绩效考核制度的制定方案

绩效考核制度的制定方案（共11篇）

1.绩效考核制度的制定方案 篇一

如何制定销售人员绩效考核制度

什么是绩效考核（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核也称成绩或成果测评，绩效考核是企业为了实现生产经营目的，运用特定的标准和指标，采取科学的方法，对承担生产经营过程及结果的各级管理人员完成指定任务的工作实绩和由此带来的诸多效果做出价值判断的过程。绩效考核的应用（如何制定销售人员绩效考核制度）

绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用

销售员绩效考核制度怎么定（如何制定销售人员绩效考核制度）

经常能听到一些销售人员的抱怨，比如某个销售人员负责的区域比较大，而且路途也很远，工作量明显加大，但总会因为各种各样的原因导致销售量始终跟不上，而销售公司的考核标准都是以销量为标准的，所以薪水自然就比较低。各别销售人员因市场基础好，几乎只要维护一下，偶尔到市场看看便可完成任务，销量遥遥领先。

以上的这些情况在一些企业的销售公司中仍然存在。那么怎样制定一套销售人员的绩效考核与薪资分配相匹配的业绩考核办法呢？

我们认为要想找到完全公正、公平、公开的业绩考核模式，在实践中很难办到，但我们认为至少如下几个方面内容不容忽视。在此基础上再建立一种“多劳多得，按劳分配”的原则兼顾激励与约束相结合的“公平、公开、公正”绩效考核模式。

一、保证基本生存条件原则

销售公司的销售人员长时间地在市场上作战，很多情况下是单枪匹马的在市场上奋勇拼搏，辛苦可想而知。但常常因为种种原因，取得业绩却是很难令人满意。这种情况在新开发市场或新产品投放过程中经常出现。这种情况销售公司唯销量论英雄的绩效考核办法，明显存在很大的弊端。

所以我们认为要给销售人员一部基本的业务开展和生存的基本保障。如“基本生活费”、“通讯费”、“餐费补助”、“岗位津贴”等等，这部分构成销售人员薪资分配中的相对固定的部分，简称“A”部分。无论出差在外，还是回公司办理业务，均应发放，以保障销售人员的基本生存条件。

二、考核中激励占主导原则

在销售公司销售人员的绩效考核中，应以激励占主导，因为销售人员是销售公司的第一线人员。他们的积极性与战斗力将直接影响销售公司基本目标的实现。而对于广大销售人员的激励除了命名为“模范”颁发“嘉奖令”等精神鼓励和物质奖励外。平时最直接、最有效的办法是与薪资分配相结合。让销售业绩直接体现在薪资分配上，这是比较现实，而且销售人员比较乐于接受。

销售业务量与薪资分配相匹配部分，这部分构成了销售人员薪资分配中的变动部分，简称为“B”部分。这部分是“销量”与“薪资”挂钩，体现的却是公司对销售人员工作绩效的一种评价。销售量大对公司的贡献大，薪资高，反之亦然。这部分我们尽量向销量上赶，偏向于激励，激励销售人员尽量多的销售，而不是靠其它的什么。这部分充分体现了“多劳多得，按劳分配”的原则。

三、软、硬指标相结合原则

在销售公司销售人员考核中，除了“销量”以及相关的“市场占有率”等硬性指标外，还应当考虑诸如：“渠道管理”、“价格体系管理”、“客户关系CRM管理”、“信息反馈”、“工作态度”、“顾客满意CSM”等等软性目标也应当在绩效考核中，因为这些软性目标往往是过程管理的重要组成部分，这是硬性目标的保障系统。

所以在销售人员的绩效考核中要软硬目标考核相结合，才能真正达到使绩效考核与薪资分配体系保障目标达成的作用。软性目标考核构成销售人员薪资中第三部分：简称为“C"。

综上所述，销售业务人员绩效考核后的薪资分配为P=A+B+C。

下面我们举例说一下，某企业是怎样利用这套“绩效考核与薪资分配体系的。

某啤酒企业销售人员绩效考核与薪资分配体系是这样的：

固定部分A

=基本生活费（600￥）＋通讯费（300￥）＋餐补（150￥）＋岗位津贴（50￥）

=1100￥

目标管理部分（B、C）采用积分制，在绩效考核中每积一分在薪资分配中按50￥兑现。

硬性目标考核与软性目标考核的分数比按照80：20分配。这样，如果甲销售人员刚好完成任务，每一项软性目标考核均为最佳积分，则计资为

P甲＝A＋[80＋20]×50

P甲＝1100＋[80＋20]×50

＝6100元

但在销售人员目标管理考核中，业务人员的硬性目标不一定刚好完成，软性指标也不一定正好处于最佳状况，所以上述演变成如下公式：

P=A+B+C

＝A＋[α×80＋∑In] ×50

这里α为硬性指标的调整系数，∑In为软性考核指数的合计数。

那么调整系数α怎样来确定呢？

我们用某时间段（如一个月）内的实际销售量或销售额与其对应时间段内的计划销售量或销售额之比来确定硬性指标的调整系数α。

这样，上述可以演变成如下公式计算。

＝A＋[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋软性目标考核分数的合计数]×50

例如：某啤酒企业的销售人员（甲），在2002年8月份，硬性指标考核中，月任务计划销量1000吨，实际完成了1200吨。其他软性目标考核分数如下：

P=A+B+C

=A+[本月实际销售量（额）/本月计划销售量（额）×80＋C]×50

实际计算过程

＝1100＋[1200/1000×80＋（4＋3＋2＋1＋3）]×50

＝1100＋[96+13]×50

＝6550元

这里起决定作用的是激励指标B，既销量变化。

四、考核目标的调整与持续性原则

这套考核体系中考核目标定下来以后，在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。

但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节，如销售的淡季、旺季等来调整不同的目标；如硬性指标销售任务量淡、旺季的调整；如软性指标中，增加阶段性的如促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等等阶段性目标。但是在调整中一定要贯彻“在可持续性，相对稳定性”的基础上考虑调整。

五、本套销售业务人员“绩效考核与薪资分配”适用范围说明：

这套“绩效考核与薪资分配体系”适用于如食品、饮料、啤酒、医药、保健品、日化产品等民用消费行业。这套“绩效考核与薪资分配”体系即适用于销售业务一线业务人员，也可以作为对“办事处”、“大区”的考核参考，在绩效考核中只需调整不同的参数即可。

例如办事处管理人员可以参考为：

P办＝A办+[办事处月实际销量合计/办事处月计划销量合计×80＋C]×Q

其中：A办＝为相对固定的业务办公经费等

目标管理部分B部分则是整个办事处实际销量和计划量的合计数。

目标管理部分C部分可以参照办事处职能设定目标为：

在这套“绩效考核与薪资分配”体系中，体现固定部分（基本生存保障部分）与变动部分（目标考核部分）在构成中体现在薪资构成中按20/80法则比例分配即A：（B＋C）＝20：80；变动部分（目标考核部分B和C）中其硬性目标考核与软目标考核部分在构成体现在薪资构成中按20/80法则比例分配，即：B：C＝80：20。

这两个20/80法则应用既保障销售业务人员基本生存权利又突出了目标考核的重要性，并且在整个体系中保障了与业绩挂钩的目标考核中的激励作用。而在目标管理考核中，在充分地考虑了软性指标的过程管理基础上，又重点突出硬性指标的决定性地位。

综上所述，这种在两个20/80法则指导的“绩效考核与薪资分配”体系要比单独唯销量论英雄的“销量提成制”和大锅饭“平均工资”要好一些，而和其它如3：7制和4：6制相比，这种体系明确的优势是激励性强，因为在销售工作中的激励机制也是销售机制中最重要的业务单元。

2.绩效考核制度的制定方案 篇二

关键词：政府预算,政绩,关键时刻,财政支出,晋升

在过去的几十年中, 在西方国家不论是在政治领域还是在经济领域有关政治经济周期的文献都大量出现。而这些对西方民主国家的相关研究表明, 政府在选举年到来之前更有可能推行扩张性的货币政策和财政政策, 并颁布实施大量福利政策, 以为在接下来的选举中赢得选民的好感从而获得选票。而在我国, 相关研究则相对较少, 本文试图以地方政府预算的制定为角度, 从理论上探究以绩效为基础的干部考核和晋升机制对地方政府领导人行为可能产生的影响。

1 地方领导人受到的激励

区别于西方民主制国家的地方政府官员因要面对民众定期选举, 而存在会成为各地方不同经济状况的替罪羊或受益人的风险, 中国地方政府官员的政治仕途可能更多的取决于上级而不是他们管辖区内的普通民众, 中国地方政府官员也因此在很大程度上有效避免了因普通民众的问责而降职的潜在风险。

在西方民主制国家, 选民主要是根据个人或是国家的经济状况来评判领导人, 而在中国, 更多的是却是根据这些领导人做出的经济和政治成就来判断。自从改革开放党的工作重心从阶级斗争转移到经济建设以来, 官员的选拔和任用就更多的基于考察他们发展经济使中国变得富强的能力而不仅仅是之前的政治忠诚度。改革开放后随着党对于经济增长的追求和强调, 也出现了一个新的名词“政绩”, 而对政绩更确切的表述可能是经济成就。为了制定有利于经济发展的激励机制, 党和中央政府做出了巨大努力来使地方领导人的晋升和经济绩效之间的联系制度化。党的中央委员会和中央组织部为此出台了一系列党规例、纲领和其它重要文件。事实上, 关于中国省级官员的经济责任制的一些实证证据已经开始出现。从1979年至1995年, 以GDP年增长率为衡量标准的平均表现提高 (降低) 了省级官员晋升 (终止) 的可能性。

20世纪80年代中期, 干部责任制引入到省级, 用以规范任务分配, 进行绩效考核。干部责任制的实现所导致的直接和也许意外的后果就是, 地方官员现在更注重量化和易于衡量的项目, 这样就难以避免的以摒弃难以量化的项目为代价。改革时期地方政府对大型开发项目建设有着持久性热潮, 地方官员期望用这些经济建设成绩来打动上级官员。而这些项目被戏称为“政绩工程”或更直白地称作“干部晋升工程”。鉴于这些项目流行的现象, 人民日报自2000年以来发表了超过400篇关于所谓的“政绩工程”的文章。

地方领导人在“政绩工程”上的过度支出不仅得到容忍, 甚至还可能因此受到上级的提拔奖励, 表面上看来似乎令人困惑。但是, 地方领导者的上级也能从这些“政绩工程”中受益, 他们可能因此而得到好评, 并且反过来打动他们的上级。此外, 从更高级别的领导者的角度来看, “政绩工程”背后的理由应该放置在信息不对称的背景下看待。中国地方领导人和他们的上级之间的关系类似于一个标准的委托代理关系, 存在的主要问题是在这种关系中地方官员的天赋、能力, 甚至他们的努力都难以直接观察。在西方民主制国家, 选民“不能直接观察到现任决策者的素质, 然而, 他们能从可见的经济成果中获取到关于决策者素质的信息”。在中国, 上级官员并没有掌握有关地方领导人的素质能力的比较全面的信息, 且对于下属的长期监控因需要的成本花费巨大而难以执行。但大型的开发项目不同, 它们不仅更可视而且可以量化, 是比经济指标更可靠更直接的测量地方官员的能力和努力程度的标准。

从上级的角度来看, 正因为大型开发项目需要大量的资金, 使得他们可以较为精确的观察到地方官员为从地方民众和企业中获得支付大型开发项目所需的更多资源而付出努力的过程中表现出来的努力程度和能力。此外, 地方官员在“发展地方经济”、“造福一方百姓”的旗号下, “跑部钱进”成为一种被默许的“合理”行为, 成为考察干部能力和水平的一个重要标准, 甚至被郑重其事地写进了一些地方和部门的“红头文件”。

从地方领导人的角度来看, 以经典的职业生涯关注模型来作为他们表现的衡量标准是比较合理的。具体来说, 霍姆斯特罗姆提出了正式的理论模型, 就是在不完全信息下因对职业生涯的担忧导致的高效率的管理行为。“职业生涯关注模型的关键结论是, 即使没有金钱激励, 一位资质不确定的代理人还是会更加努力去使相关的“劳动力市场”相信他的高潜质。好的表现能提升对他能力的感知力, 并能转变为未来在组织内或组织外的工作机会。”这种深入的见解可以推广到中国去模拟寻找晋升机会的地方官员的行为, 这些地方官员的资质不为他们的上级所知, 而上级官员正是相关的“劳动力市场”的决策制定者。德沃特里彭特, 杰威, 和迪罗尔研究结果也表明了在“多任务的情况下, 代理人可能不再关注市场要求他关注的任务”, 这对中国地方官员而言就意味着以可视和可量化的经济表现为衡量标准。这似乎也在一定程度上解释了中国地方官员发挥他们的大部分精力用以经济建设的原因。

如果以可视、可量化的经济成就作为衡量标准, 那么大型开发项目就可能会提升官员的晋升前景, 在这种背景下, 地方官员竭尽全力去搞经济建设来为自身政治生涯服务就显得自然而然。然而, 在这里时间作为一个重要的考虑因素, 决定了政府预算政策可能存在的政治周期。在西方民主制国家, 政府预算周期存在的其中一个目的就是为了向选民传递关于竞选官员能力的信号。尤其是, 地方官员可能在他们任期内的某一重要时点加大政府财政支出来使他们晋升的机会最大化。由于用于大规模开发项目的费用过于昂贵, 财政支出难以长期承担, 地方官员必须为他们在位期间的良好表现框定准确的最重要时刻。一位地方官员在任期内的最初几年过快地增加财政支出是不明智的, 因为在这几年得到晋升几乎是不可能的, 这样努力就会白费。另外, 经济过早的增长使得在易于得到晋升的后期制造很好的政绩变得更加困难。

然而过晚地加大财政支出同样也是不明智的, 那是因为, 如果一位地方官员在同一个职位上待太久就很难再有晋升的机会, 并且最终只能以一个县级干部的身份退休, 这样他在任期内的所有努力都白费了。

改革开放以来, 干部终身任期制得到改变, 并且对年轻干部的提拔越来越受到重视。与此同时, 强制性的干部退休制度已在各级政府建立实施。县级的最高层领导必须在55岁退休, 在县级以上, 只有45岁以下的干部才可以在领导位置留任。正因为如此, 一个县级领导在自己四十几岁的时候一般都会尽全力争取被尽快提拔, 以免因岁数太大而丧失资格导致最终在县级结束自己的政治生命。在这种大背景下, 当一位地方官员想要得到提拔时, 用可视和可量化的政绩来打动上级产生的激励就会在这位领导人的任期内达到顶峰。在这之后, 如果这位领导人仍然在同一个职位上而没有得到提拔, 那么用可视和可量化的政绩来打动上级对他产生的激励将不会随着时间而加大。但需要明确的是, 即使不能得到晋升, 非周期性激励可能依然在地方官员中存在。例如, 政绩工程的实施只围绕着一个目标来进行———为官僚个人或某个官僚小集团的个人利益和集团利益服务。而这种利益除了官场得道仕途升迁的政治利益, 还有经济利益, 即从工程中获取腐败收益。

尽管我国宪法的有关规定是简洁明确的, 但是计算出一位县级领导人在位期间多少年后会被考虑提拔, 以及对财政支出的激励最大的精确时间实际上是不容易的。分别根据我国宪法106条和党章26条规定, 地方行政长官和党委书记的任期一般都是五年。但事实上, 现实中观察到的这些地方官员在位时间一般要比宪法规定的五年短, 因为县级领导会因为多种原因而提早离开自己的职位。一些领导转任到其它县, 一些领导因为年龄过大或是身体不适而退休, 还有一些领导因为腐败丑闻而被撤职。但是, 转任、退休和因腐败丑闻撤职通常是在县级领导人的掌控之外, 因此应该不会影响对他们的激励机制。但是当上级要做出事关他们政治生涯的重大决策的时候, 在任期内的关键时刻加大财政支出却在他们所能控制的范围之内。如果假定一位县级领导的“正常”政治生涯周期对应于宪法规定的五年任期, 那么我们可以得出一个假设:地方官员因受到激励很可能在其任职期间的第四年突然加大政府支出。一些人可能会反驳说, 地方官员并不会提前知道他们什么时候会被调任或是代替, 因此相应地, 他们不可能衡量自己的政治生涯周期进而采取措施。但是, 在这里我们讨论的一个重要前提是领导人在不确定的情况下依然能做出理性的战略行为。

2 地方领导人对政府财政支出的控制力和影响力

如果之前的假设:地方官员会因激励而选择在他们任期内具有重要战略意义的时间点上增加政府开支做出政绩以提升自己的晋升前景是正确的, 那么另外一必备条件就是中国地方官员对财政支出有足够的控制力。

作为统一的中央集权国家, 中国宪法并没有关于中央和地方政府之间权力的具体划分的相关规定。但是, 即使在改革开放前, 作为一个中央计划经济体, 中国也并没有像前苏联和其它欧洲社会主义国家那样集权。在80年代初, 中央政府占财政支出总额的份额在50%以上波动, 但是自1998年以来, 却在35%上下波动。也就是说自1998年以来, 每年各级地方政府支出约占政府总支出的70%。中国地方政府现今显然在财政支出以及对各种经济活动的日常控制方面占据着更大的比重。据国家行政学院杜钢建教授的观点, “除了外交事务, 军队, 以及国防, 中央与地方领导人的权力之间几乎没有区别”。

在收入方面, 财政分权在1994年有所逆转。在这一年, 中国政府实行了分税制改革, 提高了中央政府在总收入中的比重, 达到了自大跃进以来前所未有的水平, 但是支出权力依然高度分散。为了弥补之间的差额, 中央政府给地方政府四倍多的补贴, 从1993年的540亿人民币到1994年的2390亿人民币。从那时以来, 中央财政补贴增长了七倍, 至2007年以18000亿元创下纪录。

这些行政分权和以财政包干为内容的财政分权改革显然加强了对地方官员预算自由裁量权的限制。但是, 这些地方官员依然有足够的权力和影响力在他们任期内具有战略意义的时间点上选择增加政府开支, 特别是县这一级。原因有三。第一, 1994年的分税制改革从未将地方政府财政支出权重新集中。实际上, 中央政府占政府总支出的比重从1994年的30%下降到2008年的22%。第二, 自1994年改革以来, 不断膨胀的中央补贴一直没有夺走地方领导对于预算支出的自由裁量权。确切地说, 来自中央政府的各种补贴满足了地方政府很大部分的预算需求。但是, 这些补贴只有一小部分作为专项补贴用于规定的用途, 例如基础设施, 公共卫生等等。例如在2003年, 中央对地方的补贴只有19%为专项补贴。最核心的补贴是一次性退税或是少部分附带的转移支付, 以此来满足地方政府的特定用途。地方财政支出的规模和优先事项在很大程度上仍取决于地方官员。此外, 尽管地方官员努力说服上级政府以取得更多的专项拨款, 但是大多数补贴, 例如税收返还和一般性转移支付, 还是依据预定的程序或金额来实行, 因而这些努力很难起到作用。一些人可能会反驳说县级官员在一些年份支出更多是因为他们的上级允许他们这么做。考虑到自1994年以来地方政府越来越依赖从上级那里得到的财政转移支付这一事实, 这种说法当然是正确的, 这在本文的前面已经有所提及。但是, 在这里我们讨论的只是问题的一部分, 并且财政补贴大量增长的同时并没有剥夺地方领导者的财政支出权。第三, 中国的财政分权并没有提升公众参与度或是地方预算程序的透明度。地方政府财政预算依然相当粗简, 并且没有相关法律来监督政府的这种行为。此外, 地方人民代表大会只在春天召开几天, 这对于监管当地的财政预算来说显得时间太晚而且太短。

还应当指出的是, 尽管县委书记和县长同是一个县的一把手, 但他们扮演着不同的角色。县委书记显然是一个县的“一把手”, 特别是通过对下级党政干部的任命制和人事控制来发挥政治领导力。县长则是县级政府的顶层管理者, 对政府进行日常管理, 例如农业、工业、教育等等。在回顾经济责任方面, 县委书记和县长接收到的应该是一套类似的评价标准。尽管县委书记不必做出分配财政支出的决策, 但是他也会从可视的评价标准中获益, 并因此成为县长财政政策的支持者。

3 结语

既然一种更以绩效为基础的官员考核和晋升体系的存在对地方官员产生了激励, 使他们有了动机, 而与此同时, 地方官员对政府预算支出也有足够的控制力和影响力, 那么, 就有充足的理由推断地方领导人很可能在激励之下选择在他们任期内的关键时刻战略性的加大财政支出, 做出政绩以最大限度的提升他们的晋升机会。当然, 这一推论是否正确, 还有待于用大量实际数据进行验证, 而这正是我们努力的方向。

参考文献

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3.国外政府绩效考核制度的特点 篇三

英国、美国成为了公共组织绩效评估方面引导潮流的积极实践者。在英、美的带动与影响下，荷兰、澳大利亚、新西兰等国政府也积极地应用绩效管理与绩效评估方法对政府行为实行绩效监控。1990年代开始，日本、韩国等亚洲国家进行了大刀阔斧的政府改革，分别先后引入类似政府绩效评估的“行政评价”、“制度评估”，以此来回应来自国内外的新的挑战。各国推进绩效评估的一个核心特点就是将绩效评估与政府改革、政府再造紧密结合起来。其特点概括起来主要有：

坚持以公民为中心，以公民满意为政府绩效的终极标准，评估过程有公民广泛参与。美国1993年戈尔报告所提出的改革四大原则里，其中第二项即为“顾客优先的原则”，这一原则由具体四个步骤来体现：倾听顾客的声音，让顾客来选择；使公共组织之间相互竞争；创造市场动力；利用市场机制解决问题。在1994年和1995年国家绩效评审委员会又出版了两份报告：《顾客至上：服务美国民众的标准》；《顾客至上：95年服务美国民众的标准》；英国在绩效示标设计上体现了外向特征和多样化的满意度调查，民间组织对政府部门进行独立评价和审视等。

建立新的责任机制。引导行政部门和官员从传统的对上负责，实际是对预算负现，对规则负责，转变为对绩效结果负责，对服务对象负责。从具体控制做什么。转为总体控制做的结果怎么样。各国政府在推进政府绩效评估中，都强化了新的责任机制。例如，在英国的历次行政改革方案中，1968年富尔顿报告强调责任管理就是要“使个人和单位对已得到尽可能客观评价的绩效负责”；1991年的“财务管理新方案”中强调“权力和责任被尽可能授予中下级管理者，并使他们知道其应达到的包括成本在内的一系列绩效目标，并对实现这些目标负责。”

在政府绩效评估中积极引入绩效预算。西方各国基本上已经建立了较为完善的政府支出绩效考评制度和体系，其手段是建立政府部门的绩效考评制度，其核心是优化公共资源的支出结构，提高使用效率和效益。例如，在经合组织成员国中，将绩效信息引入到预算文件中变得越来越普遍：72％的国家在他们的预算文件中包含了非财政绩效的数据在44％的国家中，这个数据可用于超过3个季度的程序中；在71％的国家中，尽管程序的涵盖有了广泛的改变，绩效数据还是包括了绩效目标；在65％的国家中，这些结果包括在主要的预算文件中和／或年度财务报告文件中。

注重绩效评估制度保障的法制化与制度化。国外政府进行绩效评估时都首先进行相关的立法和制度建设，第一步，制定基本的法律，包括《预算法》、《行政法》、《公共服务部门法》、《公务员法》等。第二步，制定基本的绩效评估制度，包括确定战略规划、年度绩效计划、绩效报告制度、绩效评估制度、检查监督制度、评估结果使用、公开共享制度等。第三步，明确绩效评估管理责任，涉及部门包括预算财政部门、资金管理部门(国库)、资金使用者、评估主体、评估参与机构或个人。第四步，确定评估工作程序，这涉及绩效评估工作的准备、绩效评估设计、信息获取、评估分析、提交评估报告、评估信息反馈等阶段。第五步，确定评估指标和方法，即根据不同性质的政府管理工作分别确定不同的绩效评估方法和指标。第六步，明确其它保障条件，如经费、信息渠道等。目前许多国家先后都制定了有关法律法规，如美国的《政府绩效和结果法》，荷兰的《市政管理法》等，以法律的形式要求政府部门进行绩效评估，使政府绩效评估成为公共管理的一项基本制度。

世界范围的政府管理改革实践表明，他们的经验是具有一定普遍性的，不仅适用于发达国家、新兴的工业国家，而且也可以适用于发展中国家。

4.绩效考核制度的制定方案 篇四

为了保证公司总体战略规划在各分子公司得到有效落实，最终实现总体战略目标，建立公司内部管理控制体系，加强对分公司、全资及控股子公司经营层的考核激励，特制定子公司经营层绩效考核制度。适用于企业集团各分公司、全资及控股子公司。考核对象为被考核的分子公司总经理、副总经理、总会计师、总工程师等领导班子成员。

一、考核原则

战略导向原则：根据公司的整体战略对不同规模、不同性质及发展阶段的公司实行有所差异的考核，避免一刀切；

绩效优先原则：对于各企业的评价主要以该公司的经营绩效为评价依据；

客观公正原则：基于企业经营的结果进行考核评价；

结果和过程评价相统一原则：在考核周期内，对于考核内容通过有效的过程监督保证结果的实现；

二、考核周期

企业绩效考核，实行考核与责任期考核相结合、考核结果与奖惩挂钩的考核制度。考核以公历计算，责任期考核期限为3年。

三、考核方式

经营业绩考核和责任期经营业绩考核均采取由公司下达经营业绩目标的方式进行。

四、考核关系

总经理，本企业总经理的经营绩效由公司总经理办公会或者授权代表与总经理签订经营责任书以确定其考核内容。副总经理、总工程师，原则上各企业副总经理和总工程师等领导班子成员由各企业总经理根据本企业考核管理制度确定具体考核内容，不由公司进行直接考核，但考核内容及考核结果须报公司人力资源部审查备案。

总会计师，原则上各企业总会计师由公司总经理办公会对其进行考核。

五、组织管理

公司总经理办公会是公司考核管理的最高权力机构。负责审批公司绩效管理制度和修改方案；审批子公司考核指标、考核标准及考核程序；负责子公司考核申诉的处理等。

公司薪酬绩效委员会由主管副总领导，由离退休干部及有关专家组成，隶属于总经理办公会，是非常设机构。主要负责收集并研究相关行业薪酬激励与考核信息资料，对公司的薪酬政策、薪酬水平等提出建议；对公司考核方案、制度流程提出建议；负责对各子公司的考核方案进行初审，向总经理办公会提出初审建议；负责对子公司的考核程序及执行进行监督、安全管理检查等。

公司人力资源部是公司下属公司考核工作具体组织机构。主要负责拟定公司各企业的考核管理办法；对各项考核工作进行培训与指导，并为各企业提供相关咨询；对考核过程进行具体监督与检查；对考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；协调、处理考核申诉的具体工作；统计汇总分阶段性指标完成情况、分析原因、提出改进建议等。人力资源部负责各企业员工满意度等组织类指标的制定与评价，管理制度及流程规范性检查等非量化指标的拟定与评价等工作。

公司有关部门主要负责相关考核数据、资料及信息的提供和有关考核指标的评分。财务相关部门负责被考核各企业财务数据的提供、各财务目标拟定与指标完成情况的审定评分；战略发展相关部门负责提出对标的建议目标值、行业竞争对手的对标数据等；运营管理部负责对被考核各企业项目计划目标达成率、客户满意度等运营类指标及安全管理检查等非量化指标考核目标的拟定、指标完成情况的审定与评分；监察审计相关部门负责被考核各企业的财务审计工作、管理审计工作与考核的监察工作；

公司各企业总经理是本企业经营责任书的具体承担者。负责组织本企业考核指标的分解与落实；负责本企业考核工作的监督、管理。

六、考核目标

考核指标和权重的设置原则：

战略导向性原则：考核指标的设置要有利于引导各企业的经营服务于公司整体战略；

共性与个性结合原则：既体现各企业通用的衡量标准，又根据被企业的具体情况选取相应的考核指标；

均衡发展原则：考核指标及其权重的设置要有利于引导各企业在经营发展、风险控制、内部建设等方面的均衡性；

侧重定量原则：指标的设置以定量为主，侧重客观性数据的评价。

目标值的设立综合考虑公司的战略发展、本预算、企业历史情况、企业本年预算及行业竞争对手相关指标完成状况等因素设定考核目标值。

行业挑战性原则：通过参考同行业竞争对手相关指标的业绩状况进行目标值的设置，促进企业在行业地位的提升，考核指标的设置目标只有经过经营者努力才能完成；

客观公正性原则：综合考察多方面的参照信息，如本企业历史业绩、对未来发展的预测、同行业的平均水平、同行业竞争对手的业绩等；

一致性原则：考核人和被考核人共同商讨最终决定，当双方对目标设定无法达成一致时，考核人具有最终的决定权； 稳定性原则：考核目标一经设定，原则上不再轻易改变，如企业在外部环境因素发生重大变化申请对目标值做出修改的，修改过程和考核指标确定过程相同。

七、绩效考核

企业绩效考核分为两大类：普通绩效考核与特别绩效考核。普通绩效考核对应于经营业绩维度（经营业绩）、经营能力维度（述职评价）和经营者态度维度（民主测评）等三个维度；

特别绩效考核对应于公司重点或特别关注的经营事项结果，如重大产品创新、重大项目建设等，与公司单项奖励挂钩。

经营业绩评价主要依据经营考核指标建立的企业经营目标责任书，对企业的经营状况进行评价，由经营目标责任书的各项量化指标得分加权而得。

5.制定绩效考核办法 篇五

建立项目监督检查、过程监控和绩效考核机制。按照项目《建设方案》和《任务书》，经科学论证后，分解落实到各、各项目组和各处室，编制建设方案分实施计划，逐级分解，责任到人。实行每周一例会，每月一汇总，每季一小结，半年一总结，每年一评估，及时总结经验、查找问题、反馈整改，对项目建设进行全程监控，确保项目建设有序推进。根据项目建设进度和绩效考核进行问责与奖惩。

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6.制定年终考核方案的方法 篇六

其实，无论绩效考核是年终考核还是月、季度考核，他们的原理和应用的方法都应该差不多，只是考核时间的长短不同而已，年终考核涉及整个年度。对于已经建立的绩效考核指标体系的企业来讲，应该不是很大问题，他们在设定整个绩效考核指标体系的时候就考虑年度考核，但对于绩效考核体系不完善和没有建立绩效考核体系的企业来讲，就 有一定的难度。那么年终考核什么呢?年终考核与一般建立的绩效考核体系是一样的。考核指标的设定一般也是关键绩效指标(KPI)、岗位职责指标 (PRI)、工作态度指标(WAI)、否决指标(NNI)、岗位胜任力指标(PCI)这些，可关键是这些指标具体如何体现，如果需要的数据没有这么办?

对于关键业绩指标和岗位职责指标的考核，为了要使年终考核有据可依，在没有平时的考核数据的情况下，针对不同部门和不同的岗位采用不同的考核方式。根据公司业务模式特点可将公司从横向划分为生产系统、销售系统、研发技术系统、职能部门系统等，这样区分的目的在于我们对一些没有数据和目标值的部门与有 这些数据的部门采用不同的考核方式和方法。对于公司有明确目标值的`部门，而且数据可以收集的部门的年终考核，可以直接从公司财务或相关部门提供数据来考 核，没有目标值或目标值不是明确的部门，如职能部门等，我建议采用述职报告的形式来反映他们的工作业绩。评估方式采用等级评估法，根据报告编写的格式和工 作内容完全按照公司要求编写，内容具体、明确、真实，并且有无重大的事项，为公司本年度发展是否做出较大的贡献等来评估。对不同等级给与不同的分数，最后 加总分。这种方式最好采用述职报告会议的形式来评估，这样比较客观公正。

对于行为态度考核指标的考核，我建议采用部门和相关岗位互相评估，采用这种方法时，最好不要直接采用360度评估方式，而采用对被评价人提出建议或意见方式，根据意见多少和影响程度来对该员工来评分。这样就回避了我们互相打高分情况，这种方法对一些企业文化不适合360度评估方式的企业来讲就容易得 多。当然，有些企业适合360度的评估方式，就可以直接采用。

否决指标考核一般采用扣减项，我们根据该员工在一年中，所犯的错误次数和严重程度给与扣分，具体多少根据自己公司要求来制定。

关于胜任能力指标考核，可以在述职报告要求体系，也可以有直接上级和间接上级来评价，也可以以组织会议形式来对其评价，不同层次组织不同会议。如果在操作有困难，对这个指标的评价，可以不做。

7.绩效考核制度的制定方案 篇七

(一) 宽带薪酬的定义及其前提假设

宽带薪酬是针对不同范围的薪酬等级和薪酬范围重新整合, 缩小薪酬等级级数, 扩大薪酬跨度范围的薪酬制度。与传统的薪酬等级相比较, 宽带薪酬等级级数相当于传统薪酬等级的1/5, 而同一等级范围内薪酬的最大值与最小值之间的差异变动率是传统薪酬差异变动率的2倍以上。宽带薪酬制度以其独特的优势, 能够适用企业组织结构的战略变革和有效激励员工。宽带薪酬设计的前提假设就在于:决定企业职工在宽带薪酬制度中的指标高低的因素不是企业员工职位的高低, 而在于员工自身的能力和其为企业创造的价值。

(二) 宽带薪酬体系的特征和优势

1. 能够适应企业“扁平化”特征

传统企业“扁平化”的组织结构, 决定了职工的薪酬由其等级资历、职位高低决定, 而宽带薪酬体系下的职工薪酬取决于其在企业当中的贡献的大小和绩效的高低, 取决于员工对于企业的贡献程度。宽带薪酬体系下, 员工能够得到比传统薪酬体系更好的成长和发展。宽带薪酬体系能够为企业由垂直的部门结构框架转变为以流程为主的横向组织结构创造良好的前提条件。

2. 有利于员工自身职业技能的提升和个人能力的增长

由于宽带薪酬体系所设计的员工薪酬范围跨度大, 薪资变动范围比传统薪资范围更具有弹性, 因此员工在宽带薪资体系下更关注于个人绩效的增加和自身能力的提高方面, 而不是仅仅禁锢在职位的晋升上。宽带薪酬体系下, 更有利于员工自身职业技能的提升和个人能力的增长, 个人薪酬的高低完全取决于自身对于企业的贡献和价值而不是资历与辈分, 这样员工需要全力做出对于企业来说最有价值 (考核制度中关键指标项目) 的工作即可。

3. 能够有效激发员工的工作热情和提升工作绩效

员工在具有宽带薪酬体系的企业中工作, 即便多年始终处于同一个薪酬宽带内, 职位没有变动, 仍有机会获得薪资涨幅的机会。另外, 对于有着出众业绩的员工, 公司管理层可视其工作绩效给予适当的薪资奖励和提高。这样员工就不会将专注力单纯集中在职位晋升上, 而能够将更多时间和精力投入到如何提高工作业绩上。

4. 有利于管理人员及人力资源专业人员的角色转变

在宽带薪酬体系中, 部门经理可以在薪酬决策上拥有更大的权力, 以便根据下属的工作表现和业务能力提出合理的薪酬调整意见和建议。这种考核方式有利于人力资源专业人员从一些附加价值不高的事务性工作中脱身出来, 转而更多地关注对企业更有价值的其他一些高级管理活动, 以及充分扮演好直线部门的战略伙伴和咨询顾问的角色。

5. 促进内部轮岗制度, 培养全方位的人才

宽带薪酬制度下, 原先传统薪酬体系下的不同级层的员工放在了同一个级层中, 对于薪酬级层的缩减, 这能够大大减小对员工进行横向甚至纵向调动时所遇到的阻力, 促进内部人员的岗位轮换, 有助于企业打造全方位的人才。

二、宽带薪酬体系对于企业的战略意义

在宽带薪酬体系下的企业薪酬确定的标准就由注重职位薪酬改为注重绩效薪酬。在传统模式下, 由于薪酬直接与职位相关, 职位不变, 薪酬就无法提高, 因此员工提高薪酬的唯一方式就是升职, 但在企业内部, 职位设置的数量是一定的, 因此员工的上升空间也就相对有限。而在宽带薪资体系的环境下, 职位级别层级大大减少, 薪资的高低完全依赖于个人对于企业的绩效程度, 因此宽带薪资体系弱化了企业职位等级的差别, 薪酬的宽度被拉大, 这就给企业员工薪水提升创造了更大的升降空间, 通过薪酬进行员工激励也更为灵活。通过宽带薪酬绩效考核制度的建立, 能够大大鼓励企业员工提升自身岗位技能, 发挥自身潜力, 为企业带来更大的价值, 并且这种以绩效而非单一的采用职位确定薪酬的方式, 能够有效防范人才流失, 为企业留住精英人才, 如:一个酒店市场部门的业务员业绩优秀可以拿到比一个资质平庸的部门经理更高的薪酬。引入宽带薪酬可以使薪酬的激励作用明显加强, 从而通过薪酬激励提高业务员对企业的忠诚度, 并进而为企业创造更大价值。

三、基于宽带薪酬的酒店绩效考核体系设计

以酒店行业为例, 在进行薪酬设计时, 可对企业各个层面员工进行分级考核, 按照其绩效考核中获得的分数确认其薪酬所在级别, 并按照一定系数确定其奖金数额。以下为基于宽带薪酬的酒店绩效考核体系设计, 假设前提为本方案仅包括月薪 (或年薪) 与奖金二个部分。其中月薪部分可以根据其岗位价值、薪酬层级、任职能力进行确定。在实践中, 酒店可以根据自身人力资源管理部门的专业能力和人员配备, 灵活确定这一体系是自行确定还是聘请专业的人力资源管理咨询公司协助制定。

(一) 针对普通员工的绩效考核制度

在宽带薪资体系下, 员工的工资分为若干等级。同一等级中, 薪资的高低取决于员工的绩效考核分数。例如, 公司将薪资的范围划分为三个级别:三级, 二级和一级。相对应的绩效分数分别为60分以下, 60-80分, 80-100分。对于绩效分数低于60的员工, 人力资源部可以对其薪资给予适当的扣除。对于第二级别中, 60-70分的员工给予第二级别工资, 对于70-80分的员工给予0.5倍的工资数额作为奖金。同理, 对于第一级别也适用同样的标准。这样, 在宽带薪资体系下, 能够将员工的工资和其为企业创造的绩效有效联系起来, 从而有利于企业和员工的共同成长。宽带薪资体系下对于绩效考核制度的设计尤其要做到企业员工薪资的增长幅度要与企业效益增长幅度相适应, 并合理界定各个岗位之间的薪资差别, 使其更合理与企业的实际情况相适应。

(二) 对企业管理人员的薪资进行绩效化管理

在宽带薪酬体系下对于管理人员的薪资进行绩效化管理的有效方法是对于中层管理人员实行定期的轮岗制度。企业可以对中层管理人员在其岗位上的任职年限加以限定, 例如, 某HR在其职位上任期不得超过3年。这样可以有效避免中层管理人员因为企业的长期利润增长而人为地降低企业利润的增加。宽带薪资体系下对于管理层的轮换制度也有助于对中层管理人员进行全面系统的管理技能培训, 培养复合型管理人才。这里需要注意的是, 薪酬体系下定期轮岗制度的缺陷是容易引起企业管理人员的短期行为, 从而不利于企业的长远发展。因此, 企业的决策层尤其要注意平衡好企业的长远利益和当前利益的关系, 努力达到两者的平衡。

(三) 对高层管理人员的绩效管理和奖金控制

随着市场经济体制下企业高层管理人才流动性的加强, 企业要控制高管的去留, 可以通过借助一定的奖金控制制度来实现。特别是对于在行业内薪资较低的企业, 更要采用宽带薪资体系, 一个合理的宽带薪资体系能够对企业的“关键性”人物加以约束和限制, 使其更好地为企业效力和服务, 能够为企业员工对于企业的忠诚度树立一道屏障。具体可以通过建立高管人员个人奖金账户的运作方式:具体可以由财务部门建立高管个人奖金账户并进行统一管理, 高管的月度奖和年终奖, 各类绩效罚金要全部纳入个人宽带薪资账户中, 对于高管的离职, 企业能够在账户中按照合同给予一定的扣除。对于员工的其他与企业绩效有关的奖惩均可从个人账户中做相应的调整。宽带薪资体系有助于管理层树立长期价值观念, 避免其因追求短期业绩而做出损害企业长期利益的决策, 此外, 对于绩效水平较高的核心员工来说, 个人奖金账户能够增加其去职成本, 从而为企业留住核心人才。

(四) 宽带薪酬设计过程中的注意事项

首先, 绩效考核制度不应设置上限和下限, 基于宽带薪酬的薪酬体系设计, 必须打破传统意义上企业内部对各个职位薪酬的控制, 根据员工的工作努力程度和绩效表现, 对其进行考核, 用科学量化的宽带薪资体系衡量员工对于企业的价值, 合理分配企业的剩余利润和收益。如果薪酬制度设计存在下限, 则在当被考核人员本期绩效不佳的情况下, 其很可能会故意做低绩效以便为下一个考核期获得较高评分清理障碍。其次, 对于员工考核不能只种奖励轻惩罚, 如果设置的惩罚标准过低, 被考核人员会安于接收本职位和级别的薪酬, 在工作上不再投入更多的精力和付出更大努力。如:在上述设计方案中, 当被考核人员分数低于70分时, 不但拿不到任何奖金, 基本工资还要被扣除一定比例, 这就能够有效约束员工行为, 确保其能够尽到分内职责和努力工作以便获得其较为认可的收入。

四、结论

综上所述, 作为一种全新的薪酬管理理念, 酒店行业引入其进行绩效考核制度建设更适合行业市场竞争的大环境, 更有利于企业战略目标的落实与实现和引导员工不断提升个人专业岗位技能和工作能力, 同时有利于形成积极健康的企业文化, 对于企业的长期发展大有裨益。但具体到实践中, 企业还应根据自身特点、行业内人才竞争情况以及员工和其所处岗位的特殊性来确定自己的宽带薪酬结构, 以便能够充分发挥绩效考核制度对员工的激励作用, 实现企业利益与员工个人利益的趋同, 为企业的长期稳定发展奠定坚实基础。

参考文献

[1]杨涛, 郑芳.试论引入宽带薪酬制度的必要性及注意问题[J].现代商业, 2009, (6) .

[2]张文晶.浅析企业宽带薪酬管理[J].今日科苑, 2010, (4) .

[3]王飏飏.浅析宽带薪酬在企业管理中的应用[J].商情, 2011, (47) .

[4]吕生祥.宽带薪酬在我国企业的应用分析[J].现代企业文化, 2011, (20) .

[5]康秀梅.宽带薪酬的选择与实施[J].现代营销, 2012, (2) .

8.医院绩效考核方案的设计与应用 篇八

【关键词】医院职能部门； 绩效考核；方案设计

1.考核目的

统一全院各职能部门和所属员工思想，明确医院的战略目标任务和对各项工作的要求，指导医院各职能部门按绩效衡量标准开展工作和履行职责；对医院全局和各职能部门局部年度任务目标达成共识，通过目标逐级分解和考核，促进医院整体经营目标的实现；通过考核对职能部门的业绩贡献进行比较科学、合理的评价，为持续绩效改进、人员调配、培训开发等方面提供重要依据；通过考核寻找医院管理中的短板，优化工作流程，提高医院整体的管理水平。

2.绩效考核指标体系与相应权重

2.1 任务绩效指标

以医院年度整体目标与计划为导向，以院部下达的各职能部门年度目标任务书为重要依据，确定各职能部门年度任务绩效指标。包括各职能部门任务书中以“*”注明的科室年度重中之重的关键性工作绩效指标（占40%权重）以及其他年度重点工作绩效指标（占20%权重）。

2.2 管理绩效指标

职能部门行政管理的科学化、规范化、流程化是医院各职能部门顺利完成院部各项工作任务的基础，是提高整个医院管理水平，提升醫院整体运营效率的重要保障（占20%权重）。包括职能部门年度目标任务整体管控情况（可与院务管理处行政督导情况反馈相结合）、基础行政管理的规范化程度、科室内部团队建设与下属员工的个人成长情况。

2.3 周边绩效指标

周边绩效是指与职能部门周边行为有关的绩效，包括职能部门在其他科室提出合理工作协助要求时响应时间、主动配合度、解决问题的质量以及服务满意度等内容（占20%权重）。周边绩效可以营造良好的组织氛围，能够促进职能部门之间的沟通，对各科室工作任务的完成有促进和催化作用，有利于任务绩效的完成以及整个团队和组织绩效的提高。

2.4 实用性管理课题

针对年初各职能部门申报的具有一定创新性、影响力的实用性管理课题进行考核，重点考察其实用性、创新思维与方法以及对医院管理水平的提升或运营模式的改进起到的现实意义和借鉴作用。该部分属附加分考核选项。

3.考核组织机构及职责划分

3.1 考核领导小组

成立绩效考核领导小组，由院领导担任。考核领导小组的主要职责：决定绩效考核的重大事项，领导、支持职能部门的考核工作；听取各职能部门的意见和汇报；纠正考核过程和结果中的偏差，有效控制考核尺度，推动绩效考核深入开展；作为职能部门考核的主体，对职能部门年度工作任务完成情况进行考核；仲裁申诉，确保绩效考核客观、公正。

3.2 职能部门考核评委会

指参与职能部门考核评分的主要成员，由考核领导小组（院领导班子）、非职能部门中层干部代表和职工代表组成。负责对职能部门任务绩效、管理绩效、周边绩效等指标进行考核。

3.3 考核办公室

领导小组下设考核办公室，具体由人力资源处牵头成立，负责监督管理整个考核组织及执行落实。考核办公室的主要职责：制定和完善绩效考核相关流程、制度，明确考核形式和内容框架；拟定和完善具体的绩效考核指标；组织全院绩效考核工作，拟订绩效考核时间进度表，监督控制整体绩效考核情况，确保考核按要求进行；收集、整理、汇总职能部门绩效考核结果和改进意见；做好每期绩效考核资料的留底、存档，以备查证，为各科室改进工作及年终评优评先提供重要依据。

3.4 监督委员会

成立绩效考核监督委员会，保证考核过程和结果的公平，并为员工提供申述机会，由党委办公室、工会和纪检监察审计室等部门人员组成。监督委员会的主要职责：监督控制绩效考核整体过程，对违规现象提出处罚意见并经绩效管理领导小组讨论决定后具体执行；负责维护绩效评审系统和申诉系统的正常运行，处理有关绩效考核的投诉。

4.考核内容、方式及流程

4.1 半年度绩效总结汇报（以任务绩效指标为主要内容）

每年7月，由院务管理处牵头组织半年度绩效总结汇报，各行政职能部门负责人用PPT的形式向院领导汇报本科室上半年目标任务的完成情况，分析其中的不足并提出改进措施。实施流程：（1）院务管理处组织半年度绩效总结汇报的召开，通知各职能部门准备半年度绩效总结的资料，并要求各科室负责人在规定时间内把资料和PPT提交院务管理处备案。（2）各职能部门根据院部年初下达的年度目标任务书，总结上半年已完成的工作，指出其中的不足，并计划安排下半年工作。（3）院领导班子对职能部门的总结报告进行分析和评价，并提出绩效改进建议。（4）院务管理处汇总院领导的改进建议，并以文档的形式及时反馈给各被考核的职能部门。

4.2 年终绩效考核

4.2.1 任务绩效指标。年度关键性工作，是以职能部门年度目标任务书标注“*”的重点工作为基准，对各职能部门选定的1～5项重中之重的关键性工作进行评估考核。考核流程：（1）由考核办公室负责收集各职能部门关键性工作完成情况相关书面证明资料。（2）由职能部门考核评委会对收集到的各职能部门考核相关证明资料进行审核后向考核领导小组提交针对各职能部门年度关键性工作任务完成情况证明材料的书面审核意见。（3）考核领导小组依据上述书面审核意见与考核评委会进行协商后确定在职能部门年度关键性工作考核质询会上的提问题目。（4）举行职能部门绩效考核评估会。职能部门绩效考核评估会评审团由考核领导小组、职能部门考核评委会其他成员组成。评审团成员数应为单数。

4.2.2 管理绩效指标。

（1）年度目标任务整体管控情况。由评审委员会从月计划与年度目标任务书的契合度；月计划、周计划拟定质量；月计划、周计划执行质量等方面综合考量评分。

（2）基础行政管理。由评审委员会从管理科学化、工作流程规范化等方面综合考量评分。

（3）团队建设。由评审委员会从以工作结果为导向，并追求卓越；积极改进工作方式，进行创造性工作；沟通能力与协作互助；专业技术能力、员工培养与业务指导等方面综合考量评分。

参考文献：

[1] 金玲，王阿贞，齐瑞利，等. 公立医院关键绩效指标考核体系研究综述[J]. 中国医院管理，2013，33 （12）：96-97.

[2] 张凡，孙树学，兰茜，等. 基于主诊医师负责制的住院绩效考核模式探讨[J]. 中国医院管理，2015，35 （7）：62-64.

9.绩效考核制度的制定方案 篇九

文/唐丽萍

企业的发展依赖于营销事业的成功，营销事业的成功依赖于高绩效的营销团队，在这样的战略要求下制定的绩效管理方案必须能科学、全面地分析和评价销售人员的运作绩效。笔者结合销售人员的特点及实际工作，主要从如何制定绩效计划、绩效考核方案、绩效反馈与结果应用这几个方面进行阐述。

一、制定绩效计划

制定绩效计划是为了使绩效管理的整个流程运作从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上做好总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及由谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次，将这些细节性问题做以明确阐述。

（一）绩效计划的制定依据：绩效计划中的目标必须支撑企业战略目标的实现，因为实现企业战略目标是整个人力资源管理的落脚点和归宿点。另外，尽量采用参与性的方法制定广大销售人员认同的绩效目标，只有企业与销售人员双方认可的绩效目标才能对销售人员产生实质性的激励和导向作用。同时融入于销售人员智慧的绩效目标也有利于顾全目标的现实性和可操作性。我们在制定绩效目标时需要做好三方面的工作：其一，弄清企业未来一段时间内的战略目标，并根据企业现有的实际情况从战略目标中提炼出绩效目标。例如很多公司坚持以利润目标与市场占有率目标为导向, 通过营销战略的有效贯彻来培育公司营销战略成功的营销资源与竞争能力,突出依靠品牌建设和销售管理建立市场竞争优势，形成以品牌管理为核心的营销管理机制，这应是公司营销战略规划的理念指导。其二，弄清部门和岗位的职责，并依据其分解企业层次的绩效目标，形成各部门和各岗位自身的绩效目标；第三，制定绩效目标时要知晓企业和部门内外部环境，使制定的绩效目标能够与企业内外现有的环境状况和外来预测的环境走势相协调。

（二）绩效目标的形成与达成：力资源部门要与各层级管理人员及销售人员沟通，深入了解并明确销售团队的工作关系、岗位职责、企业经营计划、组织战略目标和发展规划等要素，采用面谈法、问券法及关键事件法收集相关信息并认真分析，把公司战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位，然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、员状况分析，最后由经理人员和销售人员就具体的工作目标、绩效考核指标、完成时间等达成一致。

（三）绩效计划工作流程：绩效管理体系的构建是一个系统性工作，所以，整个流程的规划至关重要，这也是绩效计划的关键所在。根据绩效管理研究工作的实际进展，从相关信息的收集到销售人员绩效管理状况的分析及问题诊断，在此基础上明确各岗位职责，提炼绩效考核指标体系并进行绩效沟通，人力资源部门和相关职能部门共同拟定绩效管理方案，做好绩效管理导入培训和绩效评估及应用等环节。

按着绩效计划工作流程将绩效目标初步确定后，各级管理者要与销售人员进行充分沟通，就绩效周期内的定量目标和计划达成共识。而且组织每周进行沟通会，让每位销售人员汇报他完成的任务和工作情况并进行简短的书面报告，当出现问题时再个别沟通。

绩效目标在一定时间内要保持一定的稳定性与持续性。否则，销售业务人员会对这套体系产生怀疑而失去信心。但是考核目标不是定了就一成不变。因为在销售业务中，“不变是相对的，变化是绝对的”。所以销售业务人员的考核目标要相对于不同的市场阶段和不同销售季节进行调整，如定量指标中的销售额应随淡、旺季进行调整；在定性指标中，增加阶段性的促销方案的执行、计划、总结情况，回访率、客户增长率、合同履约率等目标并应随之调整。

二、制定绩效考核方案

绩效考核是管理者管理下属，实现管理意图的强有力工具。管理者可以借助绩效考核这一工具，加强和下属的沟通，使下属能深入了解管理者对未来业务的设想，创造性地发挥作用，协助管理者完成工作任务。因而，通过绩效考核可以确认销售人销售人员作的业绩达成水平，并将之作为奖惩、培训、职业生涯规划的人力资源决策手段。这一目的实现是以正确评价为基础，绩效考核方案则是对销售人员进行评价的综合手段，这一环节的工作包括绩效指标的设计、绩效评价主体的确定、绩效考核方法的选择及绩效考核表的制定。

（一）编制绩效指标体系

绩效指标体系的构建是绩效管理中较为重要的部分，尤其是绩效目标明确后，绩效指标体系的设计必须以服务和完成绩效目标为准则，根据实现目标的需要来设计绩效考核指标。而绩效考核指标的选取一定要针对当前的关键绩效问题设定，不能面面俱到。员工有责任履行好岗位职责，要做好在职责范围内的每一件事，不能因为考核权重小或没有考核就放弃履行职责。忽略非关键事项不会影响绩效考核的有效性，对员工绩效评价不仅是任务绩效一个维度，对于考核指标不能覆盖的事项可以通过态度维度来解决。毕竟做好每一项工作是工作态度是否积极的最直观表现。

1、设计绩效考核指标体系遵循的原则：

（1）制定清晰、合理、可验证的考核指标。

绩效管理的目的是要让每一个销售人员都有明确的权利，承担对应的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意合理性，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使销售人员丧失信心，也会失去激励的作用。同时，考核指标还要“可验证”，如果不能进行准确验证，则在绩效评价上会引起歧义，容易失去绩效评价的公正性和公平性。

（2）绩效考核指标体系中要定性、定量指标相结合因为这些根据不同公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的销售人员考核标准，但必须做到定性、定量指标相结合，才能达到全面科学的考核效果。定性指标主要指渠道管理、价格体系管理、客户关系CRM管理、信息反馈、工作态度、顾客满意CSM、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况等，定性指标主要用于对销售人员日程行为表现进行的考核。

能量化的指标指销售额、资金回笼、市场占有率、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等主，要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制，是可以量化的部分。根据公司销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定性、定量指标相结合的方法。一是对于全职销售员，完全采用定量指标作为业绩指标考核，另将定性指标作为激励因素体现，但比例较小，如定量指标的标准分值为80分，定性指标的分值为20分。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。

2、绩效指标体系确定流程

绩效考核指标体系依据公司的经营战略目标、营销规划、市场发展、公司人力资源状况等综合确定，绩效考核指标体系确定一般是自上而下的过程。

3、绩效考核指标体系内容：绩效指标的确定需要遵循MART原则，更要详略得当，从组织平衡论的角度上来分析和不断完善绩效考核指标体系，因为内外界的环境随着市场的发展变化很快，所以绩效指标的确定必须灵活，要有很强的针对性与激励性。销售人员的考核分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如

销售人员每月平均拜访次数、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率，如果销售价格偏低，而交际费、礼品费、交通费及其他推销杂项费用偏高，说明销售量的含金量不高）、客户满意度。对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚度等

（二）确定绩效考核方法：

拟定了绩效指标之后如何选择恰当的方法获取真实可靠的绩效信息仍是需要重点把握的问题。虽然常用的绩效考核方法很多，但任何一种都有其局限性。所以，究竟什么样的绩效考核方法更合适，要结合公司的具体情况，包括公司的发展阶段、人员类别等进行合理选择。例如，笔者结合公司销售人员的实际情况，综合运用360度考核、目标管理、关键业绩指标管理及因素考核法的考核特点，拓展出一套具有融合性、综述的绩效考核技术。在考核指标的设计上，结合KPI及目标管理法，制定出营销部门、各级管理人员及业务员的绩效考核指标体系。在考核方法上，采用关键业绩指标、360度及因素考核法进行。但不同岗位类型的人员，在考核指标及考核方法的选择上不同。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难做到的是“缺少考核信息”，无法评价指标完成情况，因此建立高效率的信息反馈系统是必要的。定期的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。

（三）确定评价责任体系：

评价程序及评价责任体系的合理性直接影响了评价结果的公正与公平。首先根据职能关系确定评价责任体系，再依岗位级别及行政级别确定评价责任人。

（四）编制绩效考核表：

编制绩效考核表其实是将整个绩效准备阶段的思路、方法及考核指标整合的过程，绩效考核表要具有针对性和可操作性，考核因素遵循SMART原则，考核分值分配根据各考核要素的影响赋值。考核表的内容主要结合部门及岗位绩效指标体系及工作岗位要求进行提炼。

三、绩效反馈与绩效面谈

在整个绩效管理体系中，绩效反馈是容易被忽视的环节。但如果没有这一过程，绩效管理就无法实质性的推进和改进销售人员绩效，因为绩效面谈可以使销售人员了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到锁定目标，行为态度是否合格，探讨绩效未合格的原因所在，管理者向销售人员传递组织的期望，并形成个人绩效契约。

（一）做好绩效反馈的准备工作

首先选择适当的时间和地点进行绩效反馈与面谈工作。管理者和销售人员事先商定一个双方都比较空余的时间进行，这样双方可以精力集中，心情舒畅的完成绩效反馈工作，便于销售人员能心悦诚服的接受上级对自己的评价。

其次熟悉被面谈者的评估资料。进行面谈前，应该充分了解被面谈销售人员的情况，包括教育背景、家庭环境、工作经历、性格特点、职务以及业绩情况等。

最后做好绩效反馈的程序和进度。面谈要进行哪些内容、先谈什么后谈什么、达到何种目的、运用哪些技巧来促进双方沟通。

（二）绩效反馈与面谈的实施原则

销售人员的绩效界定清楚后，需要将考评信息传递给销售人员，从而帮助他们纠正自己的绩效不足。所以，有效的管理者应以一种能够诱发积极行动翻译的方式来向销售人员提供明确的绩效反馈。应遵循的原则为：

1、反馈具有持续性。反馈应该是经常的，不是一个月一次或一年一次，而是在考核周期内，保持和销售人员进行绩效沟通，向销售人员提供经常性的绩效反馈。

2、鼓励销售人员积极参与绩效反馈过程。在绩效反馈过程中，让销售人员和管理者在相互

尊重、平等沟通的氛围下进行讨论，引导销售人员主动发现自己工作中的优、缺点，再由管理者提出提高改进方法。当销售人员参与到绩效反馈过程中时，他们的绩效改进欲望会更强烈，工作满意度也会大大提高。

3、绩效反馈遵循“二八法则”。管理者在与销售人员进行绩效沟通时遵循2/8法则，即80%的时间留给销售人员，20%的时间留给自己，而自己在这20%的时间内，用80%的时间来发问，20%的时间来指导、建议。因为销售人员往往比经理更清楚自己工作中存在的问题。

4、将绩效反馈集中在行为上或结果上，而不是人身上。在进行负面反馈是需要做的非常重要的事情是避免对销售人员本身的价值进行贬低或表示怀疑，而是把重点放到绩效结果和行为过程中。

5、制定具体的绩效改善目标，确定绩效改善进度。绩效目标的制定有利于提高销售人员的满意度、激发销售人员改善绩效的动力以及实现真正的改善目的。

（）三绩效面谈实施

绩效考核结果审核批准后，人力资源部须及时反馈各部门。绩效面谈人应告知被考核人绩效考核分数和等级，表扬其工作成绩，指出其工作不足，提出改进建议和对未来工作的要求和希望。

（四）绩效改进与评估结果应用

绩效改进是绩效考核的后续工作，帮助下属改进绩效、提升能力。而且，要把绩效改进融入到部门日常管理工作中才有价值。通过分析考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效销售人员，考虑企业现有资源和不良绩效销售人员，针对关键的绩效问题，确定绩效改进方向，采取不同的改进措施。结合绩效改进措施，做好培训工作。培训是销售人员改进绩效的有效途径，使企业有针对性的提高销售人员的竞争能力，为组织的终极目标产生增值作用。评估结果主要集中于两方面的应用：一方面是绩效奖惩，如销售人员工资的调整，相关人员职位晋升或惩戒，发放绩效奖金等措施；另一方面就是绩效提升，人力资源部门需要通过绩效评估结果所反映出的问题制定服务于下一周期的绩效改善计划。

绩效管理的方案制定只是绩效管理开始，它的执行更是任重而道远的过程，参 考 文 献

[1] 付亚和，许玉林主编.绩效管理.复旦大学出版社，2003.8

[2]李嘉主编.营销部门岗位绩效考核与薪酬设计.中国海南出版社，2005.1

[3]郭国庆主编.市场营销学通论.北京工业大学出版社，2002.8

[4]（美）海因茨.韦里克,哈罗德.孔茨著.管理学，经济科学出版社，2004.12

10.绩效制度 绩效考核申诉 篇十

绩效考核申诉

5．1申诉条件

第三十条 申诉条件

在绩效考核过程中，员工如认为受不公平对待或对考核结果感到不满意，有权在考核期间或公示考核结果3个工作日内直接向人力行政部申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。

5．2申诉形式

第三十一条 申诉形式

员工向人力行政部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力行政部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力行政部经理。

5．3申诉处理

第三十二条 申诉处理

（一）人力行政部在接到申诉后10个工作日内必须对申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交总经理、副总经理。如逾期没有受理，申诉人可直接向总经理、副总经理再次提起申诉，总经理、副总经理责成人力行政部处理，并对人力行政部的逾期行为进行处罚；

（二）总经理、副总经理根据人力行政部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人跨级领导、人力行政部经理组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力行政部将结果反馈给申诉人；

（三）如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要重新进行绩效考核，此次考核结果即该员工考核成绩，考核结果存档并反馈申诉人本人。

（四）申诉评审会还需要确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程确有不公平行为，企业将采取相应的处罚措施；

（五）如果申诉人对评审会考核结果仍不满意，必须在得到评审结果后10个工作日内向人力行政部提交要求二次评审的书面报告，否则视为默认。总经理将根据具体情况，决定是否进行二次评审，程序同一次评审，总经理或其全权代表出席；

11.绩效考核制度的制定方案 篇十一

【关键词】 事业单位 绩效考核 问题 措施

1.事业单位绩效考核制度概述

1.1绩效考核的内涵

绩效考核是指在既定的战略目标下，运用特定的标准对员工的工作成果进行评估，并根据评估结果采取相应措施，对员工未来工作进行指导的一种方法。绩效考核本身只是对过去的一个总结，并不能对未来产生影响。只有通过与薪酬管理等员工激励措施相结合，才能起到提升未来组织绩效的作用。

1.2事业单位绩效考核的特点

事业单位是不以营利为目的、为社会提供公共服务的社会组织。这一特性决定了事业单位员工绩效考核体系与企业存在着本质的区别。企业员工的绩效水平取决于其对企业利润贡献的大小，这一指标是比较容易衡量的。而事业单位员工的绩效水平取决于其对社会提供的公共服务所创造的社会福利与价值，这一指标与利润相比更加难以确定、难以量化，也是难以考量的。

2.事业单位绩效考核制度存在的问题

2.1缺少标准化、量化的考核指标

鉴于事业单位的非营利性，事业单位绩效考核指标本身就存在着定性多于定量的特点。同时，不同事业单位的服务内容千差万别，也不存在一套适用于所有事业单位的统一的绩效考核标准。缺乏量化的考核指标，使得员工绩效水平更多地停留在主观描述，而不能通过客观的、单一的数字来进行总括性的衡量。这种考核方法虽然可以基本满足现行岗位工资制度的需要，但在引入绩效工资制度后，将难以达到新制度所要求的标准。

2.2设立考核标准及考核过程的透明度有待加强，考核结果差别不大

由于缺少相应的激励措施与之配套，事业单位绩效考核较为形式化。一方面，考核体系的设立没有充分融合该事业单位工作特色，不能客观衡量员工的绩效水平，考核标准的设立没有充分征集员工的建议，员工对于具体的考核项目和标准也不甚了解；同时，绩效考核更多地集中于上级对下级评议这类较为传统的方法。另一方面，员工缺乏主动参与精神，不能全面地了解考核结果以及得到相应的引导，使得绩效考核不能充分发挥其反馈和激励的作用。由于考核的形式化，考核结果往往差别不大，优秀的个体得不到充分表彰和奖励，后进的员工也没有受到相应措施的制约，使得绩效考核没有达到激励的目标。

2.3绩效考核结果与奖惩机制联系不够紧密

绩效考核制度的另一个缺陷是，绩效考核以考核本身而非提高组织绩效为目的，仍更多地停留在对过去的总结上，没有将考核结果与相应的奖惩措施很好的联系起来，虽然在某些程度上影响着员工获得的物质或非物质的奖励，但获得这种奖励的依据并没能通过一些规则、条款而长久地确定下来。也就是说，现行的绩效考核制度缺乏一套固定的、明确的奖惩机制与之配套，难以充分发挥提高未来绩效这一关键作用。

2.4绩效考核方法过于单一

目前,许多单位使用更传统的“得分”,然后加权平均作为最终结果。这种方法虽然简单,但在评估结果的可靠性和有效性是一个大问题。采用过于简单的方法来进行绩效考核,考核的可靠性和有效性必然受到不利影响,导致考核流于形式。如果事业单位的绩效评价主要采取“量表评分法” ,但设计一个形式简单的评估流程,減少了考核的信用度和效率。此外,单位大都在年底突击进行绩效考核,依据的是年底的工作业绩,并没有将日常的工作业绩纳入考核指标,这样就使得考核失去了重要的依据。

3.改革方向与对策探究

3.1参考国内外成功经验，建立标准化、细化、量化的考核标准首先要建立一套客观公正的绩效考核标准

可以借鉴国内外企事业单位的成功经验，结合事业单位工作特点，选择最为合适的考核指标。可以引入关键业绩指标(KPI)的概念，创造性地选择有事业单位特色的科学考核指标。KPI是指将对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核的一种评估方式。企业往往选择营利指标、财务指标等作为KPI。事业单位KPI选择应以非营利性指标为主，以营利性指标为辅。非营利性指标应当围绕事业单位为社会创造的总福利来选取，比如服务对象的总体满意度、关联单位的好评度等等。

在此基础之上，要进一步细化、量化考核标准，建立一套完备的、具有可执行性的考核标准。要提高定量标准的比例，使得考核结果尽量公正客观。比如在评价服务对象总体满意度时，可以将评分项拆分为服务热情、服务效率、专业性等具体指标，采取1-10的评分标准，而不是笼统的“满意”与“不满意”。

3.2考核过程与结果的公开化，鼓励员工参与

绩效考核的过程和结果都应实现公开化。考核标准的制定也应当鼓励员工充分参与，使员工在其中扮演更为重要的角色。考核结果不仅要在单位范围内公开，还应针对每一个员工的表现给予尽可能详细的评价和反馈，以更好地指导员工在未来的工作。

考核方式不应局限于自我评议、上级评议这几种模式，可以有选择性地引入外企使用的一些较为先进科学的考核模式，并提高这些模式在总体考核结果中的权重。比如360度考核法就是一种全方位的绩效考核方法，它结合了个人自评、同事互评、上级评议、下级评议、客户评议等考核方式，赋予这些考核结果以不同的权重，从而综合决定员工的绩效水平。360度考核法的一个重要优势是每个员工都主动参与到绩效考核的过程中，通过内部反馈与外部反馈对自己的工作完成情况有一个全方位的了解。

同时，考核频率也可不限于年度考核，可引入季度甚至月度考核，将考核融入日常工作的一部分。

3.3建立绩效考核与员工个人收入之间的联动关系

现在不少事业单位都建立了系统的工资标准,要将员工的个人收入与绩效考核的结果形成正相关的关系。要根据自己单位岗位目标任务的要求和考核情况,及时进行绩效工资和奖惩兑现,鼓励先进,鞭策后进,形成奖优罚劣,奖勤罚懒,“能者上、平者让、庸者下”的用人机制。实现劳动报酬和单位效益挂钩,既体现按劳分配的原则,又使集体和个人利益都得到较好的体现。

3.4实现绩效考核与员工激励一体化

应当建立详细的奖惩措施，通过设立明确的规定，将绩效考核的结果与员工奖惩措施联系起来，使得绩效考核能够激励员工实现更好的未来组织绩效。要充分认识到实现绩效考核与员工激励一体化的重要性。若没有这一环节，以上许多努力都会是徒劳的。

首先，应当建立与完善岗位绩效工资制度。岗位绩效工资制度改革可以与绩效考核制度改革同步推进，尤其是考核标准的制定，以及绩效工资确定依据的制定等，本来就联系十分紧密。

其次，在建立岗位绩效工资制度之外，还可以将一些非物质的奖惩措施也融合到绩效考核制度中来。比如，培训机会、升迁机会、更好的职业规划、职称晋升、奖励性休假，等等。

参考文献：

[1]郝忠胜. 人力资源管理与绩效评估 [M]. 北京:中国经济出版社,2005.

[2]陈侃.浅谈事业单位人力资源管理[J].法制与经济,2006(01).

[3]陈勇军,马佳. 浅议事业单位人力资源管理[J]. 经营管理者. 2010(07)

[4]刘昊.事业单位人力资源管理面临的困境与解决思路研究[J]. 科技创新导报. 2011(23)