案例：TPS在广州丰田有限公司的运用

案例：TPS在广州丰田有限公司的运用（共3篇）

1.案例：TPS在广州丰田有限公司的运用 篇一

物流公司学习丰田TPS管理心得体

会

物流公司学习丰田TPS管理心得体会

物流公司学习丰田tps管理心得体会

学习丰田tps管理，让我想到的最多的一个是：tps能给我们带来什么。

丰田的tps管理方式，依靠它独特的管理理念、成本理念、可视化的管理方式、自主的管理方式、尊重人性的管理方法、中层驱动的执行理念这一整套的管理方式，构筑了丰田自律的神经控制。

丰田依靠它的tps管理方式，造就了它规模世界第三，产量世界第二、而其利润世界第一的骄人成绩。

纵观整个tps管理方式，从宏观的角度，从企业的角度讲，我们华尔润要学习它先进的管理方式，就要先弄清楚差距在那里？最大的差距有两点：第一，管理是绝对的。第二，中层驱动的执行理念。

丰田认为，真正持久决定企业价值的是企业的内部管理，我一直推崇的观念是攘外必先安内，要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，就必须抓好内部管理，自下而上的一整套执行链是企业提高执行力的关键，只有做了这点，才能一致对外。历史上封建社会每一个鼎盛朝代的衰落甚至灭亡，无外乎都是由一个因素引起的——内忧外患，在外强劲敌的吞噬下，朝延内部又发生内争。就算是衰落或者灭亡，也不能把责任全部都推到那些ceo的身上，明崇祯帝朱由检是一个很好的例子，人说：“明朝灭亡，不亡于崇祯，而亡于万历”崇祯是想振兴大明，也有能力振兴大明，但他没有从根本上解决内部问题。集团内部的

腐蚀让他这个本身应该很英明的皇帝成了断送大明江山的耻徒，最终只求得煤山一吊。所以，真正成功的企业变革，一定要从中层发起。

由面及点，从微观的角度，从部门的角度讲，在物流科的管理过程中，它更是一套适合物流科管理方式。我们要学tps的很多。

做好部门管理工作首先是做好内部管理，实施分级管理，平衡协调内部关系，体现人性化管理，最终才能成为劲往一处使的实干团体。不能依靠erp系统提高成品库管理水平，更主要是以个人为管理单位，以班组为管理对象，体现以我为主的管理方式。真正实现管理出效益。

其二、成本制胜，丰田的“成本论”指出：企业利润是市场价格减去成本，产品的售价是市场决定，而非企业决定，企业要获得更多的利润，必须无止境的降低成本，用丰田的另一句话是：无止境的消除浪费。在这里，我们可以由此

套用衍生出“物流成本论”，在当今激烈的市场竞争中，各厂家都在大张旗鼓地降低生产成本，采购成本，管理成本，而唯一被忽略的物流成本将成为企业降低成本的瓶颈，在物流成本控制的过程中，一项目成本的降低必然导致另一个项目成本的上升，降低物流成本的最终目标是实现物流成本最小化。库存是万恶之源，从降低库存开始，一系列地降低物流包装、仓储、保管、装卸、运输费用。

其三，可视化管理方式和“看板”管理方式。物流科以成品库为试点，首先划好区位，标识区位号，使各个区位让人一目了然，实现了库位的可视化，同时在每排玻璃前放上小黑板。在玻璃出库后，其数据也得到及时更改，实现了库存的可视化，根据库位和库存的可视化，实行“看板”出库。这两个可视化和“看板”管理方式，大大提高了工作效率。

其四，学习丰田jit生产方式。由

于玻璃生产企业的特性，生产线是不可能停下来的，我们发现质量问题只能是从源头解决，事前把关控制、事中监督、事后处理。而这一生产方式我们可以恰当的运用到物流上，在物流过程中，包括包装、仓储、保管、装卸、运输过程中，一旦发现问题，立即停下来解决，以免发生更大、更严重的问题，避免重大损失的产生，丰田能用jit生产方式降低物流成本，我们物流也可以用jit生产方式降低物流总成本，从而达到消除浪费，降低成本的目的。

所以说丰田tps管理方式是一套更适应物流的管理方式。只要将tps落实到实际管理过程中,我相信物流整体部门管理水平将会更上一个台阶.

2.案例：TPS在广州丰田有限公司的运用 篇二

广汽丰田秉承丰田数十年汽车制造之精义，拥有先进的生产工艺和设备，其中五大车间更是堪称广汽丰田广州南沙工厂的五大亮点所在，在业界一直备受关注。

冲压车间：装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平，劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉。

焊装车间：导入了丰田最新的GBL（GLOBAL BODY LINE）线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。

该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产。

涂装车间：所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先。

成型车间：采用新型的注塑机，采用5点均等注塑低压注塑技术，降低能耗15%；注塑周期也相应缩短40%，实现高效率的生产；同时实现设备的小型化，约减少1/2。

总装车间：总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。

同时，总装车间还配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有的精确控制。

TIPS

安东拉绳独一无二的车间“110”

浏览工厂过程中，最为引人注意的则是工厂工人的严谨，在每条生产线上，均设有一个特殊的岗位——品质确认工位。这些人对生产出来的产品进行严格检查，以保证不良品不流到下一个工位。“安东”拉绳是丰田举世闻名的品质保障系统，在每个工位上方都有一条与工位等长的细绳，被称为“安东”。所谓“安东”，就是“问题暴露系统”。在工位上干活儿的工人，如果发现零配件有问题，或者使用的工具有问题，甚至是因为昨晚没睡好觉而精神不好、跟不上生产节拍，都可以拉“安东”。只要有一个工位拉“安东”，整条生产线都要停止下来，然后由班组长来帮助解决问题。零配件有问题，马上通知物流工更换零配件；工人要是状态不佳，还可以马上找人替换，让这个工人先休息休息，从而保证不把不良品流到下一个工位。

品质自工序完结

工厂遵循的“品质自工位完结”考虑方式是品质保障的重要一环。在焊装生产线上，分别设有品质确认工位，对生产出来的产品进行检查，以保证不良品不会流到下个工位。在总装车间则以ANDON方式体现，在生产线上作业者遇到任何异常马上拉动拉绳开关，ANDON上就会有显示，线上班组长就会来处理异常，如果该异常不能在节拍时间内处理完成，生产线就会马上自动停止，这样就不会把不良品流到下工位，起到在本工序内确保品质的作用。

根据长期积累的生产经验，每个岗位都会制作出一份详尽的“要领书”，将工作内容逐一分解为量化、明晰的具体标准，每条标准都作为保障良品不可或缺的一环，予以严格执行。比如，在冷媒管的结合这一操作中，“要领书”甚至严格到对操作者的手套材质都做了明确规定。因为如果使用棉纱类手套，棉纱等细屑很容易掉在冷媒管的结合密封位，长期就会导致冷媒泄漏，直接影响到车载空调使用。

三废控制堪称完美

废物排放，一直是汽车工厂面临的一大难题，但在这里却显得游刃有余。完善的三废控制系统让难题迎刃而解，高再利用率也让广汽丰田生产完美产品的同时断了后顾之忧。

水污染控制：“不让一滴废水流入珠江”，这不仅是广汽丰田保护水资源的承诺，更是切实的举措。2009年，广汽丰田斥资1100万元，在国内车企中首次引进了“连续活性炭吸附工艺”处理反渗透浓缩液技术，实现了废水100%回收再利用。此外，广汽丰田单车生产耗水低于业界用水标准50%以上，每年可节省工业用水量达40万吨，相当于广州市1700多户普通家庭的年用水量，为保护水资源做出了应有的贡献。

空气污染物控制：广汽丰田采用世界顶尖“VOC的全过程控制管理”，放弃油性涂料而大量采用VOC更低的水性涂料，同时采取改善措施降低有机溶剂的使用量，使得VOC的排放量低于15g/m2，处于世界领先水平。全过程通过选择涂料、设备/技术、溶剂回收、环保改善四个方面来控制管理。

固体废物控制：广汽丰田对固体废弃物的处理有一套完善科学的处理方式。主要通过循环利用和回收两种方式来处理。在循环利用方面，涂装工艺过程中的脱脂液、磷化液通过备用的置换槽置换来实现；电脉液通过超滤处理实现循环使用。在回收方面，一般固体废物交废物处理公司处置；对于危险废物，设立专门的临时堆放场进行分类分区存放，再交由专业的危险废物处理公司进行处置。另外，办公生活垃圾及时清运并集中进行无害化处理。

TIPS

SPS系统精细的零件分拣系统

用以分隔开零件区与装配区，将零部件的筛选与生产线的安装独立，从而带来三大好处：一是装配的工人可以专注于精确的安装，保障生产线上的高效、无误安装；二是确保零部件在选择、组装过程中不会出现漏装、误装；三是使得总装车间能够同时生产不同款式的车型以及同一车型的不同式样，大大提高了生产效率。

工厂荣誉：

广汽丰田成功构筑了“三位一体”的品质保障体系，包括“卓越的产品、先进的工厂、创新的渠道”，并通过精益化生产方式和先进的产品管理方式，为卓越品质提供了强大的保障，获得了“21世纪模范工厂”和“TPS革新基地”的称号。在建厂期间，广汽丰田已经连续两年斩获“丰田全球品质奖”。在丰田汽车2012年对全球工厂的品质监察中，广汽丰田两条生产线均获得了最高级别评价，其中第二生产线更是取得“零不良率”成绩，领先于全球平均水平。

3.案例：TPS在广州丰田有限公司的运用 篇三

式的体会

企业中层干部学习丰田TPS管理方式的体会

企业中层干部学习丰田tps管理方式的体会

任何一个企业的生存和发展都离不开管理，所谓管理出效益。丰田tps管理方式之所以能取得成功，关键在于这种管理方式是科学的，而且对丰田来说是行之有效的。

首先丰田公司理顺了管理与经营的关系。用管理控制经营，而不是用经营控制管理。因此在管理和工艺技术方面，提高创新改造的概念，用技术创新来突破传统，用管理创新来增强执行力

和执行效果。管理创新的过程也是一次培养干部，锻炼提高干部素质，淘汰落伍干部的一个过程，通过提高干部的管理能力和素质，从而带动全员提高。因此干部是决定企业生存和发展的一个关键因素，干部的管理能力提高了才能做好经营工作。

第二，丰田公司明确管理销售和成本的关系。企业要生存和发展就要盈利，盈利的前提就是产品的销售价格问题，既然销售价格不是企业能左右的，那么只有通过降低成本，杜绝浪费，才能使产品具有市场竞争力。所以我们华尔润公司就应该向丰田学习，只有不断降低成本，才能使我们的玻璃产品稳稳地占领市场。

第三，可视化管理方式的优点。一是强调现场的管理，如果企业生产现场一塌糊涂，卫生极差，操作人员在这种环境下也不会生产出好的产品；二是对生产现场异常情况或生产出不合格品时，能得到及时的发现和处理，减少损

失。如我公司油泵房向油罐卸油时，就是现场没有人及时发现溢油，导致几十吨重油外溢，给公司造成一定的经济损失，因此各个部门都要从中吸取教训，确保生产现场在发生意外时能及时发现和处理。

第四，以我为主的管理方式。所以管理就是先管好人，中层干部没有管好，就不能带动员工，员工没有管好就不能按操作规程操作，就不能生产出合格的产品，其它工作也不能做好，就会给企业带来损失。因此企业的管理思想是最根本的，没有企业正确的管理思想，用任何现代化管理手段都会失败的，这就要求员工有一种自觉性，管理人员在不在都应该一个样，所以要使每位员工有这种自觉性，就需要我们中层干部加大对员工的思想教育，加大跟踪、考核力度。同时，中层干部要不断改革和创新，通过改革和创新，使全体干部员工共享改革和创新的成果。

第五，学习丰田尊重人性，持续改

善的管理方法。即要求我们管理人员要尊重员工的意见，激发员工的积极性，提升员工的能力，那么就要求我们多与员工面对面的沟通，倾听他们的意见，不断改善工作和生活条件，使他们能安心地工作。

第六，高层领导管理思路要逐步调整：要求高层领导，首先领会最高领导的意图，不折不扣地用企业管理思想教育和帮助中层干部，要求中层干部不断地学习成功经验，并形成部门之间相互竞争的气氛，同时要以实际行动，使管理落到实处，要更多地分析存在问题的真正原因，制订有效的实施方案。

第七，构筑企业自律的神经机制：丰田的tps管理方式，已经达到了自律功能和先手管理、意志管理的状态，可以说是人人都能自律，人人都能寻找和发现问题，员工的意志被充分调动起来，反思我们的企业，因为极少数员工没有自律，才会有上中、夜班时偷偷睡觉的现象，万一因为睡觉期间，生产过程出

现意外，那么他就不能及时的发现和汇报，就会给企业造成巨大的损失。所以员工的素质要提高，才能缩短与成功企业的差距。