在购入时也不考虑可能获得的现金折扣,待现金折扣实际发生时,再冲减当期财务费用。

例1:甲公司2008年1月1日向乙公司销售其生产的商品一批,开出的增值税专用发票上注明售价为500000元,增值税税额为85000元。该批商品的成本为350000元。双方协议,甲公司向乙公司提供现金折扣,如果乙公司能于2008年1月15日(含2008年1月15日)之前支付货款,则甲公司给按售价总额的1%给其现金折扣,如果超过这个期限支付货款,则不予以现金折扣。

甲公司的账务处理如下:

①2008年1月1日，确认销售收入

②假设甲公司于2008年1月10日收到货款

二、商业折扣

商业折扣是指企业为促进商品销售而在商品标价上给予的价格扣除。这种情况下,价格上的折让已经确定,企业在销售时,应当按照扣除商业折扣后的金额确定销售商品收入。

例2:某商家为增值税一般纳税人,税率为17%。为了扩大市场,促进销售,将其产品八折销售。商品原价200元/件,成本150元/件,共20件,款项已收付。

则该商家销售实现时的账务处理为:

三、销售折让

销售折让是指企业因售出商品的质量不合格等原因,在售价上给予的减让。对于销售折让,企业应分不同情况处理:1.已经确认销售商品收入的,在发生商品销售折让时应冲减当期销售商品收入;2.销售折让属于资产负债表日后事项的,适用《企业会计准则第29号——资产负债表日后事项》,应对以前年度(报告年度,下同)损益进行调整。

例3:乙公司为增值税一般纳税人,适用增值税税率为17%,所得税税率为25%,采用资产负债表债务法核算。其2008年度财务报告批准报出日为2009年4月10日,所得税汇算清缴为2008年3月15日。2009年1月10日,收到甲公司通知,要求乙公司对其2008年11月销售的产品给予折让,原因是甲公司发现产品有质量问题。该产品售价为30000元(不含税),乙公司同意甲公司的要求,给予甲公司10%的销售折让,并办理了销售折让的相关手续。

则2009年1月10日乙公司的会计处理为:

四、销售退回

销售退回是指企业售出的商品由于质量、品种不符合要求等原因而发生的退回。销售协议中没有附有销售退回条件,企业销售时并不考虑会发生销售退回,即按销售时的价格确认收入。发生销售退回应分别以下情况处理:1.对于未确认收入的售出商品发生销售退回的,企业应按计入“发出商品”科目的商品成本金额,借记“库存商品”科目,贷记“发出商品”科目,即做与发出商品时相反的会计分录。2.对于已确认收入的售出商品发生退回的,企业应当在发生时冲减当期销售商品收入,同时冲减当期销售商品成本。如果该项销售退回已发生现金折扣的,同时调整财务费用;如果该项销售退回允许扣减增值税的,应同时调整“应交税费——应交增值税(销项税额)”科目的相应金额。3.销售退回属于资产负债表日后事项的,应按照《企业会计准则第29号——资产负债表日后事项》的相关规定处理,冲减以前年度(报告年度)损益等。

例4:甲公司为增值税一般纳税人,适用增值税税率为17%,所得税税率为25%。2008年12月10日,甲公司销售一批商品给乙公司,增值税专用发票上注明价款为400000元,增值税税额为68000元。该批商品成本为300000元,货款已收讫。2009年1月10日,乙公司发现该批商品存在质量问题,要求退货。甲公司同意了乙公司的要求,并于1月14日收到乙公司退回的商品,同时支付了相关款项。假设该销售退回对甲公司具有重大影响,属于资产负债表日后事项,该销售退回发生在企业所得税汇算清缴之前。则甲公司的账务处理为:

①2008年12月10日

②2009年1月14日

3.销售承诺书篇三

一、同意并且严格遵守国家域名主管机关和中国互联网络信息中心(CNNIC)发布的域名相关管理政策和规定。A域名的注册将不会侵害任意第三方的权益;B严格审核申请人提交的域名申请资料，保证域名注册申请表中所填写信息的真实、完整和准确。

二、严格遵守个人不能注册CN域名的规定。

三、GOV.CN的销售严格遵守使用者为我国政府机构或政府机构授权的机构的原则。GOV.CN域名对应的网站为商业网站的，将通知域名持有者修正使用行为。如果域名持有者在收到通知后3个工作日内仍未修正的，我公司将上报给联动天下停止相应域名的解析。

四、国内中文域名市场价严格遵循CNNIC的规定，市场销售价不低于320元，若因低于此价格出售或因为违规操作被查处，我公司愿意接受处罚，并且承诺承担一切处罚费用。

五、国内中文域名申请者不得注册违反国家、民族、社会和公众利益的词汇的域名;注册的中文域名不得含有涉及相关民事权益词汇的域名，若申请的.词汇不是申请者商标或商号、不是含有申请者商标或商号的词汇，但是经过查询有其他商标权益人的中国国内域名，则不通过审核。

六、我公司为佛山市亿动网络有限公司域名代理商，严格遵守代理规定，并向佛山市亿动网络有限公司提供相关的代理资料进行备案。

如有违返上述销售规定，经过核实后，我公司愿意接受CNNIC和佛山市亿动网络有限公司处罚，处罚金额以CNNIC的定价为准。

公司名称：

签字(盖章)：

4.销售承诺书（精选）篇四

根据公司2015的销售目标，按照对市场的预测，参考历史销售业绩并综合考虑多种可能的影响因素，为充分调动销售部营销人员的销售积极性，以确保公司销售目标的实现，在平等、自愿、协商一致的基础上，特制定本销售目标任务和相应的激励政策，并明确公司与责任人的权利与责任。

一、责任公司：武汉融冠科技发展有限公司（以下简称甲方）

目标销售责任人：（以下简称乙方）

二、目标销售任务

经公司研究决定，现授权销售责任人全面负责公司的产品销售，并且，完成以下目标销售任务：

销售（以为主）目标任务： 500 万元人民币，毛利润要达到 50 万元人民币，且毛利润将作为考核的依据。

三、完成目标销售任务期限：年月日—— 年月日。

四、销售责任人的义务

1、责任人应在签订销售目标责任书后尽快向甲方提供具体的、可操作的、可衡量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划书，在获得公司认可后可以此作为对销售目标责任人进行绩效考评、市场开发活动监督和控制的依据；

2、销售目标责任人必须定期或不定期地按甲方要求报送以下市场开发活动有关的各项文字资料：

（1）提交周、月度、季度、各项工作计划、销售数据、市场调查的分析和总结报告，分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提供准确的市场依据；

（2）每月的工作计划中包括销售政策的实施情况、客户跟踪和维护的报告；

（3）公司要求提供的其它相关文字资料，如客户信息，合同，工程资料等；

（4）考核期间未完成计划销售目标任务的，责任人须向直接上级说明未完成计划任务的原因，并提出改进措施。

3、根据公司绩效考核要求，参与公司绩效考核；

4、接受公司对市场开发活动的检查、监督，并对公司市场开发管理、活动提出整改、完善意见进而有效贯彻和落实。

5、根据公司回款的相关规定，完成目标毛利润计划的80%以上，享有公司给与的销售提成及奖励的权利；

五、目标责任人的权利

要求公司在责任人实施市场开发活动过程中须提供必要的资金、设备、后勤等人、财、物的支持和保障；

六、薪酬规定：

销售目标责任人的年薪=月薪×12+业务提成+年终奖励

七、考核办法：

1、完成目标毛利润50万的奖励办法：将从毛利润中提出15%作为年

终奖励分发给员工。

2、完成毛利润40万的奖励办法：_将从毛利润中提出12%作为年终奖励分发给员工。

3、完成的毛利润低于40万的处罚方法：将从最后一个月的工资中扣留一半工资，如果在下一考核内完成目标任务的话，将返还扣留的工资。

八、附则

本责任书一式贰份，总经理一份、销售目标责任人一份。本责任书自签订之日起，公司和销售目标责任应共同努力、携手并进、互励共勉，以期顺利完成目标责任。总经理（签字）：销售责任人（签字）：

日期：年月日日期：年月日篇二：销售目标承诺书

黑龙江迪龙制药有限公司

销售任务书

根据公司2014的销售目标，按照对市场的预测，参考历史销售业绩并综合考虑多种可能的影响因素，为充分调动代理商、办事处的销售积极性，以确保公司销售目标的实现，在平等、自愿、协商一致的基础上，特制定本销售目标任务和相应的激励政策，并明确公司与责任人的权利与责任。

一、目标销售责任人：（以下简称乙方）

责任公司：（以下简称甲方）

二、目标销售任务

经公司研究决定，现授权销售责任人全面负责公司生产的产品在销售，品牌的宣传、推广等活动的权利。同时，完成以下目标销售任务：

1、销售（以万元；

2、销售（以为主）目标任务：万元；

3、销售（以为主）挑战任务：万元。（每月分解详见附表：销售计划书）

三、完成目标销售任务期限：2013年12月26日——2014年12月25日

四、销售责任人的义务

1、责任人应在签订销售目标责任书后十日内向甲方提供具体的、可操作的、可衡量的、可实现的、有时间性的目标实施详细计划书（电子版），在获得公司认可后以此作为对销售目标责任人进行绩效考评、市场开发活动监督和控制的依据；

2、销售目标责任人必须定期或不定期地按甲方要求报送以下市场开发活动有关的各项文字资料：

（1）提交周、月度、季度、各项工作计划、销售数据、市场调查的分析和总结报告，分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提高准确的市场依据；

（2）每月的工作计划中包括销售政策的实施情况、客户跟踪和维护的报告；

（3）公司要求提供的其它相关文字资料，如客户信息，合同，工程资料等；

（4）考核当月未完成计划销售目标任务的，责任人须向直接上级说明未完成计划任务的原因，并提出改进措施。

（5）每月对各类与之相关促销活动、员工考核、奖励评比按时上报数据，对于举办活动的前期准备计划、流程，结束后需提交的客户信息、活动分析及活动相关资料等；

3、根据公司绩效考核要求，参与公司绩效考核；（细则按各级考核表规定执行）；

4、加强办事处内部管理，不断提高内部管理水平；

5、接受公司对市场开发活动的检查、监督，并对公司市场开发管理、活动提出整改、完善意见进而有效贯彻和落实。

6、根据公司回款的相关规定，完成回款计划的95%以上，享有公司给与的销售提成及奖励的权利；

五、目标责任人的权利

1、要求公司在责任人实施市场开发活动过程中须提供必要的资金、设备、后勤等人、财、物的支持和保障，根据责任人所提报的时间进行商洽后1-3日内给与回复；

六、考核办法：

1、完成基本任务年终奖励办法：

2、完成目标任务年终奖励办法：

3、没有完成基本任务年终处罚办法：

八、附则

本责任书一式三份，总经理一份、大区经理一份、销售目标责任人一份。本责任书自签订之日起，公司和销售目标责任应共同努力、携手并进、互励共勉，以期顺利完成目标责任。

总经理（签字）：销售责任人（签字）：

日期：日期：篇三：销售业绩承诺书

绩效承诺书

姓名：____________ 经理姓名：____________ 职务：____________ 头衔：

____________ 地址：____________ 周期: ____________ 期望的产出结果：投入活动：

希望给予的支持：

业务员签名：经理签名： _____________________ _____________________ 日期：_______________ 上月工作总结

日期：

本月工作计划

日期：____________ 篇四：销售员承诺书

销售员承诺书

承贵领导的信任，我在就职前向领导尊重承诺：

1、认真阅读公司《日常行为规范》，接受公司制度、技能、心态等培训。

2、遵守公司《人事管理制度》，服从领导任何工作调遣与指令。

3、遵守公司《保密制度》，严守公司商业机密。

4、愿按公司规定，并自觉遵守下列事项：

（1）忠于职守，服从领导，不发生工作敷衍、不负责的行为。

（2）不做与本公司类似或职务上有关的业务，不兼任其它公司的业务。

（3）不断提高自己的产品知识、销售技巧、学习顾客消费心理学、掌握竞

争对手销售方法和产品知识，强化品质意识，完成各级领导交付的工作任务。

（4）爱护公物，未经许可不私自将公司财物携出公司。

（5）工作时间不中途任意离开岗位、如需离开向主管人员请准后方可离开。随时注意保持自己负责区域卫生干净；标价签、饰品、产品陈列最佳。

（6）工作时间时不怠慢拖延，不干与本职工作无关的事情。

（7）团结协作，同舟共济，不发生吵闹、斗殴、搬弄是非或其它扰乱公共

秩序等行为。

（8）对外开展业务，坚持有理、有利、有节的原则，不做有损害商场名誉的行为。

（9）按规定时间上下班，不无故迟到早退。

5、双方确定工作期限内不得以任何理由离职。

6、工作期不符合商场规定要求，接到公司辞退通知后愿意立即离职，决不

提任何无理的离职条件和要求。

7、如违反商场制度,给商场造成经济损失或信誉损害的,愿按公司管理制度接受处置.8、公司因经济情况不良，发生经济性裁员时，愿遵照商场要求离职，接受公司按《人事管理制度》发放的工资，不提任何其他条件和要求，在规定的时间内办理好离职手续。

9、若提前离职时，双方协定的提前时间提前1月向领导提出辞职申请，并经领导批准后离开工作岗位，否则愿按商场有关规定接受处罚。

承诺人(签名)2014年月日篇五：经营承诺书

承诺书

本中心公开向xx市工商局s分局承诺，凡进入xx商

城的经营者必须做到：

一、自觉遵守国家法律法规、遵守社会公德，服从管理，以德经商，文明服务，诚实守信，公平交易，合法竞争。

二、维护商城环境整洁，不准在商城内搭设各种棚架，不准在人行道、走廊等公共场所乱丢垃圾，乱张贴广告标语。货物摆放有序、服务态度热情、虚心接受消费投诉和咨询。

三、严格做到商品标识与内在质量相符，不经营存在危

及人身安全、健康的商品，掺杂使假、以次充好、失效变质、国家明令淘汰的商品以及“三无”产品。对有实用价值的旧商品，次品要单独存放并按规定做好标识。

四、亮照经营、明码标价、童叟无欺。

五、不销售假冒伪劣商品，若有，依法接受工商部门的处罚。

六、正确使用法定计量单位所使用的计量器，受检率要

5.销售目标承诺书篇五

双方共同遵守以下约定的条款，严格考核和遵守执行。

一、目标营销责任人：

二、目标责任人职务：

三、团队(部门)人员定员数量：

四、目标营销任务

经公司研究决定，现授权营销责任人全面负责公司营销等经营活动的权利。

同时，完成以下年度目标营销任务：

1、年度营销(以为主)目标净利润：万元;

2、年度营销(以为主)目标销量：万元。

年度目标分解表：

五、完成目标营销任务期限：

六、经营条件和考核范围

1、公司提供资金人民币贰仟伍佰万元(￥25000000)和经营相应的办公设施、仓储场地，目标营销部门承担相应的.费用。

使用资金按月息1.2%计算的利息。

2、净利润考核范围是指扣除目标责任部门所有人员的工资(不包括年终考核提成和超额奖励)、使用资金按月息1.2%计算的利息、使用固定资产按公司固定资产管理制度计算的折旧、按 25%计算含税利润总额的应交所得税、日常经营管理发生的其他经营费用及公司固定的管理费用。

七、营销责任人的义务

1、责任人在签订目标责任书后应提出具体的、可操作的相应营销

计划，积极配合公司相应政策落实

2、营销目标责任人必须定期或不定期地按公司要求报送以下经

营活动有关的各项文字资料：

(1)月份、季度、年度各项工作计划及营销数据的分析报告;

(2)公司要求提供的其它相关文字资料;

(3)每月对员工考核、奖励评比按时上报数据。

(4)当月末完成计划营销目标任务的，责任人须向直接上级说明未完成计划任务的原因，并提出改进措施。

3、根据公司绩效考核要求，参与公司绩效考核

4、分析市场状况，提供市场分析报告，为公司决策提供准确市场依据;

5、加强部门内部管理，不断提高内部管理水平;

6、接受公司对经营活的检查、监督，并对公司就经营管理活动提出的整改、完善意见进有效贯彻和落实。

7、严格控制各项费用，确保在以内。

九、目标责任人的权利

1、要求公司在责任人实施经营活动过程中须提供必要的资金、设备、后勤等人、财、物的支持和保障;

2、根据工作需要，对部门内部员工工作进行自主安排、调动;

3、具有对部门内部员工的任免提出建议的权利，且公司将以此建议作为该部门内部员工最终任免的主要依据。

4、具有对部门内部员工的年度奖金分配的权利，且公司将其建议作为该部门内部员工最终年度奖金分配的主要依据。

十、经营管理权利和限制

目标责任人在授权期间具有采购、销售的独立决策权，具有所需人员的聘任权，配置资金的使用权，在符合法律法规要求内的独立经营权。

目标责任人及所聘用员工必须遵守国家的法律法规和公司的规章制度，接受公司的考核和审计监督，出现侵害公司利益的舞弊行为、连续三个月亏损或单月出现万元的重大亏损时，甲方有权终止授权。

十一、薪酬及奖励

1. 薪酬规定：

目标责任人每月固定工资人民币8000元，按考勤计算发放，享有公司各项福利待遇，扣除代扣个人款项及因违纪公司给予的各项处罚。

各单位采取按月考核、累计计算、年终结算的考核办法;

(1)月份工资

① 月完成计划利润单位，员工发基本工资;

② 当月完不成计划利润单位，下浮月基本工资10%;直到累计完成相应利润指标

③ 考核年度内累计扭亏并完成计划利润后，少发工资部分予以补齐。

(2)年终效益奖

① 全年完成计划利润指标单位，计划利润的10%作为分红给经营者。

②全年超额完成计划利润指标单位，按超过计划利润部分的60%作为提奖基数;

③ 各单位提奖总额的30%原则上奖励给单位正职，余70%各单位自主分配;

④ 资源部正职的年终效益奖基数按各单位正职的加权平均计算。

(还是按购进钢材1元/吨提取)

2. 奖励规定：

(1)年终分红

年终以经过审计的决算为准，实际数量和净利润指标均完成，公司给予目标责任人人民币万元的目标提成;如实际数量和净利润指标中一项完成一项未完成，则目标提成按未完成项完成比例折算;如数量和净利润两项指标均未完成，则目标提成按两项指标完成比例的乘积折算;如净利润为负数，则目标提成为零。

实际目标提成70%当年结算后一月内发放，30%在次年按月平均发放。

公司有权从中扣除代扣个人款项及因违纪公司给予的各项处罚。

(2)超额奖励

年终以经过审计的决算为准，实际完成净利润超过目标净利润的，公司给予目标责任部门超出目标净利润部分(超额净利润)60%的超额奖励，其中，40%的超额奖励归目标责任人，20%归目标责任部门的副职，40%由目标责任人分配给所属员工。

超额奖励全部当年结算后一月内发放。

公司有权从中扣除代扣个人款项及因违纪公司给予的各项处罚。

十二、附则：

1、目标责任人对上述具体数据负有保密责任，如有泄露对公司造成不良影响，公司有扣除留存30%目标提成的权利。

2、目标责任人若在20xx年度由于个人原因离职或因重大工作失误被公司解聘的，取消全年奖励。

3、执行中如有分歧，双方协商解决，协商不成可申请仲裁。

4、本责任书一式两份，公司一份、年度营销目标责任人一份。

5、本责任书自签订之日起，公司和营销目标责任人应共同努力、携手并进、互励共勉，以期顺利完成目标责任。

公司(盖章)：

日期：

6.服装网络销售与实体店面销售协同篇六

1 协同发展过程战略

由于企业的发展历史不同,它们在规模和对供应链上的相关资源的整合能力各异,所以依据这两个方面的不同,我们可以把现有的服装企业划分为四个基本类型,如图1所示。第一种类型:企业规模较小,资源整合水平不高;第二种类型:企业规模较小,但资源整合水平较高;第三种类型:企业规模较大,资源整合水平不高;第四种类型:企业规模大,同时资源整合水平也高。针对以上四种类型的服装销售企业,实现服装网络销售与实体店面销售协同应该采用不同的发展路径和策略。

(1)类型Ⅰ企业。传统的小规模零售商的发展过程可以有两种选择,一个是首先朝向Ⅱ型企业形式发展,按照这种发展过程思路的企业可以利用国内规模较大的电子商务集市平台发展网上零售,国内可以选择的第三方网络平台较多,如阿里巴巴、淘宝、中国纺织服装网等,这些网络平台门槛较低,同时提供较多的商务信息,对企业培育提高自己的供应链资源整合能力非常有利。传统的小规模零售商发展的另一个策略是首先朝类型Ⅲ企业形式发展,即先按照传统零售渠道建设思路,根据自身的情况,在合适的地区迅速增设实体店面,扩大实体店的经营规模,为企业的进一步发展打好物资基础。

(2)类型Ⅱ企业。具有较强资源整合能力,网上业务比较成熟的企业在继续做好网上销售的同时可以着手发展实体店面销售渠道,因为服装商品的特殊性决定了消费者在购买选择时有试穿、感触等需求,这些功能是目前网络功能不能替代的,当然,实体店面销售渠道在类型Ⅱ企业开始建设的相当一段时间里需要有较大的投入,由于管理不完善等的因素的制约,类型Ⅱ企业不应该指望从实体店面渠道中盈利。

(3)类型Ⅲ企业。规模大、资金实力雄厚的企业,比如国内发展已具规模的连锁服装商店,发展网上业务时可以首先将网上零售作为企业的商业模式,网上渠道与实体店面渠道在经营上基本上是相互独立的,这种形式对企业的资源整合能力水平要求可以降低,企业在保持原来实体店面渠道正常运作的前提下专注于网上零售管理的运作,逐步提高供应链资源的整合能力。在没能实现线上渠道和线下渠道理想协同以前,处理好渠道之间的关系是影响企业发展成败的关键,比如不同渠道商品的定价问题,由于网络渠道建设成本相对较低,有降低价格的空间,网络渠道如果不考虑传统渠道首先采取降价促销的话,传统渠道与网络渠道的价格博弈会导致两败俱伤的结果。

(4)类型Ⅳ企业。这是服装网上零售与实体店面零售协同发展的理想模式,实现这种模式的企业网上销售渠道和实体店面销售渠道实现了完全的整合,渠道之间不再是相互独立的运作实体,从企业的整体利益出发,网上渠道将充分发挥其信息量大,信息反馈快捷,渠道成本低等特点,让消费者搜索商品更便利,购买时间成本更低。实体店面渠道也能充分发挥它作为服装销售的优势,让消费者能够亲眼见到实物的颜色,亲手感知面料的质地,是消费者能够选择到他想要的服装。形式上网上零售和实体店面零售物流共享,线上线下协同销售,顾客选择不受阻碍,顾客可以从就近的实体店去试穿、感受商品,并可以直接从网上下单,也可以在家随时通过网上下单并去就近的实体店提取商品,网上购买的商品可以去实体店更换,从实体店购买的商品也享受在线服务。

2 协同发展的定价策略

从四种企业类型的情况看,我国第二和第三种企业类型数量众多,他们的健康发展是实现服装零售企业网上零售与实体零售协同发展的关键所在。在没有实现类型Ⅳ企业模式的理想状况前,不管是类型Ⅲ还是类型Ⅳ的企业,从产品销售路径上看,实际上形成了“网上”和“网下”两种销售渠道,即使两种渠道同属一个企业,但在具体的经营过程中两个渠道也存在着相互竞争的关系,这种情形下只有处理好这两种渠道的关系才能使处于这些阶段的企业得到健康的发展,为达到服装网上零售与实体零售协同发展的目标奠定基础。

价格机制向来是有效调节渠道竞争、维持市场运作机制的最有效的手段。降低网络服装的销售价格,可以平抑电子商务的网络不适应因素的影响。网络直销渠道并不会引发与传统渠道的冲突问题,其主要作用体现在改善供应链的战略设计,如果处理合理,可使得制造商达成渠道协调的效果,提升其利润。因为两个渠道竞争销售完全同质的商品理论上企业是没有利润的,更加类似本文关于定价研究的文献是豪泰林(Hotelling)的空间城市模型研究,即区域竞争中的商品必须是有差异的情况下企业才能获利。当然对于消费者来说,商品的差异不只是商品本身,获得商品的方式的不同,以及由此产生的消费支出可以看成是产品的差异化。那么本文服装消费者对上述不同渠道的不适应性的差异也就可以归结到产品差异上,当服装顾客对“网上”和“网下”两种渠道的不适用感觉差别越大时,他从不同渠道获得商品时也就相当于产品本身的差异性越大,本来同一个产品就会因为渠道的不同而产生差异化,基于这种认识就可以构建“网上”和“网下”两个渠道的竞争博弈模型,进而求解不同渠道的最佳定价公式。

用pn0和pr0表示网上和网下的最优定价,pn0和pr0表示在没有考虑渠道竞争时的网上和网下的商品定价,c是商品生产成本,tn和tr表示消费者在网上和网下购买时产生的支出。网上和网下渠道的最优定价分别为pn0*=1/2(pn0+c-tn)和Pn0*1/2(pn0+c-tr)。从推导出的公式可以看出,合适的渠道定价要考虑的因素包括商品本身的生产成本,消费者在购买时的支出以及对方渠道的初始定价,其中消费者在购买时的支出在不同渠道情形下有很大的不同,既要考虑直接的显性支出,比如网下消费者到达购物场所的路费、时间消耗,网上消费者的上网费用等,也需要考虑间接的隐性的费用,比如网上消费者由于不会使用网络而需要学习的消耗,由于网络服装商品在颜色、质感上的展示偏差导致的购买差错、网络的不安全产生的损失等都应该考虑。

3 协同发展的非价格策略

我国服装网络零售业务是在世界电子商务发展的基础上,受国外影响从本世纪初期引入我国的,发展历史仅仅12年的时间,我国服装业从传统渠道即店面销售突然走向了虚拟的网络经营中,这种跳跃式的发展导致企业除了在价格定位方面的问题外,另外在供应链管理、新产品的定位和创新、促销的方式方法以及售后服务等管理各个方面出现一些漏洞,或不能适应电子商务新的环境管理模式,在运营策略方面,除价格策略外,应该采取以下发展策略。

(1)供应链策略。目前,供应链中的物流管理是制约B2C零售发展的最大障碍之一。为了节约成本,多数网上零售企业选择以第三方物流为主,由于我国在对物流企业的监管方面存在许多漏洞,近期在物流环节损害消费者利益的事件频发。在这种情况下,选择类型Ⅰ—类型Ⅱ—类型Ⅳ发展战略过程路径的企业,需要加强与第三方物流的合作,以合约或经济的方法参与督促第三方物流企业完善服务,保障网络渠道消费者的利益。选择类型Ⅰ—类型Ⅲ—类型发展战略过程路径的零售企业,应该充分发挥自身实体零售的物流体系的功能,让网络销售渠道共享该物流体系,通过管理加强两者之间的物流资源合理分配。

(2)产品策略。对于实体店面零售来讲,当开展网上零售时不能简单地将实体店内产品全都搬到网上,要分析产品以及消费者的消费行为特点,结合网络特性,企业可以选择合适的商品在网上零售中开展团购,这样不仅可以增加销量,而且也有利于扩大网站的品牌影响力。比如,男士衬衫由于尺码标注规范,颜色款型较少,网下销售不能试穿等特点就适宜在网上销售。

(3)促销策略。企业在发展网络销售与实体店面销售协同到达一定程度后,可以有选择地为推出的网购服装产品在实体店内举办试穿体验,这中协同销售的策略是纯粹的电子商务企业不具有的优势,同时,针对去实体店购物的人群也做网上零售商品的宣传,这样不仅可以方便消费者购买,也能培养网络消费者,增加网上零售的销售额,实体店面消费者经过体验后可以选择在家随时选择网购。

(4)服务策略。在注重4c营销理念的今天,售后服务的质量已经成为决定企业成功的关键因素之一。传统的实体店面零售由于贴近消费者,服务容易实施且得到消费者的认可,开展网上零售后,相对纯粹的电子商务而言,优势是既保证了高的服务质量,又可以方便消费者购买,降低消费者由于购买产生的时间、搜索成本等。达到类型Ⅳ的企业可以支持消费者到实体店去维修或者退换在网络渠道购买的出现质量问题的商品。

4 结语

渠道协同需要企业在产品、销售过程及顾客服务等各个方面有较强的整合水平,比如仅将网上零售作为企业的一种销售渠道的拓展,虽然能给企业带来营销策略的改进,但是在顾客层面的协同度较低,比如在实体店购物的顾客不能与在网上商店购物的顾客得到有效整合,顾客反馈只能从网上购物的顾客获得信息。零售商一般选择第三方物流配送,很难保证配送时间及服务质量,甚至也有可能造成产品损坏,影响了顾客的使用或直接降低对企业的品牌忠诚。因此,在将来向网上零售与实体零售的协同发展过程中,还需要通过提升企业规模,不断整合客户信息,进一步完善供应链,建立自己的物流配送体系,提升网上商店的品牌影响力。

传统服装实体店面零售商开展网上零售,是电子商务时代企业的发展趋势,但是也不能贸然进入,因为建立高品质、独立运营的电子网站时需要投入大量的人力和物力,企业不仅应该正确分析内外部竞争环境,结合自身的情况选择合适的发展过程路径,还必须制定全面科学的价格和非价格策略体系,才能在更为激烈的市场竞争中发展壮大。

摘要：快速发展的服装电子商务与传统的服装销售模式各具优势,这两种模式将长期并存。本文探讨了实现服装网络销售与传统实体店面销售协调发展的路径,以及相应的价格和非价格策略。

关键词：服装,电子商务,渠道管理,协同

参考文献

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[5]H.Hoteling.Stability in Competition[J].Economic Journal,1992(39).

7.销售目标承诺书模版篇七

回首往事，坎坷浮沉有喜有忧。没有危机是最大的危机满足现状就是最大的陷阱。所以立誓一辈子做一件事定成大功！因为三心二意永不成器。胜算几何？我不知，只明白人生无定数，爱拼才会赢！在平安已经近四年，过去的记忆不该成为现在前进的负累。要拿得起放得下，百事敢为！内心储备的知识养料已是很多，看到的书籍已是很多。但是纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。给自己勇气，狂风恶浪无所惧，干洒热血写春秋。在平安的目标并不是不可能完成的空中楼阁，胆量是关键，一分胆量，一分福，百分胆量做总监。时间就是金钱，效率就是生命。古人云：志士惜年，达人惜月，贤人惜日，圣人惜时。大丈夫宜守不移之志以成可大之功！虽前方的路有千难万险，但有目标者定有千方百计。雄鹰不怕大山高，海燕不怕暴风雨，男儿不展风云志，空负天生八尺躯。大气磅礴境界高，雄心四海望日月。人生曲折而漫长，但求仰无愧于天，俯无憾于地。行无愧于人，止无憾于心！乃一腔正气心无憾！苦心人天不负，有志者事竟成!豪杰志士的宣言是：王侯将相宁有种乎！行足以为仪表，智足以决嫌疑，廉可以使分财，信可以使守约。此人之豪也！

明知征途有艰险，越是艰险越向前。择日不如撞日，撞日不如今日。今日立誓必一言九鼎，只字千金。君子一言，驷马难追。

在此承诺：我王宁每日要有成长，要有喜乐，坚持不懈，奋斗

不息，勤奋工作，认真学习，踏实，务实，落实，平实，老实做事。实现在--------------有志者不在年高，无志者空活百岁，定要成为带领千军万马的领袖人物。风大就凉人多就强，有道是一等二靠三落空，一想二干三成功！

斩断后路。如若达不成甘愿削发谢罪天下！

承诺人：

见证人：

8.代理销售承诺书篇八

一、举例

例1:A公司2008年11月1日销售1 000件甲产品给B公司, 单位销售价格为500元, 单位成本为400元, 增值税专用发票上注明的售价为500 000元, 增值税额为85 000元。双方在销售协议中约定, B公司应当于2008年12月1日前支付货款, 如果对甲产品不满意, 在2008年12月31日前有权退回甲产品。A公司已发出甲产品, 款项尚未收到。假定A公司根据过去的经验, 估计该批产品退货率约为20%;甲产品发出时纳税义务已经发生;实际发生销售退回时有关的增值税额允许冲减。

A公司的会计处理如下:

二、会计处理存在的问题及改进办法

1. 会计处理比较繁琐。

对于附有销售退回条件的商品销售, 假定其商品发出时能根据以往的经验估计出退货率, 且该商品销售符合收入的确认条件, 则应确认其收入, 并结转其成本。在期末时确认估计的销售退回, 冲减主营业务收入和主营业务成本, 其差额确认为其他应付款, 等到真正发生销售退回时再根据实际情况进行相应处理。如果退货期满时未发生销售退回, 则需要再转回原已冲减的主营业务收入和主营业务成本, 并转销其他应付款。这种会计处理方法比较繁琐, 增加了会计人员的工作量。

2. 不符合会计准则的规定。

现行会计准则规定销售商品收入同时满足五个条件的, 才能予以确认。对于附有销售退回条件的商品销售, 企业应当遵循实质重于形式的原则, 首先判断该销售业务是否符合销售商品收入确认的五个条件, 同时满足五个条件的, 应当确认收入, 结转成本, 否则不能确认收入。也就是说, 对于附有销售退回条件的商品销售, 企业应当在销售时对售出商品退货的可能性作出合理估计, 估计很可能不会被退回的部分, 满足销售商品收入确认的五个条件的, 应当确认收入。而估计可能会被退回的部分, 其商品所有权上的主要风险和报酬并未真正转移给购买方, 相关的经济利益可能不会流入企业, 不符合销售商品收入确认的条件, 因此不应当确认收入, 应当等到协议约定的退货期满再确认收入, 结转成本。如果无法合理估计退货率, 也应等到退货期满再根据实际情况确认收入。

3. 会计人员的职业判断直接影响会计信息的可靠性。

由于商品发出时销售企业无法准确得知退货率, 需要会计人员根据以往经验进行估计, 退货率的估计直接影响到本期主营业务收入和主营业务成本的确认, 如果高估退货率则会减少当期收益, 而低估退货率则会虚增当期收益, 因此会计人员的职业判断将直接影响会计信息的可靠性。同时企业也可以此做为调节当期损益的手段, 从而影响会计信息的质量。

例2:沿用例1, 如果A公司在甲产品发出时能合理估计其退货率为20%, 则应将其中的80%确认收入, 另外20%暂不确认收入, 待退货期满时根据实际情况再做处理。

A公司的会计处理方法如下:

按照上面的会计处理思路, 如果退货部分大于20%, 则超过20%的部分做一般商品销售退回处理;如果退货部分小于20%, 则参照例2中的 (1) 、 (2) 进行会计处理即可。

三、小结

对于附有销售退回条件的商品销售, 能够估计很可能不会被退回的部分, 在商品销售时确认收入, 结转成本;对于无法确定退货可能性或估计可能被退回的部分应作为不符合收入确认条件的商品销售处理, 在商品发出时记入“发出商品”账户, 在合同或协议约定的退货期满时, 再确认收入结转成本。这种会计处理方法, 一方面满足了会计核算要求, 符合会计准则的相关规定, 另一方面也便于会计人员理解和掌握, 提高工作效率。

参考文献

9.信访事项代理承诺书篇九

为了及时、妥善处理和解决信访问题，信访事项代理委托人（信访人）承诺；在信访事项代理期间，本人做到：

1、遵守国务院《信访条例》和相关法律法规的规定，文明有序信访，遵守和维护信访秩序；

2、如实反映情况，不捏造、歪曲事实，不诬告、诽谤他人，积极配合调查；

3、不重复信访、越级信访和无理缠访；

4、接受信访事项代理员反馈时，应书面表明是否同意信访事项处理意见，若不服处理意见，应依据《信访条例》和有关法律法规的规定，在规定的期限内向上一级行政机关请求复查或复核。

承诺人（信访人）：

年月日

信访项代理承

龙潭区信访局

信访事项代理承诺书诺事书

承诺人（信访事项代理员）姓名：

工作单位：联系电话：

为了把解决群众利益诉求问题纳入制度化、规范化、法制化轨道，信访事项代理员在接受信访人委托、代理信访事项期间，承诺如下：

1、及时对信访代理事项予以登记、区分情况，在15日内转送有权处理的行政机关；情况重大、紧急的，及时提出建议，报请街道党工委、办事处领导决定。

2、信访代理事项自受理之日起60日内办结，情况复杂的，经受理行政机关负责人批准，可以适当延长办理期限，但延长期限不得超过30日，并告知信访人延期理由。

3、对转送的信访事项，如发现有关责任部门、单位一时无处理意见，也未办理反馈结果的，及时联系催办，并提出建议。对暂时无法解决的，继续做好协助工作。

10.代理销售承诺书篇十

冲突指一种过程, 这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响。它包括组织中人们经历的各种各样冲突, 如目标不一致, 对事实的解释存在分歧, 在行为期望方面不一致等等。[1]内部冲突则特指发生于企业内个人或群体间的冲突, 包括个人内心冲突、工作家庭冲突、人际关系冲突、团队冲突等方面。

国外学者对组织内部冲突的研究主要集中在冲突原因、冲突过程、冲突效应和冲突解决等方面。罗宾斯从认知的角度对组织的冲突的原因进行了探讨, 认为导致冲突的原因有:沟通, 包括彼此之间信息沟通不畅, 或信息传递失真, 或信息传递者之间存在着知觉选择性, 或穿刺信息的环境影响及其他的系统误差等;结构差异, 包括组织成员目标之间的差异, 组织设计的失误, 领导方式的不当等;个性差异, 包括组织成员的价值观不同等三个方面。[2]在此基础上, 罗宾斯提出了冲突过程模型, 将冲突形成的过程划分为5个阶段, 即:潜在的对立, 认识和人性化, 行为意向, 行为, 结果。具体演化过程如下图所示。

在对冲突效应的认识上, 国外学者从冲突对组织的积极和消极影响两个方面进行研究。在冲突处理策略模型中, 以托马斯 (Thomas.K.w.1976) 提出的五因素模型影响最为广泛。托马斯认为冲突发生后, 参与者至少有两种可能的反映:关心自己和关心他人。其中, “关心自己”表示在追求个人利益过程中的武断程度;“关心他人”表示在追求个人利益过程中与他人合作的程度。在此基础上他提出处理冲突的五种策略, 分别是: (1) 回避方式, 就是既不满足自身利益也不满足对方的利益, 试图不作处理, 置身事外; (2) 竞争方式, 就是只考虑自身利益, 为达到目标而无视他人的利益; (3) 忍让方式, 就是只考虑对方利益而牺牲自身利益, 或屈从于对方意愿; (4) 合作方式, 就是尽可能满足双方利益, 即寻求双赢局面; (5) 妥协方式, 就是双方都有所让步。[3]具体关系如下图所示:

近年来国内的研究主要集中于对内部冲突与工作绩效关系方面, 如褚雯莉 (2008) 指出:开发冲突的积极性, 提高内部冲突管理有效性有助于提高组织绩效。[4]李强、王立宏 (2003) 通过将协同进化思想应用到冲突分析中, 建立相应的冲突分析模型, 并给出模型求解算法。综合分析了冲突协调过程带来的整体利益。[5]王明琳, 周生春 (2009) 分析了家族企业目标冲突、过程冲突和关系冲突之间的内在关系及其对家族企业绩效的影响, 发现这三种冲突同时存在于家族企业, 但对企业绩效的影响各不相同。[6]

综合国内外研究状况可见, 对内部冲突的研究对企业发展有重要意义。分析企业内部冲突状况, 实行恰当的冲突管理, 实现企业内部利益均衡, 对于提升企业绩效有积极作用。

销售部门是企业的重要部门, 特别是对于主营业务为营销活动的批发商和代理商企业。随着近年来代理商企业的快速发展, 企业销售部门和销售队伍也迅速扩大, 部门冲突亦日益显现。而目前国内对于销售部门冲突的研究较少, 因此, 对企业销售部门冲突的研究便成为一个重要课题。

二、广州IT销售企业销售部门冲突现状

(一) 广州IT销售企业销售部门管理状况活动简介

广州IT销售企业在组织结构上主要采用直线式管理结构。销售部门是公司的主要职能部门, 如后勤、人事、财务等其他部门都围绕着销售部门运作。销售部经理直接管理各店面店长和店员。各店店长只负责安排销售活动, 店员的升职、薪酬等活动由上一级部门经理直接管理。此外, 公司内还设有产品经理、销售督导等职位, 都是辅助一线人员销售的职位, 同店长一样不具备行政管理职能。

在人事方面, 广州IT销售企业主要通过各大招聘网站发布信息, 招聘销售人员。面试由总公司人力资源部进行, 合格受聘人员被分配到店面, 由一名老员工的指导下进行一个半月的工作实习, 随后转为正式员工。薪酬制度实行按销售利润提成, 销售人员工资计算公式通常为:销售利润额×1.5+底薪。除工资外销售人员大多无其他福利。

(二) 广州IT销售企业销售部门存在的冲突情况

从冲突强度来分, 销售部门主要存在的内部冲突有以下三种:

1、内部隔阂、拒绝互相合作

这种冲突强度最低, 在公司内部广泛存在, 主要表现在团队和个人两个层面。

从团队层面上看, 广州IT销售企业销售部门通常分数码产品和笔记本两大部门, 在很多店面同时拥有两部门的销售人员。虽然两部门同属于一家公司, 但部门间隔阂极深。两部门从产品经理到普通员工都极少交流, 更谈不上合作。在不同的店面之间, 隔阂同样存在。虽然大多数公司制定明确规定, 同一商场内的不同店面, 有义务在其他店面业务繁忙时, 提供配合, 但大多数时间内从店长到店员都拒绝执行这项制度。

个人方面在IT销售企业的销售流程, 包括向顾客展示产品、推销产品、试用产品、为顾客填写购买单据、带顾客付款、提货包装等六个步骤。大多数公司明确规定, 其中前三个步骤由接待客户的销售人员负责, 后三个步骤, 应由店面商务、其他销售人员配合, 但绝大多数销售人员拒绝相互合作, 也不愿执行制度。导致整个销售过程往往都由一位员工完成。

2、争抢客户, 破坏他人业务

这种冲突的性质较为严重, 并且是产生更激烈冲突的源头。争抢客户的情况在各个店面销售人员之间经常出现。在IT销售企业, 薪酬制度通常以顾客购买单据上业务员的名字, 作为业绩依据。为了个人利益最大化, 部分销售人员在其他同事对顾客进行长时间产品推销, 顾客产生购买意向时, 才采取推销活动, 促使对方顾客与自己签订购买单据。这种行为极大损害了其他同事的利益, 从而导致同事间极大的不满情绪。当争抢客户失败时, 常出现怀恨在心, 通过讽刺产品质量、透漏产品成本价格以引发顾客感到被欺骗等手段, 打消顾客购买念头, 破坏同事的销售工作。这种争抢客户, 破坏他人业务的情况经常出现, 既破坏了员工间关系, 又影响了公司绩效。

3、言语冲突乃至打架肢体冲突

这种冲突的性质最为恶劣。笔者在电脑城调研的三个月内, 即目睹过两次严重的言语冲突和一次肢体冲突事件。几次冲突后都导致整个店面的工作暂时停顿。由于该店面都处于繁华地段, 事件在消费者中留下了恶劣印象。这种严重冲突虽然不经常发生, 但一旦发生将对于企业的形象和声誉产生极大的损害。

综上所述, 广州IT销售企业销售部门普遍存在内部冲突。解决销售部门内部冲突对于维持公司正常运转, 提升公司在顾客心中形象, 实现公司的绩效目标有重大意义。

三、广州IT销售企业销售部门冲突的冲突过程分析

(一) 潜在对立阶段分析

潜在对立阶段分析主要指冲突可能产生的条件, 即冲突源。从内部沟通, 组织结构, 个人因素三个角度考虑, 广州IT销售企业销售部门潜在的冲突源有以下三个方面。

首先, 以个人为单位计算业绩的薪酬制度是引发员工冲突的首要也是最重要的原因。企业虽然名义上成立了销售团队, 但是薪酬依然是按照传统的销售管理的方式, 即按个人销售利润计算提成, 对于团队合作没有任何奖励。这使得员工只关注个人的销售业绩, 忽视团队整体业绩。虽然公司提出了一系列规定要求员工应相互支持, 但是没有相应的奖励措施, 缺少相互合作的动力。

其次, 缺少完善的管理制度, 管理方式过于简单。IT销售企业采用的管理制度和大多数销售代理企业类似, 这种直线型简单的管理制度, 与当前快速发展的销售业务和扩大的销售团队已不相适应, 突出反映在以下两个方面:

一方面, 基层管理者缺少监管权力, 不能对基层店面进行有效管理。广州IT销售企业设有产品经理、店长、督导等基层管理职位, 但产品经理只负责协助销售人员, 提供诸如产品报价、存货信息等简单服务, 其收入由个人销售收入提成和负责产品的部门收入提成两部分组成, 个人销售收入占绝大部分。这就使得产品经理与一般销售人员没有太大的区别。店长、督导的职位情况亦是类似。店长虽然负责安排店面销售活动, 却对于店员的薪酬、奖惩没有任何权利, 无法解决日常工作中的大量复杂的矛盾。

另一方面, 公司直线型管理结构过于简单, 制度不完善。企业虽然规定了销售服务流程, 但由于店长只有较弱的管理权, 加上员工常常违反规定, 这使得日常工作中员工间常常出现争执与摩擦, 为冲突埋下伏笔。对于购买单据上该填哪位业务员的名字, 大家较为接受为最先接待顾客的业务员, 但大多数公司在这一涉及员工核心利益的问题上, 却缺少明确的规定, 也没有相应的监管措施, 对不正当的销售行为仅有口头约束没有实际惩罚。这使得员工间抢夺顾客的行为变得很普遍。

最后, 公司员工素质较低, 缺乏团队合作培训。广州IT销售人员, 年龄普遍在18-26岁之间, 文化程度多为高中或大专学历。企业的培训制度大多流于形式。员工在工作中带有强烈的个人风格, 依靠个人的语言技巧和社交技巧进行沟通与服务, 在处理问题时也倾向于感情用事。由于年轻人本身具有容易激动, 加上语言表达用词低俗等等不良因素, 使得员工之间很容易因为个性不和而导致冲突。

(二) 认知与行为意向阶段分析

冲突认知与行为意向阶段为冲突过程的第二、三阶段, 在此阶段冲突方开始认识到冲突, 并作出行为决策。

这一阶段对于内部冲突的产生至关重要。在潜在对立阶段分析存在的影响因素, 只有被冲突双方认知, 并形成情感冲突以后, 冲突双方才会体验到焦虑、紧张、挫折等感觉, 进而产生冲突行为意向。在冲突认知阶段, 冲突双方对冲突的定义以及情绪, 对冲突认知有重要影响。对冲突的定义方式直接影响了冲突的可能解决方式, 而情绪则在很大程度影响到对冲突的认识和处理方式。

广州IT销售人员倾向于将工作中的冲突定义为个人关系冲突。由于知识水平的限制和社会阅历的影响, 销售人员在面临工作中的内部冲突问题时, 普遍倾向于将冲突原因归为个人之间意见不合, 将冲突定义为与某个人的私人恩怨, 而非组织制度设计有缺陷。在笔者调研期间, 时常听到某些员工私下与其他员工不合。

工作压力导致的不良情绪对员工的冲突认知带来了严重的负面影响。在店面工作的销售人员的工作时间为9:00-19:00, 平均每天接待5至7名客户, 交谈时间在4个小时以上, 每逢节假日工作量还要大幅上升。大多数员工在工作中感觉压力大、紧张、烦躁。这种不良情绪直接影响了员工对冲突的正面认知, 倾向于作出竞争、对抗等消极的冲突处理举动。

销售人员在行为意向上倾向于采用竞争的行为决策。这种行为意向是受冲突认知、智力特征、个人性格三方面影响的结果。在冲突认知上, 由上文所述, 销售人员通常将冲突定义为个人矛盾, 并倾向采用竞争、对抗等消极的冲突处理举动。在智力水平上, 销售人员普遍学历较低并缺乏团队合作。处理冲突倾向采用简单的对抗行动。在个人性格方面, 具有一般销售人员的个性, 即:年轻、争强好胜、独立性强。在面对问题时很少采用妥协的态度。

因此, 处理冲突态度上, 广州IT销售人员普遍倾向于使用“针锋相对, 以牙还牙”的策略。

(三) 行为阶段与冲突结果分析

冲突的行为阶段即冲突双方公开表现出冲突行为的阶段。销售人员内部冲突行为, 主要有:态度冷漠、拒绝合作;争夺顾客、破坏他人推销;语言肢体冲突这三类。

内部冲突影响了公司绩效实现, 破坏了公司形象, 并增加了员工流动性。由于员工之间缺少合作, 导致一名员工必须独自完成整个销售活动, 不但大大降低了销售效率, 而且增加了顾客的等待时间, 降低了顾客满意度。破坏他人推销活动的行为, 更是置公司利益于不顾, 缺少合作使得公司绩效大大降低。

销售人员之间内部冲突行为破坏了公司在顾客心中优质服务的形象。店面销售人员良好的形象和优良的素质, 本身就是对企业形象最好的宣传。但是, 广州IT销售企业销售人员时常发生的内部冲突, 大大降低了顾客对广州IT销售企业的好感和服务认同程度。间接降低了公司效益。

内部冲突加剧了公司员工的流动性。广州IT销售企业作为销售代理企业, 一线销售人员流动率长期居高不下, 内部冲突缺乏管理是其重要原因。很多员工因不满意工作环境, 无法与他人共事而离职。这不但增加企业招聘、培训人员的支出, 而且销售人员离职的同时, 也会带走部分顾客资源, 从而间接降低了公司绩效。

综合以上分析可见, 缺少完善的合理的薪酬制度和组织管理制度, 缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素, 销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效产生负效应。

四、广州IT销售企业销售部门内部冲突管理建议

(一) 公司管理层提高对销售人员内部冲突的重视

广州IT销售企业管理层应首先加强对销售人员内部冲突的重视。过去采用简单的直线式管理和按销售收入提成的薪酬制度, 对销售人员的人事、薪酬管理由销售部经理一手包办。这种简单的销售管理理念在营销队伍迅速扩大的今天已经落伍, 单单依靠增加销售人员人数的方式已经无法进一步提升企业销售绩效。

由于销售人员内部冲突造成的销售队伍低效率和业绩损失, 已经对企业绩效带来很大负效应。因此, 广州IT销售企业管理层必须深刻认识到只有依靠完善的管理制度和合理的薪酬体系, 才能弥补销售人员内部冲突带来的负面影响。

(二) 建立完善合理的组织与薪酬制度

广州IT销售企业必须改善传统的销售人员管理方式, 建立更完善的组织管理制度。在组织制度方面, 首先, 销售部经理应制定规章, 对各个分店的合作、互相帮助行为进行明确规定, 对不遵守制定条例的店长进行惩罚。其次, 应适当分权给店长, 使店长摆脱普通的销售工作, 而专职从事店面管理工作。店长现有的协助销售的职能, 交由产品经理专职负责。店长有权力对员工的行为进行管理, 并且对于不服从管理的员工进行惩罚。最后, 应明确规定员工的工作责任和义务, 以工作手册的方式, 明确规定销售人员为同事提供支持工作的任务范围。明确销售单据的签名原则, 并制定规章惩罚不提供合作, 争夺客户等违规行为。

在薪酬制度方面, 店长的薪酬应由店面销售业绩决定。现行的店长薪酬主要由个人销售收入决定的制度, 使得大多数店长不愿为店面管理负责。店长的薪酬应由各负责店面的业绩和公司整体业绩两者结合决定。督导的薪酬同样不再由个人销售收入决定, 改为定额发放。督导专职对各店的管理活动进行监督。员工薪酬方面, 对于给予同事支持服务的员工, 按每次服务给予一定数量的小额补贴。并且在节假日等工作高峰时间, 增加临时员工, 舒缓高峰期员工的工作压力。

(三) 为员工提供培训提升销售人员素质

广州IT销售企业必须加强员工的团队教育, 提升员工素质。对员工素质的培养, 应从团队合作能力培养和沟通素质培养两方面入手。在团队合作能力培养方面, 除了组织员工学习以外, 应在工作时间以外, 进行集体活动。如组织员工聚餐, KTV等等, 通过活动加深员工之间的相互了解和互信, 这样做本身即可消除员工间隔阂, 缓解员工压力, 从源头上减少冲突的发生。在员工的沟通素质培养上, 着重加强对员工的沟通用语的训练。通过每日店长开店前教育、编制用语手册等方式, 着重改变男员工用语粗俗的现状, 从而减少语言冲突的发生的概率。

五、结论

本文根据组织冲突过程理论, 分析广州IT销售企业内销售部门的内部冲突状况, 结果表明:

1、缺少完善的组织管理制度和合理的薪酬制度, 缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门内部冲突的主要潜在因素。

2、销售人员的个性和工作压力是导致内部冲突的主要原因。

3、销售部门的内部冲突对于广州IT销售企业组织绩效的实现有重要负面影响。

因此, 提高公司管理层对销售人员内部冲突的重视程度, 建立完善合理的组织与薪酬制度, 进行员工教育提升销售人员素质, 是解决内部冲突问题的主要方法。对提升公司绩效有重要的帮助。

摘要：本文根据组织冲突过程理论, 分析广州IT销售企业销售部门的冲突状况, 结果表明:缺少完善的组织管理制度、合理的薪酬制度和缺少适当的员工培训是广州IT销售企业销售部门冲突的主要潜在因素, 销售人员的个性和工作压力是导致冲突的主要原因。销售部门的冲突对于广州IT销售企业组织绩效的实现有负面影响。提高公司管理层对销售人员冲突的重视程度, 建立完善合理的组织与薪酬制度, 为员工提供培训提升销售人员素质, 是解决冲突问题的主要方法。

关键词：冲突,冲突过程,销售人员

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