煤矿奖金分配方案

煤矿奖金分配方案（精选6篇）

1.煤矿奖金分配方案 篇一

项目奖金分配方案

1.目的

为使项目奖金公正合理地分配到项目组成员手中，特制订本方案。

2.适用范围

技术、开发部全体成员。

(参与开发项目的其他技术人员)3．基本原则

以公司《工资及奖金发放管理办法》为基本依据，结合部门实际，力求公平，充分体现个人价值，兼顾团队。4．项目奖金发放步骤

1）市场部下发《新产品开发建议书》。

2）技术、开发部部长下发《产品设计任务书》，根据部门当时人员配置情况，确定项目负责人；若其他人员有异议，可通过公开竞聘方式决出项目负责人。3）项目负责人根据项目开展需要确定项目组成员，并编制《产品设计计划书》。

4）根据分工难度和工作量大小确定项目奖金分配比例。5）项目小组完成开发任务。

6）项目验收、确认。

7）发放项目奖金。

5．项目奖金分配比例的确定

5.1项目奖金总体分配比例

项目总奖金30%交由部门平均分配。项目总奖金70%交由项目组分配，项目负责人从中直接获得20%，剩余奖金由项目组全体成员按工作难度和工作量大小确定的定比例进行分配（原则上项目 负责人的比例不低于50%）。5.2工作难度及工作量的确定

5.2.1项目评估

对项目难度进行评估，将项目分为大项目、中项目、小项目。大项目：整机设计，包含结构、软件、电路全新设计；

中项目：部分设计，结构、软件、电路部分全新设计；

小项目：局部设计，其中一部分设计。对项目时间的评估参考：

大项目：3－4个月以上；

中项目：1－3个月；

小项目：1周－1个月。

5.2.2开发难度等级的确定

1级：非常容易。有现成的方案，不需要重新构思，不需要修改原理。只是移动或替换。

2级：容易。公司内部有类似的方案，做局部的修改就可以完成。可以部分 移植。

3级：困难。公司内部无类似的方案，需要找外部类似的方案做全新设计。4级：比较困难。公司内无类似的方案，公司外有类似方案但我们无法寻找 到，需要重新构思形成新的方案。5级： 非常困难。寻找不到类似的方案，在同类产品上属于新功能、新外观，达到同行业领先水平，需要做全新设计。5.2.3工时系数的确定 1级：占20%以下 2级：占21－40% 3级：占41－60% 4级：占61－80% 5级：占100%

5.2.4责任程度等级的确定 1级：结构工程师

2级：硬件工程师、软件工程师、测试工程师 3级：项目负责人

5.2.5各种系数权重比的确定 开发难度系数：50% 工时系数：40% 责任程度系数：10% 5.2.6系数百分比的分配 难度系数、工时系数、责任程度系数由公司规定形成固定的比例。难度系数等级由评估委员会投票计算得出。

工时系数等级由开发计划中的每个工种占项目的工时百分比计算得出。责任程度等级由公司规定每个工种的等级。5.2.7难度系数的评估

由评估委员会无记名投票，去掉一个最高分去掉一个最低分，平均其他几个有效分为该项的得分。

评估委员会由总经理、总工程师、技术部长、开发部长、软件工程师

一、软 件工程师

二、硬件工程师

一、硬件工程师

二、结构工程师、测试工程师共十人组 成。5.2.8 举例项目组由：项目负责人、软件工程师、硬件工程师、结构工程师、测试工程师，共5人组成；

项目组成员系数评定等级为： 难度系数：50% 工时系数：40% 责任程度系数：10%

项目负责人 4 3 3

软件工程师

3 2

硬件工程师

2 2

结构工程师 1 1

测试工程师

2 2

项目组成员各自所占权重为：

项目负责人：软件工程师：硬件工程师：结构工程师：测试工程师：4X50%3X50%＋＋3X40%3X40%+2X10%=1.5+1.2+0.2=2.9 ＋3X10%=2+1.2+0.3=3.5 2X50%+2X40%+2X10%=1＋0.8＋0.2＝2.0 1X50%+1X40%+1X10%=0.52X50%+2X40%+2X10%=1＋＋0.80＋.0.24＋＝0.12.0 ＝1.0

2.煤矿奖金分配方案 篇二

甲、乙两位棋手棋艺相当,他们在一项奖金为1 000元的比赛中相遇,比赛为七局四胜制(无平局). 已经进行了五局的比赛,结果为甲三胜二负. 现在因故要停止比赛,问应该如何分配这1 000元比赛奖金才算合理?

刚看完这个题目,透着一股没有头绪的样子,我开始了寻秘之旅.

首先我想:甲、乙两位棋手棋艺相当,说明甲、乙在一局比赛中获胜的概率是相等的,但甲在五局比赛中已经赢了三局,就很有可能在七局比赛中获得四胜,所以甲赢得比赛而获得1 000元的概率肯定要比乙大,所以在不得已停止比赛后,如果要平均分配奖金的话,显然对甲欠公平.

接着认为:可以按照5局比赛的胜负情况,按照一定的比例来分配奖金. 甲胜三局败二局,说明乙胜两局,可以依据各人赢的局数把奖金按比例分配,甲得大头,拿全部奖金的3/5为600元,乙得小头,拿全部奖金的2/5为400元. 这种分配合理吗?我反问自己,虽然看起来很合理,不过这样分配的话,好像题目中的“七局四胜制”就变得毫无用处了.

看到“七局四胜制”,我想起网球、乒乓球等比赛常用五局三胜制,若按照五局三胜制的规则,则甲不是已经胜了吗?但题目中的比赛是七局四胜制,很让人苦恼,估计解决问题要从赛制规则作为突破口.

再来仔细分析一下:由于这场比赛的结果还没有出来,所以奖金怎么分配,还要预测继续赛完剩余2局的情况,如果能分析出甲、乙两人赢得比赛的概率,那么由此来决定奖金的分配就变得很容易了. 可以发现:在剩余的2局中,只要甲再胜出一局就会赢得比赛,不过乙仍有可能扳回来,他只要在剩余的2局中连胜,那么也是四胜而可以赢得比赛.

我用列树状图的方法列举出了剩余两局比赛中两人胜负的所有情况,并根据这个树状图计算甲、乙两人赢得比赛的概率,最后利用概率大小进行奖金分配.

在此树状图中,第6局甲获胜的话,甲已经赢得比赛,我就没有再继续考虑下去.据此可以得出:甲赢得比赛的概率为2/3,乙赢得比赛的概率为1/3,所以得到如下的奖金分配方案:甲得(2/3)×1 000元=2 000/3元,乙得(1/3)×1 000元=1 000/3元.

很快我发现:这个树状图是不对称的,感觉到很不合理,是一张“跛脚”的树状图,完全没有了数学的美感. 想起老师说过:“树状图”一般不会出现“大小树枝”,仔细一想后我恍然大悟,原来是因为没有完全列举出第7局中甲、乙的胜负情况,所以导致列举出的三种情况其实不是等可能的,得到的概率值当然也是错误的.

我对刚才的树状图进行了修正,画出的树状图终于变“美”了.

在深思熟虑后,我写下解答过程:

由树状图可知:在剩下的两局比赛中,共有4种等可能结果,其中甲胜一局的有3种,乙胜两局的有1种,

通过这个问题的解决,我真实地体会到:数学其实离我们很近. 数学的世界是多么广阔,让我们在实践中进一步探索未知世界!

指导老师点评:这份写作真实再现了小作者的思考经历,体现出乐于思考、善于反思的科学研究态度.

首先,小作者能在解题方法中感受到数学之“美”,刚开始虽然得出了一张不对称的“树状图”,但能从“美”的视点发现问题,并从中稍加改进,终于得到了正确解法.“哪里有数学,哪里就有美”,数学具有自己美的价值与活力,所以在学数学的过程中要充分去感受数学美,追求数学美.

其次,小作者能对自己的各种不同想法进行批判与修正,并最终得到问题的完美解答. 在经历各种想法之后,总是要再思考点什么,陕西师范大学罗增儒教授曾说过“入宝山而不空返”,漫长的学习过程中(当然也包括解题过程),要经常反思,学会追问,将成果扩大,这样才能达到“事半功倍”的效果.

3.奖金分配方案 篇三

个人奖金计算方法

个人奖金=工资基数×公司绩效×个人绩效×固浮比×50%

此方案是直接计算员工个人奖金应得额，是否有剩余可由比较得出。

七、补充规定

1、属公司合同工且月出勤率到达90%(不含90%)以上，获得全部奖金;

2、属公司合同工且月出勤率到达80%—90%(含80%，90%)，获得全部奖金的80%;

3、属公司合同工且月出勤率达不到80%，不具备奖金发放资格;

4、xx年10月份前终止劳动合同关联的，不具备奖金发放资格;

5、xx年因偷盗行为受到公司处罚或记过以上处分者，不具备奖金发放资格。

4.奖金分配方案 篇四

1成本核算

1、1核算对象划分

①临床科室②医技科室③辅助供应部门④行政管理部门。（行政部门核算本文暂不讨论）

1、2额定科室任务

1、2、1额定工作量

包括：工作时间、门诊量、收治住院病人数、病床周转次数、床位利用率、手术例数、新技术或新项目开展例数、专业设备利用率。

1、2、2额定耗费量

包括：固定成本的额定和科室变动成本耗费计划定额的核定。

年固定成本定额=上年平均月占用量×12个月×（1+本年变动增减%）

年变动成本定额=上年平均月耗费量×12个月×（1+本年收入增减%）

1、3科室收入核算范围

1、3、1直接收入

挂号收入、床位费、诊察费、护理费、会诊费、治疗费（含输血、输氧、注射费、输液费、监护费、分娩等）、处置（换药、灌肠、导尿、胃肠减压、血糖测试、一次性卫材等）、门诊手术费及麻醉费、其它医疗收入（特需服务费、家病往诊费、取暖费等）。上述收入100%记入临床科室。手术费及麻醉费按比例分别记入手术室和临床手术科室。

1、3、2间接收入

化验收入、病理检查收入、核磁收入、CT检查收入、X光检查收入、超声检查收入及各类电诊检查收入、核医学收入、窥镜检查收入、高压氧治疗收入、放疗收入、介入治疗收入。上述收入按比例分别记入临床科室和医技科室。

1、3、3科室收入

科室收入=直接收入+间接收入

1、3、4收入扣除项目

药品收入不在收入核算范围内。

1、4科室成本核算范围

1、4、1直接成本

临床科室：人员费用（含三险一金、夜餐费、劳务费、科室临时工工资）、办公用品、医疗表格、卫生材料、低值易耗品、氧气成本、血液成本、消毒药费用、清洁材料、科室设备耗材等。上述成本费用100%记入临床科室。

医技科室：人员费用（含“三险一金”、夜餐费、劳务费、科室临时工工资）、办公用品、医疗表格、卫生材料、低值易耗品、消毒药费用、清洁材料、科室设备耗材、限额设备维修费等。上述成本费用100%记入医技科室。

1、4、2间接成本

医院管理成本和后勤保障供应成本包括：行政职能和后勤人员、药剂人员费用、其他社会保障费、办公费用、印刷费、水电费、电话、网络通讯、取暖费、取暖煤、差旅费、车辆交通费、维修费、租赁费、培训费、招待费、污水处理、消防、设备年检、制剂用煤气、洗涤费、广告费、宣传费、报刊杂志费、手续费、医疗赔偿费、贷款利息、福利费、工会经费、劳务费、委托加工费、固定资产折旧、科研费用、审计费、网络软硬件费、按财务规定限额的其它资本性支出等。

上述成本费用医院尽可能按量化定额标准的比例进行分摊，分别记入临床科室和医技科室。常用的分摊方法有直接法、权重分配法等。

科室支出=直接成本+间接成本

1、4、3支出扣除项目

药品费、专项补助和专用基金列支项目成本、离退休费、职工奖金、交通肇事等费用。

2绩效考核

绩效考核可采用百分制。

2、1工作效率考核25分。劳动强度：收治病人数、诊治疑难危重病人数、手术例数（并按医院规定的分类标准）、医生完成门诊人次、医生负担住院床数、；护士护理病人数量、参与手术台次数床位利用情况：床位利用率、病床周转次数、术前平均住院日、出院患者平均住院日等。

2、2医疗质量考核30分。诊断符合率、治愈好转率、院内感染率、危重病人抢救成功率、病死率、住院病人三日确诊率、无菌手术化脓率、差错事故发生率、病历书写合格率；护理质量优良率、护理理论考试、技能考核达标；大型设备检查阳性率等。

2、3科室管理考核30分

服务质量：要突出对服务流程的人性化，进行病人满意度调查，用服务对象的满意程度来反映工作中的服务质量，就医患者满意度不低于90%、无违纪违章和病人投诉现象。

科教工作：科室的带教、参与继续教育的各类培训、发表创新科研成果、论文发表、新治疗新技术的运用与开展等。

劳动纪律：无迟到、早退、旷工，出勤率在90%以上、

2、4药品比重考核15分

虽然在成本核算中药品不计收入，但是有些医生仍开大处方，增加了患者负担，为了避免这种现象发生，我们根据不同科室制定出不同的药品比重，用这个指标来控制各科室的药品收入。

3科室提奖核算办法

①临床科室

实发奖金=应提取奖金额－绩效考核扣奖

应提取奖金额=收支结余×提取比例×调节系数-个人所得税

收支结余=科室收入-科室支出

其中：提取比例可按权重系数法、阶梯排列法、人均效益法等。

调节系数主要是平衡无法承担全部成本，但劳动量又大的科室。

绩效考核扣奖=分值×扣分

分值=应提取奖金额÷100分（绩效考核100分）

②医技科室

可以按上述方法核算也可采用单机核算。

③辅助供应部门按临床平均奖计算。

④行政管理部门按上述三项的平均奖计算。

⑤干部奖金等级划分，由医院自定。

合理的奖金分配方案是医院激发职工积极性，促进医院发展必不可少的一个手段。成本核算是医院经济管理的基础工作，医院实行成本核算其目的是通过对医院和医疗服务成本的核算以管理更新医院经济管理的观念，提高医院全体员工的成本意识，减少浪费，从而提高医院的社会效益，增加医院在市场经济条件下的竞争能力。但单纯利用成本核算，科室必然把主要精力全部集中在科室收入方面，对病人进行不必要的检查和治疗，这样必然会增加患者的负担，另一方面，又会在降低才能本上下功夫，重复使用卫材，其结果必然使医疗服务质量下降；单纯以绩效考核发放奖金，分配奖金来源与收入无关，这样也不利于医院的发展。

5.员工年终奖金分配方案 篇五

第一条为了规范员工年终奖金发放的管理，确定年终奖金发放的程序以及额度，特制定本规定。

第二条本规定依据《分子公司经营效绩考核管理办法》、《分子公司经营效绩考核实施细则》制定。

第三条本规定适用于七星电子下属各分子公司除经营班子以外的所有员工。

第四条本规定只作为各分子公司分配年终奖

金总额的依据，各公司需在所分配的奖金总额控制下，制定明确的方案发放员工年终奖金。

第五条各公司制定的年终奖金发放放案应兼顾核心员工、普通员工的利益，作到内部的相对公平。

第六条各公司制定的发放年终奖金方案需报人力资源部备案。

第二章年终奖金总额的提取及系数的确定

第七条年终奖金提取总额从七星电子本利润总额中提取。

第八条年终奖金提取数额由分子公司经营效绩考核领导小组领导成员讨论决定。

第九条年终奖金系数由经营效绩考核领导小组领导确定。

第十条年终奖金系数一般设定为[0，2]，如个别公司经营效绩突出，也可以大于2。

第十一条：总部的年终奖金系数是每年各公司年终奖金系数的平均数。

第三章年终奖金分配方案

第十二条年终奖金的分配流程

（一）评分阶段

1、由各分子公司相关部门结合自身情况，依据《分子公司经营效绩考核实施细则》开展自评，将结果上报到各指标的主控部门；

2、各指标主控部门以各分子公司上报的自评结果为参考，根据各部门掌握的信息为各公司打分；

3、各指标主控部门将最后的结果汇总到人力资源部。

（二）数据分析阶段

1、人力资源部将各部门上报的评分结果汇总为各公司本的经营效绩成绩；

2、人力资源部依据各公司的成绩按照从高到低的顺序排序；

3、依据排序结果将分档；

4、将分档结果上报到经营效绩考核领导小组领导。

（三）形成方案

1、经营效绩考核领导小组领导最终确定同等档次内各公司的不同级；

2、最后将不同的年终奖金系数赋予不同的档次、不同级的公司；

第四章人力资源部的职能

第十三条制定年终奖金总额分配方法

年终奖金总额分配参照以下公式确定：

F（t）=Q（p）×N×M

Q（p）=∑各公司当年12个月的月平均工资总数/1

2其中：

F（t）是本年终奖金总额分配总额

Q（p）是各公司当年12个月总工资数的平均数

N是各公司第12月份的实际在职人数

M是年终奖金系数

第十四条确定各公司分配档次的原则

各公司分配档次参照以下情况执行：

（一）按照从高到低的顺序分为三档，第一档成绩为最优；

（二）当年公司利润为0或者为负数的，必须为第三档；

（三）当年公司出现否决性指标的，不得列入为第一档；

（四）当年公司利润下降的，不得列入第一档；

（五）同档次内年终奖金系数允许不同；

（六）同档次内不同单位依照财务指标、发展指标、管理指标的得分确定在该档次的级或降低一个档次，降低档次的单位在新档次内排第一级。

第十五条确定不同档次的年终奖金系数范围

依据不同档次的划分，年终奖金系数参照一下范围划分：

第三档[0，05]

第二档（0.5，1.5]

第一档{1.5，2]或[2，∞）

第十六条确定参与年终奖金分配的员工范围

（一）在本单位连续工作期间超过6个月的员工有资格参与年终奖金分配。

（二）下列员工不参与年终奖金分配

1、临时工；

2、处于医疗期的员工；

3、企业外聘的专家、顾问；

4、待岗职工；

5、在进行年终奖金分配时处于试用期的员工；

6、劳动合同中未约定试用期，在本公司工作不满一个月的社会招聘员工；

7、年终奖金分配前与单位解除劳动关系或非正常离职的员工；

8、年终奖金分配时在企业的实习学生或已经签订三方协议并已经上岗实习的应届毕业生；

9、各公司认为不应参与年终奖金分配的员工。

第五章其他

第十七条本规定的解释权、修改全由人力资源部执行。

6.浅谈医院奖金分配激励机制 篇六

1 现行奖金分配方案的缺陷

由于医院工作和经济工作的特殊性, 目前尚未有统一规范的分配体系。尽管国内很多医院针对自身实际情况, 纷纷制定了奖金分配政策, 但是仔细研究、分析会发现, 改革后的方案仍存在一定的问题。

1.1 分配方案仍和经济收入有一定的关系, 收支结余在奖金核算中还占有相当的比例。

这与卫生部三令五申的奖金不得与科室收入挂钩相抵触。建立奖金激励机制, 直接目的是调动全体人员的工作积极性和潜能, 其根本目的是为了不断提高医院的医疗技术水平, 提高医疗和服务质量, 以增强医院在医疗市场中的核心竞争力。奖金的多少与科室的收支结余直接挂钩, 在主观上将不可避免地刺激医疗消费, 容易促使科室更多地考虑自身利益, 变相追求收入增加, 片面追求含金量高或收益大的项目, 也容易诱导医护人员为病人提供过度服务, 产生不合理用药、不合理检查、不合理住院等现象, 影响医疗技术和服务质量的提高。由于医疗质量、服务质量不是奖金分配考核中的高权重指标, 实际工作中医疗质量、服务质量容易被弱化。

1.2 根据工作量来核算奖金, 从表面上来看是合情合理的, 但有些医

院是根据工作量进行提成, 从某种程度上来说, 还是没有摆脱和收入挂钩的嫌疑, 仍是一种变相的按收入分配方法。尽管有的医院尝试对临床科室和医技科室的劳动进行量化, 根据科室业务量来发放奖金, 但是在量化指标上, 考虑不全, 除门急诊人次, 住院床日数、手术例数之外, 还有像危急重症病人抢救次数、会诊次数、护理级别等都是要进行量化的指标并没有纳入进来, 这样容易造成临床科室之间矛盾的产生, 且指标量化缺少权威统一的参照标准。

1.3 奖金提取比例"一刀切", 业务单元之间分配缺乏公允性。

医院是由相互联系、相互制约着的数十个业务单元组成的有机整体, 各业务单元之间存在着较大的关联性。因此, 奖金机制的设计和建立应该充分考虑到这种关联性, 充分考虑业务单元之间的相互贡献。但是现行的奖金机制虽然考虑了业务单元之间的关联性, 却未能建立起科学有效的关联模型。一方面, 现行的奖金分配制度, 在归集各核算单元的业务收人和支出, 计算核算单元的奖金时, 如果业务收人是某一单元单独完成的, 收人的归集自然不成问题, 但对于一些共享收入, 即由相关科室共同完成的项目, 其收入归集比例的确定就成了问题, 一些医技科室与临床科室在收入归集比例上产生分歧的根源就在于此。另一方面, 现行的奖金分配制, 多采用"一刀切"的方式按科室类型确定科室在其收支节余中提取奖金的百分比, 同类科室提取比例的"一刀切"和确定不同类科室间提取比例差别之多少的依据, 往往凭的是经验和感觉, 而不是科学, 自然不能保证公允。这种提取比例百分比的高低, 又成了科室与管理部门之间分歧的焦点。考核体系复杂和简单并存, 计算起来比较麻烦, 指标之间存在很大的相关性, 对结果会造成一定的影响。另外, 不同指标的量纲不同, 若不进行统一的标准化处理, 相信考核的结果会让人觉得不够科学和客观。

1.4 过度重视成本支出, 产生"事与愿违"的负面效应。

现行基于成本核算按收支结余依比例提奖的奖金分配办法, 使得科室不得不关心其各种成本, 关心其资产占有和使用情况, 医生大多会选择收费高而又容易做的治疗方式, 没有人会主动研究新技术, 引进先进的治疗设备, 毕竟新技术、新设备的回收期较长, 带来的经济效益在短时期内无法显现出来, 最终出现阻碍医院硬件建设和发展的负面效应。

1.5 两头冒尖的总是相对固定的少数科室, 产生奖金分配中的"马太效应"。

收支结余反映的是实际收益, 而不是效益, 节余的增长额高不一定就等于增长率高。按结余提奖使得少数先期投人多、资产基数大、项目平台集中的科室的奖金总是"居高不下", 甚至出现只要工作量稍有增加, 奖金即可大幅增长的"有者愈有"现象;而一些基础较差、项目收费较低的科室的奖金总是位次"垫底", 有时甚至出现负数, 有时尽管收人增长率较高, 但奖金却依然不增加的"无者愈无"现象。

1.6 缺少相应的监督机构临床和医技科室的相关考核基本上是由

各职能科室来考核完成, 他们考核的认真程度如何, 考核的结果是否客观真实记载等无人能证实。大部分医院的奖金考核体系是针对临床科室、医技科室而设计的, 以至于其他辅助科室、行政科室等缺少考核的约束, 仍按照以往的老办法来发放奖金。这使得医院奖金分配体系的改革有名无实。

2 探索建立科学合理奖金激励机制的方法

医院分配制度改革的根本目的之一, 就是要建立科学、公平、合理的奖金分配制度, 建立成功的激励机制, 以激发医务人员全心全意为人民服务的工作热情。

2.1 改革现行奖金核算方法, 围绕提高医院的核心竞争力建立奖金

激励机制核心竞争力一般由组织内部培育和外部交易两种方式取得。医疗市场的竞争日趋激烈, 这种竞争既表现为价格的竞争, 更重要的则是医疗技术、医疗质量和服务质量的竟争, 医院核心竞争力是医院所特有的并且超出一般水平的医疗技术、医疗质量和服务, 是其它医院不易甚至无法模仿的。医院科技人员的不断学习、创新, 是提高核心竞争力的重要源泉, 管理人员的科学组织和协调、医院的科学再投入是提高核心竞争力的保证。医院要长期保持自已的竞争优势, 就必须不断加强核心竞争力的培育、维护和再创。医院建立奖金激励机制的根本目的是要为提高医院的核心竞争力服务, 因此, 医院建立的奖金激励机制要有利于医院核心竞争力的形成,

2.2 建立以考核医疗技术与质量、考核业务工作量和服务质量为主,

以经济指标为辅的奖金激励机制根据医院的实际情况和科室的工作性质, 合理划分核算单元, 针对不同的考核目的制订风格迥异的目标管理方案, 构成多元化多形式的考核方案。分为临床手术类科室考核方案、临床非手术类科室考核方案、门诊医技类科室考核方案、病人选医生考核方案等。把工作量和工作绩效作为医院奖金分配体系的主要考核指标, 以奖金考核指标体系所得分值计算应得奖金。指标体系由服务质量指标包括治愈率、好转率、病历甲级率等;服务效率指标包括月人均门诊量、月人均手术量、病床使用率等:经济效率指标包括门诊与出院病人费用、人均业务收入、人均业务支出等组成。每月根据全院业务收入增长情况确定全院奖金总体水平及各部门奖金总额, 按各考核指标所占权重计算每项指标应得奖金及各项指标每分值应得奖金。然后按各科分值计算出各科、各项指标所得奖金, 最后得出各科室奖金。

2.3 加强科室之间相互关联特性的研究, 使其在奖金激励机制中得

以科学合理的体现医院是由相互联系、相互制约的多个业务单元组成的有机整体, 如医院的放射科集中了医院的绝大部分放射检查设备, 其他各个科室的患者凡需做放射检查都离不开放射科;反过来说, 一旦其他科室门诊人次和住院人数呈下降趋势, 那么必然会影响到放射科的检查人次, 影响其效益。与此同时, 医院的设备科还要为放射科提供消耗材料、消毒、设备检修等服务, 医院业务和行政管理部门则对全院的各个科室进行全面管理, 保证医院的正常运转, 为患者提供优质的医疗服务。评估个别科室工作量指标需与医院长远发展目标相符合。一些科室, 例如注射室, 无论是工作量还是收支结余都很低, 导致奖金非常低, 无人愿意去这种科室工作, 但是这类科室又是医院所必须的。另一方面, 一些科室进行对医院长期发展有利的科研、具有一定风险的新技术引进工作等等, 如何保证这类科室工作的正常顺利地发展, 激励有关的人员。对其工作量的界定是值得医院高度重视与进一步研究的。

总之, 加强和完善医院奖金激励机制, 要坚持以人为本, 充分体现医务人员的劳动价值。完善的奖金激励机制有助于引导医院引入竞争机制, 强化经营成本意识, 强化质量管理和科教兴院;有助于在确保医疗质量和医疗安全的情况下降低医院总成本, 减轻患者就医负担, 促进医院社会效益和经济效益的不断提高。同时, 也有利于医院管理者及时、准确地发现医院在经营和管理中的薄弱环节, 从而主动调整组织结构和经营策略、优化科室资源、提高工作效率、增强医院综合竞争力。

参考文献