浅谈“婴儿型”企业的管理变革（精选9篇）
1.浅谈“婴儿型”企业的管理变革 篇一
变革型领导理论对管理者的启示论文
论文关键词:领导理论 管理者
论文摘要:作为一个企业的掌舵者,采取什么样的领导方式才能使企业效益最大化?使员工“心甘情愿”为企业的愿景效力?众多学者和管理者都在寻找答案,先后提出了领导特质理论、领导行为理论及领导权变理论等。变革型领导作为最新的领导理论之一,与传统的交易型领导理论相比,它能最大限度地激励员工,能把员工从“要我干”提升到“我要干”的境界。
一、变革型领导理论及其实际应用
变革型领导最重要的品质是责任。责任胜于能力,对一个单位的领导来说,责任是至高无上的。责任承载着能力,只有充满责任感的人才有机会充分展现自己的能力。变革型领导最重要的素质是公正无私、办事公正、知行合一、言行一致、以身作则,并在具体的工作中做到:胸中有全局,办事有招数,控制有分寸,调控有办法。胸中有全局就是要胸怀大局,考虑工作从整体出发;办事有招数就是出现问题不能束手无策,不怕出问题,就怕没办法,要做到“做一、备二、考虑三”;控制有分寸就是要不偏不倚,不过不及,做到调控有度,收发自如;调控有办法就是要遵循规律,科学分析,系统思考,统筹兼顾。学会引领、把握节奏、控制流程。学会借势和顺势。大的环境要借构建和谐社会的“势”,小的方面要借变革型领导管理思想的“势”。
(1)理想化的影响
理想化影响是指能使他人产生信任、崇拜和跟随的一些行为。它包括领导者成为下属行为的典范,得到下属的认同、尊重和信任。领导者一般具有较高的道德标准和很强的个人魅力,具有令下属心悦诚服的行为,下属认同并支持他所倡导的远景规划。
(2)心灵的鼓舞
变革型领导善于激发员工的工作动机。领导者通过对下属寄予高期望,为下属提供有意义且富于挑战性的工作,让下属能够感到自己在这个单位有地位、有发展空间、有成才的条件,这样,就会使其产生强烈的向心力,所获得的工作绩效远高于员工为自我利益奋斗时所产生的绩效。
(3)才智的激发
即不断用新观念、新手段和新方法对下属进行挑战。包括向下属灌输新观念、新理论、新方法,启发下属发表见解和鼓励下属用新手段、新方法解决工作中遇到的问题。通过智力激发,领导者可以使下属在意识、信念以及价值观的`形成上产生激励作用,并将这个作用转化>文秘站－中国最强免费！<为强大的工作动力。
(4)个性化的关怀
个性化的关怀是指关心每一个下属,重视个人需要,实现每个人的愿望。管理者要仔细倾听下属的个别需求,根据每个下属的不同情况给予个别的关心,使其觉得深受重视而更加努力工作。
二、变革型领导对管理者的启示
变革型领导通过表现出有魅力的行为和鼓励性的行为,提高员工对任务的投入程度,从而提高工作绩效。有证据表明,与交易型领导的下属相比,变革型领导的下属工作绩效更好,对工作的满意度更高,角色冲突更少。鉴于此,企业的管理者应该更多的发展成为变革型领导。
1、建立共同愿景
一个优秀的领导者要善于为企业建立共同愿景。共同愿景就好比一个企业的旗帜和灵魂,像空气一样无处不在,笼罩在组织上空,能够产生聚沙成塔、万众一心的力量,能够激励组织成员为实现目标而前进。但在我国的部分企业当中,领导者往往忽视共同愿景的塑造,没有意识到共同愿景将给企业带来的巨大效益,这或许是因为共同愿景给人一种想象的、不切实际的、虚幻的感觉。事实上,共同愿景能够使员工超越自身的努力去实现更大的目标。但是共同愿景并不是领导者拍拍脑袋就想出来的,它的建立需要每个员工的共同参与,这涉及到不同的世界观、价值观的整合。由员工共同参与建立起来的愿景代表了所有员工的希望和抱负,具有极大的感召力,能激发员工的创造性,并由此产生巨大的创新热情,从而达到促进企业发展的目的。
2、塑造学习型组织
创新是企业不断赢得制高点的关键,创建学习型组织则成为一种趋势。心理学家告诉我们,每个人都有学习的意愿和动机,在一个学习氛围浓厚的组织中,这种愿望将得到实现。随着愿望的实现,员工的满意度、工作绩效也会随着提高。而员工知识水平的不断提高,他们思考问题的角度也会更全面,也会促使他们使用新方法和新手段去解决工作中遇到的问题。这是变革型领导中“才智激发”的一种体现。
3、利用有效的激励手段
“个性化关怀”要求领导者要根据每个员工的情况给予不同的关心,区别对待每个员工。世界上没有完全相同的两个人,每个人的情况都不一样。组织可以通过推行弹性福利制以满足每个人的不同需求;通过为每个人量身定做职业发展规划,使每个人的潜力得到充分发挥;通过培训和教育,使每个人成长为“完备的人”。此外,员工持股计划、创新奖励计划、能力优先计划、轮岗计划等都不失为有效的激励措施。
4、将交易型领导与变革型领导有机结合
bass认为交易型领导和变革型领导是一个连续体上的不同点,而不是彼此独立的。变革型领导尽管在理论上有积极的作用,但由于其概念的抽象性,在实践中并不好操作。因此,管理者只有将交易型领导和变革型领导有机结合起来,在变革型领导行为中渗透交易型领导行为,这样,共同愿景将能得到最佳体现。
参考文献:
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[6]刘大星.共同愿景-创建学习型组织培训教材[M].北京:北京大学出版社,.
2.浅谈“婴儿型”企业的管理变革 篇二
内部改革不同于一般性的改革, 既要符合现代人力资源管理的新思想、新观念, 又要结合企业现状, 实事求是。在这样的前提下改革的指导思想可归纳为:坚持以人为本的管理理念, 落实科学发展观, 按照企业经营方针, 进一步解放思想、转变经营观念, 创新管理思路, 通过实施管理组织架构、分配制度、用工制度等一系列改革措施, 达到优化管理体制、运行机制、组织架构和员工队伍的目的, 使员工队伍的知识结构、专业结构、年龄结构明显改善, 形成权责清晰、信息通畅、监控有力、运转高效的内部运行机制, 全面提高集团和各下属公司的整体管理品质和管理水平。
2 目 标
改革的目标是:全面实现企业战略落实, 理顺管理体制、确定组织架构、开展“三定” (定职责、定机构、定编制) 工作, 完善薪酬体系, 建立不同岗位人员多路径发展、坚持业绩导向、市场化的薪酬体系, 规范和完善用工制度, 推进全员劳动合同制, 建立健全与内部改革相关的各项配套管理制度。
3 主要内容
改革工作应在评估现状、梳理问题、理清思路的基础上进行, 具体包括以下五方面内容:
第一, 理顺管理体制, 规范组织架构, 完成“三定” (定职责、定机构、定编制) 方案。确定新体制下的管理架构、职位体系和职务层级, 规范岗位名称, 完善部门和岗位职能说明书。第二, 薪酬方案设计, 应在企业内、外部调研的基础上, 通过测算进行薪酬水平与结构方案设计, 完善薪酬与业绩考核挂钩的办法, 并在此基础上, 形成综合的薪酬管理办法。第三, 制定全员劳动合同管理办法、制定竞聘上岗工作流程。第四, 组织岗位对接和薪酬对接工作。第五, 建立和健全相应的规章制度。
4 具体实施流程
(1) 明确战略定位, 理顺管理体制。建立职责到位、
岗位明确、分工合理、运行高效的管理架构。
(2) 按照职能职责定位, 从内部组织架构合理、人员分工明确、职责划分清晰、工作任务标准化的要求出发, 结合各单位的实际情况来推进工作, 形成六项成果, 在此基础上完成“职责设置、机构设置和人员编制”方案。
(3) 进行薪酬制度改革。通过深入调研, 综合考虑企业内外部情况, 按市场化的要求, 本着吸引人才、留住人才、培养人才、建设队伍的发展要求设计薪酬分配体系, 将管理、技术、学历、专业、责任、岗位风险等要素一并纳入该体系, 按岗位定酬、按技术定酬、按任务定酬、按业绩定酬, 逐步实现重实绩、重贡献、重知识, 向优秀人才倾斜的分配制度, 明确总体的薪酬结构及相关发放管理的要求, 规范薪酬制度及管理办法。
(4) 完善用工制度、制定竞聘上岗工作流程。通过改革, 建立人员能进能出、职务能上能下、待遇能升能降, 优秀人才能够脱颖而出, 充满生机和活力的用人机制。
①完善劳动用工制度。通过改革, 进一步整理规范现有的用工形式, 按照“合法、连续、稳妥、创新”的要求, 对原劳动用工制度做进一步修改完善。此项工作要在员工竞聘上岗工作启动前完成并下发。
②做好竞聘上岗的各项准备工作。参照行业经验, 结合改革单位实际情况制定竞聘上岗和优先上岗办法;制定竞聘上岗工作流程, 时间安排;准备竞聘上岗试题及答案, 并制定落聘人员安置、补偿办法及培训计划等。
(5) 竞聘上岗和改革对接工。作在完成上述几个阶段的工作内容后, 要组织员工开展竞聘上岗工作。这一阶段的工作主要是根据岗位职责需要, 坚持优胜劣汰、促进人才竞争的原则, 实行竞聘上岗。在此过程中要做好如下工作:
①成立竞聘上岗评选小组、发布竞聘公告。
②做好员工填报志愿、做好竞聘资格审查工作。
③做好竞聘答辩会准备、认真组织答辩会。
④进行筛选录用, 同时做好未上岗人员的安置工作。完成竞聘上岗后, 依据新的薪酬设计方案实现员工薪酬对接。
(6) 总结完善。对竞聘落选人员, 采取个人选择与组织安排相结合的方法合理分流、妥善安置;同时针对在实施“三定”方案中存在的问题, 进一步总结完善, 做好善后工作。同时, 制定相关配套制度和措施:
①在落实“三定”方案后, 重点要对内部工作流程和程序进一步规范化、标准化, 对各项管理规定和工作标准进一步细化、完善。
②要进一步完善绩效管理制度, 建立有效的激励和约束机制, 研究将考核结果与继续聘用合同、奖金以及工资晋升挂钩的操作办法。
5 重难点分析
5.1 改革方案科学合理是整个内部改革的重点
组织架构及机构设置直接取决于公司发展的战略, 要在充分的市场分析及行业对标之后才能梳理出更符合企业发展的内部架构及职责, 进而制定出科学合理的编制及职位体系。
5.2 竞聘上岗有序组织是改革推进的核心
一般情况下, 属于本企业原有正式编制范围内的员工, 才有基本资格参加竞聘, 公开招聘的岗位, 可以接受本企业系统内部和社会上符合条件的候选人报名。
竞聘上岗的核心环节是综合面试答辩, 一般按照从正职、副职再到一般管理岗位的基本顺序进行, 时间间隔一般在7～10天, 以保证竞聘高级岗位的内部落选人能有机会再竞聘下一级岗位。演讲内容, 包括自我介绍、工作业绩总结和到岗后工作计划等, 时间不超过30分钟。答辩试题可采用结构化面试, 也可采用非结构化或半结构化面试, 一般情况下, 个人自述10分钟, 回答结构化必答题10分钟, 现场评委自由提问10分钟。
为保证竞聘上岗工作总体程序的公平性, 企业应尽快发布竞聘上岗的结果, 对候选人的基本情况、竞聘职位等进行公示 (一般在5～7天) , 接受企业员工的质询和监督, 对于外部应聘的合格候选人还要按照人事管理权限, 由企业组织人事部门对候选人进行组织考察。
5.3 富余人员安置平稳操作是改革成败的关键
岗位择优聘任后, 在竞聘中落聘的人员, 按待岗处理, 组织人事部门将予以登记, 并为其开展岗位技能培训, 培训时间原则上不超过六个月, 待二级公司开始竞聘时, 可以再竞聘二级公司的相关岗位。
3.浅谈“婴儿型”企业的管理变革 篇三
关键词：绩效管理；绩效变革
一、前言
（一）研究背景
管理学大师彼得·德鲁克认为：“管理是一种实践，其本质不在于‘知’而在于‘行’；其验证不在于逻辑，而在于成果。”管理的实践走在理论前面，不仅仅因为管理本身的特质，更因为我们处在一个大时代。全球化、网络化，不仅仅改变了人们的生活方式，同时改变了企业的经营和管理方式。
世界上有许多似是而非的管理观点误导着管理者，我们需要分析这些观点的错误之处，并找到一个更加正确地观点取而代之。在一家企业中，人力资源管理是相当重要的，人是组成企业的最活跃的因素。绩效管理作为人力资源管理的子系统占据着很重要的位置，做好绩效管理对于发挥员工的主观能动性有着至关重要的作用。一项专门的调查表明：“尽管93%的团队领导人相信考评在影响商业结果上起到了非常重要的作用，但只有51%的领导人对他们的考评系统满意，仅有15%的领导人感到非常满意……仅有33%的被访问者认为他们的公司的绩效考评系统有效或十分有效。”可见，现代企业中的绩效管理存在一些问题亟待解决，需要我们去分析问题、解决问题。
（二）研究内容
本文主要是根据当今时代的背景、企业背景以及所学的人力资源中的绩效管理的相关知识解决企业中绩效管理的有关问题。本文研究的对象是当代中小企业，通过研究分析得出中小企业中存在的绩效管理的通病，并总结出本人的一些观点，帮助解决绩效管理的通病。
（三）研究意义
当今时代竞争力的基石是人力资产的效能，所谓人力资产的效能也就是员工的绩效，员工的绩效高是公司长期竞争优势的源泉，创造力和头脑更加重要。因此公司的绩效管理就显得尤为重要，当公司拥有高效的绩效管理时各方都将受益，股东更看好公司的发展，管理者更加成功，因为下属能够出色的完成任务，员工的事业更进步，收入更丰厚，工作积极性也会得到更大的提高。
二、绩效管理的通病及绩效变革
（一）绩效管理概述
绩效管理是以绩效考核为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程。因此，绩效管理首先要明确企业与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采取行之有效的管理方法。此外，绩效管理工作不仅要着眼于员工个人绩效的提高，还要注意员工绩效与企业绩效的有机结合，最终实现企业总体效率和效能的提升。
（二）绩效管理存在的通病及解决办法
1、物质刺激是个难题
在薪资待遇方面，员工往往都会觉得公司给少了，很少会觉得公司给多了，这就因此产生了两者之间的矛盾，公司的物质刺激政策也不会达到很好的效果，员工的绩效也就不会得到很大的提升，这就造成了公司的绩效管理存在缺陷。
2、问题员工
在一个公司中并不是每一个人都能够努力地工作，总会有个别的员工的绩效或工作表现并不能够令人满意，这些人工作时不用心，显得百无聊赖。尽管会找问题员工谈话，但之后他们也并没有做出什么改变，干预并没有效果，这是很棘手的绩效管理问题，需要亟待解决。
3、功利主义考评
绩效考评中最大的通病就是功利主义考评。现在的绩效考评以“业绩和能力为导向”的直白的功利主义考评会造成严重的后果，例如：索尼公司就绩效考评设立了专门机构，制定了非常详细的评价标准，并根据每个人的评价确定报酬，但是这个举措导致绩效主义在索尼公司蔓延，最终导致从2003年春天开始，索尼问题不断，当时仅一个季度就出现了约1000亿日元的亏损。主要原因是员工只顾绩效考评带来的利益，而没有了“团队精神”，每位员工只是为个人而工作，没有集体意识和团队合作精神。
（三）绩效变革
1、尽管这方面的管理既困难又混乱，物质刺激的机制仍然必不可少，适当的报酬激励确实能够提高员工的绩效水平，而且在竞争性的劳动力市场中，劳动者需要物质刺激。既然这种刺激必不可少，那它应该是怎样的呢？其实很简单，就是要保证物质刺激的机制应在期望绩效和员工看重的报酬之间创造一致性。
2、要对付长期存在的低劣绩效，首先需要断症。也就是说需要观察并收集员工绩效地下的数据，将观察所得与员工的绩效目标相对比，寻找问题产生的原因：岗位设计不合理、与其他员工有矛盾、工作环境不如意等等。找到原因后可以询问其他人员以验证正确性，然后进行改进。在这一过程中要切记不能小题大做，要实事求是。
下一步是会见员工，将你分析得到的问题进行反馈，进行一次促膝长谈，当然在这里也要积极听取员工的反馈和意见，从而最终达成一致，提高员工的绩效水平。
3、过多依赖纸上工作说明书可能会导致员工懒散懈怠、不积极工作，更加倾向于功利主义的绩效考评，许多员工为了获得更多利益，完全依赖纸上工作说明书，没有自己的独立思考和创新力。因此，我们需要将纸上工作说明书内化为心中工作说明书，具体做法可以是前期给员工发放纸上工作说明书，让他们仔细阅读并赋予实践，经过一段时间后，员工对于工作说明书也已经完全掌握，则可以取消纸上工作说明书。
4、在推动绩效管理这样的内部变革方面，传统企业采用的方式往往是搞“一把手工程”，以示重视，管理者亲自下手抓。实践证明，这种方式的效率并不高，效果并不能长久。一把手不可能把太多时间放在一件具体工作上，如果放了，阶段性的事项还好说，涉及长远变革的事情可能比不抓更糟糕。因为他的关注会造成资源和注意力的畸形集中，掩盖了正常的资源和注意力分布状态下可能存在的各种矛盾和问题。一旦出现人事变动和他本人兴趣的转移，不仅功亏一篑，而且造成员工长久的心理反弹，使今后可能的变革更加困难。因此，最好的方法是“管理者用”而非“管理者抓”，高层管理者需要安排专人负责项目的推进。实践证明，这样做成本低、震动小、有实效、能持久。
三、总结
通过上文，可以发现现代企业的绩效管理以及绩效考评中依然存在一些问题，绩效管理是人力资源管理系统中很重要的一个环节，有效的绩效考评体系能够发挥巨大作用。然而，绩效管理中存在的问题原因有很多，有当下社会背景的原因，也有企业自身的原因，找到相应的原因可对症下药，从而推进绩效管理的变革。绩效管理的变革有很多方面，本文只是就其中几个方面加以阐述，还有很多地方需要改进。（作者单位：中国海洋大学）
参考文献：
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4.成长性企业的管理变革 篇四
经济转型催生成长性企业
今天，有很多企业都在谈转型，转型的英文（Transform）也有变革的意思。中国经济在不断转型，尤其加入WTO之后，应该说是在更加剧烈的转型。在这种情况下，一定会催生出许许多多高速成长的中国企业。
前不久IBM的CEO郭士纳到访中国，他特别提到中国经济的转型特点，转型给IBM带来了很多机会。由于经济结构调整，转型过程中会诞生很多新兴产业，也会迫使传统产业进行结构转变，这种转变会喷发大量商机，同时会催生出许多成长性企业。但成长性企业往往也最容易失败，因为在高速成长的过程中，如果内部管理不当，管理模式转变不及时，就会掉入鸿沟、摔下悬崖。这样的例子在国内已经有很多，像过去的三株药业、巨人集团、爱多VCD等，都是在高速扩张的过程中，没有及时针对转型做出预见性的管理变革，它们失败的主要原因其实是自己打败了自己！
如果成长性企业能够及时预知它下一阶段的即将来临和发展特征，并提前进行管理变革，就可以避免失败，也会使在转型过程中的企业真正能成长起来，真正使我们国家的企业能够发展壮大，长成参天大树，能够走出国门，直接参与全球化的市场竞争。
成长性企业发展的五个阶段
从该图可以看到成长性企业发展的普遍规律可分为以下五个阶段：
创业阶段
在企业创业的初期有个非常明显的特点，就是更多地依靠创业者的个人创造性和英雄主义。由于此时的重点是强调研发，重视市场，第一重要是怎么把新产品迅速销售出去，因此不需要太复杂的管理，透过创业者本人就可以控制整个团队。
经过1-3年的发展，可能进入一个危险期，企业会出现剧烈振荡，振荡的原因是因为随着员工日益增加，更需要一个职业化的领导来进行科学的指导和管理控制，所以这个时候要么是创业者成长为职业化的领导，要么他委派代表进行控制，找到一个更职业化的经理人。这时比较困难的是，需要我们的创业者自我变革、有足够勇气放弃很多东西。同时他会发现，要继续监控这个企业还需要掌握更多的信息了。
这个阶段的鸿沟是需要一个职业化的领导，所以怎样建立一个良好的管理和信息基础平台去迎接这个变革是这一阶段的重点。
集体化阶段
第二个阶段是集体化阶段。所谓集体化，是指企业透过很多专业化的经理人去管理若干部门，建立一个管理团队去指导员工工作,引导员工执行决策层的决定。企业发展到一定程度，又会出现一次振荡，主要原因是员工需要获得自主权，中、基层经理希望增加自主权。由于指导作用和员工的具体实践使其工作经验和水平不断提升，企业规模扩大、管理层次增加，都会刺激员工对自主权的渴求，从而导致企业发展出现新的鸿沟，此时就需要授权，并建立一个更为规范的管理体系，那么企业就能进入发展的第三个阶段，即规范化阶段。
规范化阶段
第三个阶段的重点就是授权，通过授权使企业跨越了第二个发展鸿沟。这时大多数企业高速成长，产品由过去的利基市场，转向更为广泛的主流市场。随着员工人数迅速膨胀，部门快速分拆，销售地域和网络越来越分散，此时需要更多的授权。但企业经过1-3年的高速发展后，同样又会遇到新的问题，被新的危机所困扰，这个危机需要通过加强控制来解决，但依靠过去传统的控制手段不能解决危机，那用什么样的方法呢？授权过多就会导致自作主张，出现本位主义，控制过多就会出现不协调、合作困难的现象，因此协调是跨越第三个发展鸿沟的主要手段。
精细化阶段
跨越第三个鸿沟后，马上进入了企业发展的第四阶段，即精细化阶段，企业需要通过更规范、更全面的管理体系和管理流程，或者说是更多、更先进的管理信息系统来支撑。但官僚主义的出现又会引发新的危机，管理层次过多，决策周期拉长，人员冗余，因此企业在面对新的鸿沟时，需要加强合作，这时要更多采用项目管理的手段，建立很多团队，通过按产品、地域设立适宜的部门和团队来增强市场竞争的快速应变能力。
合作阶段
这一阶段，企业的规模迅速壮大，也许已经进入国际市场，成为一个全球性的公司了。
但发展若干年后又会遇到新的麻烦，就是企业变得越来越大，反应也越来越迟缓，此时企业需要组织扁平化，需要恢复活力，因此要有小公司思维，通过适当拆分和多元化运作，并努力恢复创业阶段的创新意识和激情作风。
一个成长性企业一定会经历发展的若干阶段，每个阶段一般是1-3年，甚至更长。我们看到中国很多企业在发展过程中由于没有跨越某个阶段的鸿沟，掉了下去，因此而失败。我认为中国的大多数企业都处在第二到第三阶段之间，正在跨越第二个发展鸿沟。
企业成长过程中的组织惯例
结合每个阶段的特征我们再来看看企业成长过程中的一些组织惯例：
第一个阶段侧重生产和销售，组织结构是非正式的，高层管理风格崇尚个人主义和创业精神，管理控制体系以追求市场结果为导向，这时管理人员的报酬很简单，就是创业者拥有所有权。
第二个阶段管理的重点是强调经营的效率，组织结构一般是集中式或职能型，指导型风格成为高层管理的普遍特征，控制体系通过建立责任中心和成本中心来实现，管理人员报酬的重点是进行薪金和绩效的挂钩考核。
企业发展到规范化阶段，市场开始快速扩张，组织衍变成一种分散式和以地域为责任中心的结构，高层管理人员通过广泛授权，并采取定期述职报告和利润中心的手段来考核下属机构，此时管理人员报酬的重点是强调个人绩效奖金。
到了精细化运作的第四阶段，通过组织的重新整合，把基层人员分成若干产品组，按产品设立适宜的部门，高层管理者在广泛授权后，又重新开始强调监督，企业的控制体系是通过新型的计划中心、责任中心，利润中心、成本中心和投资中心来组成，管理人员更加融入到企业，参与利润分享，并拥有股票期权。这一阶段组织会越来越庞大，也越来越分散，企业需要有一种整体感，需要员工把自己当成企业的主人，所以我们看到，国外很多公司都是通过股票期权这种长期利益方式来增强员工主人翁意识的。
第五个阶段管理的重点是要解决复杂化问题和进行创新，要有小公司思维。组织结构更多强调团队和矩阵式管理，高层管理者的风格是参与式的，与下属共同制定目标，过程中不过多干预，合作的方式一般是充分协商，管理人员报酬的重点是团队奖金。
通过组织惯例分析，使我们更容易确定企业发展阶段的特征和变革的重点，并采取对症下药的管理模式。
企业的管理模式和变革策略
管理模式
借助上面这个图，我们可以了解到成长性企业一般要经过四种管理模式变化的过程，当然这也不是绝对的，这些管理模式有时可以互相结合。
从纵坐标看，越往下走越来越强调灵活程度，体现了管理的柔性；越往上走控制力度越大，体现了管理的刚性。从横坐标看，越往右走就越强调管理的开放程度，往左走更偏重于内部管理。成长性企业发展第一阶段的管理模式，可以称之为“以人为本”，仅透过创业者本人就可驱动企业的发展，体现了最大程度的人性化和自由度；第二个阶段的重心是过程管理，需要有一个规范化的管理体系和业务流程；第三和第四阶段，由于管理弹性增加、强调合作与开放，处在这两个阶段的管理模式可以统称为“开放体系模式”；第五个阶段，更是目前绝大多数中国企业远未达到的境界，就是以目标为导向的管理模式，简称目标管理。
成长性企业的发展要经历若干阶段，并要跨越五个鸿沟，目的是什么呢？就是要创造适应它这个阶段发展的新型管理模式，管理模式并无好坏之分，关键在于是否适合企业自身的发展。
著名的管理学家Larry E.Greiner讲过这样一句话：在某一阶段有效的管理惯例，也许会导致下一阶段危机的出现。但我们看到很多中国企业的管理策略却是以不变应万变，市场环境发生了变化，组织规模不断扩大，它还是拿过去这套管理惯例和办法来处理现在的问题，当然就会遇到挑战，甚至可能失败。所以，一个成长性企业必须根据企业组织规模的不断扩大和管理所处的崭新环境，提早在鸿沟发生前引导一场新的管理变革，并目标明确地来跨越这个鸿沟。
变革原则
我们所谓的变革策略一般有四个基本原则：首先是要组建一个合适的管理团队；第二个就是控制成本，毫无疑问，成本战略是企业最基本的策略之一，而且成本管理是永无止境的。第三需要有明确的定位，要着重于核心业务，寻求企业最大的差异化特征，正如中国民营企业首富刘永好先生所说，要做减法，把企业不能有助于核心能力形成的业务都统统砍掉。最后是要有一个很好的战略和远景目标，并给员工和管理层不断传达企业的发展意图。
这里有一个非常有趣的例子。美国有一家成长性企业，在1998年聘请了一位名叫Albert.J.Dunlap的CEO，他在两年时间里，把企业从30亿美元的年营业额带到了90亿美元，做得非常成功，并获得了两亿美金的回报。他变革的手腕很强硬，一上台就把原来的主要管理者统统赶下去，找来一拨新的职业经理任队伍；他为了控制成本，把总部搬到与工厂很近的地方，并把原来非常漂亮的总部大楼卖掉，在员工心目中树立了一个控制成本的威严形象；为了使有限的资源高度集中，他把很多与核心业务无关的副业统统砍掉。Dunlap先生是一位军官出生的企业家，在贯彻执行变革决定方面是非常果断的，他有一句名言：做管理者不是为了做朋友！有人说，做管理者就是为了做朋友，他说，不是，商业就是商业，应该遵循利益最大化的天条，他认为如果要做朋友，就去买一条狗。
变革速度
此外，我们还可通过麦肯锡的7S模型来分析变革的要素和速度。Structure（结构）、Strategy（战略）、Systems（体系）属硬元素，通过对这些的调整，变革进行起来会快一些。而Skills（技能）、Style（风格）、Staff（员工）则属于软元素，变革起来要慢点。这些因素围绕Sperordinate Goals（超常目标）来进行优化组合，以实现变革效益的最大化。
硬元素和软元素按两种方式来体现变革的不同速度，一种是渐进式，另一种是快速式。渐进的方式是先动型的，即管理者主动实行变革，先从内部和基层员工开始，给他们做工作，采取至下而上的形式；而后动型的快速式变革一般是由外部环境引发的，从外面引进人才，通过外部压力来促进变革。渐进式的变革借助7S中的软性元素，作用于人，能影响到每一个员工，是广泛的变革，虽然慢一点，但它的变革是深远的。快速式强调结果导向，强行制定目标，它借助7S中的硬性因素，自上而下进行，但变革效果有限。
成长性企业的变革，因根据自身情况，最好采取软硬结合的方式。
信息技术创造变革的战略优势
那么，信息技术到底能够创造变革的什么优势呢？信息技术除了能使企业反应更为快速，创造时间的优势外，还能帮助企业创造低成本优先的优势，以及产品或者说是业务差异化的优势。通过低成本优势，可以提高企业的经营效率，促进部门间协调，通过协调产生协同，实现协同效应，达到快速供货的目的。业务差异化的优势可以确保业务定位准确、锁定目标顾客，为顾客创造更好的服务，同时有助于企业开发出新产品，并在全新业务的拓展上创造出更大的优势，产品或者说业务差异化优势是一种更具竞争力的优势。
如果企业的信息技术应用得当就可以创造这两种主要优势，成长性企业要变革，就是为了获得更大的竞争能力。
从上图我们可以看到，信息系统随着复杂程度越来越高，它为企业管理的层次，特别是为高层管理提供的服务就更有价值。在信息系统复杂程度较低的时候，它一般处理一些事务性交易，目的是提高企业的工作效率，这是成长性企业在第一、二阶段特别需要解决的问题。企业发展到第三、第四阶段，需要把信息系统当作一种商业资源，尤其需要管理信息系统方面的东西，如ERP、CRM、EIS等，因为企业跨越第二个发展鸿沟后，客户会越来越多，面对一个更为庞大的主流市场，需要运用客户关系管理的手段，并创造业务差异化的最大优势。当企业发展到第四或者更高阶段之后，就需要一套战略管理系统，这时的信息系统应该变成一种战略武器。所以信息系统随着复杂性地不断衍进，能够帮助成长性企业不断创造出变革的优势。
对应成长性企业发展的五个阶段，我们可以较为具体地看到信息技术是怎样帮助成长性企业创造变革优势的。
第一个阶段，我认为企业有财务软件，有办公自动化系统就可以了，能实现简单的关键性事务的处理，能收发Email即可。
到发展的第二阶段，需要有一套面向基础管理的ERP，因为企业的人员增多、部门增多、组织变得庞大，就需要把这些资源进行更加有效的计划和利用。
进入第三个阶段，企业需要一套更为完整的ERP。因为需要拥有更多的商业资源，组织变得越来越大，在充分授权后，需要把企业的流程更好地进行优化，并借助商业智能系统，初步为高层管理者提供决策支持。
如果能顺利跨越第三个发展鸿沟，进入精细化阶段，企业就需要采用电子商务系统，如SCM、CRM等，有助于实现敏捷制造和敏捷经营，为全球化发展做好准备。这个阶段的企业需要更多的商业资源，并要把分散的组织更为有效地连接起来，把客户、供应商和企业紧密连接，真正形成一个供应链。这时候的信息系统更要有助于企业消除组织沉积，使官僚主义降到最低。最后，通过广泛合作，帮助企业实现全球化经营。
当然，这只是一个概要的模型，成长性企业要跨越发展的五个阶段还有更详细的管理信息系统解决方案来配合。
我们知道，成长性企业面临的管理烦恼是众多中国企业存在的普遍问题，成功的企业经营就如同攀越一座座险峰，困难重重。面对困难，我们是继续前进，还是停滞不前？
因此无论规模多大的企业，在管理方面都必须进行持续变革以增强竞争力，满足成长性企业不断创新的需要。
5.浅谈如何成功实现企业的组织变革 篇五
组织从名词意义上来看是是一个有意形成的立式的职位结构,并必须有明确的目标,必须有明确的目标以及不同的权力与责任制度。从动态意义上来看,它是一个对人、财、物等资源进行合理配置的过程。组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能,特别是在动荡不定的环境条件下,要想使组织顺利地成长和发展,就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及有效管理变革的具体措施和方法。因此,组织的不断合理化变革就成为企业兴旺发达的关键所在。
二、分析企业组织变革的内因和外因
企业的组织经过合理的设计并实施以后,并不是一成不变的,必须随着客观环境和内部条件的变化而不断地进行调整和改革,从而提高组织的效能。推动组织变革的根本原因在于组织的外部环境因素和内部环境因素。
1. 内部环境因素
当一个组织必须实施变革时,从内部原因分析,一般是由两方面原因引起的:一是组织机构是否健全;二是工作效能的高低。美国利特尔咨询企业提出一个公式:
C=(abd)>X
其中:C指变革,a指对现状的不满程度,b指对变革后可能到达情况的概率,d指现实的起步措施,X指变革所花的代价。此式说明:是否进行组织变革取决于需要变革的各种因素的乘积大于变革所花的代价,否则进行变革就没有经济价值。
2. 外部环境因素
在经济全球化的今天,“持续创新与领导变革”成为企业家的精神本质,组织领导者们追求的有序的、稳定的、长期的发展战略正在遭遇多变的技术、价值观、消费行为、政策的变化等多种力量的阻击。顾客的日益成熟正导致市场竞争规则变得难以把握;信息网络正像改变其他一切领域一样正在改变着企业;企业的政策制度环境的不确定性增加;员工的行为更具经济理性和短期化。
三、企业组织变革具体实施
1. 识别组织变革的内容
组织的四个要素分别是领导、结构、流程、员工。组织变革的内容则根据以上四要素来定一般有四种情况:
(1)战略性变革:如要战略扩大,则要剥离不良资产和非相关业务,考虑购并的对象和方式,以及重构组织文化。
(2)结构性变革:以组织结构为重点的变革,即通过改革组织结构来实现组织的变革,一般包括划分或合并新的部门、改变职位及其权责范围等。
(3)流程主导性变革:以任务和技术,组织目标和核心竞争力为重点的变革。主要是指对组织各部门、各层次工作任务用现代化的信息和手段进行重新组合,改革原有的工作流程,更新企业的生产设备,采用新工艺、新方法,进行技术革新挖潜等,从而提高生产效率和产品质量。
(4)以人为重点的变革,这是实现所有变革的基础。以人为重点的变革主要包括知识、态度、个人行为以至整个群体行为的变革。
2. 组织变革的具体程序
(1)选择变革型领导人,必须有强有力的沟通能力、判断力,洞察力、执行力。
(2)开展组织调查,发现问题症结,评估和认清企业的力量所在。领导者应该从高层面来分析企业的财务状况,能认清企业力量之所在能提示企业构建和增强的着眼点,并形成解决问题的重点和企业的变革方向。
(3)进行组织结构分析,确立变革方针,指导原则方式和策略。具体包括四个方面:
①职能业务分析:随着内外环境变化明确哪些业务和职能是企业的关键性业务职能。分析业务职能的性质和类别。
②决策分析:进行决策分析是确定各管理层次、各管理部门的职责与权限的重要依据。
③关系分析:即管理层咨询、各管理层之间相互关系的分析。
④运行分析:运行分析是对组织进行动态的分析。包括分析人员配备方面与原设计要求的相符情况。以及部门管理人员考核制度是否健全地得到贯彻和实行。
(4)提出变革方案,制定改革计划,成立变革小组,并在试点进行推行计划。
(5)实施计划,评价计划实施效果、反馈和修改。
3. 企业变革实施技巧
(1)要构建紧迫感、危机感:领导者需要“定义、沟通危机、明确危机的大小、严重程度和影响”。
(2)需创建学习型组织:变革需要重新设计和创造,每个成员都要参与识别和解决问题。设计新的工作流程、组织结构、管理方式等,需要创造激励式愿景。
(3l应有效地进行沟通:要变革,还需要极佳的沟通技能,通过有效的沟通,去了解、把握顾客的需求,排除组织内部的疑惧与干扰,组织起协调一致的团队来进行变革。
4. 积极面对企业变革的阻力
当组织变革设计实施时,许多旧的规章制度被打破,原有的行动规范也不再适应,多年形成的传统和习惯也与之相违,主要会发生以下的抵制现象:生产量、销售量和经济效益持续下降;工作效率低下;人事纠纷增多等。其中个人反对组织变革的主要受到职业认同、经济利益、不公平感、因循守旧心理以及不安全感的影响。
为了保证组织变革的顺利进行,排除改革阻力的主要措施有:组织员工参加组织变革的诊断调研和计划工作;大力推行与组织变革相适应的人员培训计划;大胆起用具有开拓精神的经理人才;工资分配政策向鼓励组织变革的方向倾斜;完善领导行为方式。
参考文献
[1]高敬:公司危机管理[M].中央民族大学出版社,2003
[2]黎敏:论企业组织危机及其处理策略.北方经济,2006
6.企业变革中的企业文化管理 篇六
[关键词] 变革企业文化变革模式
商业环境特性中的激烈竞争和永无止境的变革是决定企业成败的重要因素。但是企业变革的现实并不乐观，根据麦肯锡对组织变革相关工作的调查发现，近20年来全面品质管理(TOM)有三分之二没有达到预期效果。“巨人倒下了，三株入土了”这些曾经业绩显赫统领一时的企业纷纷落马，究其原因十分复杂，但是企业缺乏变革或者在变革中没有处理好文化的过渡与创新是十分重要的原因。
本文站在文化的角度，从企业变革的层面出发，探讨企业变革中的文化管理问题。
一、企业变革对企业文化的影响
首先是变革的短期行为造成员工“失范”。变革行为对企业来说是一种相对的短期行为，也是一种打破企业常规的行为。变革是对企业长期存在的运行规律的重新构建，其结果带有不确定性。由于人们无法预知这种变化的结果，动荡和剧烈的变迁就将带给人们强烈的不确定感，这种不确定感会进一步导致迷惘和焦虑。
其次是心理契约的破坏。谢恩(Schein，1980)认为，心理契约是“在组织中，每个成员和管理者，以及其他人之间在任何时候都存在的没有明文规定的一整套期望”。企业文化在企业中塑造了员工思考人际关系所用的基本思维模型，使人们按照普遍认可的逻辑进行思考，这其中就包括组织和个人所承担的责任和义务，变革是对这种责任义务的重新划分。打破原有的权力与义务会使员工对组织承诺的可信性发生怀疑，甚至产生背叛感和愤怒情绪。
二、被动式文化变革与主动式文化变革的分析
在实践中，文化变革模式分为被动式和主动式两种。被动式文化变革，是企业处于危机状态时所采取的模式。采用这种模式的企业，往往是在企业发展的顶峰时期没有意识到文化变革的重要性，而当企业处于生存危机状态时，才被迫进行变革；主动式文化变革，是企业运作良好时所采取的模式，这些企业居安思危，根据市场的发展趋势和企业的不足，适时发动变革，抓住了变革的大好时机。
两种文化变革模式并无优劣之分，它们从一个侧面说明了企业文化作为企业核心竞争优势的相对性。企业文化总是与一定的环境相联系，当企业的经营环境发生剧烈的变化时，原有企业文化将会成为企业发展的阻碍，企业文化变革将成为一种必然的选择。
三、企业变革各阶段文化建设要点
企业变革是分阶段进行的，在不同阶段有不同工作重点，每个阶段的企业文化建设也需要做相应的调整。我们在Lewin的阶段理论的基础上，讨论企业变革各阶段的文化建设问题。
Lewin认为，变革的过程是由三个阶段所组成(Cumming&Huse，1980:64):解冻、改变及再冻结。解冻是变革的准备阶段，改变是变革的主要阶段，再冻结是变革成果固化的阶段。
作为变革起始阶段，解冻阶段是变革能否顺利进行的关键，企业应该主动采用措施来降低文化阻力，甚至变阻力为动力，利用文化变革来促进企业变革。此时企业文化建设的重点是树立员工的信心和企业认同感，这是变革时期企业文化建设的关键。
作为变革的主要行动阶段，改变阶段不单纯是改变员工行为模式，更应引入文化建设，则会收到化被动为主动、将变革作为企业文化建设机遇的效果。这一阶段的文化建设要点是在保证变革顺利进行的同时，以变革事实阐明企业新的理念，在解决员工实际问题中体现组织的期望和共同信念。
作为变革的完善阶段，再冻结阶段成功与否表现为变革成果是否能够保留，能否实现预期的变革目标，所以在这个阶段，文化建设的要点是对前几阶段文化的建设进行查漏补缺，并采取措施巩固文化变革的成果。
四、文化变革推动力和阻力
Lewin的“力场分析法”认为，对于一项变革而言，组织中存在着两种力量：一是推动力，它有助于改变现实的力量，能引发一场变革或将变革持续下去；二是阻力，它是阻止或降低推动力的力量，阻止变革的发生或变革的继续进行。企业文化的变革过程，也是两种力量相互对抗和较量的过程；企业变革的成功与否，决定于哪种力量取得优势。
1.根据前人研究，有如下推动企业文化变革的力量
（1）行业的变迁：行业的变迁直接影响着公司的战略、经营模式和行为规范，从而推动企业文化的变革。（2）竞争的加剧：随着企业间竞争愈演愈烈，企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，就必须建立自己长久的核心竞争力。因此，激烈的竞争促使企业寻求建立优异的企业文化。（3）领导的转换：当企业高层发生人员变动时，新进的高层领导可能会带入新的理念，从而影响原有企业文化。（4）培训：培训可以提高员工的认知和学习能力，有利于推动企业文化的变革。（5）客户：客户需求的转变直接促使企业文化的变革。
2.企业文化变革的阻力有如下来源
（1）思维定势：一方面，企业文化是企业所有成员习惯和价值观念的积累，它根深蒂固，难以改变；另一方面，文化的变革往往伴随着企业内部权力的重新调整和资源的重新分配，会打破原有文化下长期形成的利益均衡状态，既得利益遭到损害的员工势必会抵制变革。（2）缺乏关键能力：文化的变革常常需要部分员工进行转岗或工作责任的变化，这种变化都需要员工具有新的技能，当他们不具有新岗位所要求的技能时，就会阻碍变革的进行。（3）犹豫不决：当员工不理解变革的意义，或对变革缺乏信心时， 他们的态度往往表现出犹豫不决，会阻碍变革的进行。（4）以往经验：如果企业有类似变革失败的先例，员工就可能对变革丧失信心，抵制变革。
五、文化变革各阶段的文化管理
文化变革一般要经过新价值观的策划、反映、推广和记忆四个阶段，各阶段之间相互影响、相互支持，所以，要想成功进行文化变革，必须要完善每个阶段的文化管理。
1.新价值观的策划
新价值观的策划是文化变革中最初也是最为关键的一步。设计出的新价值观必须使企业能够适应外部环境的变化，整合企业内部的各项功能；同时，新价值观还必须要有持久的生命力，帮助企业在激烈的竞争中长久不衰。
2.反映
“反映”是一种具体化的过程，即将价值观转化为实质可接触的形式。企业在这一阶段的文化管理，主要是将前一阶段策划的新价值观用具体的形式反映出来。一般来说有两种反映形式：一是组织制度，它集中体现了企业文化中价值观对员工和组织行为的要求，规定了组织成员在共同的生产经营中应当遵守的行为准则；二是器物，它是企业文化的表层部分，对价值观的推广实施具有推动作用，它主要包括：企业名称、标志、产品特征及包装等。
3.推广
“推广”是企业文化变革中最为艰巨、持久的过程。企业必须在这一阶段利用企业的各种资源和条件，来促进新文化在企业内部的贯彻落实，常采用的途径有：（1）领导：企业领导在企业文化变革中起着至关重要的作用。企业高层必须身体力行地支持变革，给其他员工以带动和示范性地作用。（2）培训：企业针对文化变革的培训有两方面，一是有关文化变革的培训，传达变革的重要性和对企业发展的长远意义；二是技能的培训，是对新文化下所需的技能进行培训。（3）角色调整：企业可以通过培训、指导等方式来帮助员工改变长期形成的认知、行为和习惯，完成角色调整。（4）制度：企业的制度规定了组织成员在企业活动中应当遵守的行为准则，依据新价值观设计的制度，应充分体现新价值观对组织行为的要求。（5）传播的正式网络：企业可选取一些员工容易获取、较为普及的网络来达到传播企业文化的目的，包括企业的报刊杂志、局域网、广播电视、宣传栏等。
4.记忆
“记忆”是新价值观重新冻结的过程，使企业稳固在一种新的均衡状态。企业需要采用一定的支持手段来完成员工对新价值的记忆，如：与新价值观相一致的分配与奖惩制度，通过新价值反映出的企业语言、仪式、典礼、器物等。
企业在进行变革的时候，不仅要重视文化变革在企业变革中的所起的作用，而且要在企业变革的各阶段结合文化变革阶段理论，进行有效的文化管理，促进文化变革乃至企业变革的成功。
7.基于企业财务管理变革的探讨 篇七
【关键词】企业 财务管理 变革
财务管理指的是现代企业管理的主要相关内容问题之一，属于根据相关性的财经规章制度并且依照财务管理的相关准则来管理的企业的各种财务活动，并且逐渐处理一些财务相关活动的经济管理的活动。由于经济的不断发展，企业的财务相关工作已经发生了很大程度上的改变。因此，企业治理的相关结构也需要根据这种变化趋势进行相关程度上的改善。
一、现代企业的财务管理的变革内涵
主要指的是因为现代企业的财务管理在进行了质量和数量方面的相关积累之后，因为内外部的相关因素发生了改变和引起的影响，导致企业的财务管理实现了一些质量方面的变化，这个过程中就经历了财务管理的继承和创新。在这个创新和继承的过程中，一些现代企业在财务管理能力上较差的情况下，可能会遭遇淘汰等变故。因此，现代企业在财务管理方面如果能够实现企业财务管理的优化升级，那么将有利于企业资本结构的优化升级，有利于企业在市场中占据主导地位，促进企业的健康发展。因此，如果在企业中建立以预算管理作为核心的相关网络化和集团化等财务信息的管理体系，有利于实现财务管理信息和企业的业务信息的相关融合以及与企业信息资源的相互共享，这对于促进企业内部财务结构的不断升级也有重要作用。
二、企业财务管理出现的问题
（一）利益冲突
目前，很多现代企业的财务管理上出现很多的现实问题，其中较为明显的是原有的产权理论以及制度加深了股东和经营者以及员工之间发生的利益冲突。如今，现有的市场经济发展过程中，具有创新人才和掌握了信息技术的员工在企业中为企业财富的创造发挥着更加重要的作用。现代的企业已经不仅局限于所有权和经营权相分离的问题，事实上还存在着财务资本以及知识资本以及其相关的所有权之间的复合型契约的问题，这是利益相关者之间的产权合作相关性的问题。传统的产权理论以及制度只注重的是有形资产以及投入的资本的相互配置的问题，忽略了知识资本的有效配置，进而也就不断加剧了所有者以及经营者等利益之前的矛盾和冲突问题。
（二）财务管理中理论与内容已经脱节，而且与时代脱轨
随着互联网的普及，电子商务已经走进我们的生活，企业在网络这个大环境中可以灵活发展，传统的财务会计与当前的网络会计有很大的区别，如果我们不能做好传统与新形势的衔接，我们的企业就会被淘汰。我们必须要面对的就是他们之间的转化与改进，而在这方面，我们做的并不好，这就严重影响了财务管理的效果。
（三）企业财务预算管理中依旧存在问题
第一，为预算而预算。预算过程中没有充分考虑安排和实施 的具体细节和外界因素，简单的对财务进行预算评估。企业应该建立系统的预算制度，对企业财务进行全面预算，对资金、人力、各种业务进行综合汇总分析，最后做出合理的财务预算。第二，财务预算编制方法模式化。模式化预算降低了财务管理的灵活性，不能对当前出现的突发事件进行合计处置，不仅降低了管理效率，而且会影响到企业大政方针的实施。
（四）不适应发展需求
从会计的主体假设上看，电子商务的相关应用使得电子商务以及网络公司都逐渐普及起来。企业能够在网络空间当中相当灵活，會计主体的变化十分频繁，传统意义上的会计主体在这样的环境下已经变得失去了原来的发展意义和作用。因此，对于大多数企业来说，怎样在电子商务环境中对于财务管理的主体来做出相关的新的意义上的鉴定或者是对于会计主体本身进行相关的修正等正是网络会计难以回避的问题。
（五）财务人员素质阻碍着现代企业财务管理发展
我国现在的企业财务管理中人员设立呈现出优秀人才少，中间层次与低层次的人员多。企业财务管理人员缺乏创新且知识储备能力差，他们不能在现代信息化新常态中顺应信息化、知识化管理，这样最后的结果就是企业因财务管理人员而滞后于社会新常态发展。
三、新常态下企业财务管理的发展方向
（一）加强企业财务预算管理
现代企业的预算管理问题已经成为了企业财务管理的重中之重，这个观点已经得到大家的认同。但是，鉴于目前很多企业在财务预算管理方面存在着诸多的问题，现代企业需要在财务预算管理方面加强约束，结合企业实际的发展环境，顺应时代的发展潮流。现代企业财务管理理论客观上要求现代企业实施较为全面性的财务预算管理，就是将业务预算和投资预算等结合于一体的综合性的预算管理体系，其内容涉及到业务和资金等众多方面的问题。在实际的财务运算中，认为预算属于一种纯粹的财务行为的看法很难促使预算管理实现有效的实施，相关企业应该将现有的财务会计方法作为基础，和现行的财务会计报告中的口径相连接。因此，现代企业财务预算管理的问题还需要经过一段长时间的实践和改善，才能真正实现企业的可持续发展。
（二）走全面预算管理的道路
在未来的发展进程中，我国企业的财务管理应该要实现全面性的预算管理。全面预算通过对企业财政支出、资金使用等财务进行分析管理，可以充分了解企业发展动态，有利于合理充分调动资源，在市场强烈竞争中把握机遇，并促进企业更好地在新常态下发展。做到全面预算，对企业内部各部门综合分析，合理布置，优化分析，合理预算，对企业在市场上准确定位并为企业寻找一条稳定发展道路。最后通过有效评价制度，对预算进行评估，查漏补缺，使企业能够更好的按照预期的计划发展。因此，在未来的发展过程中，我国现代企业将走向更加全面性的预算管理形式，为促进企业财务的科学预算提供有效帮助。
（三）丰富网络会计的理论知识，加强对会计的培训指导
科学技术的变革和创新在很大程度上能够带动整个世界上的相关各行各业的变化以及人们意识上的创新，财务管理的理论也是其中一部分。由于信息技术的呈现着前所未有的发展状况，电子商务已经成为了让社会生活以及经营方式的最为有力的相关发展因素。当前以互联网为主体的时代，信息技术催化了网络经济的发展，我们要积极改善自身，完善企业内部管理机制与信息技术相结合，改变传统的管理模式。不仅要加大对网络会计知识的学习力度，全面创新现代会计教育，以便更好的适应新常态经济的发展。
（四）新常态下财务管理要注重理论的学习与应用结合
财务管理的改革肯定会带来其他行业的发展，随着信息技术的发展，我们就要顺应时代的发展，认真学习现代财务管理理论知识，创新管理理念，将理论与实际相结合，创新企业在新形势下的发展模式，寻找适合本企业发展的新道路，这样财务管理才能在新形势下更好的发展，促进经济又好又快发展。
四、结语
综上所述，伴随着现代企业制度的不断创新，现代企业的财务管理理论也会逐渐完善起来，财务的管理必将成为企业管理的重要手段之一。在经济如此迅猛发展的今天，企业要想在市场经济中占据有利的地位，要不断加强企业财务管理水平，提高企业财务管理工作人员素质，将传统财务管理经验结合现代信息化技术，创新管理理念，变革管理模式，不断适应经济新常态。加强对企业财务的管理，促使企业在新形式下走在经济发展的前沿，带领我国经济又好又快发展。
参考文献
[1]李雯婷，王欣兰.现代企业财务管理变革趋势分析[J].商业经济，2013.
8.我国石油企业的财务管理变革研究 篇八
关键词：石油企业,财务管理,变革
随着时代的发展, 竞争越来越激烈, 为了让企业在竞争中处于不败之地, 实施企业财务管理是市场经济的必然。目前石油企业正在日益壮大, 对于石油企业而言, 其财务管理也要随着企业的发展而不断的完善和变化。中石油于2007年成功启动了会计一级集中核算系统, 事实证明会计集中核算是推进公司内部控制战略、推进企业会计管理现代化战略、推进会计理论研究繁荣化战略的一个突破性创举, 不仅在中国企业界、会计界是个突破, 而且在国际各大跨国企业集团和大石油公司中也极具创新意义。会计集中核算在石油企业的大力推广, 能够实现财务业务内部资源优化、提高信息汇集效率、缩短财务核算链条具有重要意义, 必将为石油企业财务管理优化做出巨大的贡献。
1 会计集中核算的概念
会计集中核算又称之为一级核算。它是融会计服务和监督管理为一体的一种新型账务管理体制。会计核算中心以统一核算为手段、集中资金为基础、加强财政资金收支管理为目标的一种财政管理模式, 它是在单位财务自主权、资金所有权不变的情况下, 采取“集中管理、统一开户、分户核算”的办法, 集中办理各单位的会计核算和会计监督业务, 及时向各部门提供会计信息。实行会计集中核算, 在规范会计核算行为, 提高会计信息质量, 加强财政资金管理等方面具有积极作用。实行会计集中核算是我国财政管理体制的一项重大举措, 是现代财务管理的一项重要内容。
2 我国石油企业实施集中核算的必要性
目前国内石油公司存在着所属分公司多、多头管理、分级核算等现象, 目标控制和管理难度较大, 给企业财务管理带来许多问题。具体表现是:首先是财务权力分散。其次, 石油企业费用管理失控。由于缺乏有效的约束监督机制, 分公司的物资采购、资产保管制度不健全, 造成企业资产的大量流失, 费用开支也不能按照预算管理要求的控制按时完成, 往往是“一年预算, 半年完成”, 造成全年费用的超支, 甚至企业出现亏损现象。最后, 企业难以控制对外投资。目前石油分公司自主权太大, 对外投资不进行充分前期调研, 不按规定的决策程序操作, 甚至连可行性报告都没有就盲目地决策, 企业领导人决策处于失控状态, 造成了企业亏损和诉讼等经济责任纠纷的增加。由此可见, 要提高会计信息质量, 实施集中核算是值得石油企业尝试的一项举措。
3 会计集中核算在财务管理中的意义
会计核算是财务管理的一个组成部分, 也是财务管理的一种手段, 服务于财务管理。财务集中核算是指分 (子) 公司在财务帐套集中的基础上, 作为一个会计实体 (内部不再划分多层会计实体) , 对本企业发生的交易和事项进行统一的会计核算, 并对各项经营活动和财务收支进行监督。这对提高财务管理水平具有重要意义:第一, 财务核算将更加规范。第二, 可以提供财务信息将更加真实、有效。第三, 财务信息将更加快捷、及时。总之, 会计集中核算是与企业的财务管理活动紧密结合的, 集中管理提高了财务信息收集速度、质量和共享性, 有利于优化业务流程和财务报告流程, 减少核算层次, 推进扁平化管理, 逐步建立集约式的财务管理模式。
4 石油企业如何通过集中核算更好的进行财务管理
4.1 统一会计政策和方法, 制定统一的内部操作手册
财务人员在实际工作中会遇到各种问题, 同样的一笔成本费用, 在不同下属单位有可能采用不同的会计处理方法;性质相同的低值易耗品, 在不同下属单位可能采用不同的摊销方法等。若没有一部体系完整的、可操作性强覆盖企业全部业务的会计操作手册, 财务核算工作将出现混乱, 财务信息的实性、准确性和完整性难以得到保证。上一级的财务管理人员整天忙着对下进行指导、检查、纠错, 将大大降低管理效率, 财务管理者的职能向生产经全过程延伸就更加无从谈起了。
4.2 建立健全预算体系, 推行全面预算
全面预算是一种管理工具, 也是一套系统的管理方法和管理机制。有效预算管理必然建立在三个流程有效运行的基础之上, 即预算编制流程、预算审流程和预算执行控制流程。计划和预算的价值与作用不在于计划和预算本的结果, 而在于计划和预算形成的过程。因此, 预算管理的实质不在于预算的编制, 而在于预算流程的有效运行。
4.3 全面掌控, 做好资金的集中与分散
企业管理应以财务管理为中心, 财务管理应以资金管理为重心。会计集中核算后, 在各单位财务自主权、资金所有权不变的情况下, 采取“集中管理、一开户、分户核算”的办法, 有利于资金的合理调度, 提高资金使用效益, 加资金的统一调度和管理, 使资金调度更加灵活, 同时也改变了资金管理分散各单位多头开户、重复开户的混乱局面, 有效地提高了资金使用效益。
4.4 提升财务人员素质, 做好会计基础工作
会计集中核算后, 为满足各种需求, 账务结构必然会增加许多辅助信息置, 需要对财务信息标准进行规范和集中管理, 如将组织结构、会计科目、应商和客户信息等制定标准, 纳入到总部统一集中管理, 如果需要变更, 只通过系统提出申请, 由总部集中控制。这样各级财务管理人员一段时间内将以适应, 这就要求企业必须强化财务人员的专业知识培训, 以拓展实务知识广度和深度。
4.5 充分利用内控制度, 建立风险防范体系
建立内部控制体系, 将通过引入流程管理和过程控制的科学方法, 使管过程从无形变为有形, 协调各业务环节之间的相互作用与影响, 理顺企业内各部门间的管理职责和业务关系, 为企业内部管理资源整合提供了前提和基保障, 对企业经营管理影响深远。
实施会计集中核算管理, 是国内外大型企业集团财务管理体制的发展趋势, 也是财务管理体制变革的重大举措。实施会计集中核算, 可以大大简化会计核算流程, 提高财务信息传递的质量与速度, 缩短报表编制时间, 提高财务管理的效率与效果。中石油会计集中核算带来的企业财务管理变革证实了集中核算方案推广的可行性。随着会计集中核算在石油企业的大力推广, 一定能够实现财务业务内部资源优化、提高信息汇集效率、缩短财务核算链条, 也必将为石油企业财务管理优化做出巨大的贡献。
参考文献
[1]周彩节.浅析会计集中核算与单位财务管理的关系[J].技术与市场, 2010, (08) :107-108[1]周彩节.浅析会计集中核算与单位财务管理的关系[J].技术与市场, 2010, (08) :107-108
[2]张伏元.会计集中核算与单位财务管理关系研究[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2010, (02) :74-75[2]张伏元.会计集中核算与单位财务管理关系研究[J].企业家天地下半月刊 (理论版) , 2010, (02) :74-75
9.浅谈“婴儿型”企业的管理变革 篇九
一、迅速变化的企业环境
(一) 传统企业向新型企业的转变。
传统企业赖以成功的基础是它所具有的庞大规模、企业及品牌的声誉, 甚至还包括它所具有的民族主义倾向。而现在仅有这些已远远不够了。它正在向新型企业模式转变, 这种新型企业的成功将依赖于它快速适应市场变化的能力、产品质量和生产成本方面的优势, 而不在于它是在何处由何人来生产的。例如, 当美国人为购买了一台美国制造的电视机或美国销售的产品而自豪时, 往往是因为这些企业享有声誉或规模庞大。但在当今全球性市场情况则不同了, 当人们在购买手机时, 并不在乎手机是哪儿制造的, 甚至不知道它的产地;顾客所购买的计算机可能是由世界各地生产的零部件组装而成, 而所需了解的只是产品的性能好, 质量高, 而且价格便宜。由此, 我们看到, 传统企业必将由旧的模式向新的模式转化, 即从依靠企业的历史和声誉获得成功转变到依靠企业更出色的工艺、产品和人才而令世人刮目相看。所以, 今天的企业面临的问题就是加快适应变化的速度, 提高质量并降低成本。它要求企业必须是最好的, 必须比以前做得更好。
(二) 贸易的全球化。
由于区域性、全球性的贸易协定和航空运输业的快速发展, 经济贸易越来越呈现出全球化的特征。如欧洲贸易协定、北美自由贸易协定和其他的一些协定, 使得商品可以在国家之间迅速流动。如果企业所生产的是世界一流的产品, 它就可以跨越国界, 进入他国的市场。便利的航空运输可以让企业的产品周游世界。原来在市场上可供选择的商品可能只有一种, 现在就可能是4种或5种, 这就产生了竞争。竞争使产品的成本和质量显得更为重要, 而高质量和低成本不是轻易做到的, 它在很大程度上取决于企业是否有良好的人力资源管理系统和优秀的员工。
(三) 信息的传递和技术的发展。
过去, 人们要想学习先进的知识和经验就必须去看书、看文章, 或去图书馆查找信息。而现在则可以通过国际互联网上网查找。人力资源管理者可以利用计算机或其他通讯方式在全世界范围内招聘人才。移动电话和其他一些先进工具也提高了信息和决策的传递速度。总之, 信息与技术发展给人们带来了巨大财富。人力资源管理者需要面对和解决的问题是, 如何利用信息和技术, 在人力资源管理中是使用最新的技术进行交流还是在报纸上登广告。
(四) 资源的重新配置:
有效地管理使资源迅速从低收益地区向高收益地区转移。在不断变化的市场中, 将资源迅速从低收益地区向高收益地区转移, 达到资源的重新配置, 是企业生存、发展的必然选择。彼得·达克尔 (美国一家著名管理咨询公司的管理顾问) 举了一个例子, 如果公司生产一种成本为300美元的移动电话, 现在市场上发生了变化, 导致这种移动电话的平均成本降低了50美元, 那么, 就应该把公司卖掉, 然后把员工转移到收益更高的地方去。如何把泰国的1, 000名员工迅速地转移到上海制造微波炉的新厂房中去?如何转移这些人员、技术设备和资源?显然, 资源的重新配置是另一种形式的变化, 它需要在短时间内把人们从办公室转移到另一个地方, 从一个国家转移到另一个国家, 并要改变他们的工作。
以上分析告诉我们, 当今企业生存于快速变化的环境中。人力资源管理作为企业发展的驱动力, 要求企业必须开阔思路, 把握未来人力资源管理的趋势, 建立和发展更快、更高质量的人力资源管理系统, 以在不断变化的世界中立于不败之地。
二、未来人力资源管理趋势
(一) 缩小规模即裁员的趋势。
很多企业中都存在机构臃肿、人浮于事的现象。出色的人力资源管理人员能够计算出哪个部门过于臃肿, 但不会成百上千地辞退员工, 而是每天都裁掉一些不称职的员工并增补一些具备必要技能的人才。
(二) 技术进步要求减少某些部门工作量的趋势。
技术进步会减少包括人力资源部门在内的许多部门的工作量, 如会计、管理、财务及其他部门。比如, 交税时不必要填写一张表格而可以让计算机代劳了。技术进步压缩了许多行政性、常规性的工作, 会计部门会逐渐萎缩, 因为不再需要那么多会计了。因此, 人力资源管理者将辞去一批会计, 去聘用那些懂法律和计算机, 知道如何提高工作效率的会计。
(三) 公司合并并以此获得人才的趋势。
许多公司将通过合并来扩大规模, 因为这样可以获得资源, 拥有分支机构, 并在国际大环境的竞争中占有一席之地。但是, 要扩大规模并非易事。人力资源管理者可能会处于两种情形之下。一种情况是他自己认为应该收购某个公司, 因为他们有优秀的人才和出色的人力资源管理系统。另一种情况是公司的领导告诉他, 公司要收购一家商店, 他的工作只是把商店的员工变成公司的雇员。第一种情况下, 人力资源管理人员处于战略主动地位;第二种情况下则是处于被动的服从地位。
(四) 管理层次减少的趋势。
越来越多的公司将减少管理层次。这要求人力资源管理者要清楚地了解公司到底需多少经理, 多少管理工作应由同一部门完成, 多少由员工完成。
(五) 适应性强、变化速度快、重新配置资源的趋势。
过去人力资源管理人员必须将所需人员的简历等材料搜集起来, 逐字逐句地阅读简历。现在计算机管理系统使我们很快就能聘用到所需的人员;通过国际互联网, 可以在世界范围内交换资料 (如简历) , 可以进行包括人力在内的各种资源的重新配置, 可以很快做出决策。
三、21世纪人力资源管理的职能与作用
适应未来人力资源管理发展趋势, 人力资源管理者必须承担起历史的使命, 充分行使其应有的职能, 发挥其重要的作用。
(一) 人力资源管理部门的职能
第一个职能:制定人力资源管理计划。人力资源管理计划就是根据市场与环境要求增加或减少工作量。这可以通过转移人员或重新配置资源得到实现。如果需要裁员, 应避免“一刀切”式的成百上千的裁员, 避免造成“切除了肿瘤, 也切除了好肉”;避免将那些经过公司花费巨额培训费用而掌握了技术诀窍的员工带着技术加入公司竞争对手的行列, 这些人员可以通过转移岗位让他们在其他职位上找到合适的工作。如果必须裁员, 应解雇那些不具备公司在未来所要求的技能的员工。
第二个职能:工作分析。工作分析一方面可以让员工清楚地知道自己须承担的责任、应具备的能力;另一方面可以使人力资源部门安排工作时避免重复性。
第三个职能:招聘。招聘就是找到最优秀的人才, 这样的人才对公司的成长起着举足轻重的作用;说服这些面临选择的人加盟公司, 为公司工作。
第四个职能:选拔。选拔就是通过一系列方式从候选人中选出最终所需的人才。这些方式包括审阅简历、面试、材料审核和测试等。通过这一过程, 可以了解工资及福利待遇对候选人的影响程度, 有些人会因为工资高、待遇好而接受某项工作, 有些则不同。由此人力资源管理部门可以判断候选人的素质和层次。对于选拔进来的人, 应给予引导和培训;如果只是选拔了优秀人才, 却没有给予正确引导, 不向他们介绍工作情况, 不介绍他们熟悉同事, 他们在几个星期甚至几个月都会因不能进入角色而浪费宝贵的时间。
第五个职能:绩效管理和测评。这一职能是人力资源管理部门对员工工作绩效进行的考核与测评, 并据以奖励、安排和解雇员工。虽然解雇不称职的员工在中国不是轻而易举的, 但随着人们观念的转变, 正在逐步被人们所接受。
(二) 人力资源管理部门的作用。身处不断变化的环境中, 21世纪的人力资源管理部门应该发挥以下作用:
1、吸引人才。吸引那些真正优秀、杰出的人才。
2、留住人才。在竞争的工作环境中, 有人会被淘汰, 留下的应是最好的。有些优秀的人才想辞职, 如果强留, 他们会因没有积极性而工作效率低下。所以, 吸引人才、挽留人才和通过激励提高其工作效率这三者是缺一不可的。
3、改变员工的行为, 提高员工能力, 给员工提供学习机会。
4、重新配置资源。世界在快速地变化, 但有时人们并不知道它将怎样变化。如股市会出现什么情况, 何时会发生战争等。但人们可以积极地做好准备, 通过学习新知识来适应快速的变化。这样即使出现灾难或机遇, 也能迅速地将资源进行转移, 实现资源的重新配置。
5、让公司在不断变化的环境中更具有灵活性, 而不拘泥于一个答案中。美国半导体公司的总经理比尔·艾莫里有一句名言:“我不能忍受鱼与熊掌不能兼得, 我两个都要。”既需要长期的, 也要有短期的, 既要高质量也要低成本。以往人力资源管理部门也常面临两难选择而必须舍其一, 如录用了优秀人才必须支付高薪。而现在则可以把工资与绩效联系起来。
6、预测未来。出色的人力资源管理者应当具备预测未来的能力。比如员工有什么需求?哪些人可能会辞职?应该向哪里转移信息、知识和资源?如果人力资源管理人员认为某项技能将使公司的产品质量提高、价格降低, 并能很快地进入市场, 他们就可以要求公司向员工培训这一技能。而不应满足于听从董事长的命令, 为新成立的部门做在报上登广告招聘人员这类简单的工作。速度是竞争的优势, 把握未来, 才能及时应变。