销售经理如何管理客户

销售经理如何管理客户（共8篇）

1.销售经理如何管理客户 篇一

在“ 9 ・ 11 ”事件之后，很多美国公司在经济不景气的状态下，更加明确地意识到：提高股东价值的最根本办法就是稳定并发展手头的客户，尤其是关键客户，所有的公司都有自己维护“大腕客户”的做法，相同的是原来传统销售模式中的维护方法已经发生变化，关键客户管理项目已经成为销售模式中的新景象。在一些情况下，这种改变非常剧烈。比如，原来销售人员对客户每天都密切监控，但不需要负太多责任;而现在销售人员对客户的监控少了，但要负越来越多的责任。

管理 VS 销售

作为关键客户的销售经理，你的主要职责将不仅仅是负责单纯的销售，你还要维持你已有的业务。你将自己决定你要去什么地方，和什么人沟通。当然，你需要关照你的每个小客户，但如果你失去了一两个小客户，他们对你的整个销售额来说无关痛痒。但你要是丢了一个大客户的话，你的销售额就会受到很大影响，你的提成也会少很多。所以，你必须用这种思路来管理和维持你现有的业务，进行更多的自我定位和自我管理。

应该怎么做呢?这就涉及到管理的问题了。在管理你的产品、服务和客户方面，你要花时间确定：你的客户愿意继续使用你的产品或服务而不是在考虑竞争对手的产品;客户终端的每一个人都满意你的产品或服务这不是件容易的事。这要花很多时间，要付出很大努力。不仅你个人要做这样的事，你大客户管理组里的每一个人也要做同样的事。这需要你对组织内外有很棒的说服技巧，还要具备上面提到的那些管理技能。

你不仅要从客户服务方面来维护你的大客户，还要组建自己的业务。通常，完成一个大客户的目标会花更长的时间。你需要有耐心，要坚持。对每一个大客户进行管理包括以下几方面的内容：

1 .重点大客户计划; 2 .熟悉大客户的每个员工; 3 .熟悉大客户的业务情况; 4 .和大客户员工建立良好的私人交情，尤其是与业务有关的人，包括客户经理、技术采购以及公司培训师，

个人时间管理

当你的客户变少时，可自由支配的时间就比以前多了。你需要认真规划你的时间，把注意力集中在每个关键客户的明确目标上。高级销售经理至少要和关键客户就双方之间的沟通频率及联系的方式达成共识。直接沟通包括组织间互访，即你去拜访大客户的客户经理、技术人员和高级经理;大客户的工作人员来拜访你的公司，也就是他们的供应商。

应该为你的个人时间定计划或在你的电脑里装个时间管理器，养成管理时间的习惯。尽可能地用“订约会”的方式来工作。减少你拜访大客户的次数，但要让工作效果更好。在一些情况下，也许你的客户希望你多拜访他们，那你就有必要多去走走。事实上，把供应商的一个员工放在客户那里专门为大客户服务是必要的。

也去参加一个“时间和区域管理”的培训课程。这类培训会给你很多有用的想法，包括如何分析你的客户、你的领域和如何管理你自己的时间。

个人发展

作为一个大客户经理，处理众多事务需要很多不同的技巧。你和你的经理需要对自己的能力有清楚的认识，要知道你们在什么方面需要帮助。下面有关个人发展的计划能够帮你明白自己最需要帮助和提高的方面是什么 ?

关键客户高级经理的个人发展计划表：

1 销售目标设置

2 销售计划

3 销售预算

4 自我销售队伍组建

5 个人时间管理

6 客户档案保管/报告

7 财务信息

8 写建议书

9 自我演讲技巧

10 与客户的高层联络

11 培训其他员工

12 和客户保持社交/娱乐联系

13 自我个人外表

14 电脑操作技巧

15 其他方面的提高计划

2.销售经理如何管理客户 篇二

记者:元旭包装发展情况如何?在后道包装方面做了哪些探索?

郑怀勤:元旭包装(上海)有限公司是一家专业从事中高端后道自动化包装机械的研发、制造、销售、服务为一体的科技型高新技术企业,主要产品有缠绕机、开箱机、封箱机、装箱机、套袋机、打包机和码垛机等十几个系列,共100多种产品。其中,缠绕机是我们的拳头产品,只要是与用膜缠绕产品相关的包装作业,我们都有相应的设备和方案。因此,元旭包装在行业内享有“缠绕包装专家”的美誉。

实际上,元旭包装最初主要从事包装机材的批发经营,2006年才正式开始自主生产缠绕机,此后公司不断引进行业资深专家,发挥专业特长,大力开发、研制各种满足客户需求的包装机械设备。在2012年,我们再次实现转型,开始整线发展,并由仅仅提供单一设备向为客户提供一站式后道包装解决方案转变。公司战略的转型,与物流包装特点和企业需求的变化密不可分

“后道包装”其实处于生产过程的末尾和物流过程的开始,既是生产的终点又是物流的始端。近年来,客户的需求和关注点发生转变,越来越强调包装的自动化因为传统的人工操作,不仅人力成本日渐提高,而且管理方面存在太多意外因素,采用机器来替代则更加容易管控,并且能保证产能稳定。因此,企业现在都在核算成本,只要引入设备的成本在其可承受范围内,都会积极使用包装机械来替代人工。这为元旭包装提供了新的机会,也促使我们在2012年由后道包装的单一设备向整线产品发展,并开始为客户提供从咨询服务、自动化方案设计、包装应用、产品制造及设备安装调试、人员培训和后续跟踪为一体的整体化解决方案。

记者:针对不同的客户,元旭包装如何提供相应的技术和解决方案?请结合案例简单说明。

王磊:元旭包装的产品和服务现在已经赢得西门子、可口可乐、雪花、江森、康师傅等众多国内外知名企业的认可,客户遍布诸多行业。对于不同行业的客户,我们在提供相应方案时,也会进行针对性的考量。

例如可乐、啤酒等饮料酒水行业,其最大特点是特别注重产能,要求设备能够24小时运作。特别像啤酒,夏季的时候产量非常大。一旦机器出现故障,导致产能跟不上,将直接影响到企业的效益。或许,在有些人看来,后道包装仅仅是生产之后的一个环节,最多影响产品外观而已。实际上,包装环节对于保证产能至关重要。如果包装机械经常出现故障,将给企业带来意想不到的巨大损失,因此机器的稳定性十分重要。

对于制药行业同样如此。阿斯利康药业、山禾药业在购买打包设备的时候,要求的是能够“快速切换”。也就是,如果某台包装设备出现故障,能够快速更换另一台设备去替代完成这个动作。对方的目的很简单,并不在意1台机器的成本,甚至可以多储备3台以防万一。因为一旦包装环节故障导致停产2小时的话,其损失将比包装设备的成本大得多。

为了能够更好地为客户服务,在规划物流包装解决方案的时候,元旭包装也会与同行沟通交流,有时会仅拿出缠绕机、打包机等强项产品,其他设备引入其他厂家的优势产品,如自动称重、贴标等设备。同样,我们也与北自所、太原刚玉、大福等国内外物流系统集成商形成了良好的合作关系,将自己的优势产品与其自动化立体库项目相配套。

在自动化立体库中,对包装环节的要求其实更高。当整托盘货物在缠绕完成进入立体库以后,绝对不允许发生侧倒或松散的情况,对于机械运行和包装效果的稳定性都提出了极高要求以珠江啤酒为例,整托盘货物在库内长时间存放后,缠绕膜因自身静电导致粘性消失,末端出现脱落,形成一个“小尾巴”。因立体库内都有光电检测,异形检测一旦报警,机器就会立即停止运行,托盘卡在中间无法正常进出。

十几楼层高的立体库,一个托盘至少500公斤,如果人工爬上去处理将非常困难况且,如果立体库全部停工来做检修,经济损失也很大。为了解决这种情况,我们想出一个全新的办法—焊接。就是将膜缠绕好、断完膜之后,利用快速烫片,瞬间给温,达到焊接的效果,除非人工拉破,否则不可能出现脱落的情况。当然温度不能太高,否则会烫破

这样一个简单操作,就解决了大问题。这也是为什么许多物流系统集成商,会首选我们的产品,因为我们确实能够为他们解决物流包装方面的难题。元旭包装的发展不需要大而全,只是把自己的产品做专就好。只要把自己擅长的领域研究透,再来配套别人的时候,就会各有各的强势,形成良性互动与合作。

记者:元旭包装是如何进行研发创新的?当为客户定制开发产品时都会考虑哪些因素?

王磊:我们的研发创新更多是与客户的需求相结合。例如在快递行业,纸质快递袋封口处的胶条,一直都是人工完成粘贴,效率相对较低。现在我们就尝试着由机器自动完成,新研发的试用机已经开始在某家快递公司内部测试了近两个月,取得了不错的效果。

在自动化立体库内,自动缠绕裹膜设备已普遍应用,但当一卷膜用完之后,还是不可避免地需要人工重新换膜。为此我们正在研发一款可以自动换膜的机器,预计明年年中就会推出试用机。

我们能够提供后道包装的整线产品,其中有标准机型,也能为客户提供非标、异形的包装设备。当然异形设备的开发,是有选择性的一般会根据客户的订量、价格,以及应用前景等各方面来衡量。通常来说,设备越异形,利润就越高,但风险也越高,因此我们会在考虑各方面因素后再做选择。

当我们接到一个比较新兴类的开发方案,首先会利用2至3天时间到客户现场调研,包括查看其生产线设置,技术人员进行视频拍摄、尺寸测量等工作。然后对同类行业的应用和需求情况进行调查,预估研发成本和开发周期,接下来开始着手去设计。在研发过程中,我们也会与单机类的同行厂商进行探讨,寻找更好的解决方案

像这样一套设备,我们的研发周期并不短。一般从调研到最后出图设计会在半年左右,等机器真正实际应用,基本上也会在一年后了我们不会将设备研发完成后就对外出售,这是对自己的不负责任,也是对客户的不负责任。通常我们一定会先在关系比较熟的单位试用,等试用一段时间发现其优缺点,没有任何问题后才会推向市场

记者:展望未来,元旭包装将如何围绕自动包装进行持续发展?

郑怀勤:与生产制造自动化不同,自动化包装系统更关注的是货物的重量、需要多大的动力、如何运行更流畅等等。为了满足市场需求,元旭包装十分重视创新研发,目前已取得20多项各类专利技术从2006年元旭包装自主生产缠绕机开始,就不断推出新型产品,如2008年国内第一台圆柱体自动化摇臂在线型缠绕机在元旭试机成功,2009年开始研发制造自动化包装系统配套机种,2011年元旭第一台高速摇臂机研发成功……

从2012开始由单机向整线转型后,我们就不断在人员、理念、模式等方面进行调整。元旭包装现在做的是将各种机器结合在一起,将软硬件进行配套。除了注重研发高性能的设备外,更加关注提供系统的解决方案,并且售后服务和现场的反应能力也是一个重点

元旭包装有一个“三U理念”,即“优质、无忧、优秀”。任何企业的命脉都是产品质量,我们要做最优质的产品给客户,然后通过良好的售后服务使客户毫无忧虑地去使用,从而使我们成为包装行业里最优秀的企业。

3.大客户销售如何开局 篇三

对于大客户销售中的商机评估，全球知名的销售管理咨询机构TAS公司开发了全套的评估工具，从“是否有机会”、“是否可以参与竞争”、“是否能赢”、“是否值得赢”4个方面共20个问题对销售机会进行评估。可是在实际使用中，这套工具显得过于复杂，对于非战略级的销售项目，用这套工具来评估显得大材小用。特别是在项目初期，销售人员获得的信息有限，但他们又必须根据有限的信息判断是否要投入资源以及如何进行项目切入，这时候，TAS工具就不太适用了。

那么，在接触到项目的初期，销售人员如何才能快速准确地做出评估，以确定要不要对项目进行投入以及如何迈出第一步？我们总结了自己十余年的销售和培训经验，认为从客户价值和开局定位两个方面就可以对销售机会做出准确评估。对客户价值的评估，决定了项目在公司内部的优先排序，而对开局定位的评估，则决定了下一步的销售策略。

客户价值

客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入和对最终成交条件可能做出的让步。对于客户价值，我们可以从两个维度进行评估。

短期收益vs.长期影响

短期收益包括两个方面。一是该项目可能带来的一次性销售业绩。在销售初期，销售人员需要了解客户大概的采购金额。即使销售人员还没有在客户内部培养出“内线”，根据客户的业务规模、采购意向和市场价格也可以大致做出判断。二是对完成当期销售业绩指标的影响。在某些关键时刻，一单业务可能对销售指标的达成起到决定性作用，甚至会决定相关销售人员能否继续留在公司。很多时候，新到一地的销售经理会对当期指标达成率极为关注，因为这往往关系到他能否取得组织的信任。

长期影响是指该项目对公司整体业务发展的影响，通常来看，一次业务带来的长期影响包括三个方面：

第一，可能带来的后续销售机会。销售人员可以根据目标客户的业务发展趋势、业务规划、采购历史等信息，判断出这个客户身上可能会有多少后续业务机会。例如，某家医院新院长上台，提出要在三年内从二级医院升到三级医院。由此，销售人员基本可以断定，在此后几年内这家医院在医疗设备和系统升级方面将有较大的投入。再如，某个大型建设项目上马开工，虽然一期招标额较小，但可以预见此后将有大量的相关采购发生。

第二，对公司品牌和声誉的影响。在某一区域或某一行业内，会有一些业内公认的标杆企业，如果公司能够成为这些企业的供应商，将对销售人员在这个区域或行业里开拓新业务起到示范作用。特别是当某一类新产品刚刚推向市场时，所有竞争对手都急需抢先实现销售，树立样板客户，此时，拿下有影响力的样板客户对公司品牌和声誉的影响是很大的，对赢得其他客户的信任也会起到积极作用。

第三，对销售团队士气的影响。一些特别的销售项目会给团队士气带来重大的激励作用。例如，销售业绩低迷时期拿下一个项目，与主要竞争对手激烈角逐后赢下一单或拿下竞争对手长期盘踞的某个客户，通过一单业务补齐了销售指标缺口，或在销售竞赛中获胜，类似情况都会提升团队的信心，鼓舞士气。

客户价值矩阵

销售人员获得项目信息后，可以利用10分制评分表（参见副栏“客户价值评分表”）对客户价值的上述两个维度分别进行评分，然后根据评分结果，将接触到的所有销售项目分成四类（参见副栏“客户价值矩阵”）。将销售项目进行分类后，销售人员基本上就可以决定要投入的项目以及投入资源的多少。

第1类项目是业务大、影响大。这类项目带来的一次性业务量和将来可能带来的长期价值都非常大。对于这样的机会，公司一定要投入最优势的资源去争取，在拿下本次项目的同时，为今后的长期合作打好基础，给竞争对手设下壁垒。在一些特别大的项目中，采购方可能会将项目分拆给若干供应商，这时候，公司应该力争成为主要供应商。

第2类项目是业务小、影响大。这类项目带来的短期业务量可能有限，但是与客户建立供应关系会带来长期有益的影响。例如，这是公司成功打入大客户的一个契机，成为这个客户的供应商能让公司在当地市场取得很大的影响力，等等。这时候，公司需要投入较优的资源，甚至给出一些短期的特别优惠条件，力争拿下客户。

第3类项目是业务大、影响小。这类项目带来的一次性业务量很大，但是长远来看没有特别的价值。这种情况常见于一些特殊的一次性项目采购，例如，某些工程的改造、添置某种大型的耐用设备、从上级主管部门申请到一笔专项资金用于某个特定项目，等等。在可以预见的时间内，客户不会再有类似的产品采购。此类项目是一锤子买卖，公司应该在项目中力争拿到最好的交易条件，做到利益最大化。

第4类项目是业务小、影响小。这类项目带来的短期业务量很小，而且没有什么长期影响，公司一般也不会将此类客户作为新的业务增长点。因此，在项目优先排序中，此类项目放在最后，公司可以投入较少的精力，或者作为新销售人员的练手对象。

通过分类，如果发现手中的项目过于集中在某一类，这往往说明公司在客户积累方面出了问题。这时候，销售经理应该有意识地调整对销售团队的管理。

在第1类项目占比过高的情况下，如果对于销售人员来说，依靠一两家大客户长期出单还可以接受，那么对于一个区域而言，手中全是只许赢不许输的大项目，则说明客户储备不够，任何一个项目的丢失都会带来巨大的影响。此时，销售经理应当指示销售人员增加活动量和客户积累。

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如果第2类项目占比过高，这可能是一个处在发展期的团队。对于销售经理来说，应该筛选出一些成功率最高的客户，带领销售团队重点攻关，挖掘出大项目。

对于第3类项目占比过高的情况，很可能是销售人员过于关注短期利益，业务的长远发展相对乏力。此时，销售经理需要指出新的潜在客户群，要求销售人员进行开拓。

在新的销售团队中往往会出现第4类项目占比过高的现象。这时候，销售经理需要加大对团队成员的训练，提升其销售能力。同时，为了应对业绩压力，销售经理需要亲自操作一两个大单。

开局定位

根据客户价值评估，销售人员初步确定了要把资源和精力投到哪些项目上。接下来，他们需要判断公司的开局定位。面对不同的项目，销售人员在实际推进销售时首先要解决的问题是不一样的。只有认清了自己所处的形势，他们才能找到项目销售的切入口。那么，什么是开局定位呢？我们同样通过两个维度进行考量。

谁的地盘vs.目前谁领先

要判断某个客户是谁的地盘，只需回顾一下公司和竞争对手在同类产品上与这个客户达成的历史交易规模，谁占的份额高，谁就拥有这块地盘。因此，这个维度可以分为三种情况：我方地盘（我方销售份额领先）、中立地盘（我方和竞争对手的销售份额旗鼓相当，双方与客户都未曾合作过的情况也属于此类），以及敌方地盘（我方明显少于竞争对手的销售份额）。

就新的销售项目而言，在两家以上供应商参与项目时，我们也可以发现三种情况：我方领先——我方抢先获得信息，甚至客户采购立项就是我们和客户共同讨论的结果，或者客户方的关键人物在项目初期就表现出偏向我方；敌我相当——客户公平对待各方，关键人物也没有表现出偏好；以及我方落后——我方较晚获得信息，关键人物偏向竞争对手。

开局定位九宫格

根据上述两个维度，我们可以将销售项目的开局分成九种情况（参见副栏“开局定位九宫格”）。对于这九种开局，我们又可以分为三大类，即正常开局、问题开局和不正常开局。

正常开局 B、C、E、G、H均为正常开局。通常情况下，竞争各方在客户的历史份额往往代表与客户的关系紧密程度，同时也会预示新项目的走势。所谓正常开局，指的是过去的份额与新项目的开局竞争比较一致，过去份额高、合作紧密的一方在新项目的争夺上处于领先位置，领先方需要守住领先地位。在中立地盘情况下，任何一方领先或双方平分秋色的开局都是正常的，双方比拼的是谁的动作更快，能够在相持局面下抢先取得突破。

G开局：我方地盘、我方领先。这种开局说明我方在过去的客户经营中已经建立充足人脉，在当前项目中客户属意我方。销售人员需要做的是加速客户的采购进程，推动客户尽快招标、开标、定标，以免夜长梦多。例如，某公司与某客户的关系一直很好，过去的份额达到90%。2012年，客户有一个新的采购项目。从立项开始，该公司就参与其中，并且直接协助客户撰写立项报告。该项目需要政府主管部门的批复。在批复前，该公司通过客户内部的支持者对竞争对手封锁消息。批复一下来，公司又迅速推动客户启动招标流程，在三周之内完成了内部审批和招标的全过程，只给竞争对手留了很少的准备时间，使得对手难以开展工作。

C开局：敌方地盘、我方落后。与G开局相反，此种情况往往是竞争对手已经布好了局，我方非常被动，取胜机会不大。销售人员需要做的是设法延缓客户的采购进程，等待和寻找突破口。例如，等待竞争对手出现失误、露出破绽；随着客户业务发展出现竞争对手无法满足而我方可以满足的新需求；或者在客户的决策人群中发现被竞争对手忽视且影响力巨大的人物，等等。如果在项目中始终找不到转机，则公司需要认识到自己只是一个陪标的角色，展现出专业性和希望合作的诚意就可以了。

H开局：中立地盘、我方领先。出现这种情况，可能是因为我方的品牌和声誉影响力更强，或者之前我方的客户关系稍强于竞争对手。这时候，我方的领先优势并不明显，需要继续挖掘客户需求，拓展内部人脉，扩大目前优势。例如，某专科学校的动漫专业获得专项资金的扶持，准备采购一批高端IT设备供教学使用。甲、乙两家公司此前和该校都没有什么业务合作，甲公司的销售人员和该专业的系主任关系良好，所以首先介入了项目方案设计。但是，学校设备科科长支持乙公司，系主任提出的直接从甲公司采购的方案被否定，需要走正式招标流程。甲公司在系主任的支持下，迅速了解了招标委员会的组成，并对七名成员开展工作，抢先获得了招标委员会里三名主要成员的支持，最终拿下此单。

E开局：中立地盘、敌我相当。在这种情况下，我方和竞争对手都在同一起跑线上，谁能抢先抓住客户需求，在人脉关系上取得突破，谁就会占得先机。例如，若干年前，某市中小学掀起过一阵信息化教学的浪潮。在市教育局提供财务专款的情况下，某重点中学决定为学校的每一个教室配置一台电视机，学校教导处副主任负责该项目。他给两家知名电视厂商在当地的销售部打了电话，并发去了基本要求。甲公司的销售人员按照要求制作了方案并传真到学校。乙公司的销售人员则在电话中请求面谈，得到同意后在当天下午就赶到学校，就型号、尺寸、安装时间、学生视力保护等问题向采购负责人做了介绍，并成功树立了采购标准。由于教育局对项目的完成时间有要求，校方甚至取消了原定的招标步骤，直接从乙公司进行了采购。

B开局：中立地盘、我方落后。这是与H开局相对应的情况，此时竞争对手领先，但优势也不会太明显，特别是如果双方之前与客户都没有合作过，客户在初次选择时就会比较谨慎。在这种开局情况下，销售人员需要重塑客户需求，重新树立销售标准。例如，某医院要从二级升到三级，需要采购一批医疗设备。此前，医院已经几年没有进行大规模采购，甲、乙两家供应商也只是和医院相关人员保持联系，并没有实现销售。当甲公司的销售人员得知医院要采购彩超的消息时，医院的采购科已经与乙公司完成了产品的考察，比较倾向于乙公司的产品（从性能上看，乙公司主推的产品性能属于市场上的第一集团，而且市场占有率最高；甲公司主推的产品很新，只有一流的医院才有装机。从价格上看，乙公司的价格要比甲公司便宜很多），上层领导对此也无特别的异议。甲公司的销售人员重新分析了采购者的需求，发现分管业务的副院长是超声科主任出身，希望在学术上扬名立万。于是，他决定以该副院长为突破口，向其宣讲甲公司产品的领先性，让其认识到装机量大的主流产品不是最先进的，无法满足在学术上领先同类医院的需求。通过这些工作，甲公司争取到了副院长的支持，扳回了劣势，并最终拿到了这一单。

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问题开局 在九种开局中，有两种开局与上述正常开局有些偏差，我们称之为问题开局，即正常情况下应该领先的一方未能领先，双方形成了势均力敌的局面。

D开局：我方地盘、敌我相当。通常情况下，我方地盘意味着在过去对于这个客户，无论是客情关系还是产品方案，我方都做得不错，在新项目出现时我方应该处于领先位置。而现在却出现势均力敌的局面，说明出现了一些状况，原因可能是竞争对手发现了客户的新需求；竞争对手找到了新的高层关系介入；我方在以往的合作中出现了一些不足，让客户心存顾虑；客户想在这个项目中尝试一些新的东西；或者客户内部的采购制度要求必须保有一定数量的供应商来相互制衡。这时候，我方要做的就是找自己的内线了解情况，找出客户不倾向于我方的原因，再做工作。

例如，甲公司一直是某公司的主要供应商，连续合作了六年，乙公司只在一年前有过零星合作。2012年，该公司新的项目采购没有顺理成章地花落甲公司，反而要求引入乙公司和其他两家供应商共同竞标。主要原因是，该公司分管采购的副总和技术部经理都换了新人，原先支持甲公司的人里面只剩下设备部的总经理没变，在这种情况下，乙公司凭借与技术部新任经理的良好关系与甲公司分庭抗礼。面对这种情况，甲公司只能在客户内部发展新的人脉，并最终取得了总经理的支持，拿下了这一单。

F开局：敌方地盘、敌我相当。本来应该是竞争对手领先的局面却变成了势均力敌。产生这种情况的原因与D开局类似，只是我方与竞争对手换了个位置。这时候，我方需要了解是什么原因导致客户对竞争对手持有保守态度，进而针对竞争对手的不足和问题开展工作。

例如，某公司由于业务发展，新增了一条产品线，由此产生了大量的核心配件采购需求。此前，乙公司是其主要供应商，甲公司得到的业务份额极少。但是在此次采购中，甲公司的销售人员通过内线了解到，客户公司的总经理希望在供应商条件相同的情况下，在不同的产品线选择不同的核心供应商，以避免今后业务发展受某个供应商的影响太大。得知这个信息后，甲公司明确了主攻方向，在和关键人物沟通时不断强调乙公司在方案、价格等方面没有给客户最好的条件，进一步扩大了客户对乙公司的担忧，最终成功赢得了该项目。

不正常开局 所谓不正常开局，是指在正常情况下本应领先的一方，在项目开始时反而处于落后状态。之所以出现这样的局面，往往可能是项目中发生了一些重要的变化。对于销售人员来说，这些变化可能是重大机遇，也可能是严重危机。

A开局：我方地盘、我方落后。如果说D

开局可能是因为我方犯了一些小错误给了对手机会，出现A开局，则通常是因为我方在过去的合作中犯了重大错误，使得客户不愿或不敢再和我方合作。此时，销售人员应该从两方面展开工作。一方面，向内线了解情况，请他们帮忙延缓采购进程（在这种情况下，通常内线不会或不敢在内部继续明确表态支持我方，能够延缓采购决策已经是帮了很大的忙了）；另一方面，尽快解决历史遗留问题，在客户内部产生积极正面的影响，赢回客户的信任和好感。做到了这些，销售人员才有可能继续参与项目，否则很难扭转落后的局势。

还有一种情况可能导致A开局：竞争对手从一个我方关系薄弱的人或部门取得了突破，而这个人或部门在此次项目中有很大的权力，屏蔽掉我方后和竞争对手开始了前期的选型和采购标准制定。此时，销售人员一定要利用自己的内部关系向竞争对手的支持者施压，靠权力的博弈来扭转局面。

极端的情况是，客户内部原本就有派系斗争，之前支持我方的一派占据上风，所以我方能够一直拿下业务，而从这个项目开始，客户内部的政治力量发生了变化，之前反对我方的一派占据了上风。如果出现这种情况，销售人员需要在人脉上取得突破，找到并满足新领导人的个人需求。如果做不到这一点，而且客户内部的政治格局短期内无法变化，那么在一定时期内，这个客户的业务会受到巨大的影响，销售人员对此要有心理准备。

例如，某省的某政府部门和甲公司有着良好的合作，长期以来，该部门的IT设备采购都是选择甲公司的产品。但是，2012年，在一次涉及全省办事大厅的IT设备采购中，甲公司的竞争对手乙公司在该部门的信息中心取得了突破，提前进行了机器测试和采购标准确认，这样甲公司就只能按照乙公司制定的标准参与竞标。了解内情后，甲公司的销售人员如梦初醒，调集了公司的精兵强将参与此次竞标。一方面，他们在方案和价格上针对乙公司逐条分析优劣，有针对性地准备竞标材料；另一方面，通过良好的高层关系将招标日期向后推迟了一个月，同时对乙公司的支持者施压，迫使后者在后期不再强烈反对甲公司。最后，他们险胜此单。

I开局：敌方地盘、我方领先。这种开局与A开局相反，出现这种开局的原因与A开局类似。一种可能是竞争对手在工作中犯了严重错误。这时候，我方需要继续找全对手弱点，充分暴露这些弱点的不良后果，促使客户不敢和对手继续合作。另一种可能是我方在这个项目中取得了人脉关系的突破，抢先介入了此项目的采购，占据了先机。此时，我方需要继续扩大人脉关系，加速采购进程，利用先发优势打竞争对手一个措手不及。例如，在上面的政府部门采购案例中，如果此次采购有很紧迫的时间限制，或者信息中心能够顶住压力，或者乙公司在信息中心的帮助下争取到高层的支持，哪怕是中立的态度，甲公司就会面临非常困难的局面，最终的胜负就很难说了。

在上述各种开局中，除了E开局，其余八种开局可以分成四组，即A与I、B与H、C与G、D与F。每组开局都是两两相对的，一种显示我方状况，一种显示竞争对手状况。例如，某个项目对我方来说是A开局，对竞争对手来说就是I开局。竞争对手可以采取的销售行为就是我方需要严加防范的。例如，处于I开局的竞争对手要做的是找全和扩大我方的弱点，而处于A开局的我方需要做的则是赶紧消除过去的不良影响。销售人员可以参照这八种开局的描述来策划自己的攻防动作。

对于销售管理人员来说，可以对项目开局进行数量统计，通过各种开局的百分比来发现一些问题。例如，在为一家知名跨国公司提供销售培训时，我们发现某业务线的销售团队所提交的所有案例中，不乏A开局，而G开局的数量为零。也就是说，在我方地盘很少出现“我方领先”，反而经常出现“我方落后”。出现这种状况，有可能是因为A开局的案例对于销售人员来说应对起来更困难，学员希望在课堂上做更多的讨论，但这也在一定程度上暴露了这个团队在老客户的维护上存在问题。

根据客户价值和开局定位的评估，销售人员在面对销售机会时就可以迅速做出是否跟进的判断，并且决定项目应当如何切入，为下一步销售动作的开展起到指导作用，避免无效工作和资源浪费。当然，随着销售进程的展开，项目的局势会出现变化，因此，销售人员需根据客户所处的不同采购阶段，时刻留意和评估客户的关注点，随时调整自己的销售行为。（参见本刊2013年8月号《你的销售行为与客户采购流程匹配吗》）

观点概要

在大客户销售中，“一个都不能少”的通吃策略只会造成资源的分散和浪费，而草率投入导致的项目失败也会影响销售人员的士气。因此，在获得项目信息时，销售人员首先应该做的就是从两个方面——客户价值和开局定位——对销售机会进行评估，以确定哪类客户值得争取，又该如何去开局。

客户价值 客户价值的大小，会影响公司对销售项目的资源投入以及最终成交条件的可能让步。对于客户价值，可以从两个维度——短期收益和长期影响——进行评估。

开局定位 对客户价值做出评估后，销售人员需要判断公司的开局定位，从而确定项目销售的具体切入口。对于开局定位，同样通过两个维度——谁的地盘和目前谁领先——进行考量。

根据客户价值和开局定位的评估，销售人员在面对销售机会时就可以迅速做出是否跟进的判断，为下一步销售动作的开展起到指导作用，避免无效工作和资源浪费。

4.销售如何做好客户管理 篇四

我总结了一下这几年从事销售的过程中的客户管理经验，感觉对于客户的管理无非也就是以下几个阶段：1、客户信息收集;2、客户划分;3、客户跟踪处理。

这其中最关键的就应该是客户的划分和跟踪处理了。那对于客户的如何划分也就决定了怎么样跟踪处理客户信息了。

我们首先来看客户的划分，对于手上现有一个客户信息，我们可以从以下四个角度产生四种不同的划分方式。

第一，我们可以从客户是否已经和我们成交的状态把客户分为：已成交客户、正在谈判客户以及潜在客户。

第二，我们可以从客户的重要性(一般用可成交额度或者业务潜在量来衡量)来划分为重要客户和非重要客户。

第三，从需要处理客户信息的时间段上可以把客户分为：

①紧急客户(一般需要在一周内做出处理)

②缓急客户(一般指一周到1个月内需要对该客户作出处理)

③不紧急客户(1个月以上3个月以内必须处理的客户)

④可慢反应客户(3个月以后才可能 的客户)

第四，我们还可以从客户的需求状况上把客户分为：目标客户(现在就有需求)、潜在客户(未来有需求)和死亡客户(不会有任何需求)

以上就是通常的四种划分方式，我前面也都说过了，不同的划分有不同的管理方式。像上面的分法，我们如何管理客户呢?我总结了以上的分法，将他们杂合，产生一种新的分法----客户等级划分，

我们现在就来看什么样的等级划分，客户等级划分总共将客户划分为A、B、C、D、E五个等级：

A级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在一个月内成交;

B级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在三个月内成交;

C级客户：有明显的业务需求，并且预计能够在半年内成交;

D级客户：有潜在的业务需求的客户或者有明显需求但需要在至少半年后才可能成交;

E级客户：没有需求或者没有任何成交机会，也叫死亡客户。

那现在有了明晰的客户分法，如何来管理这些客户呢?我这里提供一种管理的方式，就是建立客户追踪志，称为客户追踪志管理法。那到底建立什么样的客户追踪志呢?对于每个级别的客户又如何区分对待呢?

我们现在先来介绍都有那些客户追踪志，客户的追踪志一般有以下几种：

①客户追踪日志：也就是需要每天将客户的信息重新跟踪处理，

并刷新记录;

②客户追踪周志：就是每周内至少对客户的信息处理一次，并刷新记录;

③客户追踪半月志：也就是每15天对客户的信息处理一次，并刷新信息记录;

④客户追踪月志：也就是每30天需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录。

⑤客户追踪年志：也就每一年需要至少对客户的信息处理一次，并刷新信息记录。

至于信息的处理如何处理，我想大家都比我清楚了。

5.销售客户经理求职简历 篇五

目前住地： 广州 民 族： 汉族

户 籍 地： 广西 身 材： 160 cm kg

婚姻状况： 未婚 年 龄： 23

求职意向及工作经历

人才类型： 普通求职

应聘职位： 行政/后勤、销售、

工作年限： 4 职 称： 无职称

求职类型： 全职 可到职日期： 随时

月薪要求： 3500～4499元 希望工作地区： 广州

工作经历

公司名称： 广东汕头市澄海百昌玩具厂广西办事处 起止年月： 2010-08 ～ 2012-08

公司性质： 所属行业：

担任职务： 业务经理

工作描述： 工作职责

本人任职期间,主要负责对公司业务工作进行分析、管理和实施,合理解决了有关客户的投诉,热情解答了客户提出的疑问,维护客户关系,作好日常沟通工作。定期汇报业务工作情况,并与运作部门保持密切的协作。按时完成总经理交办的其他工作等。

离职原因：

公司名称： 广西天空数码电脑商城 起止年月： 2008-09 ～ 2010-07

公司性质： 所属行业：

担任职务： 客户经理

工作描述： 工作职责【本文首发于大学生个人简历网，转载请注明，谢谢！】

本人任职期间,主要负责对公司相关客户的信息进行维护、负责对所服务客户的销售情况进行汇总和分析、负责对客户相关产品质量投诉与意见处理结果的反馈等。

毕业院校： 桂林理工大学

最高学历： 大专 毕业日期： 2014-07-01

所学专业： 工商企业管理

外 语： 英语 一般

国语水平： 精通 粤语水平： 一般

工作能力及其他专长

职业技能 & 专长:1、能熟练操作常用办公软件,如Excel、Word、PowerPoint等

2、具有一定的业务经验,具有较强的.学习能力

3、具有较强的团队管理、沟通协调能力

4、精通国语、粤语,具有较强的语言表达能力,能冷静的处理突发状况。

个人自传

6.销售经理如何管理客户 篇六

过程之中的行为包含了：了解行业、了解客户、了解竞争对手、掌握资源、有明确的销售目标和计划、掌握专业的销售技巧以及良好的客户沟通，创造良好的个人魅力和个人形象，赢得客户信任;同时要发挥团队的力量，发挥企业品牌的杠杆威力，最终获得客户承诺，赢取订单。

老生常谈的内容不再赘述(比如：坚持不懈的重复拜访等等)，下面给各位介绍几个值得加强和注意的内容：

1、把产品的“卖点”分析透彻

我们常常讲的FAB

F: Feature 产品特性

A: Advantage 产品自身优点

B: Benefit 产品带给客户的益处

利用和关键人沟通的机会，给关键人一个很深刻的购买理由，要讲透买点中存在的利益，同时也要让卖点得到公众的承认和支持，掌握客户的软肋，采取相应措施，提供为客户量身打造的解决方案，这样就订单就促成了。

2、深入分析潜在客户的内在需求和远景

引导他们认识到对自己所销售的产品是需要的，并且适时地告诉他不买该种产品可能造成的后果，促使其买下该产品，

3、努力让“关键人”的态度趋于一致

通过针对性的沟通，使决策者、使用者、技术把关者和教练四类关键人物的态度趋于一致。

4、做优秀的讲师

把自己放在一个更高的位置上，让自己的话有说服力，达到给客户洗 脑的效果，最终促使客户下订单。当然，这需要销售人员对自己有更高的要求，锻炼自己，全面提升自己的综合素质。

5、洞察客户的反应

在客户最想要的时候索要订单。掌握“快速销售”，让客户在最短的时间内下单，以免夜长梦多。当客户发出购买信号时，要趁着销售气氛尚未冷却，停止介绍，迅速下单。在这个过程中要大胆试探和揣测，以得到获得订单的最佳时机。

6、利用有号召力的成功客户来促使成交

7.基于心理契约的银行客户经理管理 篇七

关键词：银行客户经理,心理契约,心理契约维度

1 引言

心理契约核心理念强调的是相互的价值承诺和价值兑现,将员工拥有的权利和得到的回报,以及他们承担的责任和应尽的义务充分对等,将心理契约应用于我国银行客户经理,有利于建立一支忠于职守、高知识型、勇于创新的客户经理队伍,更对我国银行的发展壮大有着重要的现实意义。

2 心理契约的内涵

心理契约(Psychological Contract),由阿吉瑞斯1960年[1]首次提出,用来刻画下属与主管之间的关系,并在20世纪60年代初被引入管理领域。早期对心理契约研究的基本观点,强调的都是交换关系中主体双方的双向期望。直到20世纪80年代末,心理契约的研究从雇佣双方一个人和组织两个层次的研究转到了员工单一层次的研究。本文的研究将心理契约定义为:雇员个人以雇佣关系为背景,许诺、信任和知觉为基础而形成的关于双方责任的各种信念。

1996年罗宾斯和罗西欧[2]对组织雇员的义务进行了分析后,发现两个共同的因素:交易因素和关系因素。也就是说,虽然心理契约存在很大的个体性和特质性,但基本上可以分为两大类:交易心理契约和关系心理契约,他们在关注点、时间框架、稳定性、范围和明确程度上存在差异。

我国学者陈加洲等[3]对中国企业员工与组织之间的心理契约进行了理论研究和实证研究,也发现了类似于Rousseau提出的两个因素,他们将之命名为现实责任和发展责任。以上研究都认为心理契约的结构是二维的。

罗西欧1998年[4]后来研究发现交易契约和关系契约的结构不十分稳定,通过实证研究显示心理契约由3个维度构成:交易维度、关系维度和团队成员维度。交易维度指组织为员工提供经济利益和物质利益,员工承担基本的工作任务;关系维度是指员工与关注双方未来的,长期的、稳定了联系,促进双方的共同发展,团队成员维度指员工与组织注重人际支持和良好的人际关系。Lee等对香港和美国工作团队的研究也认为员工心理契约由关系因素、交易因素和团队成员因素3个维度构成。

李原2002年[5]研究发现中国企业员工的心理契约由3个维度构成:规范型责任、人际型责任和发展型责任。规范性责任表现为企业给员工提供的经济利益和物质条件,员工遵规守纪完成基本的工作要求;人际型责任表现为企业给员工提供的人及环境和人文关怀,员工为企业创造良好的人际环境;发展型责任表现为企业为员工提供更多的发展空间,员工资源在工作中付出更多努力。

由此可见,过去的研究更多的集中在一般雇员与组织之间的心理契约,缺乏对组织核心人才心理契约的衡量,这也是未来心理契约研究的一个重要方向,客户经理作为银行的核心力量,通过对其心理契约关系的维系、保持与改善,对我国银行和客户经理的发展都具有重要意义。

3 客户经理心理契约量表的设计

针对商业银行及客户经理编制的心理契约量表。主要参照国内外有关组织心理契约的问卷,主要有Rousseau1990年、2000年编制的《心理契约调查问卷》,陈加洲等2001年编制的《我国员工心理契约调查问卷》,并分别对部分商业银行客户经理进行了无结构访谈,对访谈过程中涉及的相互期望指标进行了归类。问卷中所有项目均采用李克特五级量表的形式,1表示非常不重要,2表示不重要,3表示一般,4表示重要,5表示非常重要,数值越大,代表越重要[6]。

本次研究主要以国内商业银行客户经理为研究对象,通过现场发放和电子邮件相结合的方法,对来自郑州、开封国有商业银行和股份制商业银行的客户经理进行匿名调查。多次开展个案访谈,访谈资料及座谈笔记经整理汇编后,从中提取出访谈对象的主要观点,作为定性分析的依据;共发放问卷150份,有效分析问卷112份,有效问卷回收率74.67%。全部问卷资料经检查核实后进行编序,然后运用SPSS15.0统计软件对有效问卷的数据进行录入、筛选、检验和统计分析。

4 我国银行客户经理心理契约的维度分析

首先,采用Kaiser-Meyer-Olkin(KMO)对样本数据是否适合做因子分析进行评价。该心理契约问卷中商业银行责任的KMO值为0.865,它的巴特利特球体检验的近似卡方值为830.506,显著性概率是0.000,小于0.01,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。客户经理责任的KMO值为0.737,它的巴特利特球体检验的近似卡方值为821.712,显著性概率是0.000,说明数据具有相关性,适宜做因子分析。

其次,采用主成分分析法对商业银行客户经理心理契约的维度进行分析。通过主成分因子分析法对心理契约问卷样本数据进行3个因子抽取,并对因子进行最大方差旋转,经过旋转的因子载荷矩阵,得出基于心理契约的商业银行认知责任和客户经理认知责任的维度分析,如表1和表2所示。

资料来源:根据整理后的问卷和运用SPSS15.0统计分析得出

资料来源:根据整理后的问卷和运用SPSS15.0统计分析得出

对于表1,通过因子分析,心理契约有3个因子,结构清晰合理,总方差解释率为73.39%,该问卷的效度总体来看是可以接受的;对该14个项目进行同质信度Cranach’s Alpha的计算,系数为0.913,说明问卷的信度水平是可以接受的。客户经理认为商业银行的责任主要由3个因子构成:第一个因子从第A1项到第A4项,从交易维度进行考虑,涉及绩效工资、竞争薪酬、福利待遇和晋升空间等经济待遇方面的内容,因此将该因素命名为薪资待遇。第二个因子包括第A5项和第A9项,从发展维度进行考虑,涉及工作自主权、业务指导、挑战性工作、学习培训和事业发展机会等员工个人发展方面的内容,因此将该因素命名为发展机会。第三个因子从第A10项到第A14项,从关系维度进行考虑,涉及公平待遇、相互信任、互相合作、尊重员工和良好的工作环境等方面的内容,因此将该因素命名为环境支持。

同理,对于表2,总方差解释率为75.32%,该问卷的效度总体来看是可以接受的;对该13个项目进行同质信度Cranach’s Alpha的计算,系数为0.866,说明问卷的信度水平是可以接受的。客户经理认为自己的责任也主要由3个因子构成:第一个因子从第B1项到第B5项,从交易维度进行考虑,内容涉及遵守规章制度、加班完成工作、自觉做额外工作、接受工作变动及配合上级完成工作等方面的内容,因此将该因素命名为规范遵循。第二个因子包括第B6项和第B10项,从发展维度进行考虑,涉及忠于银行、维护银行形象和银行利益、为银行发展献计献策及不断改善已有的技能机构等促进银行和个人发展方面的内容,因此将该因素命名为职业发展。第三个因子从第B11项到第B13项,从关系维度进行考虑,涉及对银行投入热情、团队信息共享及帮助同事等方面的内容,因此将该因素命名为团队维护。

最后,通过对商业银行客户经理心理契约中各个维度因子负荷大小比较分析,了解商业银行客户经理对各个维度的排名,从而能更好的了解商业银行客户经理的真实感知。商业银行客户经理心理契约各维度因子负荷大小比较分析,如表3所示。

资料来源:根据整理后的问卷和运用SPSS15.0统计分析得出

根据以上分析,在商业银行客户经理心理契约理论中,商业银行责任方面的最优指标体系应该是由薪资待遇、发展机会和环境支持3个维度构成,其中发展机会对客户经理来说的贡献最大,即客户经理感知到的商业银行对自己的责任中,相对于薪资待遇和环境支持,更看重的是发展机会,银行应该为自己的提供发展机会。客户经理责任的最优指标体系应该是由规范遵循、职业发展和团度维护3个维度构成,其中,团队维护的贡献最大,说明在客户经理感知到的自己的责任中,更注重的是团队的维护,共同的合作。

5 结语

根据以上定量与定性分析相结合的研究,对我国银行客户经理可以得到以下结论:我国银行客户经理的心理契约维度由交易维度、发展维度和关系维度构成。对于商业银行的认知责任可概括为薪资待遇、发展机会和环境支持3个方面,其中发展机会对客户经理来说的贡献最大,即客户经理感知到的商业银行对自己的责任中,相对于薪资待遇和环境支持,更看重的是发展机会。对于客户经理的认知责任可概括为规范遵循、职业发展和团队维护3个方面;其中团队维护的贡献最大,说明在客户经理感知到的自己的责任中,更注重的是团队的维护,共同的合作。本文的研究结论对商业银行客户经理激励有着非常重要的启示,通过对商银行客户经理心理契约的分析,明确了商业银行和客户经理之间相互的责任和义务,有利于双方修正自己的行为,提高工作效率。

参考文献

[1]ARGYRIS C.Understanding organizational behavior[M].London:Tailstock Publications,1960.

[2]谢发胜心理契约理论国内外研究现状述评[J].企业家天地,2006(5):121.

[3]陈加洲,凌文辁,方俐洛.员工心理契约结构维度的探索与验证[J].科学学与科学技术管理,2002(3):94-97.

[4]ROUSSEAU D M.Perceived intimacy and unilateral contract change:it takes a good reason to change a psychological contract[J].Symposium at the SIOP Meetings,1998(2):121-138.

[5]李原.员工心理契约的结构及相关因素研究[D].北京:首都师范大学教育科学学院,2002.

8.销售人员如何建立起客户的信任感 篇八

建立起客户的信任感是一个综合体，包括客户对产品的信任、客户对销售人员的信任及客户对公司的信任。

客户对产品的信任

正如我一再说的，所谓“客户对产品的信任”，就是产品不能给客户惹麻烦。这种麻烦是对客户的挑战，会损害客户的长远利益，犯了客户的大忌；此外，产品要有让客户有采购的理由，这个理由一定能拿到台面上来，能让客户公司的上上下下挑不出毛病。

我们可以再详细分解一下：

产品要有合法证件。如果有国际、国内获奖证明，有各类文献资料更佳。

产品有大量用户。如果一些高端客户在使用你的产品，这就是很好的理由。客户会说：“因为处于行业领先地位的兄弟单位都在用，且使用情况良好，所以我们采购这款产品。”你的产品让客户不用冒第一个吃螃蟹的风险，肯定受客户欢迎。

产品有参照价格。比如，在物价局报备了价格，有同行业客户的采购合同，这都是很好的理由。如果客户所在公司的领导问起价格，他就可以拿出你给的合同来应对：看，兄弟单位采购价格为多少，对我们又优惠了多少。当然，这个环节有很强的操作性。

客户对销售人员的信任

无论客户对产品的信任、对你公司的信任还是对你承诺的信任，都必须通过你这位销售人员来实现。因为只有信任你，才能谈及其他。所以，你必须取得客户的信任才能拿下订单。没有信任，一切销售技巧都是徒劳的。

详细分解如下：

你必须了解你的产品。在这里我需要强调一下，我们的讨论是以“陌生拜访的方式推销产品”为前提的，不包括“拼爹”，或者客户是老同学、老战友之类的情况。所以，销售人员必须根植于产品这个平台，至少能把产品说清楚、说明白。更进一步，你若能以产品专家的角色出现，就更容易让客户对你产生信任感。

说话要靠谱，也就是不说大话、假话。在生活中，人们更愿意和说话靠谱的人打交道，客户也一样。但注意，不说大话、假话，不是说我们在推销时不能使用技巧：我们要尽量把客户的关注方向引向自有产品的优势上，同时尽量把客户对竞品的看法引向它们的弱势上。这和不说大话、假话并不矛盾。认真体会吧，想明白了，你就过了一关了。

尽量多为客户做些事情，行动胜于语言。当你做得比你说得多时，客户的信任指数就会直线上升。让我们想象一下，如果你身边的某个人对你做得比说得多，你是不是会更加信任他呢？

要把握住客户的需求。只有当客户知道你能解决他的问题时，他才会想到是否信任你这个问题，不然根本进行不到这一步。

要让客户认识到你的能力。这包括你办事的能力，做事情时对“度”的把握，以及保守秘密的能力。如果客户觉得你毫无能力，他与你合作时会面临无数的问题，那么他有什么理由不找其他合作伙伴呢？如果你办事毛躁或者缩手缩脚，也就是不能收放自如，那他就是在与一枚“定时炸弹”合作，或者是和一个容易功亏一篑的家伙合作，那么客户会毫不犹豫地放弃你，选择和他人合作。

你在行业内的口碑。如果你拜访的客户是由行业内的客户推荐的，或者你领着客户参观已使用该产品的客户时获得了大量的正面评价，那么客户的信任感会直线上升。如果客户在无意间听到行业用户对你的称赞，那么这种信任感是你花多少心机也得不到的。要想赢得这种肯定，你就要做好每一件事，信守每一个承诺，善待与你合作的每一个客户。

良好的售后服务。如果说赢取一张订单是打赢一场战争的话，那么用心做好客户的售后服务就是赢得一片根据地。既然做好售后服务能为将来的更多胜利埋下伏笔，那么你就要重视售后服务，要重视老客户，即便这些老客户暂时不能带给你明确的利益，甚至可能会对你的潜在利益造成影响。当然，良好的售后服务也会使你在行业内的口碑更佳。

和客户的生活形成交集。不管生意做成与否，你都与客有过交往，这个时候，你就要想办法与客户的生活形成交集。道理很简单，如果你与客户成为生活中的朋友，信任感怎么会少呢？这是增强客户信任感的好办法。

客户对公司的信任

如果你所在的公司在行业内知名度高，客户都知道，那么恭喜你，客户一听到你是该公司的销售人员，在信任感上首先就加分了。为什么？因为公司的名气是建立在大量用户的基础上的，所以客户愿意选择知名公司的产品，这样起码不冒风险，是一种比较安全的做法。如果你所在的公司不那么知名，你该怎么办？那你就应该介绍一下公司的优点，能拿到桌面上的东西都拿出来。比如，成立历史悠久，拥有大量的行业客户，获过哪些奖，拥有哪些专利，有哪些知名客户力挺，有哪些领导人参观过你们公司……把这些都拿出来，目的就是要告诉客户，虽然他不知道你们公司，但你们公司是很有实力的，与你们这么有实力的公司合作，就是出了小问题也会很容易得到解决。

详细分解如下：

要有高端客户。至少要有一个高端客户用来做样板。什么是高端客户？就是在行业内有较大影响力的客户。样板客户是宣言书，是宣传队，是播种机……如果没有，怎么办？集中人力、物力、财力“砸出”一个，哪怕赔钱也要做。

要有产品代言人。什么样的人可以做产品代言人？首选是学术权威。学术权威说你们产品好，用户起码不敢质疑，这就出效果了。不信你和客户说，某学术权威认为你们产品很好，你再看看效果，就知道学术代言人的威力了。如果没有学术代言人怎么办？老套路，集中公司的人力、物力、财力“砸出”一个。相信我，这个代言人是“会下金蛋的老母鸡”，值！

要有大量的用户。如果你对客户说：“你看，我们省60%的用户用的都是我们的产品，比如某某……”，客户就会自然而然地对你的公司产生信任感。如果没有大量用户怎么办？老办法，集中公司的人力、物力、财力在某个区域形成优势。不要和行业老大在全国范围硬拼，应先在某个特定区域形成“拳头”。

最好的办法是让客户参观你的公司或者工厂。客户目睹了你们的实力后，就不会有顾虑了。有人问：“如果公司就20平方米，工厂就是一个作坊怎么办？“那就这点自动忽略这一办法吧。