简单薪酬管理

简单薪酬管理（共8篇）

1.简单薪酬管理 篇一

薪酬管理论文谈企业薪酬管理问题及对策共

摘要：社会经济不断发展，行业之间竞争日趋激烈，人力资源的竞争是各个企业竞争的重要环节之一，而薪酬管理是人力资源管理的关键部分。本文通过文献阅读法及结合案例分析法，阐述A企业的基本概况、薪酬制度、绩效实施过程等，运用薪酬管理中的双因素理论及公平理论进行评价，分析A企业在薪酬管理上存在的问题，给出解决问题的改进措施。

关键词：薪酬管理；双因素理论；公平理论

一、绪论

1.研究背景与意义目前，社会经济高速发展，各个行业竞争日趋激烈，人力资源的竞争是各个企业竞争的重要环节之一，而薪酬管理是人力资源管理的关键部分。合理、有效的薪酬管理工作，有利于优化企业人力资源的配置，提升企业的竞争力。本文研究的A公司是国有企业，属于服务行业，本文运用薪酬理论分析该企业的薪酬管理存在的问题，以寻求一种较好的薪酬改革方向。

2.研究内容与方法综合薪酬管理相关理论及国内外薪酬管理发展现状，阐述A企业的基本概况、薪酬制度、实施过程，通过薪酬管理中的双因素理论及公平理论进行评价，得出A企业在薪酬管理上面临的问题，给出解决该问题的改进措施。采取文献阅读法及结合案例分析。薪酬理论从萌芽至今，已有百余年历史，发展形成了系统的薪酬理论体系。文献阅读法可对各种薪酬理论进行汇总，结合国有企业自身情况，选择最适宜的理论体系。并将这些理论体系结合具体案例，采取理论与案例相结合的方式，发现本质问题并提出改进建议。

二、概念界定与相关理论分析

1.薪酬的界定与薪酬管理企业员工的薪酬是员工向企业提供劳动后得到的回报，包括基本工资、奖金等以货币支付的直接经济性薪酬，非货币形式支付的间接经济性薪酬，以及在企业中的选举权、表决权等非经济性薪酬。薪酬管理包含调整薪酬水平、改善薪酬结构、设计薪酬体系等内容，建立一个相对公平的方式，使员工付出相关劳动后获得与之相适应的回报，激励员工的积极性，提升企业的经营绩效。如果劳动付出的多少与薪酬脱钩，企业的竞争力就会大打折扣。国外在第一次工业革命开展的阶段，工人更倾向于选择休闲的生活，工作的效率往往较低，工厂也就常常是采取计件的方式计算报酬，员工的薪酬和他的劳动业绩相对应。后来逐渐发展出了通过提升薪酬激励工作效率的方式，通过这种方式降低了生产成本。其中包括差别计件制度、额外发放奖金等方式，让工作表现好的员工，获得更多的劳动报酬，员工的工作热情得到提升。随后心理需求的重要性也被逐渐重视，员工不仅关心自己的劳动报酬，同时也需要得到认可，在工作中的自豪感能够很好的激励员工。20世纪90年代，员工持有所在公司的股票已经很常见，薪酬也和新的管理模式相结合。薪资管理已经不再局限于防止员工偷懒，而是开始激励员工的积极主动、合作及创新。非货币薪酬制度得到了发展。从国外的薪酬管理的发展历史可以看出，企业的薪酬管理随着社会的发展而不断地进步，其发展、进步紧紧围绕着如何激励员工展开。在国内，薪酬制度和薪酬的管理也是一直都在发展进步的，各种薪酬管理相关的理念也逐渐深入人心。如薪酬管理要和企业的战略目标相匹配；薪酬管理对企业吸引人才的重要性；薪酬管理的不足对企业正常发展的制约作用；薪酬制度与企业管理制度的结合等，并且随着自身经济发展及国际交流学习不断完善。

2.薪酬管理与员工的激励员工受到较好的激励，就有可能在工作中发挥出较大的潜能，反之，得不到激励的员工，往往很难尽力去工作。而这种激励，可以由薪酬管理来提供。一个完善的薪酬管理对员工的激励应该包括用工作的成果进行激励，将员工的需求转化为工作的成果能有效地提高激励的效率。公平理论指出：员工与他人比较报酬的差异后的心理状态影响其工作的积极性，工资水平的合理性和员工的工作积极性相联系。双因素理论指出：对企业的某些因素的满意度不会起到激励作用，如同事之间关系、上下级之间关系等，另一些因素则对员工工作的积极性的提高有较大影响，如工作完成后获得的发展机会、工作后的成就感等。

3.国外薪酬管理实践美国的企业依据市场机制来判定员工的薪酬水平，同时雇佣者和被雇佣者可以就薪酬进行协商以达到双方都认同的平衡点。日本采用终身雇佣和年功序列，终身雇佣是一种长期协议关系，年功序列按照工龄、学历等定薪酬标准。在1990年之后，很多日本企业开始使用根据工作能力和业绩水平决定薪酬高低的模式。

4.中国国有企业的特点国有控股公司即我们常说的国有企业是由政府进行资金投入的企业，除了具有一般企业的盈利性外，同时具有公益性。在国民经济中具有重要地位，对国民经济的发展有着重要的作用，是中国共产党以及国家事业取得长足发展的保证。

5.文献小结薪酬制度经历了一个漫长的发展过程，从始至终都是随着企业发展而不断创新的，激励员工工作热情及促进企业发展。我国薪酬体系的建立年限尚浅，尤其在国有企业并不完善，尚有很大的进步空间，如何根据自身现状制定一个科学有效的薪酬管理制度，是企业需要重视的问题。

三、案例背景

又到一年毕业季，小陶是市场营销专业的本科毕业生，同学们都找到了很不错的工作，小陶也顺利被A公司录用。A公司是一家国有的器械销售公司，业务遍及全国，业内颇有名气。小陶的很多同学都向A公司投了简历，只有小陶脱颖而出，成为了同学们羡慕的榜样。小陶非常珍惜这次工作机会，入职后工作非常努力，加班加点，虚心向前辈学习销售经验，对客户细心、热情、无微不至，利用各种渠道搜集客户信息，每天给客户打电话询问甚至登门拜访，客户的各种需求都尽量协调处理，争取到了大量的客户。销售业绩在新入职的同事中名列前茅，虽然按照公司的规定，入职的前三个月是试用期，只拿基本工资，没有奖金，但突出的工作表现让小陶成功度过了试用期，成为该企业的正式员工。小陶工作丝毫不敢松懈，因为他知道，正式员工的收入由基本工资+绩效组成，基本工资由所处的级别决定，在没有升职的情况下，收入的多少完全是由绩效决定。如果自己努力联系客户，取得优异的销售业绩，一定会拿到较高的绩效，自己的付出能得到很好的回报。第一个月的工资发了下来，小陶的收入在同级别的员工中却是算比较低的。一些工作懒散，从来不主动联系发展客户，销售业绩很差的同事，收入居然比小陶还要高。小陶经过多方面打听后得知，公司的基本工资占总工资的80%，根据岗位而定，绩效占20%，最高绩效和最低绩效只差800块钱，所以大家收入相差都不大。绩效工资的考核评定，充分考虑员工在公司的表现，包括工作态度，技术水平、业务发展、客户投诉等等，指标多而繁杂，可操作性差，各部门往往采取互相打分的方式评定绩效。那些相互间关系好的员工都互相打高分，获得比较高的绩效工资。而小陶入职时间较短，天天在外跑业务，并没有太多时间和同事交往，只能拿到一个较低的绩效。小陶开始将重心转到发展同事关系上，每天到公司和同事们闲聊，下班一起聚会活动，客户的事情就随意应付一下，已经没有了当初的激情。慢慢地，小陶的绩效也涨起来了，虽然只多了区区几百块钱，但已经从低水平涨到了较高的水准。某天，大学同学们在班级群里聊天，A同学说某个客户多么难伺候，费尽心思去争取；B同学说今天谈成了一笔业务，多么的艰辛；C同学说努力干了几个月，业务有了起色，终于涨薪水了。最后，D同学提起小陶天天轻松自在，工作稳定，群里的同学纷纷对小陶发来赞美和羡慕。又到发工资的日子了，小陶看着自己的工资条，看着喝茶聊天的同事，想想努力拼搏的同学们，想想这几个月自己所做的事情，陷入了沉思：一切都显得那么不值得，或许自己应该去一个更能体现价值的地方。

四、案例分析

1.基于双因素理论的分析心理双因素理论指出：工作中某些引起不满的因素，如管理手段、同事关系等，成为“保健因素”，对“保健因素”的不满会引起消极怠工，但“保健因素”并不具备对员工的激励作用。工作中能激励员工的因素，如成就感、发展期望、奖励等，称之为“激励因素”。A公司业务遍及全国，业内颇有名气，小陶与同事关系相处融洽，案例中并未提及对“保健因素”的不满而出现的影响工作积极性的情况。但从双因素理论可以看出，没有对“保健因素”的不满，并不是激励员工积极性的利器，因其并不起到激励的作用。小陶的工作积极性的降低不能通过“保健因素”的改善进行弥补。小陶出色地完成工作后，没有得到相应的奖励，没有获得较好的认同，反而因为自己是新员工而得到较差的绩效评定，无法获得完成优秀业绩后的成就感。通过对同事的懒散混日子的工作态度，看不到以后的发展期望，因此得不到较好的工作激励，引起不满情绪及消极怠工。2.基于公平理论的分析公平理论指出：企业员工的激励效果，与自己及他人在工作中的付出和报酬之间的比较有关，也就是职工薪酬分配的公平性影响职工工作的激情。提出了不只员工自身的“绝对薪酬”对积极性有影响，其他员工的“相对薪酬”也是影响积极性的重要原因之一。如果员工认为其他员工的工作付出与薪酬收入的比值高于自己时，会觉得这是不正常的便产生不公平感，这种不公平感会促使员工减少工作付出、要求增加薪酬、辞职等不利于生产劳动的行为来平衡内心对公平性的要求。A公司中，小陶工作非常努力，加班加点，争取到了大量的客户，取得了优异的销售业绩。与一些工作懒散、销售业绩很差的同事的比较中，小陶的工作付出较多，得到的收益并没有随之增加。工作的热情得不到有效地激励。与其他员工进行比较后，小陶对自己薪酬的满意度不高影响了工作的积极性。3.缺乏合理的绩效考核体系A公司绩效考核指标多而繁杂，可操作性差，各部门往往采取互相打分的方式评定绩效。考核方式不具备客观、指标量化、可操作性高等特点，考核过程没有严格按绩效考核制度执行，没有有效的监督管理。职工薪酬绩效占20%，最高绩效和最低绩效只差800块钱，在整体薪酬中占的比例过低，不能体现出差异性，有平均主义的倾向，难以发挥有效地激励效果。4.福利形式单一企业为吸引人才、提高员工工作积极性，优厚的福利待遇是重要手段之一。案例中提到A公司的薪酬由基本工资及绩效组成，没有丰富多彩的福利待遇，如员工培训、集体旅行、住房补贴、交通补贴等等。福利项目有限，制约了员工工作热情。5.本章小结本章通过双因素理论与公平理论对A公司的薪酬管理进行分析，指出A公司薪酬管理的一些问题，如激励性不足、平均主义、绩效考核流于形式以及福利项目有限等问题。

五、A公司薪酬管理的解决对策

结合企业的薪酬方案现有的问题，从企业及员工双方进行分析，通过激励机制、战略机制等原则，提出解决方案，调和企业及员工双方矛盾，达到双赢的目标。

1.建立健全薪酬管理制度建立健全A公司的薪酬管理制度，坚持以人为本，做到具体问题具体分析，最大限度的贴合企业现状的发展战略。建立科学、合理的薪酬分配制度，制定行之有效的管理标准、规范及流程，健全监督管理机制进行落实。为员工创造一个公平的竞争环境，提高工作的热情及效率。部门激励与个人激励并重，增强集体荣誉感及相互监督相互激励。

2.薪资结构的优化A公司工资结构是按照岗位工资、绩效工资来进行工资分配，没有考虑到不同岗位、不同工作性质、不同级别的区别，这种不完善的工资结构是很难促进企业的发展的。A公司可以采取一种浮动薪酬制度，将部门的目标及个人的业绩相结合作为预定目标，根据预定目标设定浮动的工资标准，员工或部门的业绩水平直接影响工资的上浮或下浮。不同的部门不同的岗位设定与之相适应的浮动标准，如销售部门可适当放宽浮动范围，更有利于激发员工工作热情。

3.建立相对公平的分配方式案例中提到，A公司不论工作责任心、业绩如何，同级别的员工工资薪酬相差不大，绩效工资采用互相评级的方式，干多干少拿的都一样，存在平均主义的问题，这使绩效工资失去了激励作用。首先，要根据区分不同岗位的员工，因为不同岗位的员工的劳动强度、培养难度、对企业的重要程度是不一样的。如一些从简单体力劳动的员工及一些负责联系客户进行营销的员工，可能级别相同，但这些员工的可替代性是不一样的，采取同级别同工资标准，看似“平均”实则缺乏公平性。在薪酬管理上应做到相对公平，不同的岗位设立不同的工资标准，在各类奖金、绩效上也有不同的侧重。公平性还体现在员工晋升方面，A公司目前提薪的唯一渠道就是晋升，所以要有完善的晋升体系，规范化、透明化的晋升评价标准和渠道。

4.提高薪酬的外部竞争性A公司的薪酬波动范围较小，对于懒散、不思进取的员工来说，可能是他所能拿到的比较满意的薪酬。但对于小陶这些有着优秀业绩的员工而言，明显低于劳动力市场的薪酬水平。A公司应该提高这些有相关技能及优秀业绩的员工的工资标准，增强薪酬水平的外部竞争性，激励员工不断提升自我。

5.制定多元化的福利分配方式多元化的福利分配方式对提高员工的工作热情也是必不可少的。可采用灵活多样的福利项目，员工可以自由进行选择，对不同岗位、不同贡献的部门或者员工，采取不同的福利模式。

6.本章小结本章就A公司存在的薪酬管理方面的问题提出了解决的方案，如健全管理制度、改变薪资结构、增加外部竞争性等。

六、结论

A公司薪酬管理存在着缺乏激励性、缺乏有效的评价体系等问题，根据相关理论及分析，得出健全管理制度、改变薪资结构、增加外部竞争性的改善方案。科学、合理、与企业现状相匹配的薪酬管理，可以激励员工，促进企业发展，反之则制约着企业的进步。薪酬管理也是一个循序渐进、不断发展进步的过程，不断健全薪酬管理制度，才能适应企业的不断发展。

参考文献:

[1]陈昕.国有企业绩效薪酬激励体系的改革和完善[D].西南大学，20xx.

[2]张学坤.国有企业薪酬现状分析[J].合作经济与科技，20xx（02）：95-96.

[3]朱季.国有企业薪酬管理的思考[J].低碳世界，20xx（15）:265-266.

[4]刘力彬，于翠萍.国有企业建立员工激励机制的探讨[J].纳税，20xx，12（26）：237.

[5]李佳.关于国有企业薪酬改革方案的研究c.企业改革与管理，20xx（10）:69-70.

[6]李建军，樊腾飞.国企人力资源薪酬管理存在的问题及对策[J].科技风，20xx（11）:161+164.

[7]王瑛.国有企业薪酬制度的问题分析及优化[J].现代经济信息，20xx（10）:148.

[8]廖绪全.国有企业薪酬激励机制的创新管理[J].现代国企研究，20xx（12）：27+64.

2.简单薪酬管理 篇二

一、煤炭企业薪酬管理的要求

1. 薪酬要与能力、绩效相结合。

企业不仅要考虑短期的绩效，更要考虑长期的绩效，而长期的绩效要靠员工不断的努力，不断提高自己的工作技能去实现。这些技能短期内是无法达到的，短期内也可能无法发挥作用，但从长远看，对企业是非常重要的，在分配时要有所体现。

企业内部各部门的工作特点不同，产生效益的方式也有很大的区别。一般来讲，生产人员产生效益，营销人员实现效益，而管理人员的效益则很难计算，设计人员效益的产生是很缓慢的。所以，薪酬设计需要与绩效管理相结合，为不同的人员设计不同的薪酬模式。销售人员可以采用提成制，生产人员采取计件制，也就是效益薪酬制，而对于管理人员、设计人员可以采用岗位效益制或岗位技能制薪酬，将技能、业绩与薪酬挂起勾来。

2. 薪酬要体现企业的战略和文化。

薪酬不只是为了体现激励、公平、能力、业绩等，最重要的是要实现群体目标———企业的持续发展。因此，如何将企业的战略、文化所需要的行为与薪酬体系进行有效的无缝链接，是薪酬设计要解决的最重要问题。“发钱的依据比发钱的多少更重要"也说明了这一点，员工要明确努力的具体方向，知道哪方面做好了可以拿到更多，哪方面没有做好薪酬就会受到影响，企业管理者在进行薪酬策略的选择、薪酬计划的制定、薪酬方案的设计和运作时，均应体现对企业战略方向的细致考虑，将企业的战略和文化转化为职工的具体行动方案。

3. 薪酬要体现激励功能。

薪酬作为一种激励措施，无疑从根本上影响着员工的行为取向。初级的激励使员工愿意更进一步去工作，把任务完成并做得更好。更高层次的激励是广泛的导向，让得到酬劳的员工按企业所希望的方向发展。

企业希望的方向是多方面的，价值观方向是要求员工的价值观与企业的文化相符;行为标准方向是对员工遵循企业工作标准要求的行为给以适当的奖励;工作方向是对完成目标任务的员工给予既定的奖励;责任方向是对关键岗位的员工尽到职责而付出的必要报酬;能力发展方向是对与企业核心能力有关的员工给以更大的报酬等。但是，在煤炭企业的实践中，薪酬的这种激励功能没有真正在分配上实现，导致部分员工往往迷失方向。

4. 薪酬要体现内、外部公平性。

企业是由不同的部门组成的，部门又是由不同的岗位组成的，有些直接创造了价值，有些间接创造了价值。薪酬分配一定要考虑这种协同的作用，制定出企业内部各部门、各成员的岗位分配比例，切实体现公平的原则。

煤炭企业生存于各个地区，员工不但会和本企业的人比较付出与回报，而且会和同行业、同地区、其他行业、其他地区的员工进行比较，如果比较的结果是感觉自己的收入低于别人，就有可能跳槽，离开本企业。所以煤炭企业薪酬要体现内、外部公平性。

5. 把福利作为薪酬的必要补充。

薪酬一般被看作是企业对员工付出劳动的补偿，而福利则表示企业对员工的重视。企业要与员工建立长远的“契约关系”，除薪酬等硬手段外，还得有效地运用福利措施。煤炭企业职工长期生活在一个相对封闭的“小社会”中，比较看重企业给予的福利，如果企业能很好地运用其福利手段，可能会达到事半功倍的效果。

6. 给予员工充分的认同感。

管理学家赫尔茨伯格的“双因素理论”细致说明了“激励因素”和“保健因素”对员工心理的影响关系。这些因素是安全、地位、工作条件、企业政策与管理者的关系等。据此他认为，薪酬是吸引员工的一个重要因素，但决定员工最后选择的往往是企业的整体环境，是员工对企业的认同感。

在一些企业里，薪酬政策是给最优秀的人才最有竞争力的薪酬，因为人才是最优秀的，薪酬当然是最好的。但在另外一些企业里，他们可以支付很高的薪酬，但在薪酬支付上他们不占先，却同样可以吸引到最优秀的员工，企业的文化、名气、成长性、员工在企业的发展机会，都使员工并不会因为企业的薪酬不是最高而不留在这个企业，对多数员工来说，得到新的机会学习与成长，是上司给的最好奖励。

二、煤炭企业薪酬制定的具体步骤

1. 开展外部市场调查和企业内部民意调查，为设计切实可行、顺应人心的薪酬管理方案提供基础。

煤矿企业设计薪酬管理方案，必须充分考虑行业特点、企业所处的社会环境、消费指数、同行业薪酬水平等因素，使企业职工薪酬水平保持在既能稳住人心、留住人才，又在企业可承受范围之内。同时，开展民意调查，广泛征求职工群众意见，扬长避短。

2. 组建或完善高效的薪酬管理机构，营造良好的管理氛围。

根据企业的实际情况，整合相关资源，建立和完善高效、便捷的薪酬管理机构，为构建企业科学、规范的薪酬体系提供组织保证。此外，薪酬体系设计不能简单地由薪酬管理机构来推动和完成，必须在企业内部营造良好氛围，靠企业上下全部职工的参与，与上层沟通好，获得支持;与中层沟通好，获得配合;与员工沟通好，获得认同。

3. 开展工作分析和职位评价，设计企业薪酬水平。

对煤矿企业所有工作性质进行罗列，设置工作岗位和职位，针对各个岗位按照分类排序的方法确定合理薪酬。

4. 薪酬体系确定由职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

职工收入分配关系到职工切身利益，煤矿企业薪酬分配方案、薪酬管理办法的确定，必须经职工代表大会表决通过，并接受职工代表大会监督。

5. 建立和完善管理制度，促进企业薪酬管理体系良好运行。

企业人力资源管理、绩效考核同薪酬管理体系的执行密切相关，因此必须将三者有机地结合起来，促进企业薪酬管理体系良好运行。建立全面预算管理制度对构建企业科学、规范的薪酬管理体系具有积极的推动作用。

三、煤矿企业薪酬体系设计应注意的问题

解决煤矿企业薪酬管理中存在的问题必须从企业实际情况出发，着眼于解决影响收入分配的深层次问题，标本兼治，循序渐进，深化分配制度及其相关配套改革，加强各部门的协调和配合，整体推进收入分配制度改革。

1. 根据行业特点，突出以人为本。

煤炭行业属艰苦行业，井下职工劳动强度大，安全风险高。因此，在制订薪酬分配政策时应向生产一线倾斜。同时，要兼顾外部竞争情况，必须考虑社会的生活成本、物体指数、企业的工资支出成本、企业的经济效益等因素，形成规范有效的约束和激励机制。

2. 注重公平，实现和谐薪酬。

工资分配中的种种问题，其根源在于是否公平。公平是和谐社会的重要特征，分配的公平，不是要求收入的平均，而是在推进经济发展的同时，必须关注财富怎样分配，利益怎样协调，矛盾怎样化解，妥善解决因经济高速增长而带来的分配不公正问题以及派生出的贫富差距悬殊问题和弱势群体问题。只有这样，才能实现企业、社会的协调和可持续发展。

3. 严格绩效考核，充分利用薪酬的激励导向功能。

和谐薪酬不是平均主义分配。有差距的分配才是公平的分配，建立在科学绩效考核基础上的差距才是公平的差距。因此，在薪酬体系中引入风险机制，使薪酬成为一种激励和鞭策并用的措施，把职工在岗位上的工作业绩、工作表现、工作态度与企业目标联系起来，对职工进行多层次考评以确定其综合绩效，并以此作为计发职工工资和奖金的重要依据。

4. 改变传统单一的福利模式，重视员工的福利愿望。

企业制定薪酬福利制度的目的是吸引最好的人才，留住最好的人才，最大程度地发挥员工的内在潜能。由于不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足大多数人的要求。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体要求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。

参考文献

[1]乔春全.浅谈煤炭企业如何稿好薪酬与非薪酬激励[J].科协论坛, 2007, (8) .

[2]齐刚.薪酬管理的发展趋势[N].中国经营报, 2004-12.

3.简单薪酬管理 篇三

薪酬管理，生活中您可曾忽视？

2005年11月1日交通银行北京分行向社会各界推出“薪酬管理”计划，此计划利用交通银行现有柜台、自助设备及网上银行功能构筑综合性个人金融服务平台，针对企业员工，以太平洋借记卡为载体，为企业员工提供代发工资、奖金、各类补贴等业务，同时结合太平洋卡转账、消费、缴费等功能及相关配套理财方案，为客户提供全方位的薪酬管理方案。“薪酬管理”计划的主要特征是彰显个人价值，为您提供最快捷的理财方式，免除您日常奔波之苦。

另外交通银行为参加此次“薪酬管理”计划的企业员工提供“免费套餐”优惠，包括：免除太平洋借记卡（工资卡）年费、免费开通“银信通”服务、2005年12月31日之前代发企业员工申办贷记卡免首年年费。

家庭理财，平日里您可曾烦忧？

如果说品牌是竞争原动力，那么功能一定是产品的生命力。每天工作繁忙，常常让您无暇顾及管理自己的资产，工资发下来往往放在卡上听任其存活期。交通银行推出的“薪酬管理”计划，力求为企业员工提供一个更细致、更周到、更便捷的服务。此计划概括为四大功能：

一是便捷缴费计划。针对企业员工日常缴费需求，推荐太平洋卡“缴费通”，实现一卡在手各项缴费不用愁。配套办理贷记卡，开卡有礼。代缴联通、移动、网通手机费、水费、电费、燃气费、固定电话费、小灵通话费、宽带上网费、公积金余额查询等。

二是无忧差旅计划。对于经常到境内、外出差等商务活动及旅游的客户，通过太平洋借记卡全国通、购汇通、环球通、速汇金业务，使您现金使用更方便、更安全；为您提供银信通业务，使账户信息变化随时以短信的方式发送给您，从而提高资金使用效率。全国通业务可以使持卡人进行无卡存款、汇款，款项实时入账。另外太平洋银联卡可在香港、澳门、韩国、泰国和新加坡的办理业务，即“环球通”业务。此卡可在上述5个国家贴有“银联”标识的自动柜员机(ATM)、商户销售终端(POS)上提款以及刷卡消费。交通银行推出的面向个人的国际间特快汇款业务——速汇金业务急您所急，境外汇款10分钟到账。

三是轻松理财计划。通过交通银行“滚金账户”、“双利账户”等理财产品，配合开放式基金定期定额、国债、代发保险等业务，满足企业员工的理财增值需求。同时，免费的银信通业务将实时为客户提供账务核对信息，资金安全有保障。双利账户是交通银行推出的智能账户，该账户以太平洋借记卡为平台，实现卡内活期存款向定期存款的自动转存。对于短期内有大额资金闲置不用的客户，通过滚金账户可自行设定太平洋卡活期留存金额，当卡内金额超过客户约定留存额并符合滚金账户开户标准时，客户资金灵活使用的同时，享受1天或7天通知存款的利率。

四是子女教育计划。“七彩帆”青少年教育投资计划是为学生积累中学、大学以及出国留学学费而进行的理财规划。通过交通银行的“七彩帆”青少年教育投资计划，在为孩子树立理财观念的同时，为孩子准备一份充足的教育资金。

交通银行股份有限公司北京分行与国家开发银行营业部签署业务合作协议

2005年11月30日，交通银行股份有限公司北京分行副行长刘建军与国家开发银行营业部总经理朱裕峰，代表双方签署了《业务合作协议》。交通银行股份有限公司副行长王滨和国家开发银行副行长王益出席签字仪式并致辞。

据悉，这个协议是在2005年10月14日，双方总行签署的《业务全面合作协议》框架下，为双方在北京地区的业务开展搭建了一个合作开发的平台，充分发挥开发银行的融资优势和交通银行的网点结算优势，在资产管理、银团贷款、担保互换、结算代理等诸多业务领域开展广泛合作。

4.薪酬管理与绩效管理 篇四

使员工满意，员工感到满意后会继续努力工作，这样就完成了一个绩效管理综合激励循环。但上述这个闭环系统的实现是有条件的，需要以下各个方面的支撑。上述环节任何一个方面出现问题，绩效管理综合激励循环就会被中断，激励将不会发挥应有的作用。

1、目标效价有吸引力和期望值高是员工努力工作的前提 在组织环境没有引起员工不满意情况下，根据期望理论，员工对一个事件投入程度跟目标效价和期望值有关，如果目标达成获得的激励对员工没有吸引力，那么员工工作积极性就会受影响，如果目标达成对员工来说不切合实际，员工没有信心达成目标，那么这样的激励对员工就犹如“水中月、镜中花”，员工也不会为不可能的事情而竭尽全力。

在对员工进行工作目标设定的时候，一定要切合实际，使目标有挑战性，同时有实现的可能。另外要让员工认识到，只要努力是一定可以达成目标的，组织也会尽全力支持员工达成目标。

在对员工制定激励措施的时候，一定要考虑激励措施对员工有吸引力，如果没有吸引力，就不会达到激励的效果。

2、能力匹配和目标明确是员工努力带来业绩提升的前提

如果员工能力和工作任务要求不匹配，员工努力将得不到预期结果，如果员工目标不明确，工作产出不是组织期望的结果，员工的努力可能白费，因此能力匹配和目标明确是员工努力带来工作绩效的前提。

能力匹配问题本质是根据员工能力进行人力资源配置，使人尽其才，同时对人才进行培养以满足工作需要;目标明确本质是给员工指明方面，减少员工工作盲目性。管理者一方面应当使组织目标的重要性为员工所认识、自觉认同，并将员工的个人目标和组织目标紧密联系起来;另一方面，应当积极地为员工完成组织目标创造条件，为员工进行业务辅导和资源支持。

3、组织信用和绩效评价是工作绩效带来组织奖励的前提

如果组织没有信用，承诺的事项不能兑现，或者不能公正的评价员工的绩效，这样都可能带来组织奖励的不能兑现，因此组织信守承诺和绩效评价准确有效是工作绩效提升带来组织奖励的前提。

如果没有公平公正的绩效评价系统，员工的业绩不能得到肯定，自然也不会得到组织的奖励。绩效评价系统一定要能识别组织期望的行为并能给与公平公正的评价，否则也会降低员工的期望值进而影响员工的积极性。

4、激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提

激励如果没有效果不会带来员工满意，员工如果有不公平感觉将会引起员工不满意，因此激励有效和感觉公平是组织奖励带来员工满意的前提。激励有效性表现在两个方面，一是激励内容要适当，二是激励及时、程度适中;内容型激励理论，无论是需求层次理论还是双因素理论，都提醒管理者，要对员工采取针对性的激励措施，否则不会有预期的效果;过程型激励理论着重研究激励过程，强化理论对激励及时性提出要求，双因素理论对激励效价以及期望值提出要求。公平理论要求要尽量做到结果公平、过程公平和机会公平。

5.高级管理人员薪酬管理办法 篇五

科技股份有限公司

高级管理人员薪酬管理办法

董事长年薪收入＝基本年薪＋绩效年薪＋长期绩效年薪

总经理年薪收入＝基本年薪＋绩效年薪＋长期绩效年薪

其他高管人员年薪收入＝基本年薪＋绩效年薪。

*任期内主营业务收入平均增长率＝{（任职期末主营业务收入-任职期初主营业务收入）/任职期初主营业务收入}÷3 ×100%

*考核调节系数＝0～5，主要关注董事长、总经理在任职期间，经过努力增长了企业的现实竞争能力和潜在竞争能力，为企业的长期稳定发展带来积极向上显著变化。这其中包括企业知名度、产品品牌、市场开拓力、企业文化、人才培养、研究与开发、技术进步、管理创新、制度创新等等；考核调节系数由董事会确定。

注：当任期内资产保值增值率为负数，且任期内主营业务收入平均增长率为负数时，企业高管人员无长期绩效收入。

6.薪酬管理制度 篇六

一、总则

（一）规范薪酬管理，建立科学薪资机制，维护劳动者权益，促进企

公司所属各单位、各部门。

(三)1．人力资源部负责本办法的制定、修改、废止的起草工作。

2二、管理制度

第一章 基本原则

第一条 依据《劳动法》、《劳动合同法法》《公司法》和《企业工资管理制度》，结合公司实际情况制定本管理制度。

第二条 公司贯彻“两低于”和“按劳分配与按其他生产要素分配相结合及效率优先、注重公平”的分配原则，并以此原则指导企业进行薪酬内部分配。企业薪酬总量主要取决于企业的经济效益，员工个人薪酬收入

第三条

12．建立稳定的员工队伍，吸引高素质人才，增强企业凝聚力。

34．努力实现组织目标和员工个人发展目标的协调统一。

第二章 薪酬总额管理

第四条 薪酬总额是各单位在一定时期内因员工提供劳动、资本、技术、管理等生产要素而支付给全部员工的报酬和补偿总额。具体包括：工资性收入(含工资、奖金、津补贴)、福利和各类社会保险。

第五条 薪酬总额管理包括薪酬预算，薪酬总额和薪酬水平的确定，第六条 公司工资总量依据《中国神华能源股份有限公司工资总额管理暂行办法》及企业经济效益、支付能力、市场工资水平、员工现有工资状况等确定。公司根据工资总额计划、劳动定额标准、相关挂钩生产

第七条 公司对各单位之间的工资收入差距

第八条 公司对所属单位实行工资总额计划管理，在股份公司下达的工资总额计划内，按照国家政策和“效率优先、注重公平”的分配原则，依据各单位生产经营特点、当年工作任务、劳动定额、定员情况等制定公司内部工资总额分配方案及计划。工资总额计划经公司总经理办

第九条 各单位工资总额计划确定后，未经公司审批同意，任何单位不得擅自调整工资总额计划。各单位工资总额由本单位的经营管理部门管理，配置专门的劳资人员负责月度工资的核算、编制和发放工作。

第十条 公司在依据《中国神华能源股份有限公司工资总额管理暂行办法》提取新增效益工资和使用工资总额时，应适当提取工资储备金，用于以丰补欠。

第十一条 公司可依据计提的新增效益工资自行决定当年是否调整员工工资以及调资的范围、标准等。公司经济效益好时可在当年计提的新增效益工资额内调整工资，经济效益差时可不进行调资或适当降低工资水平。公司的工资调整方案须提交公司职代会讨论通过并报上级公司备

第十二条 公司的福利总额计划依据工资总额计划及国家、集团和股份公司有关规定确定，福利计划实行总量控制。

第十三条 公司的各类社会保险总额计划依据工资总额计划及

第三章 薪酬分配

第十四条 公司实行以岗位效益工资制为主的基本工资制度和灵活

第十五条 各单位当月应付工资和各类奖金依据工资总额计划、劳动定额、绩效责任书及各单位当月实际工作完成情况等考核后发放。月度工资表编制完成后，经单位劳资负责人、分管领导、单位负责人审批签字后

第十六条 各单位工资的二次分配必须在公司当月对其考核结算的工资额度第十七条

总额控制、分级管理；多劳多得、奖勤罚懒；自主分配、监督执行；

(二)各单位在不突破公司下达的工资总额计划及按月考核结算的工资额的前提下，依据公司规定及本单位实际情况，有权自主制定工资二次

分配办法，采用灵活多样的分配方式。二次分配办法经本单位职代会讨论

(三)各单位根据工作任务计划、劳动定额、劳动定员等将公司下达的应付工资总额计划进行分解，落实到科室、区队(车间)和班组，(四)实行定额工资的单位要将劳动定额标准、考核办法定期公布；实行计件工资的单位要将确定的计件工资单价、计分标准、分值、考核办法定期公布，提高工资分配的透明度。

(五)各单位要根据公司对各单位按月考核结算的各类专项奖罚额度，自主制定二次奖罚办法，明确奖罚的范围、办法、标准(比例)等，奖罚必

(六)绩效工资(含效益工资部分)要按照岗位差别、技术职务和员工当

()薪酬二次分配要克服平均主义，要结合劳动力市场价位和本单位实际合理确定各岗位之间的收入差距，适当拉开一般岗位与重要岗位、关键性岗位和高技术岗位之间的工资差距，理顺各岗位之间的收入分配关系，同时对地处偏远、条件艰苦的岗位在薪酬二次分配中应给予适当倾斜。

第四章 薪酬支付

第十八条 员工工资性收入应以货币形式按月支付给员工本人，不得

第十九条 各单位通过适当的形式按月将当月工资、奖金发放情况向全体员工进行公布，接受员工监督。

第二十条 新参加工作员工工资待遇

（一）实行学徒制的职工，学徒期间按从事的岗位执行岗位工资，岗位档序按１序执行。年功工资、特殊工资按相应标准执行，效益工资执行所在岗位相应标准的50%，其他效益二次分配不予享受。

（二）实行熟练制的工种，职工在熟练期执行所在岗位工资，岗位档序执行1序；技校（职高）毕业生实行半年熟练期，熟练期间岗位工资按从事岗位执行，岗位档序按1序执行。年功工资、特殊工资按相应标准执行，效益工资执行所在岗位相应标准的50%，其他效益二次分配不予享受。

（三）学徒或熟练期满，经考试考核合格上岗者，执行所在岗位的岗位工资，岗位档序分别为：技校（职高）毕业生和学徒三年的职工执行序号三，学徒二年的执行序号二，实行熟练制的非技校（职高）毕业生执行序号一。

（四）企业接收的复转军人按下列规定执行

企业接收的复员退伍军人（含自愿兵），实行试用期，试用期为半年，试用期间执行所在岗位的岗位工资，岗位档序执行1序，效益工资执行所在岗位相应标准，其他单元工资按相应标准执行。

复员退伍军人试用期满，经考核合格上岗者，按下列标准确定岗位档序：军龄在两年以下的定为1序；三至五年的定为2序；五至八年的定为3序；八至十三年的定为4序；十三至十七年的定为5序；十七年以上的定为6序；退伍军人在部队获个人二等功（不包括集体二等功）及以上的，其岗位档序在上述标准基础上分别高定一个序号。退伍军人因公负伤提前退役，军龄未满三年可按三年对待，因个人原因提前退役的，按学徒工待遇执行。其它单元工资按相应标准执行。

（五）企业接收的大中专毕业生，实行半年试用期，一年见习期。

1、试用期间岗位工资按所在岗位工资执行，岗位档序分别执行：中专毕业生序号一，大专毕业生序号二，大学本科毕业生序号三，研究生班毕业序号四，双学位及硕士毕业生序号五，效益工资执行所在岗位的80%，其他效益二次分配不享受，其他单元工资按相应标准执行。

试用期满后，且在见习期内，效益工资执行所在岗位标准，其他效益二次分配按所在岗位的50%上下浮动执行。

2、大中专毕业生见习期满，经考试考核合格，聘任上岗后，技岗位档序分别执行：中专毕业生序号四，大专毕业生序号五，大学毕业生序号六，研究生班毕业生序号七，双学位及硕士毕业生序号八。其它单元工资按相应标准标准执行。

3、博士毕业生直接聘任上岗，岗位档序执行序号九，其他单元工资按相应标准执行。

4、经过学历培训取得毕业证书的职工，经考试考核合格调整岗位的，其工资按内部变岗处理，岗位档序低于相应学历大、中专毕业生的，可按本条第1款标准降低一序核定至相应标准；企业录用国家承认学历的自费大中专毕业生，工资待遇参照本条第1、2款降低一序执行。

第二十一条 员工调动工作工资处理，员工调动须及时办理工资变动手续，做到岗变薪变，易岗易薪。

（一）由神华系统外调入职工工资处理

系统外调入职工均实行三至六个月试用期，试用期间基本工资按所在岗位的岗位工资档序一的标准执行，年功工资、特殊工资按相应标准执行，效益工资及其他效益二次分配执行所在岗位对应标准的80%。

试用期满，经考试考核合格聘任上岗后，根据本人所在岗次与工龄的对应关系确定岗位档序（按华能煤劳字（1995）461号），其他单元工资按相应标准确定。

（二）企业员工内部调动工资处理

1、由非技术岗位调整至技术岗位或由低岗位调整至高岗位的，实行三个月试岗期，试岗期间执行原岗位工资。

试岗期满，经考试考核合格者，正式填报变岗审批表，单位领导同意，上级人力资源部批准后方可执行。

2、由技术岗位调整至非技术岗位的，不实行试岗期，其余按本条第1款执行。

（三）借用职工工资处理，单位之间原则上不准相互借用职工。确因工作需要，单位之间借用人员，须经双方单位第一责任人同意，公司分管领导批准，人力资源部审批备案方可借用，借用期三个月内岗位技能工资及所有奖金由原单位按原岗位发放，超出三个月的，原单位只发放岗位技能、效益工资，其他效益二次分配一律不予发放。

第二十二条 非员工原因造成的停工停产期间，单位支付给员工的工资不低于当地最低工资标准；停工期间员工提供了正常劳动的，则支付的工资不低于其本人基本工资（基本工资低于当地最低工资标准的，按最低

第二十三条 正常情况下不得安排员工加班加点，特殊情况确需安排员工在法定工作时间以外工作的，应支付员工加班工资，其标准按《劳动法》第四十

第二十四条 员工在法定休假日和婚、丧、探亲、产假期间以及依法参加社会活动期间，应当依法支付工资。

公司员工在探亲假期间发给岗位工资。公司女员工在产假期间发给标准工资。

公司员工在婚丧假期间发给岗位工资，按法定婚龄各推迟3年以上初婚的标准效益工资也照发。

经批准延长的休假时间按事假处理，未经批准逾期不归的按旷工处理。

第二十五条 员工旷工或请事假期间，单位不予支付工资。并且基本养老金、住房公积金、补充过渡、医疗保险等各项代扣费用，单位和个人部分均由本人缴纳。

第二十六条 员工患病或非因工负伤。病休假在六个月以内的，凭指定医院的诊断书和休假证明支付病假工资。其病假工资按以下比例支付：连续工龄不满七年的，按基本工资的70%发放；满七年不满十五年的按75%发放；满十五年不满二十五年的按80%发放；二十五年以上的按100%发放。

病假超过六个月，停发病假工资，改发伤病救济费。其伤病救济费发放按以上比例执行：连续工龄不满七年的，按基本工资的60%发放；满七年不满十五年的按70%发放；满十五年不满二十五年的按75%发放；二十五年以上的按80%发放。

第二十七条 未经领导批准，非遇不可抗拒的自然原因，而无故不到本人工作岗位的视为旷工。

旷工1天扣除1天工资；旷工累计超过3天的，每超过1日扣除本人日全额工资的150%；一个月内连续旷工3天及以上的，除扣除本人岗位工资外并扣发当月效益工资，取消年终奖（风险薪酬）。

第二十八条 员工因工作遭受事故伤害或者患职业病需要暂停工作接受工伤医疗的，给予停工留薪期。停工留薪期一般不超过12个月。伤情严重或者情况特殊，经设区的市级劳动能力鉴定委员会确认，可以适当延长，但延长不得超过12个月。

员工在停工留薪期内，原工资福利待遇不变，由所在单位支付。生活不能自理的工伤员工在停工留薪期内需要护理的，由所在单位负责。工伤员工评定伤残等级后，停发原待遇，按照《工伤保险条例》和所在地方政府的有关规定享受伤残待遇。

第二十九条 经组织批准，外出脱产培训学习半年以上人员，按月发给原岗位工资和年功工资，效益工资根据其学习成绩以奖学金的形式发给，具体按《员工教育培训管理办法》执行。

第三十条 本制度执行前已办理内退的人员，工资按《员工内部退养管理办法》规定执行。

第三十一条 员工婚丧假、产假、探亲假、加班等有资假期的工资待遇以及员工因工、因病或非因工死亡后的工资待遇，均以岗位工资为基数，按照现行规定执行。

第三十二条 因单位原因未能及时分配上岗的，发给原岗位工资和年功工资。

因本人原因需重新分配工作的，待分配期间，发给生活费，生活费按当地最低工资标准执行。

第三十三条 任何单位不得随意克扣员工薪酬，有下列情况之一的，12

34．法律、法规规定可以从员工工资中扣除的其它费用。

第五章

第三十四条 公司对所属单位经营承包集体成员实行职务薪酬制度。第三十五条 经营承包集体成员的薪酬分为职务薪酬、绩效薪酬、附加薪酬三部分。其标准按岗位评价结果,由公司根据其责任轻重、贡献大小等确定。职务薪酬的考核兑现依据公司《绩效考核实施方案第三十六条 各单位经营承包集体的职务薪酬及各类专项奖罚由公司统一管理，各单位不得对本单位经营承包集体成员发放任何工资性收入。

第六章 薪酬的审批发放和监督检查

第三十七条 公司所属各单位每月必须在规定时间内审批工资和各

第三十八条 各单位审批工资、奖金前必须按要求填写工资发放审批单，经公司人力资源部审核签章后方可发放。任何单位不得未经审批擅自发放工资、奖金和各类津补贴。一经发现，除追回擅自发放的金额外，按擅发金额的200％扣罚该单位工资总额，同时对单位主要负责人处以3000元/次的罚款，对劳资、财务人员分别处以1000元/次的罚款。情节严重的，给予行政处分或调离工作岗位。

第三十九条 公司人力资源部要定期对各单位的薪酬分配进行指导服务和监督检查，重点检查工资、福利发放情况并提出改进和指导意见。

第四十条 各单位应自觉做好薪酬日常管理工作，定期对本单位的薪酬计划执行情况、考核结算情况、薪酬实际执行情况、薪酬管理规定执行

7.简单薪酬管理 篇七

一、薪酬公平感知维度

分配公平、程序公平、人际公平和信息公平共同组成了薪酬公平感知。

1、分配公平。

据研究表明, 报酬数量的公平性是公平感知的主要决定因素。员工会比较自己与他人的投入和产出, 以此来判断分配的是否公平。员工对于不公平的分配结果会在言行上采取相关手段来达到自己所认为的公平, 甚至出现过激行为, 产生严重影响。

2、程序公平。

公平的分配结果不是人们关心的唯一维度, 程序公平这一维度也是人们关心的重点。程序的公平即达到这一结果和方法和工具的公平, 相关资料表明, 人们在参与过程控制中会使他们的公平感知得到大幅度提高。

除此之外, 莱文赛尔 (Jerald S.Leventhal) 为了分配结果的更加公平, 对此提出了相关的六项基本原则: (1) 一致性:对待不同的人员, 在不同的时间或在不同的地点, 都应该坚持一致性原则; (2) 无偏性:在分配过程不准因为个人的私利和偏见而产生不公; (3) 准确性:根据准确的数据信息做出决策; (4) 纠错性:决策要灵活, 有可更正的余地; (5) 代表性:分配程序体现所有相关人员的利益; (6) 道德性:分配程序要与伦理道德相符。

3、人际公平和信息公平。

贝斯 (Robert J.Bies) 和莫格 (Joseph S.Moag) 发现, 管理者和员工的人际互动方式也会对公平感知产生影响, 进而提出了“互动公平”的概念。Jerald Greenberg (1993) 将互动公平进一步划分为人际公平和信息公平。人际公平主要是在执行程序和决定结果的过程中, 要真诚、礼貌、尊重对方。信息的公开在给当事人传达相关信息时, 要给当事人必要的解释, 如为什么采用这个程序来评估?为什么采取此种分配办法?并将采用的方法与方式的有利方面做出合理的解释。

二、薪酬管理中的公平感知因素分析

1、分配公平因素。

员工对分配公平的感知主要来自两个方面:薪酬与个人绩效、贡献;薪酬与他人或组织标准;因此, 分配公平就要求建立工作绩效分析, 明确薪酬等级标准, 明确考核内容, 还有在评估过程中, 减少人为因素的影响, 客观公平的进行员工评估。

2、程序公平因素。

员工在薪酬管理过程中, 必须给予一定的发言权和参与权, 从而利于员工得以公平待遇。为做到程序公开, 薪酬管理中需要注意:1) 薪酬管理体系设计时, 必需认真听取员工意见;2) 保持双向交流的渠道畅通;3) 实施过程中, 采用的标准应保持一致;4) 定期或不定期对员工工作进行评估;5) 对实施过程中出现的问题, 及时给予纠正和说明;

3、人际公平因素。

人际公平是员工对薪酬管理过程上, 上级领导态度对员工薪酬影响的一种感知, 上级领导应尊重员工, 关心员工、帮助员工, 让员工产生对上级的信任、敬佩, 从而有利于管理工作的开展。

三、组织公平感知对企业薪酬管理的启示

1、以分配结果为中心, 对其他影响员工公平感知的维度作深入思考。

分析在影响员工公平感知的因素中, 员工对评估结果是否公正最为敏感, 企业在评估公平上必须认真对待, 并予以相关程序方面的保证。在分配的公正性方面必须有科学的薪酬制度做为支撑, 岗位分析和工作性质分析必不可以, 并尽可能将相关指标给予量化和细化。同时, 做到按劳分配、效率优先的指导方针, 从而提高员工对薪酬分配结果认知公平、公正, 利于薪酬管理的有效实施。另一方面, 针对在现实工作和管理中, 往往有一些突变的事件发生, 从而增加了评价复杂性, 这时候, 管理都不能以主观意识做为评判标准, 必须找到相关的制度依据, 做出客观公正的评价。

2、加强员工心理建设。

充分考虑员工之间的互比心理, 在相关方面做出改进, 以增强员工内外部公平感。企业在关键性的岗位要加大薪酬的投入, 大家宣传关键岗位的重要性, 这样才能吸引、保留并激励人才, 使企业经济效益更上一层楼;公平不是绝对的公平, 而是根据员工的贡献和业绩做出相应的薪酬标准, 这就要求企业要进行科学的薪酬标准设计, 使得不同岗位的薪酬等级差距适当, 服人心, 薪酬评定标准能直接反映个人的绩效和贡献, 增强了员工工作的积极性。

3、鼓励员工参与。

员工积极的参考有利于公平感知度的提高, 对薪酬管理过程中薪酬决策有积极作用。因此, 企业有责任给员工提供参与平台, 如奖金的发放比例、福利的样式、薪酬制度与晋升制度的制定、实施、监督等, 在薪酬等级的划分和评定中, 对评价指标的确定、评价的标准、相应的权重设定等, 都必须让员工参考进来, 给予员工充分的发言权。

4、积极引导薪酬管理上的双向沟通。

管理者与员工之间的距离是企业内部不可避免的障碍, 距离一旦上升为矛盾, 就会出现有损企业的内部事件, 这就严重影响企业的形象和效益。管理者与员工之间的隔膜是影响公平合理性的重要因素, 所以积极引导双向沟通, 努力跨越这一鸿沟是企业管理的必要课程。建立双向的沟通机制是解决此问题最直接的途径。

管理者将薪酬的相关信息应及时反馈给员工, 为员工提供薪酬分配、职位晋升等相关信息, 对员工工作成绩给予及时肯定等都是一种有效的激励方式。员工通过对薪酬制度和体系的理解, 对实施方法的认可, 可提高薪酬管理的效果, 提高员工对组织的信任度。还应注意, 管理者与员工的交流应在公开、互信的良好氛围中展开, 有效提高沟通效果。

5、完善申诉机制和监督制度。

申诉是在员工出现不满情绪时降低其忧虑的重要途径。从心理学角度, 个人在倾诉自己民的不满和挫折情感后比压制个人不良情绪感觉会更好, 更轻松。个人申诉对薪酬制度的起到预警的作用, 可以通过申诉人的表达, 发现制度中存在的问题, 防止问题扩大化, 对保持员工队伍稳定起到积极作用。在薪酬管理中, 完善的申诉机制和监督制度必不可少, 当员工对个人薪酬有所不满时, 通过上下级的沟通仍无法解决问题时, 员工仍可向人力资源管理部门和公司薪酬管理委员会进行申诉, 通过对申诉人公正的评判, 发现如员工薪酬方面确有不公之处, 应予以立即纠正。

申诉对员工的心理情绪起到很大帮助, 有助于身心的健康发展。可是并不是所有的员工在遇到心理问题时都会请求申诉, 有的员工因为一系列的面子问题, 不愿意通过申诉来解决问题, 久而久之, 抑郁成疾, 不利于自身及企业的发展。为了保证制度的严格执行, 须设立相应的机构, 负责对员工的申诉处理情况进行监督。另一方面, 需要考虑监督者与被监督人的利益应相对独立, 必要时, 监督者本人也要将监督的情况予以公告, 从而将监督落到实处, 使管理者能严格按制度办事, 提高员工组织公平感。

总之而言, 企业要用一流的薪酬制度吸引一流的人才, 这样才能创造出更加辉煌的业绩, 进入良性循环, 反过来支撑一流的薪酬。在全球化竞争和知识经济挑战中, 企业要加强员工薪酬公平感知, 设计知识型员工薪酬体系, 充分发挥薪酬激励机制的作用, 积极引导员工表现自我, 鼓励员工发挥想象, 创造性是生产力的有力保障。除此之外, 企业要增强管理者与员工之间的沟通, 完善申诉机制, 认真听取员工的问题并做出相应的改进, 让公平感知深入人心。

参考文献

[1]、斯蒂芬.P.罗宾斯.组织行为学 (第七版) [M].北京:中国人民大学出版社, 1999.

[2]、李晔, 龙立荣.组织公平感的形成机制研究进展[J].人类土效学, 2003, 1 (3) .

[3]、高日光, 凌文辁.基于组织公平的人力资源管理研究[J].科技进步与对策, 2004 (9) .

8.薪酬管理与激励 篇八

Email：mktbank@mktbank.com；zybbb@vip.163.com

我们每期邀请相关专家来解答、探讨大家提出的问题。

本期的主题是“薪酬设计与激励”，由文跃然教授与大家交流。

薪酬变革成功的关键

我们企业准备变革现有的薪酬体系，但是在还没有启动前，上上下下已经议论纷纷了，人心已经开始浮动，想请问您，企业在什么样的情境下需要变革薪酬体系，变革时应该避免哪些雷区?

直观的判断是，如果现有薪酬体系运行起来有很多问题了，就需要变革。企业自己可以判断，如果现有薪酬体系的负面影响多于好处的时候，是肯定要变革的。但是，企业改变薪酬体系要慎重，薪酬变革涉及到员工的利益调整，常常是变革的坏处立竿见影，而好处经常是不确定的，搞不好会出大乱子。

我自己的看法是，当企业的薪酬制度已经不能适应当前的环境时，一定要变，但是必须要有一定的把握再去实施。这里面有两层意思，一是企业要想清楚薪酬变革的目标到底是什么，第二，企业到底能不能达到这些目标。

企业薪酬变革的第一个目标是员工满意度的提升。薪酬变革之后，员工高兴，满意度上升，或者达到了企业预期的满意度，这是企业变革薪酬所要考虑的第一目标。否则的话，薪酬变革就是没有意义的，员工满意跟绩效之间是有直接关联的，员工高满意才会有高绩效。

第二个目标是留住核心员工，吸纳外部人才。薪酬变革不把核心员工赶走，还能吸纳外部人才，这样的薪酬变革才是有价值的。

第三个目标才是企业的经济目标能达到。这里企业的目标包括销售目标、利润目标、成本控制目标等，通过薪酬变革能够达到企业的目标，薪酬变革才是真正意义上的成功。

这三个目标是平衡的，前面两个目标是对员工的，后面的是对企业的。只对员工不顾企业是有问题的，只顾企业不对员工也是有问题的。只有确保实现这三个目标，企业才能去变革薪酬体系。

销售人员的薪酬模式

我是某新成立公司的销售总监，在确定销售员工的薪酬体系时同老板产生了分歧，老板坚持采用“低底薪+高奖金”的薪酬方式，而我认为，一个新企业最重要的是吸纳一批有能力的核心销售骨干，应该采用“高底薪+低奖金”的薪酬方式。请问企业应根据什么来选择销售人员的薪酬模式?

我们先看一个案例。

为什么跨国通讯设备制造商包括摩托罗拉、西门子等做不过华为、中兴等本土的企业。跨国公司技术先进、管理理念先进、管理成熟，又吸引了很多优秀人才，为什么还会节节败退。跨国公司进入中国之初，占据了市场70％以上的份额，而现在，中国通讯设备的低端市场本土企业占据了70％以上，在高端市场也有一席之地。我想很重要的一个原因在于，他们所设置的薪酬体系不适合当时中国的环境。

当时中国通讯设备市场增长非常迅速，以50％、100％的速率在增长，在这种商业环境下，销售能力决定了企业的竞争能力。另一个特点是当时的员工比较穷，没有什么积累，非常在意短期收益。在这样的情态下，由于跨国公司的薪酬体系中基本薪酬很高而奖金较低，员工打市场的冲劲与动力不足；而本土企业恰恰相反，采用的是高奖金低基本报酬的模式，这种模式迫使销售人员都很拼命。两种完全不同的薪酬制度，导致了“绅士与饿狼”的竞争，在狼群里面，绅士在短期内是没有什么生存可能性的。

从这个案例我们可以看出，企业对销售人员采用何种薪酬模式取决于两个基本条件，一是行业销售增长潜力与市场份额的稳定性，二是员工的需求。当市场份额已经基本稳定、行业增长速度已经很慢了，并且员工收入已经有了相当的基础，“高基本薪酬+低奖金”模式应该是比较合适的。原因很简单，市场增长已经很慢了，如果企业把奖金定得很高，基本薪酬定得很低，因为市场已经没有空间了，员工怎么努力奖金也不会增长，这种模式就会带来很大的风险。同时，因为员工的收入有了一定的基础，承担风险的意识已经在大大减弱，不愿意去承担风险。

薪酬制度实际上是随着时间变化、随着条件变化而变化的。在企业不同的阶段、在行业发展的不同阶段，企业应该根据自己的实际情况去寻找基本薪酬与奖金这两者之间的平衡。还是刚才那个案例，在现阶段，本土的通讯设备公司如果仍然采用原有的高激励模式，就很难把那些优秀人才很忠诚地留在企业中。“狼”有一个特点，就是不断地去寻找所谓最好的地方。从这个角度讲，基本薪酬对人才的吸引作用更大，对市场长远的竞争作用更大。

研发人员的薪酬模式

我们是一家规模较大的软件外包企业，感觉员工的积极性不高，公司一直采用的是“高工资+低奖金”模式，现在准备调整为“低工资+高奖金”模式，但是害怕带来太多的不安定因素反而不利于工作绩效的提升，比如工作氛围的破坏，人才的流失等，请问我们该怎么办?

我们可以从两个角度来谈这个问题，一个是从实践的角度，一个是理论角度。

从理论上讲，对于研发人员采用高薪酬低奖励模式比较合适，对研发人员我不主张采用很高奖金的方式，特别是不主张采用正规奖金的方式。主要有三方面的原因其一，研发人员通常受教育程度比较高，企业为了补偿他们能力积累的成本，付出的基本薪酬就不能太少，其二，研发人员如果太关注短期绩效，会影响他们的创造力，采用“高薪酬低奖励”模式，更容易使研发人员将精力集中在研发方面；其三，研发人员的绩效很难衡量与确定，这里面有两大难点，一是很难说清楚有哪些因素对研发人员的绩效有真正的驱动力，表面上看要测定研发人员的创造力，要考核员工的知识累积程度，要考核员工知识转化成产品的能力、速度、成本等，但实际上没有明确的依据证明二者之间存在着直接的相关性，在实践中，往往是考核了很多内容，但是对员工的绩效没有起到什么作用，也就是说，形式上正确，而实际上是不正确的，二是研发成果对企业的绩效有多大的影响是很难测定的。

从实践的角度来说，研发人员的基本收入很高，奖金比较低，对研发人员的绩效促进作用是受限制的。一个普遍的现象就是基本薪酬高，很容易让研发人员产生惰性，奖金少的话，那种拼命向上的精神可能不会充分被调动起来。

研发人员的薪酬模式存在理论与实践上的矛盾，企业该怎么办呢?我推荐几个在实践中证明还是比较可行

方法。

一个是在进行薪酬制度设计时还是要加入一些考核指标的，但是研究人员和开发人员的考核要分开，研究人员更应注重知识的累积，开发人员更关注新产品开发能力。

一个是在西方很流行的“认可奖励计划”，这是一种事后奖励计划，事先并不规定指标和绩效标准以及相应的奖励标准。虽然企业事先不知道谁会产生这个结果、员工并不知道相应的指标与标准，但企业会在事后对做出优异成绩的员工，特别是有重大贡献的员工进行奖励。这样做有两个好处，一个就是避免方向性错误，如果企业制定了一套非常规范的考核制度，但是方向是错的，会带来巨大的风险，第二个就是实事求是地对待每个人的绩效差别。

一个是保持基本薪酬的动态性。根据研发人员的绩效表现和能力增长情况来调整薪酬，可以借用“绩效、能力加薪矩阵”这个工具，通过基本薪酬动态化来调动员工积极性。

弹性福利的价值与实施

我们是一家大型国有企业，公司准备引入弹性福利制度以调动员工的积极性，但感觉实施难度很大，请问弹性福利有何价值?一个大型企业该如何实施?

弹性福利其实就是选择性福利，企业提供一个福利包，员工可以在一定条件下选择自己所需要的福利。让员工选择福利的类型，同样数量的福利资金，它的效应会最大化，能极大提升员工的满意度。

比如某企业组织员工到新加坡去旅游，每人的额定费用是3000元，可能有的员工就无法成行，有的员工去过了，有的员工有更急迫的事情需要处理，有的员工就不喜欢旅游。假定说这三类人占了40％，这40％的人对这个福利计划评价是很低的。但是如果设计成弹性福利，员工可以选择去云南旅游，不愿意或不能去旅游的可以报销1500元的其他费用，只要稍做改变，可能不满意的员工就会从40％减少到10％，同样是3000块钱的旅游经费，设计成弹性福利，员工满意度大幅度上升。

但是，弹性福利的实施会面临两个困难，一个就是操作上比较麻烦，一个企业不是一种福利，设计与操作都比较费劲，一个是与中国的财务制度有关，很多内容不能列入企业的成本费用中，可选择的面比较窄。

虽然面临着这些困难，我还是全力推荐弹性福利计划这种模式。在实践中，企业可以针对核心员工来实施弹性福利计划。

宽带薪酬的利与弊

我是某公司一个分公司的经理，总部准备学习竞争对手实施宽带薪酬制度，以增加直线经理的权力，从而提升员工绩效，请问，宽带薪酬有哪些优点?在实施中应该注意哪些事项?

同传统薪酬相比，宽带薪酬具有两个鲜明的特点，一是等级的数量更少，宽带薪酬一般是六到十个等级，而传统薪酬模式等级可以设置二十个、甚至四十个等级，第二个特点是在相同的等级中，宽带薪酬的波动幅度非常大，一般是100％到400％的活动空间，比如在同一个薪酬等级中，最低薪酬如果是6万元的话，最高可以拿到24万，而传统结构的薪酬，一般是在20％到50％的区间波动。

宽带薪酬有三个好处，第一，它使基本薪酬变得比较灵活，传统基本薪酬一个很大的问题就是它不灵活，等级太多，升等是一个非常困难的事情，第二，鼓励根据绩效与能力的变化来调整基本薪酬，第三，便于薪酬授权给基层经理，绩效主要来自一线员工，一线员工的绩效好坏主要取决于基层经理，“绩效好不好，关键在领导”，基层领导行使领导力如果没有激励的权利，是不对称的。

同时，宽带薪酬有两个很大的弊端第一，因薪酬浮动范围太大，具体员工薪酬如何定位是没有清晰规则的，第二个问题是第一个问题附带出来的，因为宽带薪酬太灵活了，有时候与市场标准是脱节的。因此现在又发展出来第二代宽带薪酬的概念，目的是解决这两个问题。

宽带薪酬其实在中国是个新概念，但不是一个新办法，很多企业根据职务层级来决定薪酬，其实就是宽带。因此，中国企业实行宽带薪酬基本上有两种情形，一种是原来是宽带薪酬模式，现在需要把具体位置搞得更精确一些，一种是传统薪酬向宽带薪酬转换。根据我的实践，无论是哪一种情形，都可以采用宽带理念与传统职位评价技术相结合的方法。简单地说就是用宽带决定一个员工大的薪酬范围(基本位置)，用传统的职位评价法确定这个员工在宽带中的具体位置，也就说是宽带层级决定基本位置点，职位评价的分数决定小位置，宽带里面套传统结构是比较适用的。

中国企业构建宽带薪酬体系最大的困难在于缺乏知识，缺乏经验。操作不当的话，经常会造成负面影响，比如说具体位置不知道在哪里，对能力和绩效鼓励过度，授权过度等，这些都让宽带薪酬的优点变成了缺点。