华为国际营销创新战略

华为国际营销创新战略（精选6篇）

1.华为国际营销创新战略 篇一

整合营销之华为分析

组长：吴志鹏（PPT制作及汇报）

组员： 李玲（word制作）

梁怡（word制作）

徐佳铭（资料收集）

薛鑫磊（资料收集）

一、华为企业概要

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。

作为全球领先的信息与通信解决方案供应商，华为为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的端到端ICT解决方案和服务，帮助客户在数字社会获得成功。华为坚持聚焦战略，对电信基础网络、云数据中心和智能终端等领域持续进行研发投入，以客户需求和前沿技术驱动的创新，使公司始终处于行业前沿，引领行业的发展。华为每年将销售收入的10%以上投入研发，在近17万华为人中，超过45%的员工从事创新、研究与开发。华为在170多个标准组织和开源组织中担任核心职位，已累计获得专利授权38,825件。

华为积极致力于社会经济的可持续发展，运用信息与通信领域专业经验，弥合数字鸿沟，让人人享有高品质的宽带联接；华为努力保障网络的安全稳定运作，助力客户和各行各业提升效率、降低能耗，推动低碳经济增长；华为开展本地化运作，构建全球价值链，帮助本地发挥出全球价值，实现整个产业链的共赢。

华为深信：未来将是一个全联接的世界。华为与合作伙伴一起，开放合作，努力构建一个更加高效整合的数字物流系统，促进人与人、人与物、物与物的全面互联和交融，激发每个人在任何时间、任何地点的无限机遇与潜能，推动世界进步。

（一）核心理念

聚焦：新标识更加聚焦底部的核心，体现出华为坚持以客户需求为导向，持续为客户创造长期价值的核心理念；

创新：新标识灵动活泼，更加具有时代感，表明华为将继续以积极进取的心态，持续围绕客户需求进行创新，为客户提供有竞争力的产品与解决方案，共同面对未来的机遇与挑战；

稳健：新标识饱满大方，表达了华为将更稳健地发展，更加国际化、职业化；

和谐：新标识在保持整体对称的同时，加入了光影元素，显得更为和谐，表明华为将坚持开放合作，构建和谐商业环境，实现自身的健康成长。

（二）华为文化

华为的“狼性”企业文化。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。同样，一个企业要想扩张，也必须具备狼的这三个特性。

作为最重要的团队精神之一，华为的“狼性文化”可以用这样的几个词语来概括：学习，创新，获益，团结。用狼性文化来说，学习和创新代表敏锐的嗅觉，获益代表进攻精神，而团结就代表群体奋斗精神。

狼能够在比自己凶猛强壮的动物面前获得最终的胜利，原因只有一个：团结。即使再强大的动物恐怕也很难招架得了一群早已将生死置之度外的狼群的攻击。所以说，华为团队精神的核心就是互助。

（三）核心价值观

成就客户，艰苦奋斗，自我批判，开放进取，至诚守信，团队合作。

（四）主营业务

华为聚焦ICT基础设施领域，围绕政府及公共事业、金融、能源、电力和交通等客户需求持续创新，提供可被合作伙伴集成的ICT产品和解决方案。华为将继续以消费者为中心，通过运营商、分销和电子商务等多种渠道，致力打造全球最具影响力的终端品牌。同时，华为根据电信运营商的特定需求定制、生产终端，帮助电信运营商发展业务并获得成功。

华为还将对网络、云计算、未来个人和家庭融合解决方案的理解融入到各种终端产品中，坚持“开放、合作与创新”。

（五）竞争环境分析

华为的竞争力目前主要表现在三个行业，均做到了这三个行业的顶尖水平。

1、路由器交换机等网络设备

华为在这一领域主要竞争对手是思科、惠普、Juniper以及国内的中兴。

2、运营商电信行业

来自于一家网站数据显示“在电信公司销售上华为仅次于爱立信(Ercisson)”

3、手机行业

手机业务是华为新崛起的业务板块。竞争对手苹果、三星、小米

相关数据显示，今年上半年大陆手机市场的真正赢家并非小米，而是华为。华为2015年一季度大陆市场手机销售1100万台，到了第二季度暴增至2000万台左右，上半年销售达到3100万台，由于华为手机的均价更高，所以其仅大陆市场营收就超过430亿人民币。除了销量，就国内品牌魂牵梦绕的高端品牌来说，华为已经率先实现了跨越。

二、华为企业市场定位

（一）市场细分

（1）华为在运营商业务中的市场细分

“以农村包围城市”，这正是华为早期的细分市场策略。华为进入通信市场的时候，中 国的电信市场非常广阔，但竞争也比较激烈，尤其面对强大的国外和合资品牌厂商。华为作为市场后入者和挑战者，不可能在市话市场上与强大对手硬碰硬，所以华为选择了对手的薄弱环节——农村市场作为突破口。这时华为细分市场的基础是地理细分。随着华为实力的增强，华为以接入网逐步切入市话市场，面对竞争对手的远端接入模块，它细分市场的依据是“标准差异”，一个产品可应用于多个市场，即强调“V5接口有利于建立灵活而相对独立于各制造厂商的接入网体系”，从而赢得崇拜这一技术的用户需求。当华为以接入服务器进入数据通信产品市场时，它细分市场的依据是“需求差异”，即根据自身对中国电信网络的了解，满足国内运营商对适合国情的接入服务器的需求。当华为提出“宽带城域网”概念时，它细分市场的依据则是“地理差异”、“需求差异”、“心理差异”综合考虑的结果。宽带城域网能顺应城市信息化的发展趋势，能满足运营商网络改造的需求，能迎合国内运营商因担心国外运营商竞争而“先下手为强”的防御心理。

（2）华为在企业市场业务的市场细分

2011年初，在电信设备市场触顶的情况下，华为宣布正式进军企业网。如今，在企业网一年有余的华为，在技术和产品方面与思科的差距已经不大。形成了包括数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台，产品覆盖数据中心、IT基础设施、通一通信等，能够提供一体化的解决方案，其以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业，承载全球20亿人。华为在企业市场是采用的差异化营销策略，实现选择专门化，不同产品针对不同市场，形成数通、UC&C、IT、服务、垂直行业在内的五大企业业务平台。同时，华为在单个产品上又实现了产品标准化，即一个产品适用于多个企业市场。例如华为开发的以太交换机和路由器等已广泛应用于政府、电信、金融、交通、电力、教育、石油等各个行业。（3）华为在消费终端（手机市场）的市场细分

华为于2005年3月成为手机牌照改为核准制之后首批获准进入中国手机市场的厂商之一。中国手机高端市场已被台美韩厂商控制，华为希望占据智能手机这一金字塔的中部，华为在很久以前就引入了德国FHG产品质量管理体系，使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。

（二）市场定位策略

（1）产品差别化策略

产品差别化战略是从产品质量，产品款式等方面实现差别的。寻求产品特征是产品差异化战略经常使用的手段。在产品质量方面，华为以“做一个世界级的、领先的电信设备提供商”为发展目标，特别强调科研投入。使得华为的通信系统经受住了来自欧美一些国家的移动运营商十分苛刻的检验，这将为华为手机优良的产品性能提供有力的保障。在产品款式上，华为手机注重以流线型的设计为主，辅以超大的显示屏是消费者喜爱的主要原因。

（2）服务差别化策略

服务差别化战略是向目标市场提供与竞争者不同的优质服务。企业的竞争力越能体现在顾客服务水平上，市场的差别化就越容易实现。在市场营销和客户服务方面，华为力争离客户近一点，服务更细一点。华为公司反复强调，企业要活下去，永远只有一条途径，那就是“关注客户需求”。华为还不断推出包括白金服务、金牌、银牌服务在内的一系列服务，供用户选择，同时根据用户的需要进行服务包定制，为客户提供个性化的服务解决方案。因此，华为的业务发展获得了中国电信、中国移动和联通、网通、铁通等电信运营商的长期支持。

（3）人员差别化策略

人员差异化战略是通过聘用和培训比竞争者更为优秀的人员以获得差别优势。市场的竞争归根到底是人才的竞争。在华为的员工队伍中，技术研究及开发人员占46%，市场营销和服务人员占33%，管理及其它人员占9%，生产人员占12%。这说明研发和市场营销在华为的发展中占据着极为重要的地位。

（4）形象差别化策略

形象差异化战略是在产品的核心部分与竞争者类同的情况下塑造不同的产品形象以获取差别优势。经过多年的和移动运营商在通信系统领域内的合作，华为已经和联通华盛运营商建立了良好的合作关系，由联通华盛运营商进行手机定制，分集采和非集采，这使得华为手机将能够较顺利的进入移动运营商手机订制的范围，从而可以通过运营商的网络将产品推向消费者。运营商的良好的信誉和形象，将有力的提升华为手机品牌的形象。

三、华为整合传播营销的策略

一直以来，在业界对于华为与小米的频频对比中，都认为华为的营销弱于小米，而小米的底气就在于积聚着海量有超高忠诚度的小米粉丝，可通过持续打造粉丝与顾客社区而面向未来，但试问，当小米的粉丝用户增长到了天花板的时候，如何培育新的用户？另外，如果在用户成长过程中，丢掉营销大于产品的印象，改善低端品牌形象，都是小米要解决的营销难题。而华为同样的也有自己的营销难题，长期以来华为都被冠以“技术”的标签，技术基因过重造成华为相对低调的文化基因，所以我们知道，华为的战略高地是全向全球，而华为的基因是技术流，相信技术改变世界，当然，这是中国企业界稀缺也应该尊崇的一种价值观。但在思维与打法上，小米处处提到以用户为中心的互联网思维对传统规则的颠覆，华为则恪守以“公司为中心”，以利润为核心，离用户较远。任正非曾要求华为手机业务“不做大规模品牌广告”，依靠产品体验、质量、服务等提升口碑，“别让互联网引起发烧”。当然，这符合华为一贯的不玩虚、实打实的“硬汉”形象。但这种思维也有局限性，即也很难在小众细分领域的消费者达成耐心的沟通，也建立不了粉丝文化的活力磁场。华为的策略是，通过荣耀品牌发声，试图打破这种品牌营销困局。

（一）跨界营销--华为从低调开始的转变

今年，3月21日，华为荣耀联合磨房网在深圳湾运动公园举办“2015磨房深圳百公里”活动，近5万多名驴友挑战极限，成为深圳最大规模的集体活动。5月4日，华为荣耀在英国举办了大型线下活动Color run第一站爱丁堡Honor for the brave活动，以大学生为主的5000多人参与。今年，荣耀MINI马拉松活动全面升级，配合荣耀7将跑步距离升级为7公里。6月12日，“GO！荣耀7公里”校园Mini马拉松在北京工业大学开跑，荣耀总裁赵明携手2008年北京奥运会乒乓球冠军马琳作为领跑，带领数千名大学生共同为北京申办2022年冬季奥运会加油。日前，华为也开始赞助超张掖超百公里越野赛，而超百公里越野赛是是一项风靡全球，由法国创办的utmb户外跑步赛事，这也是国内该项赛事级别最高、规模最大的赛事。另外，华为荣耀过去赞助的体育或极限赛事还包括赞助陈盆滨南极100公里极限跑，赞助FISE极限自行车赛，赞助登山教练攀登珠峰等等，目前，华为荣耀的营销开始更多的倾向于与体赛事活动进行联合跨界品牌营销，而且主打又是长期持续的活动：2014年荣耀plus6则主打华为荣耀6公里活动、今年开始主推7公里跑、百公里以及其他体育赛事赞助等，华为荣耀7公里跑活动表面是为荣耀7造势，诠释“勇敢做自己”的精神内涵，实则是要将体育赛事赞助打造成为其品牌文化的一部分。另外是华为品牌跨界营销比较青睐的领域还包括流行音乐市场，华为荣耀联合北京电影学院发起荣耀新力量影像大赛，扶持一批青年导演迅速成长，华为荣耀还曾成立咪咕音乐节，另外还曾赞助汪峰演唱会，高晓松作品演唱会。

互联网营销的红利已褪，手机品牌形象的塑造则需要更多转移到线下，华为目前急需推动品牌上浮发力高端，而从线上到线下的互动，推动线下粉丝参与，逐步摒弃“酒香不怕巷子深”的信条，打造粉丝文化磁场。因为在消费级市场，在各大品牌均在强力推动营销，低调往往会很吃亏。但华为荣耀要的不是过度营销，华为中国地区部消费者业务CMO杨柘说，营销不等于喧嚣，首先营销是一门体系化的科学。只有与坚实的、扎实的东西结合在一起，才会爆发。“如果你是狮子的话是不需要咆哮。”

产品要有温度，品牌也要有温度，而温度的产生，则是让营销与产品结合，让华为的消费群体或粉丝群体在活动中可迅速触达产品的优势与功能定位。比如华为荣耀的6公里跑活动，在当时，对于华为荣耀6 Plus这款手机来说，有两大亮点：其一，采用独创的仿生平行双镜头技术，在硬件层面上实现类似广场相机的功能；其二，除地铁等信号重灾区场地未发现信号中断等现象。对于运动员来说，可在跑步间隙快速拍照并记录，可保持与外界通讯畅通。这种策划思路的本质是，让手机营销与产品本身结合，而不是背离产品本身，这种营销思维或许可以让手机行业营销回归理性。华为终端独立出来的华为荣耀品牌则是一种年轻的产品，它代表青春、梦想与勇敢前行的姿态。能把所有体育、音乐名人、草根梦想、跨界的流行元素都连接起来，通过各城市各渠道的线下流动形成一个共识的东西，让粉丝参与推动新粉丝裂变传播，孕育出华为自身的营销新模式。

（二）体验式营销-华为大篷车与“消费者”一路随行

2014年5月25日，华为荣耀在成都开启了一场2014荣耀大篷车全国巡展。作为荣耀品牌2014最为盛大的路演活动，巡展从2014年5月延续到了2014年11月，在全国16个大中城市陆续举行。在巡展活动期间，荣耀家族全线手机荣耀3C3G/4G版、荣耀X13G/4G版、荣耀3X，荣耀畅玩版以及华为喵王、华为秘盒，荣耀手环等酷玩产品都将集体亮相，消费者在亲身体验荣耀产品卓越品质的同时，还能欣赏到精彩的演出并参与有奖互动。不仅如此，此次巡展华为荣耀首次走进校园，在全国多所高校举办荣耀超级马拉松、荣耀极客OpenClass等社会公益活动，并受到学校和团委的大力支持。

华为中国区终端业务总裁朱平表示,华为大篷车以平易近人的方式,让消费者更加直观的对华为进行了体验了解,而不是在互联网上看不见、摸不着,消除了体验鸿沟,消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽。同时,华为以大篷车做为手机品牌之旅的代名词,符合“以行践言”的品牌理念,更符合其以客户为中心的文化。

这场席卷全国的华为大篷车之旅也是一场以体验为中心的城市路演。华为大篷车全国营销活动具有广泛性、轰动性、生动性、互动性、叠加性和多层面等六大特点，但最根本的是接地气，与消费者直接接触，让消费者直接了解华为，而不是在互联网上看不见、摸不着，任凭一些厂商忽悠和炒作。当体验鸿沟被消除后，消费者再也不会因信息不对称而受蒙蔽，而是让体验决定自己的选择。

通过大篷车，华为还为普通用户展现了一系列优秀产品，包括手机、pad、配件、可穿戴设备、视频会议系统等，并设置丰富的互动体验环节，让消费者充分体验，这实际上也是个很好的知识普及过程，让消费者充分感受到信息时代的进步。这既是华为产品自信的体现，也是尊重消费者眼光的体现。与此同时，华为品牌的技术成果、发展历程、理念文化也能润物细无声地得到传播与认同。

而在这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。信息大爆炸时代催生出的诸如饥饿营销、浮云营销、话题营销在浮躁的大环境下可谓是红极一时、饱受追捧。但互联网城市人口红利逐渐消失,通过刷墙下沉品牌获取市场成了众多IT大佬们的必然之举。华为大篷车与消费者的零距离接触同样也是品牌下沉的表现。当各种浮夸的营销成为一种常态,华为大篷车这种返璞归真的营销方式给企业营销吹进了一股清新之风,让人眼前一亮。业内人士认为,大篷车这种全新的手机营销模式将消费者更加紧密的与华为的产品及解决方案联系起来,是一种营销领域的创新。

（三）C2B和B2C相结合的品牌营销模式

2010年以前，华为基本上是在为运营商生产手机，与3G网络设备一起，捆绑式销售给运营商。手机是网络设备的“添头”，不直接卖给消费者，很少进行推广宣传，定位是运营商终端定制，因此华为手机没有独立的市场营销渠道。手机终端的“添头营销”是华为辅助销售通信设备的重要筹码。跟着运营商做B2B生意的最大问题是，无法按照终端用户的导向来做，不是用户喜欢什么做什么，而是运营商喜欢什么做什么，结果就是没有精品，一年下来款式繁多，利润率低，还无法形成自己的品牌。”

2013年，被冠以“C2B手机”头衔的华为手机Mate发布，可以视为华为布局电商渠道的一个里程碑。华为Mate是与天猫联合推出的一款手机，产品从研发之初，就利用天猫平台海量的用户数据进行消费需求匹配，锁定目标消费者，围绕他们做了大量的调研与访谈，调研涉及CPU、核数、内存、屏幕材质等等，最终推出售价2688元的Mate手机。事实上，它是以消费者需求为导向开发的一款手机，即以消费者需求决定生产什么样的手机，所以华为把它叫做“C2B手机”。

目前华为的思路是线上线下合二为一，也就是所谓的“苹果模式”。先在网上炒热产品，再向线下蔓延。华为一直不吝啬于把最好的技术都放权给荣耀团队，虽然荣耀是独立运营的互联网子品牌，但仍旧要戴着华为的帽子来推广。今年2月6日，国美与华为签署了2015年全面战略合作协议，根据协议，双方制定了2015年底建成1500家华为终端门店，共同完成30亿元的销售目标。同时，双方将在产品包销定制、用户体验提升、智能化零售、终端建设、市场联合推广等多个方面展开深度合作。个人觉得华为的直营门店不多，像苹果体验店一样做形象展示，再大力铺设社会渠道是不合算的买卖，因为门店建设成本太高，而且华为在线上的火候还不够。在互联网技术冲击之下，过去很长一段时间，实体店的未来颇受争议。虽然更多的门店更加有利于增加消费者的认知和品牌的传播，但是除非以后华为能将它的产品做得很苹果一样火爆，让中国消费者为之疯狂痴迷掏心掏肾，不然未来可能会成为以后发展的一个拖累。虽然也有专家分析未来的消费者会趋于理性，网购潮也会逐渐平复下来，但就目前趋势而言，还有一段很长的道路要走。

（四）内部整合带来的极致性价比的大客户营销

在华为电信工程市场要求在拥有同等技术的前提下，将价格降到最低。华为客户战略的第一条就是：“不卖最贵，只卖最好；不仅低价，更为优质。”2008年中国电信CDMA招标大战中，中兴、加拿大北电、阿朗等报价都在70亿元以上，而华为报价仅7亿元，痛痛快快地秒杀对手。华为内部流传一个“王小二卖豆腐”的段子：王小二开了家豆腐店，卖两块钱一斤。有人看见王小二赚钱，便在王小二对面开店，王小二不得不降价到一块五。竞争者的豆腐店越开越多，王小二不得不将价格降到八毛。最终，王小二豆腐店倒闭。华为的做法是直接将价格降到八毛钱，让所有想开豆腐店的人看不到“钱景”，没有竞争对手，华为自然就能生存下来。与竞争对手不同，华为的产品定价有着自己的商业逻辑。摩尔定律揭示了IT技术的曲线规律，在华为所在的电信设备市场，也有着类似的规律，随着技术更新换代越来越快，一项新的技术到量产阶段后，成本就会大幅下降。华为洞悉这一规律，并以两三年后量产的价格作为现在的定价，即便头两三年亏损，但量产之后，华为就能保持合理的利润。1998年，UT斯康达在接入网上每线报价1800元，华为报出800元的超低价，此后UT斯康达消失，华为垄断70%的市场份额。华为用独特的低价定价法则，在全球市场攻城略地，消灭对手。这种打法看起来与传统行业的价格战类似，实际上有着本质的不同。在消费者市场，品牌是生存的根本，而在工程市场，价格才是王道。比如，空调行业的价格战都是以强大的品牌号召力为基础，杂牌军参与价格战游戏只有死路一条。

四、总结：

从苹果的“饥饿”营销，到中国本土手机厂商的竞相效仿，以及山寨机的各种无节操营销行为，如今智能手机行业才走过了短短几个年头，却已然陷入“过度营销”的陷阱。这变相导致了期货炒作、虚报销量等报道层出不穷，越来越受到业界和不少消费者的诟病。“即便是以最基本的常识判断，长远评估此类营销所产生的负面影响，无论对社会风气，还是对整个终端行业未来的发展，都不会是一件值得夸耀的事儿。对于那些具有全球视野的本土终端企业来说，更尤其应该从此类事件中吸取教训。”有评论这样描述当前的现状。

事实上，“饥饿感”本质的由来，还是基于“产品购买中的信息不对称”所导致。Online的空中楼阁式的营销，使得消费者在整个购买体验中，在某一阶段中所获取的信息量总是处于不饱和的状态，也因此无法做出合乎理性的购买决策，最终形成虚假的从众效应。不过，好在有企业能及时发现、主动规避这类风险，并尝试采取新的营销举措以期获得消费者青睐。

而在华为举行的大篷车这种面对面的互动中，华为会搜集用户的真实反馈、需求偏好，从而回溯至产品开发环节，为用户提供更好的产品。

在公司内面整合方面虽然全员持股能起到了巨大的激励作用，但随着员工越来越多，这一体制的缺陷逐渐暴露出来：在华为高速增长期，华为每年的分红水涨船高，一旦加速引擎慢下来，变成富翁后的员工还能持续保持创业时的激情和奋斗精神吗？这些都有待时间的见证

2.华为国际营销创新战略 篇二

民营企业作为经济发展的主力军, 在经济全球化的背景下要发展壮大, 必须“走出去”。其中, 三个问题值得关注:是什么促使企业“走出去”, 如何成功“走出去”, “走出去”后如何成功“走下去”。本文从企业国际化的动因、战略与竞争力角度进行分析, 动因解释为何“走出去”, 什么促使企业选择国际化, 适当的战略使企业成功“走出去”, 也决定了其国际化的过程, “走出去”后, 企业要不断提高竞争力, 才能成功“走下去”。动因、战略与竞争力相互联系, 动因影响战略, 战略影响竞争力, 竞争力反过来又作用于动因。

不同民企采用不同的模式参与到全球经济中, 比较著名的有海尔的“占据制高点”模式、联想的“蛇吞象”模式、TCL的“品牌共享”模式等, 然而最有代表性的是“渐进式”模式, 例如华为的国际化。华为成立于1988年, 产品和服务涵盖移动、核心网、网络、电信增值业务和终端等领域。1996年实施国际化战略, 其产品与服务现应用于100多个国家和地区, 以及35个全球前50强的运营商, 服务超过10亿用户。华为在海外设立了20个地区部, 100多个分支机构, 营销及服务网络遍及全球。2007年, 华为海外销售额115亿美元, 占总销售额的72%, 从这个指标评价, 华为是个真正国际化的公司。

长江商学院院长项兵说:“中国企业中, 只有华为一家是同时在国际主流产品和国际主流市场这两个方面与国际一流企业展开竞争的。因此, 华为国际化的难度也是所有国内企业中最大的。”然而, 华为面临这“最大的难度”却取得了巨大成绩。华为国际化的过程和成功的原因, 对于中国民营企业有着深刻的借鉴意义, 也是本文选择华为作为研究对象的原因。

二、华为国际化动因

薛求知和朱吉庆 (2008) 将国际化动因分为国际化需要、国际化机遇和国际化能力三个方面。他们认为国际化需要是企业国际化的必要条件, 会迫使企业管理者思考国际化问题, 有意识地识别和挖掘国际化机会, 而国际化能力制约或影响企业国际化需要的满足以及对国际化机遇的开发, 进而影响到国际化战略的选择。此外, 本文认为国际化动因分析还应涉及企业领导的企业家精神和企业文化。企业是通过企业家的眼光来看待和解释环境, 企业家在对技术深化、国内外市场态势、公司愿景、战略逻辑、管理过程等方面的环境扫描的基础上, 挖掘国际市场的商机和成长性资源, 敏锐地捕捉机会窗口并以适当的方式实施国际化战略。企业文化中的创新维度、风险偏好程度、长期导向还是短期导向均影响着企业是否做出国际化的决策。因此, 本文将从这五个方面展开对华为国际化的动因分析。

(一) 国际化需要

国内电信设备市场的总体发展速度放缓, 而且由于政策原因, 新技术应用难以大规模启动 (如3G) , 国内市场已不能满足华为的发展要求;此时国际市场却有着广阔空间, 尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低, 国际电信设备制造巨头也未高度关注, 这些外部环境的变化促使华为选择“走出去”。

另一方面, 华为是高科技企业, 每年将销售收入的10%作为研发投入, 数额居全国之首, 且其产品生命周期短, 为取得投资回报, 降低经营风险, 华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。通过进入国际市场, 华为也能获得规模经济性、范围经济性和学习效应, 继而提高效率、销售收入和利润, 有利于公司长期的高速发展。

(二) 国际化机遇

公司总裁任正非多次随国家领导人出访, 为华为打开俄罗斯、埃及等国家市场提供了难得的机遇。华为还利用各种国际展览会和论坛发言的机会宣传自己, 积极主动地为企业创造和把握海外市场商机。

(三) 国际化能力

雄厚的实力是通信制造型企业赢得国际市场的基础, 从九十年代中后期启动国际化战略开始, 华为在研发、制造和销售服务等各个环节向国外领先企业学习, 企业的竞争能力得到大幅提升, 华为网络产品的技术领先度和价格性能比已充分具备拓展国际市场的能力。

(四) 企业家精神

华为领导, 主要是任正非的企业家精神, 使之具有比其他公司更强的对海外市场的野心和好奇心, 能有意识地识别、挖掘和开发国际化机会。早在上世纪90年代中期, 与中国人民大学的教授一起规划《华为基本法》时, 任正非就明确提出, 要把华为做成一个国际化的公司, 显示了企业家的冒险精神和高瞻远瞩。

(五) 企业文化

任正非的一段话成功注释了华为的企业文化:“发展中的企业犹如一只狼, 企业要扩张, 必须要具备狼的3大特性:敏锐的嗅觉;不屈不挠、奋不顾身的进攻精神;群体奋斗的意识。”华为人发挥他们的土狼精神, 对市场猎物有机敏的嗅觉, 发挥团队合作的精神, 为获取猎物不择手段。其无坚不摧的“土狼精神”既增加了华为“走出去”的勇气, 也获得了公司内员工的对这项决策的认可和支持。

三、华为国际化战略和过程

(一) 国际化战略的选择

华为的研发创新能力与思科、朗讯这些国际巨头相比有一定差距, 而且后者在欧美市场已牢牢掌握了主动权, 但华为的成本低, 员工士气高昂, 在这种情况下, 华为采取了“农村包围城市”的战略。华为先凭借低价优势进入大的发展中国家, 这能规避发达国家准入门槛的种种限制, 而且海外大的电信公司难以在发展中国家与华为“血拼”价格。在有效进入发展中国家市场后, 华为有重点有步骤地积极进入发达国家市场。例如, 华为以和谐共进、优势互补为原则, 通过与摩托罗拉等成立合资企业, 成功地进入美国数据通信市场。而且华为也同NEC、松下、西门子等成功地建立了合作伙伴关系, 为下一步建立区域性产业联盟奠定了良好基础。

(二) 华为国际化过程

华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化, 该过程可分为四个步骤:

第一步:进入香港。1996年, 华为与和记电信合作, 提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品, 这次合作中华为取得了国际市场运作的经验, 和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求, 也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步:开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司, 以本地化模式开拓市场。2001年, 在俄罗斯市场销售额超过1亿美元, 2003年在独联体国家的销售额超过3亿美元, 位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997年华为在巴西建立合资企业, 但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位, 直到2003年, 华为在南美地区的销售额还不到1亿美元。

第三步:全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场, 以及中东、非洲等区域市场。在泰国, 华为连续获得较大的移动智能网订单。此外, 华为在相对比较发达的地区, 如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步:开拓发达国家市场。在西欧市场, 从2001年开始, 以10G SDH光网络产品进入德国为起点, 通过与当地著名代理商合作, 华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场, 也是华为最难攻克的堡垒, 华为先依赖低端产品打入市场, 然后再进行主流产品的销售。

另外, 为配合市场国际化的进展, 华为不断推进产品研发的国际化。1999年, 成立印度研究所。2000年之后, 又在美国、瑞典、俄罗斯建立研究所, 通过这些技术前沿的触角, 华为引入了国际先进的人才、技术, 为总部的产品开发提供了支持与服务。

根据Johanson和Wiedersheim-Paul (1975) 、Johanson和Vahlne (1977) 提出的企业国际化阶段理论, 可以看出华为的国际化模式是“渐进式”的, 表现为一个发展过程, 且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入 (incremental commitment) 的连续形式。

1、进入国家的选择。从香港-俄罗斯/

南美-东南亚/中东/非洲-欧美这个顺序中可以看出华为基本上是沿着“心理距离 (Psychic Distance) ”由近到远选择国家的, 心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素, 包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等” (Johanson和Wiedersheim-Paul, 1975) 。

2、进入模式的选择。

从出口到合资再到创立销售/研发机构, 随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握, 其对国外市场越来越有信心, 也愿意投入更多的资源, 同时, 华为通过开展国外经营来了解外国市场, 在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说, 华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

四、华为竞争力

华为成功地“走出去”了, 并取得显著成绩, 但与发达国家跨国公司比, 还有一定差距, 为了成功“走下去”, 华为要不断提高自身竞争力, 从以往的国际化过程中看出自身优劣势, 提高优势, 改善劣势。通过对几位华为海外经理的深入访谈, 本文总结出几点华为国际化进程中存在的主要优势和劣势。

(一) 华为国际化的优势

1、产品性价比高、交付快。

华为全球中48%的员工从事研发工作, 每年将不低于10%的销售额作为研发投入, 这些保证了公司的技术领先和储备, 同时, 由于华为人力资源成本比发达国家低, 产品较之便宜很多。此外, 华为管理灵活, 员工高度敬业, 能按时甚至超前完成工作任务。华为在国际通信运营商中已树立一个性价比高、快速响应的形象。

2、客户导向。

华为根据客户需求提供产品和服务, 在技术策略上华为考虑的唯一因素就是客户需求, 反对技术人员闭门造车, 鼓励员工与生产实践相结合, 为了避免研发人员只追求技术先进而缺乏对市场的敏感, 华为硬性规定每年必须有5%的研发人员转做市场。此外, 华为的“保姆式”服务也是其客户导向的体现。

3、企业文化和执行力。

华为的“土狼”文化强调团结、奉献、学习、创新、获益与公平, 更强调积极进取, 以绩效为导向。不管员工职位多高, 只要达不到绩效都会被撤职, 这给华为各层领导很大压力和动力, 所以他们都十分努力地工作, 执行力非常强。

(二) 华为国际化的劣势

1、品牌问题。很多发达国家的人不信

任“中国制造”的产品, 在他们看来, 中国货是价廉质差的代名词, 这个大环境对于华为电信设备的销售很不利。此外, “农村包围城市”的国际化战略某种程度上牺牲了华为的品牌形象, 不利于其品牌价值提升。

2、研发基础环节薄弱。

华为虽连续数年成为中国申请专利最多的单位, 但这众多的专利中基本上没有原创产品。通信设备制造行业中, “三流企业卖产品、二流企业卖服务、一流企业卖标准”, 谁占领了研发制高点, 谁就拥有更多的市场发言权。技术上的跟随战略, 虽然减少了巨额投入基础研究会带来的风险, 但很难让华为超越国际巨头而成为真正的行业领袖。

3、营销模式。

国际化初期, 华为利用国内派出的销售队伍, 采取与国内相同的直接与电信运营商洽谈的直销模式。但实践证明, 这只在南美之外的发展中国家比较有效, 在发达国家更是行不通。有两种方法可以解决发达地区市场拓展问题:一是加大投入, 采取类似海尔开拓北美市场的方式, 实现制造与研发的本地化;二是与国际著名企业达成深度合作。这些都需要强大的实力, 华为还需要更长的时间才能做到。

4、文化冲突。

很多华为员工对于当地文化不甚了解, 语言不通, 无法融入本地社会。这在一些宗教国家最为明显, 中国人大多无宗教信仰, 缺乏与本地人沟通的桥梁。中国员工普遍不善于融入当地社会, 而且华为把生活起居安排的比较好, 他们也失去了融入本地社会的动力。

从对华为国际化优势与劣势的分析中可以看出, 华为形成自身的核心竞争力尚需时日。Gartner的一份报告认为, 在未来, 良好的服务、当地化的组织策略和快速响应的机制, 应该成为华为的核心竞争力。本文也认为这是华为以后的发展方向。

参考文献

[1]、文丽颜.华为的企业战略[M].海天出版社, 2007.

[2]、薛求知, 朱吉庆.中国企业国际化经营:动因、战略与绩效——一个整合性分析框架与例证[J].上海管理科学, 2008 (1) .

[3]、王宏新, 毛中根.企业国际化阶段的理论发展评述[J].上海经济研究, 2007 (2) .

[4]、谭斌贤.华为技术有限公司的国际化战略探析[D].西南财经大学, 2007.

3.华为国际营销创新战略 篇三

过去，华为一直认为自己不需要上市。而今。随着未来资本的日益扩大，华为不得不改变策略将目标锁定美国市场。尽管去年华为联手贝恩资本收购3Com受挫，但失败并没有阻挡华为向美国挺进的脚步，第二轮攻势旋即将展开，只不过，这一次，华为从收购者摇身一变成了待售者!

前些年华为在美国市场的日子不大好过。当它积极地想向美国主流市场靠拢时，还是遇到了不小的麻烦。强大无比的竞争对手，没给华为留下在其家门前“抢食”的机会。

但转机正在走来。今年5月8日，据可靠消息透露，华为正考虑将移动终端部门数十亿美元的股票出售给一家能助其打入北美市场的外国投资者。有媒体引用消息人士的话称，这一交易尚处于初级阶段。如果成功，它将成为中国公司获得的最大规模外商投资。华为还计划邀请战略投资者和私募基金对其移动终端部门的大额股份发起要约，其中一家外国投资者可能获得该部门的控股权。

分析人士指出，华为如果通过向外国投资者出售资产进入美国市场。其所受到的阻挠可能小得多。外国公司在中国进行业务运营由来已久，美国政府也一直积极鼓励中国向美国投资者开放更多行业。此外，引入外国投资者帮助其开发自身业务还将给华为带来额外资金，有助于其进一步的拓展计划。

业界指出。除了销售和市场方面的考虑，华为如此急于进入美国的一个更深层的原因是公司未来的资本运作。从合同销售额来看。目前华为已经成长到几乎能与爱立信及阿尔卡特朗讯分庭抗礼的规模。然而，要实现向真正国际化公司的飞跃。海外上市是必由之路。从华为自身的条件来看，在美国上市是最佳选择。

第二轮攻势

给予投资者信心的是市场的信号。

据透露，海外私募基金和电信巨头们近期对华为旗下移动设备部门进行报价。竞购者包括黑石、KKR、TPG等私募基金，也不乏像AT&T、Verizon和沃达丰这样的战略投资者。华为移动设备部门50％的股份至少价值20亿美元。

知情人士对《IT时代周刊》称，华为计划出售的资产包括手机、笔记本电脑无线数据卡以及家用路由器业务。华为并未公开发布各部门的营收或净利数据，但计划出售的这些部门盈利状况良好，因此这一出售并不意味着华为想要从中抽身。

华为已聘请摩根士丹利提供交易咨询。但上述几方均拒绝对此消息置评。

本刊记者获悉，美国媒体于5月9日公布了该交易信息，认为这有望成为外资对中国企业的最大一笔投资，且外资还有持有多数股份。

“华为日后不太会退出移动设备业务，而是希望通过结盟关系帮助其加强同美国服务提供商的联系，通过向外国投资者出售资产，华为可以获得进入美国市场的途径，对私募基金和战略投资者而言也是一个高速增长的投资目标。”美国分析师贾森·布鲁斯因克如是说。

据了解，2006年，华为与英国沃达丰达成3G手机协议。去年12月，华为与美国MetroPGS电信达成交易，推出了第一款针对美国市场的手机。去年贝恩资本试图同希望作为少数股东的华为联手以22亿美元收购3Com，但不幸的是，此役恰逢美国大选。两党都积极地以中国威胁论说事，以讨好那些对自由贸易毫无概念的选民。任正非的军人背景也让华盛顿的审查委员会毫不犹豫地终止了此项交易。

图谋开拓美国市场

华为一直在为扩张自己的国际版图而努力。

华为总裁任正非认为，手机等业务并非华为核心业务，出售移动终端业务，事实上采取的是低价策略。

本刊记者了解到，2004年以前，华为系的公司家谱较为单纯，外界普遍认为华为只有一家公司，即华为技术有限公司(以下简称华为技术)。但是从2004年上半年开始，孤单的“华为技术”经过裂变。除了后来公众所了解的“华为3Com”等多家合资公司外，最重要的是。从主体业务中分拆出一家“华为移动”公司，从而使华为技术与华为移动，成、为华为两大主体业务公司。

华为人士说，当时的分拆，是为了使华为的主业更为清晰。因为在通讯领域。系统设备与手机等移动终端业务，两者在运作体系，以及营销策略上都迥然不同。“这有利于让华为技术主业更加明显。”该高层人士表示。单独成立移动公司的原因在于手机业务未来成长空间较大，并且通讯终端产品与原华为系统产品在供应链及销售模式上有所差异。

工商资料显示，华为移动成立后的业务主要为各类移动终端产品，包括小灵通手机、CDMA固定平台(CDMA商用机)、36手机等。该公司于2004年3月10日注册。全称为深圳市华为移动通信技术有限公司。值得关注的是，成立之初，华为移动的股东除华为控股持30％股份外，一家名为瑞普通信技术有限公司的香港公司占据了该公司的控股股东地位，占70％，这为华为移动公司的未来资本运作留下了伏笔。

据消息人士透露，从华为公布的2007年运营数据来看，公司合同销售收入160亿美元，海外销售贡献72％的份额。不难看出，相比高速增长的新兴市场和正在大规模介入的欧洲市场，美国市场对华为的贡献几乎为零。这固然与华为之前的市场重心不在美国有关，更关键的原因在于美国电信市场相对封闭，对新进者设有较高的壁垒。

对于以销售驱动成长的华为，在大规模占有非洲和东南亚市场，2007年又成功打人欧洲市场之后，下一个销售的动力源自然是美国市场。同时，华为最具优势的产品线集中在WCDMA，光传输网络以及新兴的融合业务——完全符合当前美国电信市场的发展趋势。最近Verizon成功获得700Mhz频段，从CDMA向基于WCDMA的LTE转型；AT&T与Comcast测在争相建立支持高清电视的光传输网络。传统电信运营商和有线运营商之间的业务融合为华为进入美国市场提供了很大的想象空间。

况且。目前华为已经成长到几乎能与爱立信以及阿尔卡特朗讯分庭抗礼的规模。

爱立信CEO斯文凯认为，尽管业内更多地关注3G，但第二代移动通讯技术GSM在市场上仍居垄断地位。他表示，GSM是一项节省成本和便宜的技术，许多竞争对手已经减少或放弃了GSM，但爱立信仍在对GSM技术如节能基站等进行开发。爱立信财务负责人Hans Vestherg表示，华为毫无疑问是爱立信最大的竞争对手。

分拆上市规避风险

效益差的企业上不了市，效益好的企业为了规避股市带来的压力和风险，没必要上市。而近些年人们一直存在的疑惑是；华为为什么不上市?

华为一直认为，自身既然没有资金压力，也没有其他方面的考虑，为什么要为了上市而引进一堆“婆婆”来?还有股市的波动起伏可能会对上市后的华为带来影响或伤害。许多好心的专家都曾经劝说华为，说上市不仅可以解决融资问题，和资本体系对接，而且更

重要的是通过上市优化企业的管理体系。

因为一直不是上市公司，华为的经营策略不那么透明，也极少让竞争对手抓住把柄。非上市公司的好处是，没有回购股票的压力。同时也不需要为股东们一时兴起的多元化浪费精力。但弊处是，华为缺少一个更加直接的融资渠道。

于是华为一改初衷。从2004年开始放出上市的风声，直到去年才真正意识到海外上市的重要性。

据了解，由于华为复杂的股权结构与激励模式，加上合并后的财务数据并不十分吸引人，选择整体赴美上市有较大的风险。相比之下，如果选择优势产品线或局部业务拆分上市，不但能获得更好的融资效果，还能有效地：分散产品线风险。

外界曾一度猜测，即使这项分拆最终未能为华，进军美国市场开道。至少华为也可以在这场交易中拿到数十亿美元，以补充它所急需的现金流。大型通信设备的定单尽管金额巨大，但同时受回款周期所限(通常价值一亿美元的订单合同要分好几年实施)，华为需要为它庞大的技术研发支出提供现金流，尤其是当它还身处苦撑3G商用的三大技术标准之时。

美国一投资专家Cabeza Howe称，华为的竞争者都在谋求分拆类似业务来扭转局势。而且，此举有助于华为打入美国市场。

据悉，摩托罗拉3月宣布，计划将陷入困境的手机业务与其他业务分拆。成为两个独立上市的公司。手机业部门在摩托罗拉360亿美元的年度销售额中约占一半，但其市场份额因该部门未能及时推出替换Razr手机的新产品而有所下降。联想则于1月宣布，将以1亿美元出售陷入困境的手机业务，将重心转向核心电脑业务。联想手机在该公司总营收中仅占2％的份额。去年第三季度，联想手机销量大幅下跌31％，拖累了公司的整体盈利。去年，诺基亚将其网络设备业务并入与西门子合资的一家企业中，而西门子则在此前就已将手机业务出售给了台湾明基，后者更名为佳世达。

业内人士告诉本刊记者，去年，华为曾与美国私人资本运营公司贝恩资本联手斥资22亿美元向美国网络设备制造商3Com公司发起了收购要约。由于3Com与美国政府签有提供反黑客及其他网络安全服务的协议，该收购计划遭到美国安全部门的反对而最终搁浅。

从收购3Com夭折的经验来看，美国政府对可能涉及国家安全的项目高度敏感。因此，选择毫无国家安全之虞的手机业务，并采取出售而不是收购的“被动”方式，可能会有更大胜算。此外，作为华为增长速度最快的产品线之一。手机是其未来分拆上市的一个理想业务。根据In-state数据显示，2007年华为3G终端销售量达到2200万台，占全球3G终端市场4.4％的份额。华为终端业务整体销售额为26亿美元，其中70％来自海外市场。华为预计2008年终端销售量将高速增长至5000万台。

而可能的买家名单中包括Blaekstone，KKR，TPG等顶级私人股权投资机构，也从侧面印证了华为对美国的新图谋。对于PE而言，买人类似华为手机业务这样的资产。价值并不在分红获利。华为手机清晰的业务战略，连年的高速增长率，以及在可见未来的诱人成长前景，都为上市奠定了良好的基础。因此，PE的入场将是华为赴美上市计划的最好注脚。与其称之为华为手机业务的投资者，不如视之为华为美国梦的“助产婆”。

4.华为国际营销创新战略 篇四

【关键词】扎根理论;国际化战略;资料译码

在中国经济蓬勃发展的大背景下，华为公司从一家很小的通信产品代理商发展成具有国际影响力、可以与国际同行巨头相抗衡的大型综合电信设备供应商，其国际化战略无疑具有重要的借鉴意义。本文从华为公司国际化历程着手，在大量资料分析的基础上，运用扎根理论探究其国际化战略及成功关键因素。

根据扎根理论注重目标企业的信息丰富度而非样本数量大小的原则，本文以华为公司作为研究对象，运用扎根理论研究方法分析其国际化战略的制定与实施。

一、资料收集与整理

本研究收集的个案企业资料主要包括：①2010年出版的《狼说———任正非的感悟》，深入了解了任正非作为华为领导人对国际化战略制定与实施的观点;②关于华为公司的论文、评论、企业公告及言论等。对以上资料进行整理、整合、质证，以确保资料真实准确地反映企业状况，将最后待分析的资料正式命名为华为资料记录。

二、资料分析

扎根理论方法对资料的分析过程可以分为三个主要步骤，依次为开放性译码、主轴译码和选择性译码。

1.开放性译码。开放性译码指将企业资料记录逐步进行概念化和范畴化,也就是根据一定原则将大量的资料记录加以逐级“缩编”,用概念和范畴来正确反映资料内容，并对资料记录以及抽象出来的概念“打破”、“揉碎”并重新综合的过程。开放性译码的程序为定义现象→挖掘范畴→为范畴命名→发掘范畴的性质,在这个过程中需要保证概念到范畴的提炼操作尽量科学贴切,同时也为下一阶段分析做准备。为了说明开放性译码过程，对华为资料记录中部分资料记录的开放性译码举例如表1所示。

通过对华为资料记录的开放性译码分析，最终从资料中抽象出个20个概念和10个范畴。挖掘出的10个范畴(A1~A10)分别为全球化思维、危机意识、内部修炼、营销理念、品牌国际化、国际联盟、大投入、技术突围策略、全球研发体系、HR管理理念和方法、人才吸引和引进。

2.主轴译码。主轴译码是指通过运用因果条件→现象→脉络→中介条件→行动策略→结果这一典范模型，将开放性译码中得出的各项范畴联结在一起的过程。

典范模型是扎根理论方法的一个重要分析工具，用以将范畴联系起来，并进一步挖掘范畴的含义。利用产生某个事件(主范畴)的条件、事件所依赖的脉络(具体维度指标)以及行动者采取的策略，有助于更准确地把握该事件(主范畴)。

在主轴译码阶段通过典范模型共得到四个主范畴，分别为领导者因素(AA1)、国际营销战略(AA2)、全球研发战略(AA3)、人力资源国际化战略(AA4)。这些主范畴通过典范模型而构成，典范模型及范畴关系如表2~表5所示。

典范模型建构起了范畴与概念间的紧密关系，通过典范模型我们对主范畴有了更加全面、准确的了解，也展示了与企业资料的持续互动。

3.选择性译码。选择性译码是指选择核心范畴，把它系统地和其他范畴予以联系，验证其间的关系，并把概念化尚未发展完备的范畴补充完整的过程。该过程的主要任务包括：①识别出能够统领其他所有范畴的核心范畴;②用所有资料及由此开发出来的范畴、关系等扼要说明全部现象，即开发故事线;③通过典范模型将核心范畴与其他范畴联结，用所有资料验证这些联结关系;④继续开发范畴使其具有更细微、更完备的特征。选择性译码中的资料分析与主轴译码差别不大，只不过它所处理的分析层次更为抽象。

通过对10个范畴的继续考察，尤其是对这4个主范畴及相应副范畴的深入分析，同时结合原始资料记录进行互动比较、提问，发现可以用领导者因素、国际营销战略、全球研发战略、人力资源国际化战略这一核心范畴(AA)来分析其他所有范畴。

华为公司充分展现了实施国际化的主要战略，围绕该核心范畴的故事线可以概括为，在任正非危机意识和全球化发展的影响之下，公司依托完善的组织建设和发展能力，借力一系列先进的国际管理模式和方法进行流程再造，主要从国际营销、全球研发和人力资源国际化等三方面入手，不断提高核心产品竞争力、提升品牌国际形象，在全球范围构建起完善的核心技术研发体系，同时依托高素质的全球技术和管理人才体系实现价值创新。通过三管齐下的战略稳步实现华为公司的国际化发展战略，提升了其在全球范围内的影响力。

三、研究结果

根据扎根理论研究方法，围绕核心范畴、主副范畴以及所有范畴和概念而构建的立体网络关系，可以得到研究结果，根据前述扎根理论方法的三重译码分析，研究结果如下。

1.领导人因素。华为国际化的成功离不开创始人任正非的功劳。任正非在上世纪90年代中期就提出“华为的冬天”，为华为未来发展之路指明了国际化方向。同时，他不惜重金，邀请国际著名咨询公司从人力资源、管理体系、研发等全方面提供帮助，修炼内功。如同一个强大军队离不开一个伟大的将军一样，任正非带领华为走向国际，功不可没。

2.国际营销战略。创造性地采用“农村包围城市”策略，从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营、层层包围，最后攻占发达国家。同时，通过巧妙的营销推广策略和国际绿色经营来宣明它的品牌潜力和提升国际品牌口碑，并依托动态市场联盟和标准联盟扩大其在电信行业的影响力，逐步树立起行业主导者的形象，在竞争激烈的电信市场站稳了脚跟。

3.全球研发战略。以技术大投

入为基础，通过海外研究所的逐步建立，依托技术联盟合作，全面实施研发全球化战略。依靠强大的研发能力和技术创新能力以及拥有自主知识产品的系列产品保持核心技术优势，有效地参与国际竞争。同时，在购买国外核心技术的基础上进行价值创造，构建自身特有竞争力。

4.人力资源国际化战略。华为

5.华为国际营销创新战略 篇五

内容摘要：海南省拥有着得天独厚的旅游资源，具有典型的热带旅游风光和气候。建设海南国际旅游岛，已经上升为国家战略。本文首先简单介绍海南国际旅游岛，而后从海南国际旅游岛旅游业国际市场营销发展现状，分析海南旅游业国际市场营销突出的问题，提出海南旅游业国际市场营销战略措施，以此希望可以更好的促进海南国际旅游岛的建设和旅游业的发展。

关键词： 海南国际旅游岛 市场营销 旅游业 战略措施

一引言 进入20世纪90年代，旅游业的发展速度高居行业之首，成为世界上最大的行业。尤其是近年来我国经济高速发展，特别伴随着人均国民收入的稳步增加和多样性消费需求，都为我国旅游业发展提供了新的机遇。就海南而言，建设国际旅游岛，发挥独特的自然环境优势，实现海南旅游业的科学发展，使旅游业成为支柱产业，构建具有海南特色的经济结构和产业特色，是落实科学发展观，实现海南经济社会又好又快发展的重大举措。而建设国际旅游岛，根本在于旅游的国际化，而旅游国际化的突破口在于宣传促销。因此，要把实施旅游业国际市场营销战略作为海南旅游业国际化的突破口。

二海南国际旅游岛的基本概念及发展目标

1、海南国际旅游岛的基本概念

海南国际旅游岛来源于中国(海南)改革发展研究院执行院长迟福林最早在2000年提出建设“国际旅游岛设想”，现已上升为国家战略。“国际旅游岛”就是旅游国际化程度高、生态环境优美、文化魅力独特、社会文明祥和的世界一流的海岛型国际旅游目的地。 海南建设国际旅游岛的核心是国际化，特点是开放性，标志是国际化程度高、生态环境优美、文化魅力独特、社会文明祥和的世界一流的海岛型国际旅游目的地。

2、海南国际旅游岛的未来五年的发展目标

（1）旅游及相关产业高度开放；

（2）国内外游客进出便捷

（3）旅游购物方便优惠

（4）旅游管理营销和服务与国际惯例接轨

三海南国际旅游岛市场营销发展现状

近年来，海南旅游业的影响力不断增强，省政府对海南国际旅游岛国际市场营销的重视程度也日益提高，不断加大对国际市场营销的投入力度，努力打造海南国际旅游岛的新形象，取得了良好的宣传效果。

1、海南省政府加大宣传国际旅游岛的经费投入

2005 年，海南省旅游局的促销经费只有95 万元，到2006年，省委、省政府就投入1000 万元，大手笔向海内外推进海南岛整体旅游品牌的宣传。2011年前2个月数据显示，海南省固定资产投资共完成179.41亿元，同比增长25.7%，总量上增加了36.7亿元。

2、采取多种有效的国际营销策略

（1）整体形象对外宣传策略充分利用国际旅游会展展示海南国际旅游岛，邀请国外具有影响力的旅游媒体和旅游协会进行交流合作。2007 年，海南省委、省政府分别组团赴俄罗斯、德国、香港等国家和地区参加国际旅游交易会，如参加俄罗斯旅游展。2013年，“海南深呼吸”15秒形象宣传片亮相美国纽约时报广场。

（2）重大赛事的举办宣传海南的形象

世界小姐选美大赛、国际高尔夫球赛、环岛自行车比赛等大型国际赛事的成功举办吸引了国内外大量媒体的关注，大大提升了海南国际旅游岛的知名度，进一步将海南推向世界。

（3）电视电影作品中展现海南风光

电影电视剧在人们生活中占据着重要的地位，对宣传海南国际旅游岛有非常重要的作用，例如在著名导演冯小刚的《非诚勿扰Ⅱ》中三亚亚龙湾的风光令人难忘，电影播出后，三亚旅游人数当年暴增。

三海南国际旅游岛发展中的问题

（1）旅游服务业营销整合程度不够

在现有的广告和宣传片中重点介绍海南的自然美丽风光，而周边住宿和休闲娱乐设施的介绍少之又少。而消费者不仅关注自然风光，而且关注购物住宿、交通和娱乐。所以旅游业在营销时与旅游服务业相结合，相信会取得更好的效果。

（2）在国际市场营销中，对负面形象的弥补措施不够

2012年，一则海南三亚海鲜店欺客引爆媒体，对海南旅游业造成重创，而后海南省政府作出弥补措施，但效果不明显。并且从互联网搜索到的对于欺客行为的解决方案及后续方案也是有限。负面形象对于旅游业是致命的，而市场营销对于挽救形象是很好的方法，但是这一点在海南国际市场营销中做的明显不足。

（3）宣传促销力度不够，而且市场营销时定位不明确

在海南从事旅游信息企业中，没有一家有专门的国际市场营销频道，没有一家多国语言版的营销网站，这制约了海南旅游业开拓国际市场的步伐和国际知名度。海南境外游客偏低，西方发达国家对海南知之甚少，这与海南宣传力度不够和缺乏明确的营销定位和品牌有很大的关系。

四海南旅游业国际市场营销战略措施

（1）增强品牌意识，加强品牌营销

《国务院关于推进海南国际旅游岛建设发展的若干意见》 提出：到 2 0 2 0年要“初 步建成世界一流的海岛休闲度假旅游胜地。”“这就要求我们，必须增强品牌意识，做精做

足品牌营销的功夫，全力塑造“世界一流”的国际旅游岛整体品牌形象。”结合海南的区位、资源优势和发展规划，制定切实可行的营销计划，打造“阳光海南，度假天堂”的金字招牌。

（2）明确海南省客源市场定位，并树立以旅客需求为中心的营销策略

海南国内游客增长迅速，平均年增长速度为19.17%，目前，国内客源是海南省旅游客源的主体，并且在一段时间内不会发生太大变化。所以海南旅游应立足于国内旅游，利用各种资源开发产品，满足不同旅游需求。而对于国际市场，应作为一种中长期规划，实行更加开放的国际游客来琼免签证政策和航权政策，使国际游客出入境便利快捷，以吸引国外游客。

（3）利用旅游电子商务和网络营销国际旅游岛

④“海南省旅游委主任陆志远说：提高效率，用网络“请”游客进来。”海南旅游应改变

传统对外促销的模式，加大利用网络的方式进行宣传推广。利用新兴媒体微信微博进行网络

营销，受众比传统广告和电视更多，宣传效果会更好。旅游景点与电商合作，如美团和携程网，对于在网上提前预定门票的游客给予一定优惠，定会吸引更多游客的到来。

总结

国际旅游岛的建立，是海南的一个新的发展起点。努力建设好海南国际旅游岛，离不开对海南的市场营销，我们相信随着人们生活水平的提高和休闲时间的增加，恰到好处的国际市场营销必定帮助海南旅游业迎来蓬勃发展的时期。

参考文献：

[1]海南省委省政府《中共海南省委海南省人民政府关于加快推进国际旅游岛建设的意见》

[2]《建设海南国际旅游岛》 陆志远, 新东方,2009年5总第161期

[3]《提高海南旅游业国际化水平的营销策略》 彭玉斌 ,新东方 ,2012年第2期

6.华为国际营销创新战略 篇六

关键词：中国品牌 国际化 战略思维

从时间上来看，未来10年～15年将是中国品牌实现真正国际化的关键阶段，一是因为经济的全球化和一体化已经成为不可阻挡的必然趋势，事实上本土企业在中国市场同样进行着国际化竞争。二是因为中国的大多数行业已进入卖方市场，企业产能严重过剩，迫切需要走出去寻找新的市场机会。因此，中国本土品牌国际化的问题已经纳入国内企业的研究课题。本文将对这一问题进行探讨。

一、国内品牌国际化的困境

毋庸讳言，中国本土品牌在国际竞争中存在的劣势也是相当明显的。中国品牌国际化的烦恼有四：一是品牌的弱势，与跨国公司在世界范围内有影响的强势品牌相比，中国几乎所有的品牌都是弱势品牌。在各个行业和领域都有强势国际品牌存在，有些品牌已经经营了几十年，甚至上百年，这些品牌在消费者心智中的地位十分稳固，新品牌进入的成本非常高，被消费者接受的难度非常大。二是实力弱、资金不充分，品牌建设需要的周期较长，投入也大，即使是中国最优秀的企业，相对于国际强势品牌，实力也是偏弱的。三是缺乏国际化的人才和经验，就目前现状而言，大部分中国企业缺乏一支熟悉外国市场运作规则、了解外国客户需求、拥有全球运营经验又熟悉本企业文化的管理团队，这是中国品牌走向国际化的最大瓶颈。四是认知导致的障碍，低价格、质量一般、缺乏科技含量是国际消费者对中国整体产品的普遍认知，这对中国企业塑造在国际竞争中重新塑造品牌形象带来了不利的影响。虽然中国本土品牌在国际竞争中存在上述的劣势，但是中国品牌如果充分发挥自身的竞争优势，在国际竞争中占有一席之地还是非常有机会的。那么中国品牌如何能以小博大、以弱胜强，如何才能具备强大的国际竞争力？笔者认为，清晰的战略思维是国际化竞争致胜的关键，这也是品牌国际化的基础。

二、“从产品到品牌”的战略思维

在实践中，中国品牌参与国际竞争主要有以下四种方式：第一种方式是跨国公司模式。以“海尔”为典型代表，在海外直接建厂，实现了生产、人员、营销、研发、设计的当地化。这种方式的前提是公司资金、科研人才和科研实力雄厚，公司运作的国际化程度高，企业熟悉投资国的金融政策和企业运作规律，并且对投资国的民风民情做过大量的前期调研，否则，冒昧进入不熟悉的市场，往往会付出惨重的代价；第二种方式是海外并购模式。以“联想、TCL”为典型代表。比如，联想并购美国的IBM就是比较成功的海外并购。这种通过并购海外的成熟品牌，利用原有品牌的影响力、渠道、人才进入国际市场，是一种比较好的国际化战略选择；第三种方式是OEM加工出口模式。我们先来看一下何为OEM。OEM与现代工业社会有着密切的关系。一些著名的品牌商品制造商，常常因为自己的厂房不能达到大批量生产的要求，又或者需要某些特定的零件，因此向其他厂商求助。这些厂商就被称为OEM，即Original Equipment Manufacturer，中文翻译为“原始设备生产商”。如将之引申到IT领域的话，则表示那些进行代工的生产商。例如CPU风扇，Intel或AMD 公司本身并不生产，它们通常会找像日本三洋公司这样的专业电机制造企业作风扇OEM生产。从以上的解释不难看出，外国企业选定产品与机型，委托中国企业生产，然后由他们自己出口销售。这是本土企业大量采用的一种模式，广泛存在于服装、家电、手机等行业，这种方式是很多国内企业实施国际化战略初期所选择的做法。这种国际化方式要求国内企业需要耐心、经验、理念转变和资金积累，往往是用于那些资金还不太雄厚，国际化经验略显欠缺，但有超凡的前瞻性视野和国际化野心的企业；第四种方式是代理销售模式。委托海外的渠道商开拓市场。在这四种方式中，前两种模式对公司的实力和能力要求非常高，风险也相对较高，只有极少数本土企业能够实施。而后两种模式对大多数中国企业而言是更为现实的国际化之路，这也是笔者所主张的“从产品到品牌”的中国品牌国际化之路。

一般而言，战略分析包括竞争环境的分析、目标市场的细分与定位、盈利模式与竞争策略的确定等内容，但对国际化竞争而言，明晰竞争致胜的关键和选择进入的市场和模式是最需要企业领导者思考的。“从产品到品牌”的战略思维是对中国品牌如何发挥竞争优势、如何选择和进入市场的一种概括性总结。从这个意义上说，韩国电子巨头“三星”企业国际化的模式对中国品牌并不具有普遍的意义，这是因为，“三星”的崛起，一个重要原因是行业正处于从模拟走向数字化的巨变，三星抓住了机会。在这一点上，我国台湾的一些企业的战略选择更具有借鉴意义，比如宏基，它所走的就是一条典型的“从产品到品牌”的国际化之路。宏基从代加工做起，逐步过渡到代加工与自有品牌并重，到最后成功塑造了自有品牌的国际形象。在宏基国际化的征途中，充分认识到自身国际化竞争的优势和基础集中于较高性价比的产品，于是一边保有代加工业务，一边借助代理商从利基入手依据自身的产品来开拓国际市场，宏基所定义的利基市场是指大品牌没有或不屑占领的市场。难怪宏基前任总裁施振荣将宏基国际化的成功经验总结为三点：有优势的产品、站稳利基市场后再扩张、借助当地的资源。

宏基的经验值得中国企业细细品味。对于绝大多数中国品牌，具有较高性价比的产品是我们的竞争优势所在，因此产品质量是中国品牌参与国际竞争致胜的关键，这也是塑造品牌的一种有效方式。品牌的本质是顾客对企业产品的认知与体验，产品销售的本身就是同消费者的直接沟通，带给消费者的体验更加深刻和真实，对于资源不充分的弱势品牌来说，以销量促品牌更为实际。以产品来塑造品牌和开拓国际市场，就不能与国际大品牌硬碰硬，细分与选择市场是必须的。当然，因为我们的资源不充分，就需要借助当地的资源来开拓市场，逐步摸索国际市场运作的规律和探询消费者的需求和价值主张，而不是一开始就全面介入。当企业的内功练到了足够扎实、资金积累到相对充足的情况下，我们就应该审时度势，果断出手，不失时机地进行国际企业兼并，通过扩张壮大自己企业的规模，同时在此过程中下大力气宣传和培育自己的品牌形象，当企业拥有了响亮的国际化品牌，企业的国际化之路才算取得了阶段性胜利。当然，我们应该看到，实现第一阶段的国际化战略只是万里长征走完了第一步，真正的品牌战略之路还需要从人才、品牌创新、产品质量、人性化设计、成本控制、市场开发、科学管理等多方面进行维护和培育，只有这样，中国企业的国际化战略才能开花结果，在国外市场展现出中国企业的别样风采。

最后需要补充的是，品牌国际化是一个长期的过程，建立一个成功的国际品牌需要很长的时间，也需要投入大量的资源，比如宏基用了二十多年、三星花了三十年才拥有了今天的地位，中国品牌走向国际必须做好打“持久战”的准备，切勿急功近

利。

参考文献:

海尔文化中心:海尔品牌之路[M].青岛出版社，2005

胡泳:张瑞敏如是说[M].浙江人民出版社，2003

施振荣张玉文:基的世纪变革:淡出制造，成就品牌[M]．中信出版社，2005

苏伟伦:世界级企业22条策略[M].北京:中国社会科学出版社，2004