销售员业绩不佳

销售员业绩不佳（通用8篇）

1.销售员业绩不佳 篇一

销售不畅，经营业绩不佳是所有公司最头痛、最苦恼的事。销售业绩不佳的原因有很多，可能是产品质量不过关，或产品定位不准确；也可能是交货周期太长，或供货系统不健全；也可能是产品定价与目标消费群体不适配，或付款方式不够灵活方便；亦可能是销售促进或广告宣传不到位或投入不够造成的„„等等不一而足。企业针对销售业绩不佳通常会采取以下措施：一，增加广告投入，加大促销力度，降价、打折、赠券、积分等；二，提高销售奖励提成，表彰销售明星，激励销售队伍；三，解聘业绩不佳的销售经理或销售总监，从外引进和聘用新的销售经理或销售总监；四，整顿销售队伍，销售团队大换血。

以上种种措施在一定时期可能会促进销售业绩的提升，但是不是能从根本上改善销售业绩不佳的局面呢？面对销售业绩不佳，企业到底该怎么办？本期将从三个鲜活生动的案例入手来剖析诊断这一问题。

A商场——比打折更好的解决之道

A商场是一家大型综合性商场，地处京城三环主要路段上，主要经营中高档商品。每到周末或节假日期间，商场里人潮涌动，一派繁荣景象，营业额比平日增加好几倍，然而一过周末或节假日，商场的营业额却直线下落，呈周期性的起伏波动，而起伏波动的引擎就在于商场是否实施促销计划，因为许多消费者的购物热情是被打折商品煽乎起来的。也就是说，A商场一旦在周末或节假日停止了商品促销，其销售曲线就会与平日无大分别了，一样会令人沮丧。正因如此，加之处于竞争愈加激烈的生态圈中，A商场为了吸引顾客，不得以而持续着这种周末或节假日打折促销的方式，而且由个别柜台和商品打折，发展到商场内大部分柜台和商品都举起了打折的旗帜，折扣是越打越多。长此以往，A商场的利润日益稀薄，经营举步维艰。

由此分析，A商场经营者一直延用的是一种直线式的思考方式（见附图1），而非系统的、全局性的，见树见林的思考方式来看待和解决他们经营中的问题。

那么，如何有效提高A商场营业额，从根本上解决A商场营业状况不佳的问题呢？

第一步，分析A商场采用的症状解，发现经营者的心智模式

A商场的症状结是营业状况不佳，为了减轻营业状况不佳的压力，A商场经营者认为价格是消费者最敏感、最关心的问题，低廉的价格可以取悦于消费者，刺激和招揽消费者购买，从而提高顾客购买率，使商场营业额提高。于是便采取降价、打折等促销手段，结果营业收入相较以往有所提高，营业不佳状况有所缓解。继而停止降价、打折，结果营业状况不良

的局面再度重现，A商场只好再度重施降价、打折手法，营业额又有所提高„„如此反复，A商场发现，降价、打折是提高商场营业额，缓解营业状况不佳压力最行之有效的手段，而且降价、打折频率越高，打折幅度越大，对改善不良营业状况的作用就越大（见附图2）。很显然，正是A商场经营者的这种心智模式，使他们总是处于反应式的情绪性张力而非创造性张力中，以致于在打折促销与营业状况之间形成了一个增强环路。这就是为什么A商场会乐此不疲地推出一个又一个打折促销计划，长期陷落到大幅度地打折、降价怪圈中的原因。

虽然打折、降价等促销手段可以在短期内刺激消费，使商场的营业额增加，但这种做法同时又增加了商场的销售成本，打折促销的频率越高，让利折扣的幅度越大，将会引发一个灾难性的副作用——商场的营业利润会像附图2中雪球急速下滑一般，越滑落越大。从长远来看，持续使用这种销售策略，对商场的未来发展是有害而无利的。由此分析，打折或降价促销充其量只是解决A商场营业状况不佳的一个症状解，虽然会在一定程度上对销售有促进作用，但若长期重复的使用，则可能会在症状结上形成“抗体”，使其效力大减或无效。

第二步，分析影响A商场症状结的若干变量，找出解决症状结的根本解

影响一家商场营业状况不佳，顾客购买低下的因素有多种，比如商场所处地段（繁华/僻静）、商场购物环境、商品质量、商品特色、商品种类、商品价格、经营时间（开/关店时间）、付款方式（现金/信用卡）、商场服务人员的态度（热情/冷淡）和服务水平，还与经济景气度和目标消费群体的购买力等等因素有关。那么，A商场的问题到底出在哪里呢？

经过一段时间的调查了解发现，影响A商场症状结存在的若干问题是：

1、A商场服务人员的主动服务意识不强。例如，顾客在一件商品面前停留、打量数分钟，四处张望找寻服务人员时，服务人员才上前服务，使顾客有被怠慢之嫌。更重要的是，不能在顾客需要帮助或需要给予购买建议时适时主动出现，错失了促进销售的大好时机。

2、A商场服务人员的服务水平和导购技巧欠佳。例如，当顾客在一件商品前由于对价格，或品牌，或款式，或别的什么原因犹豫不决，而无法下决心立即购买时，服务人员不能及时发现问题，抓住顾客最关注的问题，给予恰当的导购建议，实施有针对性的销售，使销售命中率大大降低。

3、A商场的货品陈列和商场布局不便于顾客选购。例如，当顾客在男士衬衣购物区选购完衬衣后，还要上另一个领带

区选购领带，甚至还要到另一处购买领带夹、扣钉等。使顾客的购买极为不方便，更重要的是大大降低了顾客的交叉购买率。

4、对老顾客的维系和关怀意识较差，缺乏有效地顾客忠诚计划。例如，A商场更多的是强调如何提高营业额，对于如何维系顾客关系，如何保持顾客忠诚度，如何最大化地挖掘顾客价值重视不够，使顾客的重复购买率和推荐购买率大大减弱。

以上这些问题均是导致A商场营业状况不尽如人意的变量，再细究发现，这些变量直接导致了A商场每单位顾客的利润偏低，也就是说不能从每个有效顾客手中获得更多的利润。

由此分析，A商场营业状况持续改善的根本解是：提高单位顾客利润，使单位顾客利润最大化（见附图3）。

第三步，寻求有效提高单位顾客利润的方法

如何提高单位顾客利润？进一步分析发现，单位顾客的利润来自三方面：一是，重复购买；二是，交叉购买；三是，推荐购买。这三方面实质上就是要最大化地实现每个顾客的价值。

要有效提高单位顾客利润，实现顾客的重复购买、交叉购买和推荐购买，A商场必须从以下五个方面入手：

第一，强化服务人员主动服务的意识，树立顾客至上的观念，让每一个来到商场的顾客都有宾至如归的亲切感，使商场在顾客中形成良好的口碑，从而提高顾客的重复购买率和推荐购买率。

第二，要进行服务和销售技能培训，提高服务水平，快速响应和发现顾客需求，有针对性、适时地向顾客推荐合适的商品，使销售命中率提高，同时赢得顾客的信赖，从而提高顾客的重复购买率。

第三，重新对商品陈列与商场布局进行调整，通过观察顾客购物习惯，以及通过以往销售数据的联合分析，找出可能实现交叉销售的商品，将这些商品布置在同一购物区，以方便顾客选购，从而提高顾客交叉购买的机率。比如，将衬衣与领带、领带夹、扣钉置于一块，将裤子与皮带甚至是皮鞋放于一处，将裙装与丝袜、腰带/腰饰，女士套装与绅包、皮鞋放于同一购物区等等。

第四，以“留住老顾客，吸引新顾客”为原则，制定更加合理有效的营销策略和顾客忠诚计划，从而大大提高顾客的购买率。比如，实施“积分奖励”政策、成立“会员俱乐部”、每月评选VIP会员、会员生日时赠送礼品，或发送短信祝贺等。

第五，将对服务人员的绩效考评、奖励与其服务水平和服务态度相挂钩，调动起每个服务人员的自觉服务意识。

很显然，上述五种策略的实施不是一蹴而就的，其价值发挥会有一段时间的滞延，不可能像打折促销那样

在短期内即能使营业状况不佳的症状结得到改善，在初始实施阶段，营业状况也许不会有太大起色，但若能长期持久地坚持以“提高单位顾客利润”为基准的策略，不仅可以使该商场的营业额逐步提高，还会使商场的营业利润稳步上升，最终使A商场摆脱营业状况不良的局面。汽车餐厅新主张

D餐厅是某城距高速公路路口大约1000米处的一家汽车餐厅，专门为途径的驾车族提供快餐食品。驾车者如需购买食物，只需驾车沿着该汽车餐厅的A区进入，在服务窗口点餐、付款、取票，然后再开车进入B区，在B区的服务窗口将点餐小票交给服务人员，服务人员就会按票取餐装进方便袋后交到顾客手中，顾客拿取了食物后便开车离去。

从点餐到取走食物，整个过程无需离开汽车。这无疑为开车者提供了极为方便的服务。在开业初期，的确迎来了不少驾车族，生意也红火了一阵子，但好景不长，之后连着数月生意都冷冷清清，营业额大幅下滑。据了解，另一处有一家汽车餐厅却保持着良好的营业记录，营业额一直高居不下。

是何原因造成两家有着同样经营模式的餐厅却有着不同的命运呢？是D餐厅所处路段客流量少？是顾客不认可这种用餐模式？是D餐厅广告宣传力度不够？是D餐厅的食品口味不好、品种不丰富？还是价格偏高？D餐厅经过市场调查发现，以上种种疑问或假设均不成立。原来驾车者在汽车餐厅购买食物时最不情愿的就是等待！在他们的观念中，既然是驾车经过，就希望以最短的时间拿上食物离去，这些顾客几乎没有耐心等待。由此分析，是否能提供快速服务，是影响驾车者到汽车餐厅购买食物的最直接原因，也是影响D餐厅经营业绩提高与否的限制因素（见附图4）。

D餐厅发现提供快速服务是其经营业绩提升的关键动因后，便采取积极措施：第一，增加服务窗口和前台服务人员；第二，增加食品存储数量；第三，向过往车辆派发广告宣传单，推出“买大送小，以及套餐优惠”等促销措施。刚开始实施的前

一、两周有了明显的收效。驾车途径购买食品的顾客增多了，而且没有排队等候的现象。一切看来都是往好的方向发展，但其后，顾客的购买率又开始下降，D餐厅又恢复到以前冷冷清清的样子了。这是何故呢？

要诊断这一问题，首先让我们来看看以下两个环路图：

从附图5这个增强环路图可以看出，D餐厅为了解决经营业绩下滑这个症状结，于是通过增设服务窗口，增加前台服务人员，使顾客取餐的时间大大缩短，又通过广告促销吸引了驾车者前来购买，使经营业绩停滞和滑坡的局面有所缓解，营业额有

了较显著的提高。但是在营业额提高的同时，D餐厅的利润却反向下滑，使其改善经营业绩的目标未能真正奏效。由此分析，增加服务窗口和前台服务人员，以及实施广告促销计划仅是改善D餐厅经营业绩的症状解。

再分析附图6这个增强环路可以看出，D餐厅为了解决经营业绩滑坡这个症状结，还采用了增加食品存储数量的策略，以降低食物缺货率，使顾客不会因供应不足而长时间的等待，从而实现快速服务，吸引了顾客，使经营业绩提高。但由于快餐食品的保质、保鲜期极短，大量存储的结果，势必导致食品口味不好，或变质，反过来又会影响顾客的购买，其负面影响力远胜于让顾客等待，并在顾客中留下对该餐厅极为不良的印象，这就是D餐厅在实施新策略

一、两周后，又恢复冷清局面的原因。如果该餐厅未及时发现问题，仍持续延用这种做法，必将会遭受到更大的挫败。所以，增加食品存储数量不仅不是解脱该餐厅业绩不良的症状解，还会引发更可怕的不良恶果，这种策略应尽量避免使用。

以上这两个增强环路还说明，如果不能以系统性的思考方式来处理症状结，而是盲目、积极地采取短视的行动，必然会引发一系列更坏的副作用产生。未加系统思考的行动越频繁，越积极，商场蒙受的灾难将越大。

那么，解决D餐厅经营业绩不良的根本解到底是什么？如何持续性地提高该餐厅的经营业绩呢？

第一步，必须以前期市场调查所了解的顾客关注因素为基准，分析竞争对手在满足客户需求上的表现，并将D餐厅与竞争对手进行比较，从而找出与竞争对手的差距、不足和优势。

从附表1可以清晰地发现快速服务是顾客最关注的因素。

对照附表1所显示的统计数据，将D餐厅与竞争对手的表现做一个比较：

由附表2分析，顾客在D餐厅取餐所花时间比在竞争对手那里要多出2分钟，而是否能提供快速服务是顾客最关注的因素，所以D餐厅必须减少顾客取餐时间。从统计数据还发现，食品的花色品种对于到汽车餐厅购买食品的顾客而言影响甚微，故D餐厅应将更多的精力放在如何提供快速服务上，品种可适量减少，这对提高食品生产效率，降低成本也是大有帮助的。

第二步，找出影响顾客最关注因素的若干变量，并发现这些若干变量之间的逻辑关系，进而找出满足顾客最关键需求的备选方案。

经过细致的分析诊断，筛除了一些影响性较弱的因素后，发现影响顾客最关注因素——“快速服务”的变量主要有以下五个：

1、烤箱面积

2、食品存储数量

3、服务窗口和前台服务人员数量/业务

熟练度

4、厨房工作人员数量

5、服务步骤和服务流程

这五个变量之间的逻辑关系可以从附表3反映出来。

附表3表明：烤箱面积与食品存储数量之间是负相关的，说明倘若增加烤箱面积，则无需增加食品存储数量。故而增加食品存储数量应从备选方案中剔除。增加烤箱面积，不但会减少因食品供应不足而让顾客等待的现象，而且还可使顾客吃到新出炉的食品，既保证了食品的质量，又保证了食品原有的风味。所以，增加烤箱面积应作为备选方案之一。烤箱面积与前台服务人员和厨房工作人员之间是正相关的，说明如果要增加烤箱面积，可能会引起前台服务人员和厨房工作人员相应的增加，所以，这二者也暂且作为备选方案入围。不过，增加前台服务人员和厨房工作人员势必会增大营业成本，这也是不得不考虑的因素。再就是服务流程，服务流程对服务效率的影响是很大的，所以，改进服务流程也应作为备选方案。

第三步，将备选方案与竞争对手的实际现状比较，进而发现扭转D餐厅经营业绩不佳的根本解。

运用系统思考方式进行分析诊断后，找到了解决D餐厅经营业绩滑坡的根本解：

增加烤箱面积，改进服务流程，提高服务能力（见附图7）。

1）增加烤箱面积：将烤箱面积由4平米，增加到8平米。提高每箱面包的出炉率，减少食品供应不足的现象。

2）提高服务能力：对前台服务人员的服务技能、服务意识进行培训，并提出“三分钟”服务承诺口号，提高服务效率，彻底改变以往服务工作不饱满和效率低下的问题。

3）改进服务流程：A区服务人员待顾客点餐、付款、取票后，在其收款机上按发送键，B区电子出票机上同时打印出一张顾客的点餐小票，B区服务人员即可按票装餐，当顾客开车到达B区时，交出小票，即可拿走食物，无需等待服务人员现场取餐装袋了。无疑大大缩短了顾客购买时间，使快速服务真正得以实现。

诚然，增加烤箱面积、改进服务流程会在一定程度上增加该餐厅的营运成本，但这种投资对从根本上解决该餐厅症状结的价值贡献是巨大的。在实施这种改革措施前，还应预见到这不是一个立竿见影提高营业额的手段，对餐厅营业状况改善可能会出现一个“滞延效应”。倘若D餐厅能发挥创造性张力坚持实施这一改革措施，不仅会从根本上改善其业绩不佳的局面，还会使其向更高的成长目标迈进。CRM的郁闷

H公司是一家自主开发、生产和销售CRM（客户关系管理）软件产品的公司。该公司产品较单一，主要是SFA（CRM三大组件之一的“销售能力自动化”），是一款通用型软件，无法满足具有不同行业特点的客户需求。产品定价是以软件使用许可证的数量为基准，即10个许可证为一个定价单位，倘若用户购买的许可证超出10个，每超出一个，则加收一定的费用，除此之外，产品价格结构中还包括咨询费、培训费、实施费和系统维护费。很显然，该公司的定价策略不够灵活，给客户在价格上的选择余地较小。

在市场推广上，H公司采用的策略是：举办专题演讲。起初，公司每周在一家四星级酒店举办有关SFA/CRM理念和应用方面的专题演讲，后改为每两周举办一期。销售人员一周或两周内的绝大部分时间花在从网上或其它渠道找寻潜在参会企业，并负责邀请目标企业的相关管理者参会。由于公司强调要保证每期到会企业的数量，迫使销售人员仅从参会企业的数量上着眼，而未对受邀企业进行细分，往往是来了三十位嘉宾，可能就代表了十几个不同行业，以致于每期无法就某一个或某几个行业有针对性地进行示范性讲演和产品演示，不仅使每期演讲的效果不理想，还使该公司市场推广的目的难以达到。销售人员整天的工作几乎都耗费在邀请企业参会上，对会后参会企业的跟踪、反馈、分析、评估和维护欠缺。在销售人员的意识中形成了：“为办会而办会，为讲演而讲演”，把公司开展这项市场推广活动的目的颠倒了。以致就像大黑熊刨玉米似的，开发一批新客户，又丢失一批老客户，最后握在手中的客户寥寥无几了。

开业两年来，H公司销售业绩一直不理想，不仅签单率低，失单、流单率高，即使好不容易拿到了一个项目，合同额也是较低的。公司处于严重亏损状态，销售人员的积极性不高，销售队伍不稳定，人员流动率较高。为了改善这种不良状况，该公司采取了以下一系列措施：

第一，频繁召开销售会议。公司总经理亲自坐阵，给销售人员灌输公司的经营理念和销售政策，与销售人员一道分析CRM市场前景，以及公司产品在销售中遇到的问题„„一开始销售人员对此表现出高度的积极性，大家主动将自己在销售中的疑惑、问题，以及期望公司给予的支持一一道出。但数周、数月过去了，销售会议仍是老调调，有些老生常谈，而销售人员的意见和建议绝大多数未得到解决。此后，销售会议变成了公司老总唱的独角戏，销售人员在会上表现出明显的消极懈怠情绪。

第二，进行销售技巧和销售能力培训。该公司针对其签单率低，失单、流单率高的情况，组织销售人员进行了三期销售技巧和销售能力的培训。然而销售人员对此热情并不高，只是把其当成是一项公司的差事应付

而已。

第三，重新制定奖励机制，提高销售业绩提成。为了提高销售人员的工作积极性和工作热情，激励销售队伍，该公司制定了新的奖励机制，一方面将原有的业绩提成比例提高；另一方面，在奖励机制中强调团队协作，即在业绩提成中辟出一块作为团队协作奖，从而鼓励团队每个成员积极合作，共享资源。然而这项激励政策颁布后，并未得到销售人员的积极响应，收效甚微。

第四，整顿销售队伍，大量裁减销售人员。H公司采取了以上一系列措施后，销售业绩仍未见提高，销售人员对工作甚至越来越消极，公司处于沉闷低迷的氛围中。为了改变这种格局，也为了降低公司营运成本，该公司决定要重整销售队伍，清理了一批消极怠工，长期未出业绩的人员。然而大量裁员后，公司处于更加死寂的状态，人心涣散，人气更弱，销售人员担心公司会取消CRM业务。余下的销售人员都在各怀心腹事，为自己的未来寻觅着其它的出路。

为何H公司采取了以上一系列措施后，并未弥补该公司销售力不足，销售业绩不佳的状态，公司反而经营状况日益低迷、衰竭？究其原因发现，该公司在实施以上措施时存在以下种种问题：

一，H公司的销售会议每次都流于形式，既没有明确的会议主题，也没有严格的会议流程，漫无目的老生常谈地说教，自然会消弥销售人员的热情，并引起他们的反感。其实，每一次召开销售会议都应该明确以下几个问题：1）本次会议的主题是什么？ 2）为什么要召开本次会议？ 3）本次会议要达成的目标是什么？ 4）如何召开本次会议？

二，H公司在对销售人员培训前，未细致分析每位销售人员的个体状况、需求、问题，仅从公司的利益出发，每期培训的目的和目标又未得到销售人员的理解和认同，以致销售人员对公司组织的培训热情不高。要取得较佳的培训效果，首先，必须对每个学员进行需求分析、问题诊断，找出他们在销售中困惑和担忧的问题，同时发现他们每个人的优势和弱项，以及共性和个性的问题；其次，制定符合公司市场战略的培训计划，并设计针对每个学员的培训课程；最后，严格按照培训计划和培训课程组织培训，随时听取培训学员的反馈意见，评估培训效果。

三，H公司之所以实施新的激励机制未得销售人员的积极响应，而且收效甚微，是因为销售人员认为这个诱人的果子是根本摘不着的。他们对公司的产品没信心，对产品定位和市场定位不清晰，以致对自己完成公司的销售指标没有信心，所以无论公司采用何种激励手段，都难以刺激起他们的销售热情。要扭转这种

局面，首先，该公司必须使销售团队每个成员清晰的了解公司的市场战略和目标，并坚信这一目标包含着重大的意义和价值，同时与个人目标之间有着紧密的关系；其次，还必须让销售团队中的每个成员明确其责、权、利，让他们清楚地知道他们该干什么，怎么干，将获得何种回报；最后，要提供强有力的内部和外部支持，比如，从内部来看，公司应提供一个合理的基础结构和优质的平台。从外部来看，公司应提供给销售团队完成工作所需的各种资源。惟有这样才可能使销售团队取得高绩效水平，才能使销售人员面对客户、面对竞争对手时信心倍增。

四，大量裁员对降低营运成本的确有效，但以此来整顿销售队伍，并企及提高销售业绩则可能会事以愿违。因为裁员的影响力不仅波及到当事者本人，还会影响余留员工和整体士气。这是一种负强化作用，不仅难以有效地激发出销售人员高昂的销售斗志，还可能会大大挫败销售人员的战斗力。所以应尽量避免使用这种手段。

综上分析，该公司采取的种种措施仅是解决销售业绩欠佳的症状解，不能真正有效地提高签单率，促进销售业绩的提升。那么，解决该公司症状结的根本解到底是什么呢？

经过追踪分析该公司两年来的营销战略和策略，发现该公司没有明确的营销战略，市场定位模糊不清，以致产品设计和开发出来后不具有行业和客户的针对性，客户的接受度较低。市场定位的模糊，又使销售人员没有明确的市场目标，东打一枪，西放一弹，不能集中火力主攻一个方向，以致销售人员的锐气大减，销售业绩持续低落。加之不灵活的价格体系，又从另一角度阻碍了该公司的业务拓展。

由此分析，解决H公司销售业绩低迷的根本解是：根据行业发展、市场需求，以及公司自身的资源，确定切实可行的营销战略、目标、市场定位，以及与之相符的价格策略和产品策略。

要制定切实可行的营销战略和策略必须从以下五个方面入手：

1）比较评估不同行业的CRM应用需求，找出最有发展潜质和前景，并在现实中有较大需求的行业，从而确定公司进入的行业。

2）深度挖掘和分析该行业的客户需求，根据行业特点和客户需求，制定新的产品策略，开发出具有针对性和客户化的产品。

3）重新制定价格策略和标准，依据产品的不同功能模块，组合成不同效用和价值的产品，依此设计出不同的价格标准，将产品功效、价值与其价格紧密相联，从而给客户在产品和价格上更多选择余地。

4）做好对销售人员的培训以及销售支持工作。在培训中，一方面，要让销售人员明确公司的营销战略、市场定位、目标客户、价格策略和销售策略；另一方面，要让销售人员对CRM理念和应用有一个更加清晰的认识，使他们理解客户持续价值的意义，并明确良好的客户关系对公司持续发展的重要性。还要为销售人员提供强有力的内、外支持，解除他们的后顾之忧，使他们全力投入到销售中去。

5）强调团队销售，制定科学有效的销售奖励政策。

可以看出，经过周密细致的市场调查、研究和数据分析后，确定的营销战略，虽然无法在短期内缓解H公司业绩不佳的局面，但却是行之有效，切实可行的，是从根本上解决该公司业绩不佳的良策，对公司整体业绩提升和持续稳步的市场发展，将产生巨大的价值贡献。

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2.销售员业绩不佳 篇二

近日, 2015中国农药行业销售百强榜在第二届农药行业经济运行分析会上隆重发布, 会上公布了2015年农药销售百强企业及制剂销售30强企业榜单, 并首次公布了中国植保市场品牌销售排行榜。新安化工以38.05亿的销售额再度折桂榜首, 较2014年销售额上涨了2.51亿元。北京颖泰和南京红太阳以37.37亿元和35.47亿元的业绩分列榜眼和探花之位。从各项榜单中可以看出2014年中国农药行业发展进入转型、缓慢增长期, 自主研发产品市场份额增加成为最大亮点。与2014年相比, 今年的百强业绩增长平稳, 总销售额达到1063.34亿元, 同比增长9%, 大企业市场话语权逐渐加大。入围门槛从去年的2.97亿元提升至3.24亿元, 同比增长9%, 百强榜竞争日趋激烈。

2015制剂销售30强榜单

2015制剂销售30强榜单中, 诺普信以22.03亿元蝉联榜首, 较2014年榜单上涨了4.75亿元, 增幅达到27.56%, 龙灯化学和广西田园分别以13.88亿元和10.69亿元的业绩位列第二、三位。制剂销售30强销售总额达到140.13亿元, 同比增长13.4%;入围门槛提升至1.85亿元, 同比增长27.0%。从榜单上可以看出, 农药制剂企业增长速度都非常快, 中国农药行业结构调整速度加快, 制剂加工型企业正在向服务型企业转变, 未来市场空间将会越来越大。

农药单品销量排行10强厮杀榜

在单品排行榜角逐中, 除草剂排行以老产品为主, 新安化工的“农兴旺” (30%草甘膦水剂) 、山东绿霸的“迅锄” (20%百草枯水剂) 占据前两位;杀虫剂排行前十强中燕化永乐的“扫飞” (80%烯啶·吡蚜酮水分散粒剂) 荣获第一, 另外值得一提的是, 沈阳科创的自主产品9080 (10%四氯虫酰胺悬浮剂) 也进入十强;杀菌剂排行榜中由利民化工的“利民” (80%代森锰锌可湿性粉剂) 领衔, 我国自主创制品种, 江苏农药研究所的“劲护” (25%氰烯菌酯悬浮剂) 位列第三;植物生长调节剂排行榜中以芸苔素 (内酯) 和赤霉酸为主要活性成分。成都新朝阳的“美多收” (0.0075%芸苔素内酯水剂) 夺冠。

从2014年的行业运行数据中就可以看出端倪, 农药行业800余家规模以上企业营业收入同比增长7.5%, 利润总额五年来首次同比下降。两位数增长的时代已经过去, 在农药减量使用、新环保法重拳出击的政策环境下, 我们迎来了行业转型升级实实在在的关键时期。

就国内农化市场而言, 跨国公司品牌占据比例较十年前有大幅度的提升, 我们国内企业也逐渐认识到了自主、高端的产品品牌的重要性, 一些企业开始进行产品结构调整, 逐步脱离低端制造模式, 着手将战略重心转移到自主品牌研发、推广方面, 实现了产品质量的提升。随着土地流转、集约化种植的浪潮到来, 学习跨国公司, 将自主品牌推广到田间地头, 形成作物全程解决方案成为了很多国内优秀企业的新型营销策略, 并取得了一定成果。此外, 规模化种植和减量施药的政策导向也为航空植保市场带来了福音, 精准施药、安全用药成为未来不可逆转的发展趋势。

互联网大咖加速布局农资电商

中国石油和化学工业联合会副秘书长赵志平结合整个农化行业发展现状, 肯定了中国农药行业发展对化工行业的巨大推动作用。赵志平说:“从整个化工行业来看, 除了农药行业产品价格保持稳定外, 其他行业产品价格都跳悬崖似的下降。我认为, 制造业应当进入新常态, ‘创新驱动、转型升级’, 农药企业应当从生产型制造向服务型制造转变。电商发展法是相对的, 满足了农民的需求, 拥抱终端市场。”

3.市场业绩不佳 太子奶辉煌不再 篇三

太子奶辉煌不再

在网上低价处理湖南太子奶集团生物科技有限责任公司（以下简称“太子奶”）临期产品将近一个月，山东县级经销商郝奇（化名）的任务还很艰巨。

“还有一些没有处理完呢！”他说。在一个社交网站上，他打出了几乎低于成本价的价格卖力促销，换来的却是顾客们“快过期了吧”“没喝过，不习惯”的回应。

相比今日郝奇促销的艰难，很难再跟太子奶昔日的辉煌相提并论。

17年前，太子奶成立的第二年，整年销售额仅有几百万元，其创始人李途纯就曾以8888万元勇夺央视“标王”，自此太子奶一鸣惊人，销量连年翻倍，至2007年年销售达到20亿元。

“当时的销售遍布全国各地，销量真的很喜人。”太子奶前员工陈敬国对记者说。其位于湖南株洲的工厂号称是我国最大的发酵型乳酸菌奶饮品研发地，陈敬国曾向记者评价它是“在行业这么多年见过的最恢弘大气的工厂”。太子奶销售增长顶峰时期，李途纯还曾提出年产值达到100亿的口号，并把这一口号一直刷在太子奶总部的外墙上。

“不知道这个口号现在还有没有了。”已经离开太子奶7年的陈敬国说。

然而，太子奶在历史最高点的时候突然跌落。2008年前后，太子奶因为扩张太快，出现资金链断裂的情况。据后来统计，太子奶拖欠银行贷款、经销商货款、供货商货款、员工工资等共计30.1亿元左右（数据来自2011年8月31太子奶新版债权清册）。

2010年，太子奶在株洲市相关负责人主持下进入破产重组程序。一年后，三元股份联手新华联接手太子奶。

大起大落的经历让太子奶拥有几分传奇色彩，三元股份接手太子奶后，因为同具乳企背景，外界从未停止关注太子奶在三元的操盘下能否重新振作。

然而，并没有。

据三元股份2013、2014年报显示，太子奶在三元旗下虽营收每年都在增长，但是净利润却是连年亏损，2013年亏损9627万元，2014年亏损2000多万。

“2008以后，太子奶受到的打击太大了。”太子奶华北区负责人王鸿飞对记者表示。如今，太子奶在华北地区三线以下城市的流通渠道和部分商超有一些。

“一二线城市时机不成熟，不敢贸然进入。”王鸿飞说。

他还表示，太子奶今年推出了系列新产品，包括之前火爆的“猴菇”概念乳酸菌奶、椰子牛奶以及向上系列牛奶等。

然而概念上跟上了形式，但市场却表现平平。目前，走访太子奶重点市场河南的部分三四线城市，很难见到其产品。

其向上系列产品也是最近推出的新产品，但其经销商却表示，自己还是进时尚系列更多一些。

一业内人士对记者表示，“猴菇”和“椰子”在这两年确实是业内比较火爆的概念，新希望乳业等企业都曾跟风做过一段时间，做得还很不错。太子奶进入的还是晚了一点，并且营销推广力度太小，所以没有跟上风头火起来。

另外，太子奶新品还是以乳酸菌饮料为主，对于他们自身来说，没有任何新意。

市场业绩不佳

谈及太子奶目前的状况，陈敬国曾遗憾地表示，现在的太子奶“大不如从前”了。

经销商郝奇也有如此感觉。今年年初开始代理太子奶的他，做了半年时间，一边表示“做得还可以”，一边却不得不靠超低价卖力营销，将临期产品脱手。

他曾向记者强调：“当时没有把握好进货比例，所以有些产品才会临期不得不低价处理。”

郝奇处理临期太子奶产品的网页信息显示，他处理的产品主要是太子奶时尚系列，生产于今年1、2、3月份，保质期半年，到期日期分别为7、8、9月份，处理价格为50元两箱。

“这是赔本价。”郝奇表示。6月25日，他第二次在网上处理产于2月份的临期奶时，向前来咨询的顾客透露，一箱太子奶的市场价是46元，现在处理25元，希望顾客不要再讨价还价。

对于郝奇正在处理的太子奶时尚系列产品，太子奶官方接线员表示，属于公司的新产品系列。不过查询太子奶官方网页，其时尚系列产品已经有16年的生产销售史。

“太子奶也曾做过巴氏奶。”陈敬国说，2007年左右，他曾参与公司新开发的巴氏奶，主要走商超渠道，市场主要在湖北和湖南。做了仅仅一年多，就因为“特殊原因”停掉了。

如今，在国内乳企和相关乳业专家的共同努力下，巴氏奶在城市商超货架上的比例越来越大，也越来越受消费者青睐，甚至太子奶母公司三元食品就是生产巴氏奶的一个很好代表，但是太子奶始终没有再敢尝试。

“是力不从心了。”一接近太子奶人士表示。目前，太子奶推出的系列乳酸菌新品还很难在市场上打开，更别说对物流等各方面要求更高的巴氏奶了，除非其控股股东北京三元能出手相救。不过，因为收购三鹿而受到拖累的三元自身尚难以翻身，可能根本无暇顾及太子奶。

太子奶华北区负责人王鸿飞曾向记者表示，太子奶现在完全是在自主运营，三元不会在业务上干预。

4.业绩不佳业务员的八大通病 篇四

几乎每个企业都有20%——30%的市场营销人员属业绩不佳者，造成这些市场营销人员业绩低迷的原因是多方面的，但从主观角度看，业绩不佳的市场营销人员都有以下通病：

1、手中拥有的潜在客户数量不多。

客户就是给市场营销人员下订单的人，市场营销人员手中拥有的客户数量越多，做生意的基础就会越稳固。优秀市场营销人员之所以能源源不断地售出产品，原因就在于他们拥有足够多的客户数量。研究表明，业绩不佳的市场营销人员手中拥有客户数量少的原因，在于他们常犯有以下三个错误中的一个或几个：

（1）不知道到哪里去开以潜在客户；

（2）没有识别出谁是潜在客户；

（3）懒得开发潜在客户。

由于开发潜在客户是一项费时劳力的工作，因此一些市场营销人员不愿意去开发潜在顾客，只满足于和现有顾客打交道，这是一种自杀的做法。因为现在顾客常以各种各样的原因离你而去，如客户转产、倒闭或人事变动，他们每年以15%——25%的速度递减。这样，市场营销人员如果不能不断开发新客户来补充失去的客户，那么4——7年后，市场营销人员手中的客户数量就会变成零。

潜在客户少的市场营销人员常犯的另一项错误是，无法对潜在顾客做出冷静的判断。他们往往变为“只有自己最清楚自己的顾客”。如一位老市场营销人员告诉新市场营销人员：“××公司是竞争厂商的最佳顾客，去了也没用。”“××公司的董事长非常顽固。”但是那位市场营销人员抱着姑且试一试的心情，前去拜访的结果是拿到了订单。这种由市场营销人员个人的偏见所造成的失败例子很多。

2、抱怨、借口又特别多。

业绩不佳的市场营销人员，常常抱怨，借口又特别多，他们常常把失败的原因归结到客观方面，如条件、对方、他人等，从未从主观方面检讨过自己对失败应承担的责任。他们常常提到的抱怨、借口如：

“这是我们公司的政策不对。”

“我们公司的产品、质量、交易条件不如竞争对手。”

“××厂家的价格比我们的低。”

市场营销人员为自己的失败寻找借口，是无济于事的，与其寻找借口，倒不如做些建设

性的考虑，如：

“这样做可能打动顾客。”

“还有什么更好的方法？”

这些市场营销人员面对失败时，情绪低沉，态度消极，脑子中充满失败的观念。事实上当人们面临真正的困难时，通常是连话都说不出来的；如果还能够找些借口为自己辩解的话，这表示还没有完全发挥出自己的能力。市场营销人员对自己该做的事没有做好，或者，无法砍自己应该怎么做，而随口说些不满的话，这只不过显示出自己的幼稚无能罢了。真正优秀的市场营销人员绝对不会抱怨、找借口、因为自尊心绝对不会允许他们如此做。

3、依赖心十分强烈。

业绩不佳的市场营销人员，总是对公司提出各种各样的要求，如要求提高底薪、差旅费、加班费等，而且经常拿别家公司作比较，“××公司底薪有多高”、“××公司福利有多好”。有这种倾向的人，是没有资格成为一名优秀市场营销人员的。市场营销人员不能向任何人要求保障，必须完全靠自己。没有指示就不会做事，没有上级的监督就想法人情，这种人是绝对无法成为优秀市场营销人员的。真正优秀的市场营销人员经常问自己：“自己能够为公司做些什么”，而不是一味地要求公司为自己做些什么。

4、对市场营销工作没有自豪感。

优秀市场营销人员对自己的工作都感到非常的骄傲，他们把市场营销工作当作一项事业来奋斗。缺乏自信的市场营销人员，如何能取得良好业绩？想要向顾客市场营销出更多的产品，市场营销人员至少必须要有一份自傲——你能够告诉顾客他所不知道的事情。

5、不遵守诺言。

一些市场营销人员虽然能说善道，但业绩却不佳，他们有一个共同的缺点，就是“不遵守诺言”。昨天答应顾客的事，今天就忘记了。

市场营销人员最重要的是讲究信用，而获得顾客信任的最有力的武器便是遵守诺言。

6、容易与顾客产生问题。

无法遵守诺言的市场营销人员，与顾客之间当然容易发生总是一些市场营销人员急于与顾客成交，结果，自己无法做到事情，也答应下来，这是一种欺骗顾客的行为。

优秀市场营销人员与顾客之间也会发生问题。但是，他们却能够迅速地给予顾客满意的解决方法，这样反而获得顾客的信赖。记住，当与顾客谈生意的时候，最重要的是让对方感觉出自己的诚意。

7、半途而废。

业绩不佳的市场营销人员的毛病是容易气馁。市场营销是一场马拉松赛跑，仅凭一时的冲动，是无法成功的。闷高放弃成功的信念，并坚持不懈地追求下去，才能达到目的。

8、对顾客关心不够。

5.销售员业绩不佳 篇五

先给大家爆个料，我是一家化妆品企业的销售部门的分管领导，负责的销售部门，最近我的部门已经连续6个月获得公司的业绩突飞猛进奖，平均每个月的业绩在500万左右。这里奖金嘛，就不透露了。主要想说的，团队管理真的是很重要，管理的好还是不好，很影响团队的一个合作！但是这里可以给大家分享一下，我的团队管理在哪里学习的，是这篇文章教会我如何去管理，以前我也只是个新人，新上任的时候，啥都不懂拼命百度拼命找相关文章学习。（相关资料最后给，看完才最重要！）

这几个月除了团队的管理，还有我的战友们的努力外，如果没有好笔头，可能也不能有这么好的业绩，好笔头这样的企业协作工具，也让我感慨智能化办公对一家企业的重要性。这也难怪称为销售业务量身定做的工具！

给大家说说我平时怎么给我的战友们鼓励，教育：

也许成就了一单，你就会发现很有成就感。但是与此同时，要对客户表达感谢，感恩，而不能觉得理所当然！另外既然接到了大单，客户就要保留好，等待下一次的成交。现在客户资源都有人拿来交易，这已经能看出客户管理的重要性，把握好自己的客户抓紧自己的用户，做到极致，让客户爱上伱们！这长久的单就不用愁！定时回访也是相当的重要，每个人都要维护好自己的客户，不要随便的可有可无，哪天客户跑光了就是你也该跑了，懂吗，加油！

我也经常让她们跑业务用好好笔头随时向我报告，她们也做到了。

我团队的人有问我，为什么好笔头为销售业务量身定制？也许你会觉得为什么推出他，无非为了赚钱。当然大家都是一个互利的作用对吧，你接单人家接单，人家有办法帮你留住更多的客户，帮助你接更多的单，你多花一点点钱换来了翻数倍的效益，好评。那岂不是更容易留住客户的心？珍惜！用好技巧，工具，将会得到更大的收益！

文中提到的文章如何管理好一个团队？

6.销售员业绩不佳 篇六

让领导认为你没有功劳，还有苦劳，不指望年终奖，先保工作。

2越是没有，越要重视形式。

用专业的形式暗示老，你至少是一个态度认真的人。

3把工作和领导最关心的事情挂钩

要么开源，要么节流，请努力证明在某个方面你尚有可取之处。

4忌流水账，要体现全局视野

把你做的每一件小事都总结得意味深长绝对是一种核心竞争力。

5业绩好多用图，业绩烂常用表

我们绝对不欺骗领导，我们只是尽量不刺激领导。

6同样的数据，关键在于神解读

造假可耻，但我们只是尝试换个角度看看世界，坐标君亮了!

7多用正能量词汇，少用负面词汇

坚持学习政府工作报告是写好年终总结的必由之路。

8利用色彩的心理暗示

别用红色强调了，别用黄色发力了，绿色代表希望，蓝色表达镇定。

9看不见业绩，就让老板看见潜力

体验不到成绩就让老板感受到我们的激情!

10切记 错误是自己的，成绩是老大的

7.销售员业绩不佳 篇七

销售作为企业的龙头, 其战斗力直接关系着企业的生死存亡, 因此, 为了企业健康持续发展, 尽快摆脱不利局面, 首先应从销售激励机制着手, 最大限度调动销售人员的积极性, 使之保持一贯的战斗力就显得尤为重要。

经过仔细分析, 我们一致认为当时的销售部门主要存在以下几个问题:

老销售人员存在“吃老本”现象当时的销售部业务骨干, 大多是在公司从事销售工作多年, 有较为稳定的客户资源, 销售人员的奖励是按实际销售额乘以一个提成比率得出提成数, 新老客户的提成比例固定并几年不变, 在这种情况下, 老销售人员即使不需付出多大努力, 依靠多年的老客户就能有个不错的收入, 而开发新用户需要投入精力和财力, 在提成比例不变的情况下, 显然新客户对销售人员带来的收益是比较低的, 所以, 老销售人员普遍对开发新客户动力不足。而这显然对公司扩大市场份额是极为不利的。

新员工片面追求销售额, 牺牲了利润原有的业务提成计算方法也极易导致销售人员片面追求销售额而忽视利润。特别是新到公司的销售人员, 为了打开市场, 追求销售额而不考虑公司利润, 进行低价销售, 甚至站在对方的角度与公司进行讨价还价。

对年轻销售人员管理不善, 人员流失较多随着竞争的日趋激烈, 新进公司的销售人员在经过简单培训后就直接进入市场打拼, 安全仪表行业一般都是按区域进行划分市场, 当时各区域人员基本都是各自为战, 新进人员基本靠刚进公司时的理论培训, 就单枪匹马进入市场去闯荡, 缺乏必要的实战培训和老员工的传、帮、带;部门经理的日常事务繁忙, 很难对每个新员工进行业务帮助。所以, 更多的经验只能依靠新人自己“悟”, 造成业务管理失控;加上销售人员之间也缺乏必要的沟通、交流, 新的销售人员在思想上很难融入到企业中来, 其结果是具有潜力的新员工由于长时间内业绩增长缓慢, 最终迫于各方压力而选择离开公司。而公司对其的招聘成本、培训成本、市场投入也都成了“沉没成本”。

缺乏梯队培养体系晋升通道不畅公司成立初期规模不大, 销售部基本就是在部门经理一人领导下的全体销售人员各自为战的工作模式。当时销售部所有成员, 不论业绩和能力的高低, 工作年限的长短, 基本工资待遇、职位都一样。这种模式在公司成长初期没有太大问题, 随着时间的推移, 销售人员之间的业绩差距加大, 但优秀员工待遇并没得到体现, 也看不到晋升的希望, 自然也就出现懈怠心理, 觉得在公司上班除了企业给员工发工资之外, 企业的发展与未来和自己关系不大。久而久之, 销售团队凝聚力出现问题, 同时, 企业人才梯队出现断层现象。而随着销售部员工日益增多, 光靠部门经理一个人“家长式”的管理模式显然也已经不合时宜。

针对以上问题, 公司管理层以及骨干销售员工进行了充分沟通。接下来, 我对原有销售政策进行了一整套以薪酬设计为核心的销售人员激励解决方案。

一、确定薪酬待遇总体构成

薪酬待遇总体构成还是保持工资和提成两大部分, 其中工资又包含基本工资和绩效工资两个小部分 (见表1) 。基本工资的确定依据如下:按照进入公司从事销售工作的年限、以往的业绩贡献和业务能力的不同, 将销售人员按实际情况进行职位的重新排定, 把销售人员分成:初级销售工程师、中级销售工程师、高级销售工程师、区域经理或行业经理、大区经理、部门总监等6个级别 (见表2) 。建立了各级人员的任职资格标准, 并建立规范的任职资格评价程序, 不同级别给予不同的基本工资。

而绩效工资是先确定不同级别人员的标准绩效工资, 并实行按月绩效考核, 绩效考核实行打分制, 按得分情况发放每月绩效工资 (见表3) 。当然, 不同级别人员考核内容也有所不同, 比如销售工程师考核内容主要有:销售签约额、回款额、每周工作汇报情况、拜访客户以及遵守公司各项规章制度情况;区域经理和大区经理主要考核所管辖区域内人员销售总额完成情况, 协助区域内销售人员工作情况, 区域内新客户开发情况, 培养新员工情况等;行业经理则利用其在某个行业内的特殊人际关系, 考核其在该行业的市场推进情况、行业销售业绩等。所有数据硬指标主要由财务部门和销售内勤做统计, 非数据的软指标由部门总监根据每个人的工作汇报和实际情况进行打分, 最后报相关领导审核后确定每个人的月绩效工资。

需要指出的是:不同级别的人员基本工资与绩效工资之比例有所不同。比如:销售工程师、区域经理或行业经理基本工资和绩效工资比例为80%︰20%, 大区经理为70%︰30%, 部门总监则根据部门全年的各项销售任务指标完成情况进行考核, 实行工资加奖金的年薪制报酬体系。

加强日常绩效考核, 缩短提成奖金的兑现期限提成部分由原来按年结算缩短为按季度核算, 季度末部分兑现, 年终统一结算。提成的及时兑现不仅有助于提高销售人员的积极性, 也加快了公司货款资金的回笼;并且, 我们把原来单纯的以销售额乘以某个比例作为奖励, 改成以下几个方面综合情况考虑和计算, 即:鼓励开发新客户, 将当年新客户的提成比例增加1%, 而把三年以上老客户的提成比例减半。提成比例不固定, 比例视销售利润率、销售费用的比例不同而变化, 即利润率越高, 销售费用越低则提成比例越高。

二、激励机制设计中遵循的原则

公平原则销售激励政策制定首要任务是要充分考虑其公平性, 这样的政策才具有强的可操作性。为保证激励机制的公平性, 我们制定的政策中主要考虑以下几点:不同区域内的人或同一区域内不同行业的人销售任务有所不同;不同区域的销售收入总体指标和工作侧重点有所区别;打破原先以销售量为主的考核指标体系转而以销售利润为主, 销售量为辅的考核指标;新老客户奖励比例不同, 鼓励开发新客户, 加大开发新客户的提成比例, 而对于老客户, 我们更强调维系关系, 把提高服务水平作为考核指标等等。以上设计都为了体现政策的公平性。

结果考核与过程考核并重原则我们主要面向工业客户, 销售业绩是需要努力工作才能获得的, 并且销售业绩并不完全取决于自己的努力程度, 还受企业对市场的支持力度、区域市场潜力等因素影响。另一方面, 只强调结果的考核会导致销售人员只顾眼前, 甚至可能出现内部不正当竞争的情况, 而不去做暂时不出销售业绩但又很重要的事情。所以我们的激励机制充分考虑了这些。我们把以前的年度考核缩短为每个月进行绩效考核, 其目的主要是为了实时把握销售人员的工作状态、工作方向, 对其工作中出现的偏差能及时予以指正。只有高质量的过程, 做好过程中的每个细节才能达成令人满意的结果。

三、多样化的激励手段

根据马斯洛理论, 不同人以及同一个人在不同阶段需求都是有差别的, 它把人的需求分成生理需求、安全需求、归属与爱的需求、尊重需求和自我实现需求五类, 依次由较低层次到较高层次排列。人的需求既包括物质需求也包括非物质需求, 相应的, 可将销售人员的激励因素分为物质因素和非物质因素。因此, 在激励手段的选择上, 我们充分考虑了公司内部销售人员的多样化需求。充分考虑销售人员的内心需要, 将物质激励和非物质激励相结合, 不断强化他们的行为动机, 从而实现企业和员工的双赢。

以关系需要为主导需要的销售人员更愿意维系老客户, 能够为客户提供优质服务。但由于自身成就动机并不强烈, 市场开拓能力相对是弱势。在分配区域时, 尽量把市场份额相对较高的区域交给其管理, 发挥其维系老客户关系的特长, 使用的激励制度也应具有更高、更具体化的考核指标, 更短的考核周期来促使他们提高自己的工作积极性。

对于成就感需要为主导的销售人员, 其强烈的成就动机本身就是最大的激励, 给予他们富有挑战性的、难度大的工作任务, 如将新的市场交给其负责, 带领年轻销售人员攻克“难啃”的客户, 并提供培训和学习的机会来提高营销技能, 所有这些对其都具有很强吸引力的激励手段。

而对于以权力需要为主导的销售人员, 他们渴望得到上司和同事的认可与尊重, 渴望自我管理权限的扩大, 拓宽他们的晋升渠道, 把他们作为后备管理人员培养, 并授权其部分管理职能, 具有良好的激励作用。

管理授权, 逐级负责的工作方式授予优秀员工部分管理职能, 销售部门四个层次的员工采取由低向上负责制, 即销售工程师对管辖自己的区域经理 (或行业经理) 负责, 向其汇报工作, 依此类推, 最后, 部门总监直接对公司主管销售和市场的副总经理负责, 直接向其汇报工作。这种方式并不是简单给销售人员划分等级, 我们的目的是通过这种形式, 摈弃以前销售人员之间缺乏沟通, 常年单打独斗的局面, 促进区域内部人员之间相互合作, 增强团队战斗合力, 共同应对外部的市场竞争。同时, 各区域之间也能形成良性的内部竞争, 当然, 我们更强调区域之间的交流和配合, 以体现整个销售团队的凝聚力。更重要的是:通过这种管理授权, 可以调动优秀人才的工作积极性和主观能动性, 发挥更多人的聪明才智, 增强整个销售团队的市场竞争力。也为公司选拔梯队管理人才提供了有效途径。

销售激励政策实施效果分析自销售政策执行3年以来应该说取得了显著的效果。主要表现在:销售部门所有人员的积极性明显提高, 销售业绩每年以超过30%的比例增长, 较政策实施前的业绩停滞取得了长足进步;由于实行了季度核算, 销售人员对货款的回收更加重视, 加快了资金的回笼, 使得公司整个现金流保持良性循环;销售团队凝聚力得到加强, 由于采用区域和大区管理的模式, 打破了原先各自为战的局面, 区域内人员的交流与沟通增强, 增强了战斗力, 提高了项目的成功率;加强了团队凝聚力, 每个人都可从他人身上取长补短, 共同进步。

需改进之处:任何一个销售管理制度都不可能十全十美, 况且每个制度都有其阶段性, 随着市场的不断变化, 团队配合在项目中愈发显得重要, 因此, 销售业绩的统计也将变得复杂, 激励机制也应作出动态调整, 下一步的业绩考核应体现出项目运作过程中个人和团队之间绩效比例, 即在一个项目里到底多少算作个人功劳, 多少算作团队功劳。

摘要：销售作为企业的龙头, 销售团队的战斗力关系到企业的竞争能力, 甚至生死存亡, 因此, 如何有效激励销售团队成员一直是企业关注和研究的重要课题。而激励手段要考虑销售人员的个性化需求, 绩效考核要本着公平的原则, 过程和结果考核要并重。

关键词：激励机制,薪酬待遇,绩效考核

参考文献

[1]杨战兵.《销售人员关键指标与激励报酬结构设定》, 《财务通讯》, 2006年第11期

[2]汪志刚.《销售人员激励的经济学分析》, 《江苏商论》, 2010年第10期

[3]王慧.《商业时代》, 2007年23期

8.销售员业绩不佳 篇八

关键词：商务政策 经销商 支持

在市场竞争中，引领市场发展的龙头企业毕竟是少数，无论是全国性市场龙头，还是区域性市场龙头，大多数企业的市场地位基本上是处于跟随状态的，跟随状态的企业分为产销均衡和产销失衡两种情况，本文着重研究的是产销失衡的，而且是处于下降通道的弱势制造企业。

业绩不佳的弱势制造企业最大的目标就是如何将产品通过渠道网络销售出去，如何制定商务政策，让商务政策发挥方向性、引导性作用，在执行中每一个项目和要求都能够发挥作用，不是形式上的华丽和行业的高标准，而是体现务实高效、稳定军心的作用，这是企业决策者们必须认真思考的，让网络渠道的每一个经销商的老板感受到企业作为商品价值链上的主导者的责任和淡定。

商务政策是由制造企业起草发布的，规定了其渠道网络成员在经营企业商品过程中，给予的相应额度的单品折扣、运营支持以及明确经营过程中的行为规范等主要内容。

商务政策，是企业经营发展思路的一面镜子，是企业决策者经营心态的直接反应，其经销商透过政策解读，是坚定信心和企业共同度过低潮期，还是快刀斩乱麻，卸下包袱，特别是有实力的经销商，会加快其重新选择其他品牌开始新的经营决策。所以作为制造企业一方，希望进一步密切厂商的战略合作关系，特别是有实力的经销商能够积极投入财力储备商品资源，配合厂家投入人力、物力进行促销宣传活动，实现局部市场或主导产品的有效突破。

业绩不佳的弱势制造企业的商务政策制定一定要遵循以下原则：

一、商务政策的保障性

作为被市场边缘化的弱势企业，商务政策这时候更应该体现的是让网络渠道成员有安全感，安全感最直接方式就是基础折扣在行业中是最高的，这样做是企业保持强势时期建立的经销商继续合作最有力的手段，也是制造企业主导的厂商战略合作伙伴稳定的基础。弱势企业能保持强势时期的网络渠道就是企业重新发展的基本保障，短期看至少可以降低业绩下滑的幅度，中期看企业一旦推出性价比高的产品，企业复苏的周期会大大缩短，长期看企业在网络渠道行业的声誉同样可以保持较高的认同。

二、商务政策的支持性。

作为业绩不佳的制造企业，对经销商仅有保障是不够的。企业难，经销商比企业会更难，因为在企业强势的时候建立的网络渠道，依据目前企业的市场份额，经销商的生存压力比企业更大，经销商不仅按照企业的要求投资所建的专卖店，还有日常的经营运转费用，所以企业给予必要的运营和广告的支持是很必要的。企业一定要为建立的经销商负责，这是企业诚信经营的基础。最忌讳的做法就是无原则调整网络，重新招商，经销商所建的专卖店，企业是支付了一定额度支持费用的，重新招商意味企业在同一地方进行了重复建设，厂家损失更大，况且此一时彼一时，由强转弱的企业是很难招到比现有网络更具实力的经销商了。所以对现有网络的运营和促销宣传支持是企业最明智和理性的选择。

三、商务政策引导性

即使业绩不佳的制造企业，在厂商关系的天平上，还是主导话语权的一方，商务政策还有一个重要的功能就是引导性，体现在运营的规范性和终端综合项目的设置和考核。由于企业市场影响力有所下降，市场指令的执行力会遇到挑战。在商务政策综合项目设置上，注重终端一线的主要关键点作为考核项目，保证终端营销服务质量保持在一定水平以上，确保用户体验达到基本满意的程度。综合项目考核的项目设置方面，一定要将商品启票、销量目标控制在一定比例之内，不可超过35%。

四、商务政策保护性

业绩不佳的制造企业，网络渠道调整是必须面对的，特别在本来市场份额处于相对弱势的区域，如何使网络渠道保持相对较高的质量，应该鼓励有实力的经销商适当地扩大区域，总体上控制一级网络的数量，说服较弱的一级平稳转入二级网络，降低网络渠道总体运营成本，保护网络渠道相对的完整性。最失败的做法就是调整了有些犹豫的有实力的经销商，留下了实力较弱的经销商，这样不仅降低网络渠道承载的有效性，更糟糕的是促销宣传及市场拓展能力变弱，同时企业增加了管理成本，需要经销商配合投入资金的宣传活动也可能无法有效开展，市场份额的加剧萎缩局面一定会大面积爆发，区域阵地失守变成必然。

五、商务政策确定性

弱勢企业的商务政策项目设置应是确定性的，项目考核的时间、条件、折扣或金额等应该是非常清晰明确的表述，避免出现考核办法另行文件通知的情况。否则模糊性项目的设置只能加剧经销商对企业信心的丧失，潜意识认为企业朝不保夕，给经销商印象就是企业的领导层对企业复苏信心不足，甚至企业如何发展都很迷茫。主动终止合作的经销商会大量出现，特别是有实力的经销商，网络有效承载能力大打折扣。

作为业绩不佳的弱势制造企业，在商务政策的制定方面，一定要遵循外松内紧的原则，对外表现为举重若轻，对内则为举轻若重，这是非常重要的。企业的决策者一定要有临危不乱、临危不惧的心态，一定要站在经销商的角度进行换位思考，这样的商务政策是否有吸引力。双赢才是企业的发展必须遵守的重要基石。业绩上升的强势企业和业绩下降的弱势企业在商务政策制定上一定要有差异，如果没有差异，或者要求制定的商务政策脱离企业的实际，达到某种高度，那只是形式的高度，这样的商务政策对于弱势企业来讲就是废纸。

对于业绩不佳的企业，商务政策最终目的就是保证经销商能够生存下去，经销商趋利避害是天经地义的，市场是残酷的，适者生存是市场不二法则，不能够盈利的企业一定会死掉的，制造企业和流通企业是一样的，如果你是国营企业，可能在一段时间内侥幸生存，但绝不会长期存在下去的。

参考文献：

[1]刘同福.汽车经营与管理职业化塑造丛书[M].机械工业出版社，2008.3