中信集团财务管理制度

中信集团财务管理制度（精选8篇）

1.中信集团财务管理制度 篇一

财务内部控制制度（试行）

前 言

为了加强财务部门内部控制，防范财务管理中的差错与舞弊，提高我公司会计信息质量，保证资产的安全完整，参照财政部《内部会计控制规范》的要求，特制定本制度。

I

目 录 适用范围..............................................................................................................................................1 2 引用标准..............................................................................................................................................1 3内部会计控制的目标和原则...............................................................................................................1 4不相容职务相分离的内部控制...........................................................................................................2 5货币资金的内部控制...........................................................................................................................3 6销售业务的内部控制...........................................................................................................................5 7采购与付款业务内部控制...................................................................................................................6 8预算、成本费用的内部控制...............................................................................................................6 9实物资产的内部控制...........................................................................................................................7 10风险内部控制.....................................................................................................................................8 11内部报告控制.....................................................................................................................................8 12监督检查.............................................................................................................................................8

II 1 适用范围

本制度适用于集团公司（以下简称“公司总部”）本部、各分、子公司财务部门及财务人员。2 引用标准

2.1中华人民共和国《会计法》 2.2财政部《内部会计控制规范》

2.3财政部《企业内部控制基本规范》、《财政部内部控制具体规范》及《企业内部控制应用指引》 3 内部会计控制的目标和原则

3.1内部会计控制应当达到以下基本目标： 3.1.1规范会计行为，保证会计资料真实、完整。

3.1.2堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现、纠正错误及舞弊行为，保护我公司资产的安全、完整。

3.1.3确保国家有关法律法规、上级单位及公司内部各项规章制度的贯彻执行。

3.2内部会计控制应当遵循以下基本原则：

3.2.1内部会计控制应当符合国家有关法律法规和公司的实际情况。3.2.2会计内部控制约束公司内部涉及会计工作的所有人员，任何个人都不得拥有超越会计内部控制的权力。

3.2.3会计内部控制涵盖公司内部涉及会计工作的各项经济业务及相关岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。3.2.4会计内部控制保证公司内部涉及会计工作的机构、岗位的合理设置及其职责权限的合理划分，坚持不相容职务相互分离，确保不同机构和岗位之间权责分明、相互制约、相互监督。

3.2.5会计内部控制遵循成本效益原则，以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

3.2.6会计内部控制的内容主要包括：货币资金、实物资产、对外投资、项目、采购与付款、筹资、销售与收款、成本费用、担保等经济业务的会计控制。

3.2.7对货币资金收支和保管业务建立严格的授权批准制度，办理货币资金业务的不相容岗位分离，相关机构和人员相互制约，确保货币资金的安全。

3.2.8会计内部控制的方法主要包括：不相容职务相互分离控制、授权批准控制、会计系统控制、预算控制、财产保全控制、风险控制、内部报告控制、电子信息技术控制等。4 不相容职务相分离的内部控制

4.1不相容职务相互分离控制要求按照不相容职务相分离的原则，合理设置会计及相关工作岗位，明确职责权限，形成相互制衡机制。4.2不相容职务主要包括：授权批准、业务经办、会计记录、财产保管、稽核检查等职务。5 货币资金的内部控制 5.1岗位责任制

5.1.1按照不相容职务分离的原则，财务部门应当建立岗位责任制，明确职责权限，形成相互制衡机制。任何单位不能由一个人办理货币资金业务的全过程。

5.1.2货币资金业务内部控制必须实行钱账分管： 5.1.2.1货币资金实物收付及保管只能由出纳负责处理；

5.1.2.2出纳不得兼任财务稽核、出纳不得兼任会计档案保管、出纳不得兼任收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作；

5.1.2.3银行存款余额调节表应由办理银行结算业务的出纳以外的人编制。

5.2内部控制环节 5.2.1授权审批

5.2.1.1公司各级管理层必须在授权范围内行使职权和承担责任，经办人员也必须在授权范围内办理业务。

5.2.1.2坚持月度资金平衡会制度，每月末向总会计师汇报本月资金流向。

5.2.2账户管理

5.2.2.1加强与货币资金相关账户的管理，明确各种票据的购买、保管、领用、背书转让、注销等环节的职责权限和程序，并设立登记簿进行记录，防止空白支票的遗失与盗用。

5.2.2.2银行账户的开立和注销必须取得公司总部计划财务部的书面授权，严禁各单位私立账户，禁止各种形式的账外资金，禁止私设“小金库”。5.2.3印鉴管理

5.2.3.1财务专用章应由专人保管，个人名章必须由本人或由其授权的人员保管。

5.2.3.2严禁一人保管支付款项所需的全部印章。

5.2.3.3对每一次使用印章都作记录，印章必须与支票签发设备分开存放。

5.2.4库存现金管理

5.2.4.1库存现金按规定限额执行，现金余额超过2-3天正常使用量的应及时送存银行。5.2.5.2现金收入不得坐支。

5.2.4.3出纳应做到库存现金“日清月结”，财务部负责人应对库存现金进行定期和不定期的检查。出纳每天对现金应进行盘点，确保现金账面余额与实际相符，如发现不符，应及时查明原因并向财务部负责人报告，做出处理。

5.2.4.4建立月末现金盘点制度，并与账上现金核对一致。5.2.5银行存款管理

5.2.5.1负责银行对账单调节和银行存款账面余额的人员不能同时负责现金收入、现金支出或编制收付款凭证业务。

5.2.5.2负责银行往来账调节的人员应在月初3天内直接从银行取得上月对账单，并就银行存款账同银行对账单进行核对调节。

5.2.5.3对于未达账项，应逐笔查明原因。连续两个月未达款项以及金额超过5万元的未达账项，应及时上报财务部负责人。6 主营业务的内部控制

6.1各种营业收入应及时入账，不得设置账外账，不得擅自坐支现金，对于应收款项应建立账龄分析制度及逾期催收制度，清理未果的应及时上报领导及上级单位。

6.2计划财务部督促业务部门加紧应收账款的催收。对催收无效的逾期应收账款可通过法律程序予以解决。

6.3计划财务部对可能成为坏账的应收账款需及时报告决策机构，由其进行审查，确定是否为坏账。对发生的各项坏账应查明原因，明确责任，并在履行规定的审批程序后做出处理。

6.4计划财务部对注销的坏账进行备查登记，做到账销案存。已注销的坏账又收回时应及时入账，防止形成账外账。

6.5业务部门应定期与往来客户通过函证等方式核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符，应查明原因，及时处理。7 采购与付款业务内部控制

7.1采购与付款业务的不相容岗位包括： 7.1.1请购与审批； 7.1.2询价与确定供应商； 7.1.3采购合同的订立与审计； 7.1.4采购与验收；

7.1.5采购、验收与相关会计记录； 7.1.6付款审批与付款执行。

7.2物资及固定资产严格按照请购、审批、采购、验收、付款等规定的程序办理采购与付款业务，并在采购与付款等各环节设置相关的记录，填制相应的凭证；保证手续齐全，依据充分；

7.3物资和固定资产的采购应尽可能取得合法的增值税专用发票。因特殊原因不能取得增值税专用发票的，必须经过财务负责人的许可。7.4在办理报销和结算业务时，涉及增值税进项税的事项，相关管理专责应对增值税专用发票的合规性进行审核，凡不符合认证要求的发票必须退回原单位重新开具。审核通过的专用发票应在次日内传递给税务专责进行网上认证。无法通过网上认证的发票，应在确认无法认证的当日及时通知对方单位重新开具，同时通知相关管理专责和出纳暂停付款。预算、成本费用的内部控制

8.1加强资金的预算控制。规范预算的审核与执行，预算内资金实行责任人审批。严格控制预算外资金的使用，所有预算外资金的支付必须办理预算追加手续。

8.2加强成本的预算控制。严格执行预算指标，成本管理专责应对所报销项目进行初审，审核无误后，报财务负责人审批，对于特殊付款项目或超预算指标项目应说明原因并做好备查记录，以便向财务负责人汇报并说明情况，保证成本指标有计划、分步骤、按进度完成。9实物资产的内部控制

9.1实物资产的购置必须按照预算，经过请购、批准、订购、验收、货款结算等环节。9.2 实物资产购置的各个环节依据公司《预算管理制度》、《固定资产管理制度》、《资金管理制度》等的相关规定执行。

9.3实物资产至少每年盘点一次，计划财务部会同资产管理部门进行。10 风险内部控制

要树立风险意识，针对各个风险控制点，建立有效的风险管理系统，通过风险预警、风险识别、风险评估、风险分析、风险报告等措施，对财务风险和经营风险进行全面防范和控制。11内部报告控制

建立和完善内部报告制度，全面反映经济活动情况，及时提供业务活动中的重要信息，增强内部管理的时效性和针对性。具体按照《重大事项报告制度》执行。12 监督检查

12.1公司总部对各环节内部控制的建立和实施，实行定期或不定期检查制度。

12.2检查的内容包括：是否按要求设置岗位、不相容职务是否分别设置；是否按照权限进行审批，是否存在越权审批、无审批挂账和付款现象；内部稽核制度是否严格按要求执行；其它不符合内控制度的行为。

12.3监督检查过程中发现的内部控制缺陷和薄弱环节，必须要求其限期整改，采取有效措施，及时加以纠正和完善。检查中发现的重大错误及舞弊现象，按要求进行通报或按组织纪律进行处理。13附则 13.1 本制度由公司总部计划财务部制定、解释和修改。

13.2 本制度自颁布之日起施行。

13.1本办法解释权归属公司总部计划财务部。

13.2 本办法与本公司在此之前下发的其他财务管理制度有不符之处，按照本办法执行。

13.3 本办法未尽事宜，可按国家相关法律、法规及各级公司的有关规定执行。

13.4 本办法自公司董事会审议通过之日起执行。

2.中信集团财务管理制度 篇二

一、财务风险管理实施背景

自2008年下半年全球爆发金融危机开始, 钢铁行业遭受巨大冲击, 原有的低成本高收益优势已经消耗殆尽, 上游原燃料市场涨幅不断, 下游销售市场由于产量过剩等原因价格大幅回落, 在上下游的挤压下, 钢铁行业的利润空间逐渐减少, 各种财务风险也随之而来。

1. 市场涨跌变化频繁, 订单收益风险持续增加。

由于目前济钢是按市场价格定价, 即市场价格降低时客户提货价格就随之降低, 价格升高时提货价格随之升高, 与市场贴近密切, 但是, 在当前较为严峻的市场形势下, 跌幅多于涨幅, 签订的订单收益风险较大。

2. 银行多次提高贷款利率, 融资成本及风险日益升高。

自2010年开始, 银行逐月提高贷款利率及准备金率, 对于大型制造企业来说, 巨额的采购成本与运转成本需要大量资金, 银行利率的提高对于企业降低融资成本, 保障资金流动带来较大风险。

3. 市场形势严峻, 资金流动性差带来资金占用风险。

由于销售市场持续低迷, 产生了大量的钢材库存积压, 加之原料价格持续上涨, 采购以及储备的原燃料同样占用大额资金, 济钢的资产负债率逐月递增, 年初达到了70%以上, 带来了较大的资金风险。

4. 产品质量改判严重、交付时间较长, 带来客户流失风险。

随着老系统落后产能的逐步淘汰, 新产线的刚刚投产, 工艺技术与生产设备利用方面还存在较大差距, 带来了大量的质量问题, 并且无法保障客户要求的交货周期, 用户反应激烈, 带来流失风险。

二、济钢的财务风险管理

2011年, 面对日益严峻的市场环境和逐步显现的各项风险, 作为财务部门加大力度进行风险管理, 从优化结构、控制库存、加强资产管理、加强预测分析力度等各个方面进行财务风险管理, 主要做了以下几方面的工作。

1. 优化融资结构, 规避融资风险, 在保障资金链的同时降低财务费用。

通过采取措施与银行沟通, 优化融资结构, 充分利用好出口银行续贷和银团贷款, 至2011年6月末实际贷款利率比按基准利率计算降低1.02个百分点, 相当于利率下浮16%, 上半年因利率下浮共计降低财务费用达8408.94万元。拓宽海外融资渠道, 授信总额已达8.5亿美元, 不仅缓解了支付货款、归还贷款的压力, 降低了融资成本, 同时也有效保证了公司资金链的安全。

2. 加强资产管理, 降低资金占用, 为确保各项预算目标的实现创造了条件。

为改善济钢资金占用持续走高、库存积压严重、运营资金紧张等突出问题, 落实集团公司在去年四季度分析会上提出的加强资金占用管理, 建立科学管理体系的要求, 财务处高度重视, 会同有关部门制定了活动的总体目标和具体目标, 确定了摸清家底、盘实资产、制定目标阶段, 分析产生问题的原因、提出改进措施阶段, 实施、控制阶段和项目评价四个阶段进行。同时, 下发了相关考核指标, 经过三个月扎实推进, 工作取得显著成效, 集团公司流动资金占用明显下降, 资产负债率达到预期目标, 贷款逐渐减少, 为确保进一步完成三个目标奠定了基础, 在降低流动资金及应收票据方面, 创造性地提出了承兑货币化定额支付的创新管理模式, 即由销售源头按我们需求面额开票, 直接背书支付模式, 大大降低了承兑的资金占用, 基本实现零承兑。

3. 建议旬分析制度, 对每旬的订单完成情况和成本完成情况进行分析总结, 及时发现问题。

当前钢材市场变化莫测, 钢材价格涨跌变化频繁, 为了进一步维护济钢盈利能力, 提高接单水平, 我们建立了旬分析制度, 其中包括建立日订单贡献测算系统, 以当月月度预算生铁成本为基数, 对各产线各品种规格产品进行变动成本测算, 套用每日销售公司接单的收益价格测算当日公司产品订单贡献情况, 及时反映单位产品贡献为负数的不良订单, 并根据累计接单情况预测全月盈利能力, 以实时监控的方式对销售系统的接单能力和集团公司的盈利状况进行预测预警。为了有效反映旬度成本完成情况, 建立了日成本测算模型, 对生铁成本的各个方面进行有效反映。建立了旬分析制度后, 有效解决了财务分析滞后性的问题, 对于销售和成本两方面做到事中控制, 提前预警。

4. 创新建立产品结构优化分析模型, 为集团公司优化接单, 提升产线结构提供决策依据。

2011年, 济钢集团提出向结构要效益的管理创新项目, 组成了产线结构优化小组, 提出了月度环比增加500万元的提升目标。为真实准确的分析预测结构效益, 财务处在原有产线成本模型的基础上, 创新分析模式, 建立了产品结构的评价标准和分析模型, 剔除销量因素、涨价因素等影响, 结合市场实际情况, 真实反映结构效益, 以2010年12月为基期, 对产品预算结构、订单结构和结算结构进行了分析和评价, 目前这套分析模式已经日臻成熟, 在公司生产安排, 生产工艺选择、产品销售价格的制定、销售订单评审、国内和国外两个市场的选择等方面均发挥了重要作用。

5. 建立进口矿占用模型, 合理控制港存。

2011年随着进口矿采购定价模式的变化, 采购渠道对与采购成本的影响逐步减弱, 强抓商机成为降低采购成本的有效手段, 为了平衡资金占用与抓商机之间的关系, 财务处建立了进口矿库存控制分析模型, 在确保生产运行的情况下, 按市场预期深入研究进口矿港存现货的合理上限, 确定各进口矿矿种的最低库存控制量和最大现货采购量, 结合原料炉料结构优化结果为国贸公司抓商机确定合理的采购空间。

6. 编制采购预算, 做好对大宗原燃料采购工作和库存规模的预测和控制。

为了进一步降低采购成本, 控制库存原料规模, 提高资金流动性及使用效率, 集团公司研究决定开展大宗原燃料采购预算管理工作, 财务处作为采购预算编制单位研究并编制了采购预算管理模型, 结合每月预算的生产经营计划安排和预算原料炉料结构和库存情况, 以原燃料明细类别准确反映各种原燃料的库存现状、预期需求以及采购计划, 便于公司控制各物料采购成本、掌握原料结构, 也有助于分解降成本目标、控制资金占用。

7. 围绕质量损失严重问题, 确定系统质量成本核算体系建设方案。

围绕目前济钢质量损失严重的问题, 拟建立系统质量成本核算体系工作小组和常驻专职小组, 并确定了小组人员, 围绕目前质量损失内容、分析核算现状、推进节点、初步工作方案等问题进行讨论研究, 确立了包含采购、铁前系统、钢轧系统、产品交付等环节的核算范围;确立了包含采购环节质量追溯、铁水质量追溯、现货降价损失、改判成本损失、产品挽救成本、余材损失、销售环节质量异议等的核算内容;确立了基于飞跃工程系统支持下, 利用管理会计核算原理、统计核算与会计核算相结合的核算办法, 力求准确、真实、全面、快速的反映从原料采购到最终产成品交付所有环节发生的全部质量成本, 为集团公司降低质量损失、提高产线盈利能力、维护企业品牌和信誉提供决策支持。

在当前变化莫测的市场形势下, 在济钢求稳转型的发展过程中, 面对可能出现的经营风险, 作为财务管理部门, 济钢财务处建立了财务风险管理体系, 对包括资金风险、采购风险、营销风险、质量风险等企业生产经营工作中可能产生的影响效益的关键因素进行预测预警的风险控制, 对济钢及时应对市场变化、快速掌握效益信息提供了有力的保障。

3.集团财务管理及制度设计 篇三

一、企业集团财务管理的模式

企业集团财务管理必须以市场为导向，以资本为纽带，以现代企业制度为保证，合理配置企业集团资产，发挥集团优势，提高资本的运营效率。企业集团公司对集团内成员单位的财务管理模式可分为“集权式”、“分权式”和“集团总部指导下的分散管理”三种。

1、“集权式”财务管理模式。采用本模式的企业集团，财权绝大部分集中于母公司，母公司对子公司采取严格控制和统一管理。集权式的特点：财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有少部分的财务决策权，其人财物及供产销统一由母公司控制，子公司的资本筹集、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用开支、工资及奖金分配、财务人员任免等重大财務事项都由母公司统一管理。母公司通常下达生产经营任务，并以直接管理的方式控制子公司生产经营活动。在某种程度上，子公司只相当于母公司的一个直属分厂或分公司，投资功能完全集中于母公司。

集权式企业集团财务管理的优点：①便于指挥和安排统一的财务政策，降低行政管理成本；②有利于母公司发挥财务调控功能，完成集团统一财务目标；③有利于发挥母公司财务专家的作用，降低了公司财务风险和经营风险；④有利于统一调剂集团资金，保证资金头寸，降低资金成本。集权式企业集团的财务管理的缺陷：①财务管理权限高度集中于母公司，容易挫伤子公司经营者的积极性，抑制子公司的灵活性和创造性；②高度集权虽能降低或规避子公司某些风险，但决策压力集中于母公司，一旦决策失误，将产生巨大损失。

2、“分权式”财务管理模式。采用本模式的企业集团，子公司拥有充分的财务管理决策权，而母公司对子公司的管理以间接管理为主。分权式的特点主要表现为：在财权上，子公司在资本融入及投出和运用，财务收支费用开支，财务人员选聘和解聘，职工工资福利及奖金等方面均有充分的决策权，并根据市场环境和公司自身情况做出更大的财务决策；在管理上，母公司不采用指令性计划方式来干预子公司生产经营活动，而是以间接管理为主；在业务上，鼓励子公司积极参与竞争，抢占市场份额；在利益上，母公司往往把利益倾向于子公司，以增强其实力。

财务管理权限集中与分散互为反正，由此产生的利弊也大致相反。分权式企业集团财务管理的优点：①子公司有充分的积极性，决策快捷，易于捕捉商业机会，增加创利机会；②减轻母公司的决策压力，减少母公司直接干预的负面效应。分权式企业集团财务管理的缺陷：①难以统一指挥和协调，有的子公司因追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；②弱化母公司财务调控功能，不能及时发现子公司面临的风险和重大问题；③难以有效约束经营者，从而造成子公司“内部控制人”问题，挫伤广大职工积极性。

3、集团总部指导下的分散管理。绝对的集权和绝对的分权是没有的，集团总部指导下的分散管理模式强调分权基础上的集权，是一种集资金筹集、运用、回收与分配于一体，参与市场竞争，自下而上的多层决策的集权模式。此模式既能发挥集团母公司财务调控功能，激发子公司的积极性和创造性，又能有效控制经营者及子公司风险，有利于克服过分集权或分权的缺陷，有利于综合集权与分权的优势，是很多企业集团追求的相对理想模式。

三种财务模式各有千秋，企业集团应依据自身状况权衡利弊。一般而言，企业集团选择财务管理模式时应主要考虑股权集中度、子公司性质、集团规模、母公司经营者风格等因素。

二、企业集团财务管理模式制度设计

针对一个具体的企业集团不同财务管理内容，对其财务管理的集权分散程度应加以权衡，进行选择，为解决企业集团财务管理模式选择以及企业集团运行过程中存在的问题寻找一个突破口。

1、强有力的集权。①现金管理。资金是企业的血液，资金流转的起点和终点都是现金，其他资产都是资金在流转中的转化形式。因此，现金管理是财务管理的中心，如何把母子公司分散的现金集中起来，降低现金的持有水平，保证集团重点项目的资金需要是集团财务管理面临的重要问题，对子公司财务的集中管理强化现金管理提供了条件。②预算管理。母公司对子公司的财务集权管理还体现在，母公司对制定用于指导各子公司的预算拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定的总目标，据以编制公司的长期规划和年度计划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际情况随时调整偏差，保证预算的完成。

2、集权与分权的适当结合。①投资管理。集团的投资规模和投资方向在很大程度上影响到集团公司的发展方向，因此集团投资管理倾向予采用集中管理。在母公司对子公司资金加以集中管理之后，投资管理可以适当分权，即子公司有权制定一定金额以下的投资项目，但一般占集团投资很小的一部分。有的集团是根据子公司等级来划分投资权限，超过规定限额的投资项目要向母公司提出申请。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。②利润分配。母公司作为企业集团的主体，其利润分配是集团分配的核心内容。母公司可以控股方式形成，对应的是按股份分红的利润分配方式。对母公司而言，子公司所增利润要按一定的比例留在母公司，以便满足集团的长远发展需要，同时也要保证子公司和职工的利益得到逐步增加，这是集团凝聚力的动力源泉。对于子公司的工资，奖金的分配应实行总量控制，建立健全对子公司工资、奖金分配的检查和控制制度。子公司要严格按照母公司规定的工资奖金计提原则，在计提工资金额范围内自主分配。

3、广泛彻底的分权。母子公司财务的集中管理并不排斥子公司的独家核算，而母子公司各自平等独立的法人地位，为财务管理的分权化提供了依据，子公司在母公司审定的决策范围内，自主经营、自负盈亏，对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。子公司对所生产的产品进行从研究、开发、生产、销售到售后服务一条龙经营。在订立合同、业务购销、资产负债和留存受益的核算上，均体现了子公司应有的独立核算地位；制单、审查、记账和报表系统均由子公司按财务会计制度和有关规定办理。

4.集团外派财务人员管理制度 篇四

一、目的

为维护豪邦控股集团（以下简称集团）整体利益，加强集团对委派财务人员的管理，明确其责权与工作关系，进一步完善集团公司的财务管理制度，根据集团实际，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于豪邦控股集团旗下各子公司（全资、控股公司）。

三、外派财务人员的产生

1、外派财务人员可由集团公司直接任命，也可由集团公司在集团范围内通过竞聘的方式选拔。在无法满足条件和要求的情况下面向社会公开招聘时，集团财务管理中心提出相关意见和建议，由集团公司人力资源部负责拟定竞聘方案或招聘方案，报总经办审定后，由集团人力资源部组织实施。

2、任命程序

（一）根据财务人员的任职资格要求，由集团财务管理中心提出初步人选，报主管财务工作的副董事长初审、提名；

（二）集团人力资源部负责按相关规定对拟聘人选进行资格审查，提出聘任方案报集团公司总经办研究通过；

（三）董事长签发任命文件，由集团人力资源部专函向拟任职的企业传发任命文件，安排就任。

四、外派财务人员的管理

1、公司对财务实行垂直统一管理，各级财务人员由总公司任命或委派，其中全资子公司由总公司直接任命，控股子公司由总公司委派，按企业的相关制度聘任。未经总公司批准，下属企业不得聘任或解聘。

2、双重管理原则：各级财务人员在业务上接受总公司财务部的垂直管理与领

导，行政上接受派驻公司总裁或总经理的管理与领导，同时要积极支持与配合总裁或总经理的经营管理工作。

3、各级财务人员的薪酬及补贴、社保等福利由总公司决定，由总公司财务部及行政部负责考核，总公司统一划账到财务人员银行账户，社保在总公司统一缴纳。

五、外派财务人员的任职资格及条件

1、会计的任职资格要求

（一）具备良好的思想品德，具有正直、廉洁、守法、敬业、敢于坚持原则的品格；

（二）熟悉国家财经法律、法规、规章制度，具有扎实的财会知识、较强的业务处理能力，3年及以上财会工作经验；

（三）具有会计专业本科及以上学历；

（四）持有财政部门颁发的《会计从业资格证书》。

（五）身体健康，能够适应本职工作。

2、出纳的任职资格要求

（一）、具备良好的思想品德，具有正直、廉洁、守法、敬业、敢于坚持原则的品格；

（二）、熟悉国家财务政策、会计法规，银行结算业务和出纳流程，1年及以上出纳工作经验。

（三）、具有会计上岗位证，财务专业大专以上学历。

（四）、良好的沟通能力、服务意识、学习能力、独立工作能力。

（五）、精通OFFICE软件，如WORD，EXCEL；熟练操作财务软件。

（六）、身体健康，能够适应本职工作。

六、财务人员的职责

1、会计的职责

（一）、完善各项财务管理制度，建立科学的会计监督机制，健全对资金收付管理的内部牵制制度，提高监督管理水平，支持所在公司其他财务人员依法行

使职权。

（二）、参与编制被委派单位财务预算、财务决算及财务报告，并监督预算执行。

（三）、负责被委派单位的资产管理和监督，防止资产流失。做好被委派单位的物资、资金和票据管理工作。

（四）、对被委派单位进行会计核算，正确核算成本，合理使用资金，提高经济效益。

（五）、对各项财务会计工作定期进行研究、布置、检查、总结，不断改进财务会计工作。做到账面清楚、手续完备，内容真实、数字准确、资料完整。确保会计报表和财务报告真实、准确、完整和合法。

（六）依法做好税收筹划工作，合理降低企业税负。

（七）、对重大问题或有争议的问题，应及时向集团公司财务中心和集团领导报告。

（八）、办理集团公司和所在公司领导安排的其他事项。

2、出纳的职责

（一）、遵守集团公司及外派公司的规章制度，坚持原则，依法依制办事。

（二）、有权对不符合规定或事项不清的收付业务拒绝办理。

（三）、日清月结，及时做好出纳登账及资金收付、银行对账工作。

（四）、保管好重要票证及相关资金收付单据、印章、密码等。

（五）、对违规的收付事项有权查问并向财务经理反映，重大的还需向集团财务总监反映。

（六）、办理集团公司和所在公司领导安排的其他事项。

七、财务人员的权利

（一）有权监督检查企业的各项财务会计活动及相关业务活动的真实性、合法性和有效性；

（二）有权审核企业的重要报告和财务报表、重大经济合同、不良资产处理方案、规定范围内的财务收支、提供贷款担保、债务担保、资产抵押、对外投资

等事项的真实性、合法性和有效性；

（三）有权组织企业的经济核算、财务管理工作，有权参与财务决策等方面的工作；

（四）有权向集团公司报告所在公司及其负责人违反国家财经法律、法规、集团公司财经纪律的事项，并提出处理意见；

（五）集团公司规定的其他权限。

八、离职管理

5.集团公司财务管理制度 篇五

小规模私营企业投资规模小、自有资金有限、企业经营管理水平低、产品科技含量低、员工素质不高、市场竞争力有限。

这类企业的财务管理主要有以下特征：

1、财务管理地位不高

小规模非科技型私营企业，其决策模式主要为经验决策。

私营企业在经营决策方面有着高效率的优势，但决策程序较粗糙，决策所需信息中，在相当程度上仍使用以供销人员为主体的偶遇式市场信息收集方式，信息的收集处理利用并无规范的规则，财务人员几乎不会参与收集分析信息，决策信息准确度较差，决策的可靠度低。

企业财务管理未受到重视、财务管理在业主以外的管理中影响不大、地位不高。

2、未配置独立的财务管理机构或人员

大部分小企业未配置独立的财务管理机构或人员，财务人员当作“记账”员，主要负责对外提供财务与纳税报表。

有些会计平时不到企业中去，月底或月初企业经营者把资料交给他们，他们根据取得的资料做账。

由于取得的资料不完整，往往造成存货、资金、往来、费用等不真实，记账户数多了后，账务处理简单化，将企业的经营业务不是逐笔登记记账凭证，而是采取汇总登记(不管有多少发票)，也不按照要求设置二级明细科目。

3、财务管理职能作用不大

小规模私营企业在发展初期，人与人的关系基于血缘关系和地缘联系，对团体以外的人不信任。

在财务这一敏感部门，“忠诚度”成为用人的重要标准，无血缘、乡缘关系的财务管理群体很难与家族势力平衡。

所以，在小规模、低层次的私营企业，真正的财务专业人才很难留住，财务人员大多未经正规的专业培训，缺乏财务管理的能力，难以为管理高层提供有效的财务信息。

4、企业法人财务观念淡薄

财务观念是财务管理的基础，观念的更新会带来管理水平的提高。

而目前为数不少的小规模私营企业经营者，在经营中主要靠“拍脑袋”、“搏一搏”，财务管理对他们来说，是个不可理解的概念。

他们认为财务就是记账或算账。

自己办的企业，只要平时记流水账，到年底结算有无盈利即可，没有必要设立会计总账、分类账、明细账，没有必要按照《会计制度》要求进行会计核算和财务分析。

因此，许多原始资料不提供给财务，把会计只当作纳税申报的工具，没有真正发挥财务管理和会计核算的作用。

5、企业资产管理混乱

一是现金管理混乱。

多头开户银行，材料采购和产品销售大量用现金交易，企业业务人员随意支取现金长期不结算，有的企业现金收入不入账、正常的费用支出也不入账等。

企业现金管理不规范，给企业财务管理埋下隐患。

二是应收账款失控。

这主要发生在产品(商品)供大于需的私营企业，由于供货企业间的互相竞争激烈，为了避免自己的产品被淘汰出局，采取垫资发货办法，造成应收账款居高不下。

三是存货管理混乱。

没有建立完整、准确的材料(商品)、产品仓库明细账。

材料(商品)采购因资金紧张赊欠款项，对方没有开具发票或为了压价不要求对方开票，造成入账无原始凭证，有的以白条入账，有的干脆不入账，造成企业存货一摊糊涂账。

四是固定资产管理混乱。

有的企业购置固定资产时，没有及时登记入账;有的企业购置的固定资产没有取得发票而无法入账;有的企业购置的固定资产由于原始记录不清，无法按现有《会计制度》要求采取分类折旧;有的企业报废、毁损的固定资产没有按规定清理，造成账实不符。

二、对加强管理的建议

1、加强对企业经营者的财会知识培训

有关部门应针对目前私营企业在财会方面存在的问题，对经营者开展业务培训，提高经营者的法制观念。

特别要加强对《公司法》、《合同法》、《税法》和《财务》、《会计制度》、金融法规等财经法律、法规的学习辅导，提高经营者对加强企业财务管理重要性的认识，充分理解财务管理在企业经营中的作用，要从企业的长远发展去审视企业的经营管理，摒弃“小富即安”的小农意识，要做到规范经营、守法经营，这样才能办好企业、办大企业。

2、加强对财务人员的培训

财政部门作为企业财务人员的主管部门，要通过调查研究，找出私营企业财务人员存在的薄弱环节，制定出培训的方式和内容，有针对性地解决存在的问题。

也可采取企业会计互审互查方法，使他们在检查中增长知识，以达到提高财会人员业务素质之目的。

同时对私营企业中财务管理混乱的企业，应加强执法力度，对不按照《会计制度》进行会计核算的，或采取不法手段偷税的，应按照《会计法》、《税法》的相关规定对企业法人予以经济处罚、行政处罚、甚至刑事处罚;对相关的会计责任人员予以吊销会计证等行政处罚，触犯法律的要追究其刑事责任。

3、加强外部监管力度

从目前私营企业的现状来看，靠企业自身约束来规范会计工作是不现实的，我们应该更多地借助于外部监管，帮助私营企业实现会计规范化。

我国的会计监督是由国家监督、社会监督和企业内部监督三位一体的监督体系，其中前两种属于外部监督。

国家监督是由财政、税务、银行、工商、证券、监管等部门根据有关法律法规实施的监督;社会监督则以会计中介机构为主体，由其接受他人委托，对有关单位的会计工作进行审计、验资等工作。

6.中信集团财务管理制度 篇六

（备注：总裁办公会是公司最高决策机构，是对董事会负责，在公司法、公司章程和董事会赋予的职权范围内行使决策权）

第一条

第二条

第三条

第四条

第五条

第六条

第一章 总则

为建立全面预算管理体系，加强内部控制，确保经营目标的实现，特制定本制度。

财务预算管理包括财务预算的组织体系及职责、基本内容、审核、执行与控制、调整、分析与考核等内容。财务预算的编制要贯彻“全员参与、上下结合、增收节支、客观真实”的原则。

本制度适用于陕西中城投资有限公司及所属公司 第二章 财务预算的组织体系及职责

财务预算的组织体系包括投资公司总裁办公会、各公司经理办公会、投资公司计财部、各公司财务部、各预算执行部门。

投资公司总裁办公会是财务预算管理的最高领导机构，负责投资及各公司财务预算的指导、调整与评审；责成各公司和部门组织预算的实施、控制与考核。

各公司经理办公会在投资公司总裁办公会的领导下工作，负责具体组织本公司财务预算编制，认真执行经董事会通过的财务预算；组织开展财务预算日常管理和控制。第七条 第八条 第九条 第十条 第十一条 第十二条 投资公司计财部是投资公司及各公司财务预算的日常管理机构，负责拟定财务预算的目标、编制原则，制定财务预算管理的具体措施和办法；组织下达投资公司及各公司董事会批准的财务预算；协调解决财务预算编制和执行中的问题；协调投资公司相关部门考核财务预算的执行情况。

各公司财务部门是该企业财务预算的日常管理机构，接受投资公司财务部的业务指导，负责财务预算的编制、审查、汇总；监督财务预算的执行；分析财务预算与实际执行的差异及原因，剔除改进的措施和建议。各公司财务部门可根据实际情况设立专职或兼职财务人员，具体负责财务预算的日常管理工作。

投资公司及所属各公司的职能部门是财务预算的执行机构，要按财务预算管理规定编制本部门预算提交财务部，并提前提供作为其他部门编制预算依据的相关指标和数据，认真执行经批准的财务预算，严格控制预算外支出。

投资公司计财部负责定期或不定期检查投资公司及所属公司财务预算的执行情况

第三章 财务预算的基本内容

财务预算基本内容包括财务预算和项目预算 财务预算包括现金预算、利润预算、资产负债预算等

㈠ 现金预算 包括现金收入、现金支出、现金多余或不足的预算，以及不足部分的筹措方案和多余部分的利用方案等，要根据其他预算有关现金收支部分汇总，提出进行收支差额平衡的具体措施。

㈡ 利润预算 要根据营业收入、营业成本、营业费用、管理费用、财务费及营业外收支等预算的基础上分析编制。如果预算利润与公司目标利润有较大不一致，要进一步调整预算，设法达到目标利润，或经投资公司总裁办公会同意，修改目标利润。

㈢ 资产负债预算 要利用期初资产负债表，根据预算的收入、成本、费用、债权债务变动、投融资等预算分析编制，如财务预算指标不佳，要及时修改某些预算，改善财务状况。

㈣ 营业收入预算 主要根据公司目标利润，结合行业具体情况及市场销量、劳务需求编制。

㈤ 营业成本预算 主要根据公司有关费用定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制 ㈥ 费用预算

要区分编订费用与固定费用，根据上年实际情况和预算期内德变化因素，结合费用开支标准和公司降低成本费用的要求，分项目、分部门采取横向及纵向交叉的方式进行编制。广告宣传费、业务招待费、技术咨询费、会议费等项目应当重点列示

㈦ 融资预算

主要根据公司有关资金需求计划、期初借第十三条

第十四条

第十五条

第十六条 款余额及市场利率等资料编制

项目预算要以目标利润、防范市场风险、控制成本为着眼点，保证项目进度和加快资金回流。项目收入预算要对市场进行充分调研，根据市场可接受的预计价格和可实现的销售量进行编制。项目成本预算要根据项目预计可发生的成本费用明细逐项编制。项目资金预算要根据经营回款情况，结合项目用款和自有资金情况编制，明确融资需求。

固定资产投资预算，要根据未来收入和市场利率的变化趋势，做出投资成本、投资回收期和投资报酬率预算。

第四章 财务预算的审核

财务预算审核包括公司经理办公会初审，投资公司计财部复审，总裁办公会举行预算答辩会评审，各公司董事会审批通过。

各公司预算草案须经财务部门汇总，总经理办公会初审。初审内容包括：本公司的预算草案是否与投资公司总裁办公会下达的经营目标保持一致；预算编制的数据是否真实合理；预算编制是否规范，是否符合投资的预算管理规定；预算草案间的数据勾稽关系和逻辑关系是否正第十七条

第十八条

第十九条

第二十条

第二十一条 确。

各公司财务部门将初审的预算重新修改，经总经理办公会确认后上报投资公司计财部复审。复审内容包括：各公司上报的预算草案是否与总裁办公会下达的经营目标相一致；预算编制的数据是否客观真实；预算编制是否合乎规范；初审程序是否完备。

投资公司计财部在复审时如果发现各公司编制的财务预算存在问题，应要求进行修订或重新编制。

投资公司计财部将复审合格的各公司预算草案汇总报总裁办公会审查。总裁办公公会要以预算答辩的方式进行评审，评审内容包括各公司预算是否与投资的发展战略相符；是否与预算目标一致；是否贯彻了预算编制的各项原则。

各公司将经投资公司总裁办公会评审合格的预算报各公司董事会通过。

第五章 财务预算的执行与控制

投资公司及所属各公司要将董事会通过的财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，确保财务预算和项目预算目标的实现。

在财务预算的日常控制中，要按照成本费用构成的预算明细，具体量化到月度数值预算，加强实施监控（具体规定见 《月度资金预算管理制度》。对预算执行中出现的异常情况及差异，财务部门应组织协调相关部门及时查明原因予以解决。

第二十二条 投资公司及所属各公司财务部门要利用财务分析手段第二十三条 第二十四条 第二十五条 第二十六条 第二十七条 监督财务预算执行情况，及时向上级领导提供财务预算的执行速度、执行差异、及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进公司完成预算目标。

投资公司及所属各公司要建立财务预算报告制度，定期报告财务预算的执行情况，对重大偏差要提出改进建议和措施。

第六章 财务预算的调整

投资公司董事会正式下达的财务预算，原则上不再予以调整。确实由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不能成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差，可以调整财务预算。

各公司调整财务预算，要向投资公司计财部做出书面申请报告，阐明客观因素变化对财务预算执行造成的影响，提出进行财务预算调整明细。

投资公司计财部在对财务预算调整申请及明细进行审核后，编制财务预算调整方案，经投资公司总裁办公会审议通过，报董事长批准。

在财务预算执行过程中发生的预算外事项，不属于财务预算调整范围。

第七章 财务预算的分析与考核

第二十八条 书面财务预算分析可分为定期报告和不定期报告。定期第二十九条 第三十条

㈠㈡第三十一条 第三十二条 报告主要指对财务预算执行情况的分析，每月报告一次。不定期报告，主要是指对项目预算执行情况的分析，可根据项目进度进行报告。

在预算执行过程中，各公司要定期召开预算分析例会，分析回顾预算执行情况，找出差异原因，落实责任部门，确定修正预算执行情况的方案和执行部门。

财务预算分析的内容

收入、成本、费用分析

重点分析预算目标和预算执行结果之间的差异，说明差异产生的内在和外部原因、责任落实情况，制定偏离预算目标的解决方案。综合分析

对编制的现金预算、利润表预算、资产发债表预算进行分析，着重分析现金净流量、销售利润率、投资回报期等财务指标，说明未达到该指标的原因和解决方案。

预算期终了，投资公司及各所属各公司财务部门应向董事会报告财务预算执行情况，同时投资公司要依据财务预算执行情况和财务预算审计情况对各公司进行考核。

各公司财务预算执行情况要做为对其进行绩效评价的 重要内容，考核结果将与公司经营者和员工绩效的奖惩挂钩。

第三十三条 各公司根据本制度自行制定适合本公司的编制、控制、第三十四条 第三十五条

分析等管理程序。

第八章

附则

7.美的集团财务共享管理研究 篇七

关键词：美的集团,财务,共享管理

美的集团的管理模式经历了不同的变革, 形成了现阶段的新型财务共享的发展模式, 这种新型的发展方式对于企业内部资源的共享和效率的提升具有重要的促进作用, 节省了信息交接中出现的问题, 对资源的使用更加的有效, 在各个集团的发展中也得到了一定的推广, 并不断的应用到其他集团的发展中去, 对企业的发展具有重要的促进作用。

一、美的集团财务共享管理的优势

1.降低企业的运行成本

在美的集团进行运营的过程中能够不断的降低成本的最佳途径就是实现财务资源的共享和服务人员的减少。财务共享的管理在未使用专门的共享模式之前, 因为需要各个部门对其部门进行对接, 造成在进行日常的信息收集的过程中出现各个部门对信息进行重置和汇总的现象。在使用共享的模式以后, 对区域内的业务可以集中的进行办理, 这样就对信息的采集提供一定的便捷性, 可以满足不同的工作人员在区域内的工作, 支持财务集中展开工作。美的集团在进行运营的过程中对降低成本的最佳途径进行掌握, 对整个的工作流程不断的细化、工作进行再分配, 这样可以不断的降低人工成本和服务的成本。工作流程的细化可以将不同岗位不同学历的员工进行合理的分配与分工降低成本, 提高生产效率的目的。

2.提升服务的质量

在建立财务共享的过程中需要对客户的满意度进行一定的关注, 这是共享模式和集中管理模式相区别的地方。在进行财务共享管理以后, 部门之间的工作制度进行一定的调整, 这种不一致的现象得到很大的改善, 减少了一般模式产生的弊端, 业务的流程更加的清晰, 工作的过程既能够进行分离又能够进行相互之间的合作, 达到标准的统一, 减少服务中的问题。一般的管理模式相互之间缺乏一定的沟通, 信息资源较为浪费, 在进行信息的共享以后, 部门之间可以进行工作的实时交流, 分享好的工作方法和工作流程, 不断的加强相互之间的关系, 提升业务水平和整体的服务水平。作为一个独立的经营实体, 财务共享模式在进行合作的过程中将原来的分配关系变为主动的服务关系, 使得根本的管理方式发生一定的改变, 服务性得到提升。企业在进行供应商的选择时具有更大的空间, 对合作企业的优胜劣汰作用显著。

二、财务内部管理系统组成部分

1.资金的管理系统

资金的管理是进行管理的重要方面, 在财务的管理中占据的地位非常的重要。

美的集团内部是采用的现阶段最先进的资金管理系统, 建立统一的资金管理平台, 提升资金的透明度换个决策的能力。美的集团自己的企业内部建立春熙集团资金管理计划, 经过产品的使用和试运营, 选择和浪潮企业合作, 作为本企业内部的资金管理系统。这个资金系统在使用的初期就实现了大量的数据集中处理和资金资源的共享, 将网银的接口进行一定的优化, 提升系统的稳定性和实用性。美的资金管理系统的业务管理模式, 对资金的管理更加的科学合理。

2.预算管理现

美的集团经过不断的发展, 预算的制度也不断的进行完善, 从粗到细, 不断的进行细化, 发展和完善, 为美的集团的战略发展起到重要的促进作用。在进行预算的过程中美的集团不断的进行创新, 消除部门之间的资源消耗, 创新管理制度预算制度, 实行单酬的模式, 在部门的预算中增加了预测和控制机制, 对企业的整体运营的能力进行提升, 更好的适应企业的发展, 在集团的内部建立一套完整的, 涵盖了分解、计划、分析、控制、预测等各个环节都涵盖的全面的预算管理体制, 对集团的因预算进行全面的评估, 实现企业的有效管理。

3.投资管理的现状

美的集团自身不断的进行发展壮大, 为了对集团的整体利益进行考虑, 根据相关的规范性文件, 制订了企业内部的投资管理系统, 对整个企业的投资活动进行科学有效的管理, 通过整合企业的金融资源达到降低成本和防范财务风险的目的。集团在财务中心原本设置的是金融投资环境一体化的管理, 但是为了更好的对集团内的金融结构进行控制, 集团设置了专门的金融机构进行管理使得投资更加的科学合理。

三、美的集团财务共享方面的借鉴

1.企业高层对财务共享的重视程度较高

在企业的高层中, 相关的领导人员充分的认识到财务共享的重要性, 并从企业的全局方面进行考虑, 为推动企业的发展提供自己的支持。企业的决策层从企业的宏观角度出, 对企业的资源进行统筹的安排, 确定一定的共享模式发展目标, 建立科学的规范对目标进行有效的执行, 尽量的克服问题和困难, 并将这项思想不断的进行传达, 是最终实现自身的目标。财务部门的负责人则根据实际的财务工作的进程和工作的状态进行问题的解决, 并提出自己的建议, 制定出一套科学合理的财务工作考核制度, 促进财务共享制度的有效实施。可见, 财务的共享制度是企业集团内部各人员不断努力的结果。

2.员工的支持和认可

对企业自身而言, 财务共享模式的建立是一项重大的变革, 对其熟悉的工作环境的改变, 需要员工不断的适应新的环境, 因此在进行改革推进的过程中会存在一定的问题, 对管理人员提出了更高的要求。因此, 企业在进行改革的过程中需要做好一定的宣传工作, 让员工能够深入的了解改革的重要性, 获得较大程度上的支持, 提升员工自身的积极性和主动性, 并鼓励员工参与到系统的开发中去, 发挥自身的价值, 这样可以提升员工的存在感。

3.改革要循序渐进

在进行改革的过程中, 要制定一定的时间安排和一定的规划, 财务共享是一个长期的发展过程, 需要各个部门的统一协作, 这就需要企业的内部建立长期的准备过程, 进行一系列的改革, 而不是一次性的进行改革。我国在发展在中奉行的是中庸的政策, 改革过于激烈会激起员工的反抗情绪, 因此改革需要在准备充分的情况下循序渐进的进行。

四、结束语

美的集团的财务共享制度的建立可以促进资源的有效利用, 加强各部门之间的交流与合作, 在财务的管理方面更加的全面高校, 对企业的科学全面的管理具有重要的促进作用, 并不断的促进企业及时的进行技术的革新和产业结构的调整。

参考文献

[1]钟小红.美的集团财务共享管理研究[D].湖南大学, 2013.

[2]刘甜.基于信息化的企业集团财务共享管理模式研究[D].天津大学, 2010.

[3]骆名扬.基于信息化的A集团财务共享服务中心构建研究[D].中国海洋大学, 2014.

8.集团财务管理软件市场特点 篇八

由于集团财务管理软件对厂商的技术积累以及管理经验积累都有相对较高的要求，因此目前，中国集团财务管理软件提供商比较集中，2006年中国集团财务管理软件市场8.15亿元的销售规模中，排名前8名厂商共占80％的市场份额，品牌集中度比较高。主要有浪潮、用友、金蝶、东软、SAP、Oracle、新中大、金算盘等。

浪潮位居集团财务管理软件市场首位，市场占有率接近20％，领先于其他竞争对手。浪潮拥有较多的行业大型集团企业客户，在能源、军工、装备制造、医药等行业中拥有良好的口碑，获得较高的知名度。

从2006年集团财务管理软件市场前八位厂商可以看出国内厂商的竞争优势要高于国际厂商，进入前八名的国际厂商只有SAP、Oracle，目前国际厂商在集团财务管理的用户主要是部分外资用户。在国内企业用户中，由于国内厂商如浪潮、用友、金蝶、东软、新中大、金算盘等在产品成熟度及知名度方面具备一定的优势，在产品本地化、满足个性化需求、本地化服务及性价比方面的竞争力相对较强，因此占据领先地位。但是随着中国集团企业国际化程度的提高，以及中国会计制度改革逐步与国际接轨，国际厂商在集团财务管理领域将继续发力，加强与国内厂商的竞争。

用户选择的影响因素

赛迪顾问研究发现，集团企业用户选择集团财务管理软件提供商的标准主要从产品功能、服务水平、整体解决方案能力、品牌知名度等几个方面综合考虑。其中“产品实用性强，满足业务需求”、“提供商具有较高服务水平”、“整铺决方案集成和开发能力”是集团企业用户选择集团财务管理软件提供商的三个最主要考虑因素。

集团企业用户在选型时对软件价格敏感度并不高，而更重视产品功能及厂商服务能力和开发能力，这一方面印证了集团企业用户以高端用户为主，另一方面也说明用户选型很理性，对集团财务管理上线所能带来的管理价值寄予厚望。

市场规模预测

赛迪顾问认为，未来中国集团财务管理软件市场将持续快速增长，逐步实现集团财务管理的普及，并以集团财务管理为基础向集团人力资源管理、集团供应链管理拓展，最终实现集团企业的统一规范化管理，并提升企业的国际化竞争能力。