财务管理业务流程图

财务管理业务流程图（10篇）

1.财务管理业务流程图 篇一

一．目的：

根据公司长远的发展需求，结合国家有关的产业政策，规划公司未来的发展前景，并明确公司阶段性的业务计划和经营目标及发展战略，不断增强企业的竞争能力，使企业在稳定中求发展，在发展中求提升，以促进公司持续发展和经营。

二．适用范围：

本程序适用于本公司短期的（1年）和长期（3年或3年以上）的业务计划。

三.定义: 短期业务计划：指公司根据每年实际的生产经营状况所制定的下一年的短期业务计划（包括经营目标），其主要着重于跟上一相关生产经营状况的数值比，并根据短期业务计划中的相关内容制定出各相应的目标或指标，使公司全体人员都能围饶经营目标或指标进行工作。

长期业务计划：指公司根据长远的发展需求和未来的发展前景所制定的3年或3年以上的长期业务计划（包括经营目标），其主要着重于引导和指明公司的经营方向和发展战略。

基准确定：指调查确定竟急对手或同类厂家的产品和过程性能水平，将其与本公司现有水平进行分析、比较，并明确其差距和制定赶超计划并付诸实施的活动。

四.职责:

总经理：负责制定公司中长期业务计划。

质保部：负责制定公司短期业务计划并对计划执行情况进行跟踪及效果验证和评价。

相关部门:负责业务计划的实施和执行。各部门经理负责对业务计划进行评审。五.业务工作流程和内容

5.1总经理根据公司长远的发展需求和未来的发展前景制定并颁布公司的基本经营方针，以表明公司基本的经营理念。

5.2总经理于每年结束前根据企业的发展目标、行业发展趋势、竞争对手或同类厂家的产品性能水平、市场风险评估、产品结构以及顾客当前和未来的需尔与期望组织各相关部门主管以行业竞争对手分析手法（SWOT)制定正式的、形成文件的全面的长期业务计划。

5.3人力资源部于每年结束前根据公司长期业务计划和当年实际的生产经营业绩（包括当年的公司级数据和资料的分析和使用）及各部门提供的相关资料组织各相关部门负责人制定正式的、形成文件的、全面的下一的业务计划，并将竟争对手或同类厂家的产品性能水平与本公司现有水平进行分析比较，然后明确其差距并制定赶超计划。

5.4业务计划（指短期业务计划和长期业务计划）的内容可采用以下客观的过程来确定信息范围和收集的频率及方法；

5.4.1与市场有关的问题（如：产品在市场的占有率、销售产值、销售额、销售利润、销售产品的种类、产品结构、市场调研、市场风险评估、市场开拓、汽车工业的趋势、目前相产产业的形势、竞争对手/或类厂家/世界级最佳公司的产品/过程性能水平的趋势、顾客当前和未来的需求与期望的信息资料进行整理，列入公司的短期业务计划或长期业务计划中。

5.4.1.1顾客当前和未来的需求与期望之信息收集工作由技术部门、销售部门人员于每季度一次针对顾客对本公司产品质量、交付、服务等反馈的信息（包括需求与期望）、投拆抱怨（包括顾客退货）、满意度调查的结果、市场调研报 2 告（包括市场的形势和产品在市场中的趋势）等进行，并对其进行统计、汇总，然后将其提交本单位负责人由其进行确认、审查后报综合管理部，由人力资源部于每结束前根据各单位每季度所统计、汇总的顾客当前和未来的需求与期望的信息资料进行整理，列入公司的短期业务计划和长期业务计划中。

5.4.2财务策划及成本（如：财务预算、采购成本、生产成本、质量成本｛包括预防成本、鉴定成本、内部和外部不良质量的成本、销售成本等}，由财务部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供给总经理。5.4.3增长预测（如：利润增长预测、产量增长预测、产值增长预测、产能增长预测等），由生产部门及财务部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供给总经理。

5.4.4工厂/设施计划（如：机器设备投资计划、企业扩大再生产投资计划等），由生产部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供总经理。

5.4.5目标成本（如：销售目标成本、利润目标成本、质量目标成本等），由财务部门等部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、统计并提供给总经理。

5.4.6人力资源开发(如：人员内训/外训项目开发、人员招聘来源开发等），由人力资源部每结束前根据以上内容负责收集、汇总。

5.4.7研究与开发计划，预算及已有经费的项目（如：技术创新项目的研究与开发计划经费预算），由技术和各相部部门每结束前根据以上内容负责收集、汇总、并提供给总经理。

5.4.8预期销售额（如：月度预期销售额、季度预期销售额、半预期 3 销售额、预期销售额等），由每结束前销售部门根据以上内容负责收集、汇总。

5.4.9质量目标（包括：公司各部门的质量目标{如不良率、合格率、报废率、交货准时率、生产产值、销售额、质量成本、顾客抱怨/投拆等}等），公司总的质量目标（如合格率、交货准时率、顾客抱怨/投拆、质量成本等）由质保部门每结束前根据目标内容负责收集、汇总、统计（各部门负责于每年12月底提报）。

5.4.9.1公司质量目标(包括各部门质量目标）的统计由各责任部门主要负责人自行安排人员于每月度结束后5日内进行统计、汇总后，由质保部负责组织召开质量分析会进行评审。质量目标（包括各部门质量目标）如未能100%达成时各部门主管应对其进行原因分析，并提出纠正和预防措施对其进行改进，以便于下一步能达成其质量目标；对已达成或超过的质量目标，由各部门主管每半年一次分析其可再提高的可能性，重新确定其新的目标值，并制定执行措施，以确保达成新的质量目标从而实现对公司质量管理体系有效性的持续改进。

5.4.9.2公司质量目标（包括各部门质量目标)完成情况各部门必须在每次管理评审会议上进行提报和分析。

5.4.10顾客满意计划目标由采购计划部每年收集统计一次。

5.4.11关键内部质量及运行能力指标（关键产品的质量过程能力指标PPK或CPK、CMK、PPM等，由质保部门每结束前负责收集、汇总。

5.5业务计划（指短期业务计划和长期业务计划)和业务目标必须以对竟争对手产品的分析或汽车行业内同类厂家的产品性能水平的基准确定研究为基础。

5.6业务计划（指短期业务计划和长期业务计划）和业务目标经总经理审核批准后，按照《文件控制程序》进行分发、回收、归档等管理。

5.7业务计划分发后，各部门主管应根据短期业务计划中的相关内容和项目及指标结合本部门的实际生产经营状态将其转换成本部门计划和生产目标（必要时制定相关具体措施或将其落实到个人），经部门主管审查、管理者代表核准后实施，并将其在本部门全体员工中进行贯彻和沟通，使本部门全体员工产生为实现该计划和目标而努力的积极性。

5.8各部门主管应于每季度针对本部门的计划进度目标进行追踪、总结，对未能达成的计划和目标进行检讨和原因分析并拟定纠正与预防措施，直到此问题得到有效处理。

5.9业务计划和业务目标经审核批准颁布分发后，总经理按将其在公司全体员工中进行贯彻，以确保该计划和目标在公司整个组织中得到适当的实施和沟通，使公司全体员工产生为实现其计划和目标而努力的积极性。

5.10为确保业务计划和业务目标在公司得到有效运作和实施及执行，总经理在每结束前至少一次对业务计划的运行进行追踪、总结和评审，对未能达成的计划和目标由相关责任部门进行原因分析并拟定纠正与预防措施，并由综合管理部针对相关责任部门拟定的纠正与预防措施作效果确认，直到此问题得到有效解决。

5.11业务计划经对其运行状况进行追踪、分析、总结和评审后，如对其相关内容及指标有进行调整、修改或更新。

5.12与业务计划有关的记录之保存，由相关部门依《质量记录控制程序》进行管理。

六.参考文件

《质量记录控制程序》 《纠正和预防措施控制程序》 《文件控制程序》

七 相关表单

《短期业务计划》 《长期业务计划》 《顾客满意度报告》 《纠正和预防措施报告》 《顾客抱怨》

2.财务管理业务流程图 篇二

现金流也越来越受到人们的重视, 国内的专家学者们对于现金流管理的研究也比较多。杨雄胜在2004年出版的《高级财务管理理论》中研究了“现金流及其管理”等相关问题, 提出了现金流的四要素:流量、流向、流程和流速。蔡昌 (2005) 在《提升现金流管理》中对企业现金流转以及现金流与企业价值创造之间的关系作了系统研究。陈志斌在2007年出版的《基于价值创造的企业现金流量管理研究》中得出了以下六点结论:第一、现代企业现金流管理的目标是保障企业持续地创造价值;第二、现金流管理不是一个孤立的活动, 它与企业的外部环境、内部因素密切相关;第三、企业的现金流管理是一个系统工程, 企业应该依据两部三纬三块四变量八指标模型对现金流实行分层、分块、分因素管理;第四、企业现金流管理应遵循现金流运动规律和现金流基本逻辑关系;第五、企业经营现金流管理的成效取决于企业业务流程以及与之相伴的物流、信息流以及现金流本身的运转效率;第六、现金流的战略规划决定了长远的现金流管理能否为企业创造价值。杜古军 (2009) 在《如何进行现金流管理》中提出要对现金流的盈余和缺口加强管理。

一、业务流程基础

业务流程是为完成某一特地目标 (或任务) 的一系列逻辑相关的作业的有序集合。业务流程的基本组成单元是作业, 在业务流程中, 每个作业都与前后的作业相衔接, 都以前一个作业的产出作为投入, 同时将本项作业的产出转移给下一个作业。每个业务流程都有顾客和供应商, 顾客和供应商既可能是内部的, 也可能是外部的。业务流程通常是多部门之间的合作, 这决定了流程管理的整体性。流程观认为, 企业运作的好坏取决于流程本身效率以及流程之间的合作效率, 加强流程管理, 强化流程之间的合作可以提升绩效。

业务流程再造是业务流程管理的典型代表。1990年迈克·哈默在《哈佛商业评论》上发表了题为《再造:不是自动化改造而是推倒重来》 (Reengineering Work:Don’t Automate, Obliterate) 的文章, 文中提出的再造思想开创了一场新的管理革命。1993年迈克·哈默和詹姆斯·钱皮在其著作《企业再造:企业革命的宣言》 (Reengineering the Corporation:A Manifesto for Business Revolution) 一书中, 首次提出了业务流程再造 (BPR:Business Process Reengineering) 概念, 并将其定义为———对流程进行彻底的、根本性的重新思考和重新设计, 从而在成本、质量、服务、响应速度等具有时代特征的关键性指标上取得巨大的、突破性的改善。其中, 哈默还指出业务流程再造衡量绩效的关键指标有:成本、产品、工作效率、顾客满意度、服务质量等几个方面。BRP的最大特点在与其突破了传统的劳动分工理论的思想体系以及以原有的“职能导向”为基础的企业组织形式, 转而以“流程导向”为基础, 从而为企业的经营管理提供了一个全新的思路。

业务流程再造的核心是在面对激烈的市场竞争, 企业要加强过程控制、要不断的对原有的业务流程进行根本性的思考和彻底重组, 从而使成本、质量、服务和速度这些反映企业竞争能力的要素得以明显的改善和提高, 适应市场竞争的需求。对企业实施业务流程再造最主要的目的是为了对企业内部价值链环节实行优化。通过业务流程重组, 缩减了价值链中非价值增值部分, 强化整个价值链的价值增值部分, 减少了现金流在非价值增值环节的停留, 为价值增值环节提供了更多的现金储备, 确保了企业的生产运转, 实现了价值增值最大化。

尽管业务流程管理的理论研究还不太成熟, 实践中失败率也比较高, 总体来说各方面都处于探索阶段, 但其作为一种新的管理模式, 确实有效地解决了企业在新的社会经济环境下遇到的一些发展的难题, 因此业务流程管理将成为21世纪企业主要的经营管理方式之一。

二、企业现金流管理与业务流程整合

业务流程是从客观的角度真实反映企业实际运行过程, 现金流贯穿于业务流程中但有其自身的运行规律。企业业务流程的长短以及营运循环的快慢都会对企业的现金流造成影响。例如采购环节的拖延、存货的积压、生产过程的加长都会加大现金的占用, 降低现金流的流动性和效率。相反, 如果能够及时采购, 实现零库存、加速生产等, 就会降低业务流程的现金占用, 提高现金流的流动性和效率, 增强现金流的创值性和营利性。

将现金流管理和业务流程整合研究可以使得企业站在更高的层次、从更广阔的视野中去观察和理解现金流的运转。目前国内对于这方面的研究还处于探索阶段。陈志斌在2007年出版的《基于价值创造的企业现金流量管理研究》中提到企业的经营现金流管理的成效取决于企业业务流程 (其中包含的管理流程、运作流程) 以及与之相伴的物流、信息流以及现金流本身的运转效率。企业的经营现金流管理效率与整个企业的业务过程以及现金流本身的状况密切相关, 业务流程状况和现金流状况与企业相应的管理流程、运作流程以及信息流程密切相关。他还指出企业的现金流创值管理从战略层面上讲有赖于战略规划, 从战术层面上讲有赖于流程再造。

三、海尔案例分析

回顾海尔的发展历程, 在管理创新上经历了从TQM到OEC管理到“吃休克鱼”方式的公司重组, 再到业务流程再造等三个阶段。其中, 第三阶段的管理创新, 实质是寻求公司流程与员工素质与国际化公司全面接轨, 突破“大企业病”的瓶颈, 解决公司国际化经营过程中的倍速发展问题。可以说, 在全集团范围内对原来的业务流程进行重新设计和再造, 在业务流程上与国际化大公司全面接轨, 实现国际化海尔的效率和效益, 提升海尔的国际竞争力, 是海尔决心实施流程再造的直接动因。

海尔的“业务流程再造”是从根本上对原来的业务流程做彻底地重新设计, 把直线职能制的结构转变成平行的流程网络结构, 它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程。

海尔把原来各事业部的财务、采购、销售业务全部分离出来, 整合成商流推进本部、物流推进本部、资金流推进本部, 实行全集团统一营销、采购、结算;把原来的职能管理资源整合成创新定单支持流程3R (研发、人力资源、客户管理) 和基础支持流程3T (全面预算、全面设备管理、全面质量管理) , 3R和3T流程相应成立独立经营的服务公司。

整合后, 海尔集团商流本部和海外推进本部负责搭建全球的营销网络, 从全球的用户资源中获取定单;产品本部在3R支持流程的支持下不断创造新的产品满足用户需求;产品事业部将商流获取的定单和产品本部创造的定单执行实施;物流本部利用全球供应链资源搭建全球采购配送网络, 实现JIT定单加速流;资金流搭建全面预算系统;这样就形成了直接面对市场的、完整的核心流程体系和3R、3T等支持体系。

商流本部、海外推进本部从全球营销网络获得的定单形成定单信息流, 传递到产品本部、事业部和物流本部, 物流本部按照定单安排采购配送, 产品事业部组织安排生产;生产的产品通过物流的配送系统送到用户手中, 而用户的货款也通过资金流依次传递到商流、产品本部、物流和供方手中。这样就形成横向网络化的同步的业务流程。海尔的现金流管理也随之得到了优化, 这里主要分析以下三个方面。

(一) 零库存

过去的公司存在一个观念问题:不是为定单、为市场需求而是为库存采购。采购进来就完了, 到用的时候再说。采购部门不关心生产流程, 不了解生产进度和生产需求的变化, 采购活动缺乏主动性和灵活性, 采购很难适应制造需求的变化。所以就会导致在原材料的时候积压些, 在半成品的时候积压些, 在产成品的时候再积压些。海尔在业务流程再造后, 通过三个JIT (JIT采购、JIT送料、JIT配送) 革仓库的命, 把它变成一条流动的河, 不断流动。JIT采购:就是需要多少, 采购多少;JIT送料:海尔立体库的零部件一般只存放三天, 最多不超过七天;JIT配送:海尔在全国建立物流中心系统, 无论在全国什么地方, 海尔都可以送货。海尔就是以时间消灭空间, 用及时配送的时间满足客户的要求, 最终消灭库存空间。

从采购到生产再到销售过程的物流运动的速度过慢直接影响到各环节现金的占用和呆滞, 影响正常的现金流, 增加了资金的机会成本。海尔采取按订单生产的思路并对订单实行全程的信息化管理, 加快了物流的速度, 使库存占用的现金减少了, 提高了现金的流转速率, 进而实现了现金流的优化管理。还要指出的一点是, 其实库存不仅仅是资金占用的问题, 最主要的是会形成很多的呆坏账。现在电子产品更新很快, 一旦产品换代, 原材料和产成品价格跌幅均较大, 产成品积压的最后出路就只有降价, 会形成现在市场上的价格战。海尔用及时配送的时间来满足用户的要求, 最终消灭库存的空间。

(二) 实行现款现货政策

海尔有一个观念:“现金流第一, 利润第二”。“现金流第一”是说企业一定要有现金流的支持, 因为利润是从损益表看出的, 但是资产负债表和损益表编制的原则都是权责发生制。产品出去以后就产生了销售, 但资金并没有回来。虽然可以计算成销售收入, 也可以计算利润或者是税收, 但没有现金支持, 企业也无法运转下去。基于这个理念, 海尔在业务流程再造后成功地实行了现款现货政策。

实行现款现货政策, 极大得加快了现金的流转速度。通过建立“现款现货”系统闸口实现“零坏账”目标, 有效解决困扰公司的应收账款问题。在价格战大行其道的今天, 敢于实行现款现货并能够真正做到现款现货, 是海尔品牌、信誉、产品定制、为定单制造等综合优势的反映。成功地进行业务流程是实现现金流优化的必要条件之一。

(三) 良好的资金运作管理

海尔集团通过建立完善的全球金融借力网络, 可以灵活选择资金结算和运作方式, 实现全球资金划拨的畅通和及时, 减少资金在各环节滞留的时间。海尔借助银行的电子结算平台, 创新实施了网上现汇和网上信用证的结算方式, 建立了自身较为完备的网上结算平台, 杜绝了资金结算的人为干预因素, 实现了结算的公开、公正和公平。同时, 全球金融借力网络能在全球范围内获得便利、快捷的短期融资, 通过合理利用短期融资财务杠杆, 提高资金的使用效益。同时海尔还利用全国的银行网络还提供全面的金融服务, 如对分布在异地的海尔分公司实行上门服务, 节假日不休息, 对资金及时回收和规避资金风险起到了积极的作用。同时, 在资金的融措和结算方面, 海尔集团利用自身的资源优势, 在开立信用证、承兑汇票等业务上获得了相应的优惠, 如降低保证金数额, 节约贴息费用和汇兑损失。这一系列的运作都使得海尔在现金流管理方面取得了不小的成效。

综上所述, 企业的现金流管理除了要对现金流本身的流转流程进行改造, 从加快现金流本身的流转着手进行管理外, 还有赖于业务流程再造, 将两者整合研究进行管理模式的开发有利于缓解企业现金流紧张、库存积压、呆账坏账等问题。在竞争日趋激烈的客户经济时代, 企业必须更新观念, 同时利用信息技术进行业务流程再造, 实现物流、信息流和现金流的有效结合, 实现现金流管理目标。

参考文献

[1]杨功金.湖南有色集团资金集中管理的问题与对策[J].湖南大学, 2010.

[2]赵家玲.企业集团资金集中管理探索研究[J].首都经济贸易大学, 2010.

[3]段梅玲.企业集团资金集中管理研究[J].山西财经大学, 2008.

[4]秦小辉.集团公司资金集中管理的融资效应研究[J].兰州大学, 2010.

[5]郑海生.企业集团资金集中管理研究[J].江苏大学, 2011.

3.业务流程管理落地不太难 篇三

企业在信息化进程中，往往会遇到业务流程管理无法落实到IT系统的困扰。业务部门和IT部门相互推诿抱怨的现象时有发生，为什么业务部门提的管理需求在IT里很难实现？

“聪明的IT部门负责人能很好地处理这些问题，那就是要充分利用业务流程管理软件，将流程成功地无缝导入IT系统，实现从战略设计、实施、执行、调优等整个生命周期的管理。”Software AG中国区总裁薛志勇分析说。企业越来越有兴趣通过使用组合工具来获得更好的跨角色集成，以支持业务流程、面向对象的数据/数据库分析与设计，以及需求管理的建模。

6月10日， Software AG在中国区发起2011业务流程管理年会，汇集了近300位国内企业的信息化建设者及业务流程管理行业专家，共同探讨如何系统性地思考业务流程管理，从信息化投入中获取更大的商业价值。本次会议的主题“BPE”（Business Process Excellence，卓越业务流程管理），喻意使业务更具战略性，让企业的业务部门和IT部门紧密有序地为共同的、可实现的业务目标而努力。

Software AG日前推出的webMethods 8.2 和ARIS 7.2就是集成了webMethods（业务流程管理）和ARIS（业务流程分析）平台的重要产品，该产品能够使用户更好地根据业务目标涵盖更多BPM相关者、简化实施和升级，以及利用软件开发的最新先进技术来协调IT运营。

4.节能管理业务流程 篇四

一、目的

优化年度节能管理工作计划编制、执行与调整业务流程，明确各部门、层级的权责，为精确指导节能管理工作提供支持。

二、流程图

流程名称：年度节能管理业务流程流程制定部门：生产管理部 流程编号：YW/YSSH-SC-1-06-2014 流程版本：2014版 签发日期：2014年*月年度节能管理工作计划的编制与审批阶段公司领导决策层（生主产责管部理门部）相关职能部门行化炼政工油管事事理业业部部部//年度节能管理工作计划的执行与调整阶段审批否是审批否是否审批开始节能指标测算制定年度节能管理工作计划草案年度节能管理工作计划草案制定年度节能管理工作建议计划年度节能管理工作建议计划与总部对接年度节能考核指标修订年度节能管理工作建议计划下达年度节能管理工作计划年度节能管理工作计划调整年度考核指标调整后的年度考核指标执行情况检查执行情况考核、总结分析总结结束提供信息协调执行计划、协调组织实施协调执行调整指标、协调组织实施收集并提供信息协调执行计划、协调组织实施协调执行调整指标、协调组织实施汇总并上报执行情况二级单位提供信息执行计划、组织实施执行调整指标、组织实施

三、流程说明

（一）年度节能管理工作计划的编制与审批阶段

1、生产管理部组织收集和研究分析相关信息，根据公司生产经营计划，对节能指标进行测算，制订公司年度节能管理工作计划草案；公司二级单位及其他职能部门协助提供信息；

2、生产管理部组织各单位和部门专业人员对计划草案进行研究优化，形成上报建议计划；

3、节能管理工作建议计划经公司领导决策层审核通过后，生产管理部与中石化总部相关部门对接年度节能考核指标；

4、与中石化总部对接后，生产管理部结合公司实际情况，修订、完善节能管理工作计划；

5、修订完善后的节能管理工作计划经公司领导决策层审批。

（二）年度节能管理工作计划的执行与调整阶段

1、经公司领导决策层审批后的节能管理工作计划，由生产管理部下达；

2、各部门、单位，协调、组织执行节能工作计划；

3、生产管理部依据公司实际生产经营情况，组织提出调整节能管理工作计划；

4、调整的节能管理工作计划经公司决策层审批后，下发由各部门、单位组织执行；

5、炼油事业部、化工事业部、行政管理部把节能管理工作情况报予生产管理部，生产管理部对节能管理工作计划业务工作进行指导、监督，传达执行公司指令，并对节能管理工作完成情况进行考核。

6、分析总结存档。

四、流程管理依据

1、《燕山石化内部控制手册实施细则》

2、《燕山石化节能管理办法》

五、输出信息

1、《年度节能管理工作计划草案》

2、《年度节能管理工作建议计划》

3、《年度节能管理工作计划》

5.财务职责业务流程 篇五

2. 全面掌握公司的运营状况，为公司总经理的经营决策提供信息和建议;

3. 与公司副总和部门经理沟通并取得支持，协调与各个部门的关系;

4. 参与公司重要会议并参与经营管理决策;

5. 协调与税务、海关、外汇、银行、政府等部门的关系;

6. 掌握相关政策，善用优惠政策，监控公司的重大经济活动，防范财务风险;

7. 总管公司财务、会计、报表工作，提供财务报告;

8. 组织公司有关部门开展经济活动，编制公司利润、成本、资本投资等财务计划;

9. 为财务部和直接管理的员工寻求资源和支持，创造有利于他们工作的环境;

10. 为财务部和直接管理的员工制定目标，分配任务，评估绩效;

11. 招聘，指导和训练下属员工，对直接下属员工的重要工作进行监督;

12. 组织领导公司的财务管理，审计监察，存货控制等方面工作;

13. 参与制定公司年度总预算和预算调整，汇总和审核各部门上报的月度预算，召集并主持公司月度预算分析与平衡会议

6.信用管理业务流程 篇六

一、流程摘要

Ø

流程名称及编码：信用管理业务流程

Ø

控制点：

客户信用等级评估表、客户信用销售审批表、信用账款清收

Ø

涉及的部门：财务部、销售部

Ø

定时：随时

二、流程描述：

本流程适用于业务经理对客户信用信用等级进行评估，产品总经理审批信用等级；产品业务经理填报信用申请审批表申请信用；经批准的信用交公司会计维护；公司会计按批准的信用政策进行发货控制和应收账款管理的业务。

三、角色清单

角色编码

角色名称

角色职责

业务经理

收集客户资料、客户信用等级评定、填报信用销售申请审批表、反馈信用额度、帐期、应收账款清收

总经理

审核信用等级评定表、申请审批表、应收账款管理

会计

提出信用评估意见、反映信用申请时客户应收账款状况、应收账款管理

四、流程步骤

1.业务经理根据信用销售政策对客户进行考察、筛选，初步确定信用销售客户。

2．业务经理对满足初审要求且需申请信用销售的客户，收集客户资料填写客户信用等级评估表。

3．会计对客户信用登记评估提出审核意见。

4.总经理审核产品业务经理填写的客户信用等级评估表。

5．业务经理将客户资料及其信用等级评估表交财务部备案；同时填写客户信用销售申请审批表交会计会审。

6．会计在客户信用销售申请审批表上说明客户前期应收账款管理状况，确认当前应收账款金额及帐龄。

7．业务经理将客户信用销售申请审批表报总经理审批并反馈给公司会计。

8．分会计根据反馈的客户信用额度及账期等信息维护管理。

9．业务经理按信用销售政策及时催收客户的应收帐款。

10．如不能及时清收的判断是否为问题账款，如不是继续清收，如是及时整理相关资料将问题帐款上报会计总经理。

7.财务管理业务流程图 篇七

业务流程重组最早由美国的哈默和杰姆培于1993年提出, 在20世纪90年代成为全盛的一种管理思想。强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计, 利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成, 以打破传统的职能型组织结构, 建立全新的过程型组织结构, 从而实现企业经营在成本、质量、服务等方面运作模式。有的学者对BPR在教育行业的应用也进行了探讨, 如部门预算流程、财务审批流程、会计核算流程、学费收缴流程等, 目的在于理顺财务关系, 强化财务监督, 提高服务质量。目前, 现在的高校财务报账流程受时间和空间限制, 无法实现监控和跟踪, 迫切需要对传统高校财务报账流程进行再造。结合BPR的概念及高校财务报账流程的涵义, 可以尝试将高校财务报账流程再造定义为:对高校财务报账工作中的程序或操作规则进行重新审视及设计, 以达到简化报账流程、报账不受时间和空间限制, 最终达到提高报账工作效率和质量的目的。

二、高校财务报账业务流程再造模式

目前高校报账是按照传统的自然流程和组织分工进行的, 高校报账的一般流程模式为:经费使用人持原始凭证填写报账单, 由经费使用部门负责人签批, 再由校长签批, 然后再到财务部门负责人处审批, 最后再到报账大厅交由会计核算人员审核, 录入账务系统, 打印记账凭证, 交由出纳员付款。各个环节负责人因公出差不能授权代签, 报账业务就要暂时停止, 财务部门也无法跟踪监控。

尽管财务电算化系统代替原有的手工核算, 但未使整个流程发生本质性的改变, 票据的大量录入仍然是财务人员繁重的工作, 也是报账人最不愿意等待但却等待最久的环节。其根源在于传统的分工格局要求单据在录入过程中必须由财务人员完成, 这就使得这流程耗时又低效。

按照业务流程再造 (BPR) 的理念, 将在报账大厅中最耗时的单据录入核算工作进行分解, 报账人在未进入报账大厅前登录网络化的报账系统模板完成, 使得各报账人报销业务录入能够在任意时间和场所进行, 该系统将报账人的录入数据进行预处理。

高校财务报账过程的流程重组基于IT技术, 仿照现今流行的文件签发系统, 以校园网为平台的流程再造, 其报账业务流程如下:当业务发生时, 由报账人员随时随地登陆报账预处理系统中的各类报账模板进行业务信息的录入, 也可以扫描必要的原始单据作为电子附件上传。在信息进入系统之后, 将以字段记录形式被存储在校园网数据库中, 无需财务人员再行录入。被“授权”的经费使用部门负责人可共享相关数据, 进行网上审核签批 (也可以绑定电子签批系统) , 报账人能时时跟踪报账业务传递情况, 随时得到反馈信息。最后财务部门审核合格后, 从网上向报账人发出可来大厅报账的指令。报账大厅的财务人员只需根据报账人提供的原始单据对已生成的报账单和记账凭证进行再修改、再确认最后打印报账单和记账凭证, 确认后进入财务管理系统数据库, 生成账簿和报表等工作均由计算机系统自动完成。

三、高校财务报账流程再造优点

经过报账业务流程再造后人员分工发生了变化, 打破原来工作量不均衡现象, 把单调、繁杂、重复的核算录入工作分摊到报账人身上, 原来财务核算人员成为审核人员, 节省人力资源, 既能保证财务工作的准确性又能提高效率, 消除原有流程的一些低效率的弊端。报账人员比较耗时耗力的一些流程在财务部门以外的任意场所和时间完成, 既节约时间又提高服务质量。公共信息平台的建立、资源使用的高效率、财务报账业务流程一体化等都是基于今天飞速发展的IT技术。财务人员只有从繁杂报账核算工作中解脱出来, 才能成为真正意义上的财务管理者。

参考文献

[1]薛华成.管理信息系统[M].第5版.北京:清华大学出版社, 2010-5.

8.财务管理业务流程图 篇八

关键词：业务流程；优化；企业；存货管理控制

一、我国企业存货管理控制的现状

我国有不少专家学者从上个世纪七十年代起开始从西方陆续引进各种先进的存货管理的方法和理念，旨在提高国内企业整体的存货管理水平。但是，直至目前我国大部分企业的存货管理方法仍停滞在传统的，最为基础的层面上，而供应链存货的管理方式更是只停留在相关的理论上。现代企业管理者愈加重视成本，然而，由于认识不足和在实务操作的缺陷，在企业存货成本的管理与控制方面，早已不能适应现代企业成本管理的需求，在存货管理实务方面还存在着较大的缺憾。主要表现在以下两点：

1.忽视了从价值链角度进行存货成本管理控制

目前国内很多企业对存货成本的管理与控制仅限于对产品生产制造前的研发成本、原材料和零配件的供应成本以及产后的营销成本的控制与管理，而没有认识到企业内、外部的各种运营活动之间及企业上下游合作企业间是存在紧密的关联性。而这些因素都在共同的影响企业的存货成本和经营效益。这种忽视从宏观的、整体的角度来发掘影响企业存货管理控制各个价值链上的环节，并且无法从中找出问题，及时加以修正的企业，无法进行很好的存货管理控制。

2.企业内部存货管理控制的流程不完善

对于多数国内企业而言，它们的的存货管理控制混乱主要体现在存货数量及价值的巨大，部分企业存在积压的存货量占总量比重过高的现象。他们会先考虑到其顾客对企业产品和服务质量满意度的考核，宁愿存货量大些也不想发生因为缺货而导致错过交货期限的现象。因此，存货积压的现象总是时常出现甚至有愈演愈烈的趋势。

在多数国内企业存货采购、领用的重要环节，内部控制制度并不完善，企业的内部核查和审计工作有的也存在“走过场”的现象。很多企业在原料采购、产品销售等环节可能仅由一个人完成购销、收付款、出入库等过程，使存货管理控制工作无章可循，存货收发的各种动态变化没有及时反映在财务的记录中。财务信息失去了对存货物流的监控，影响了企业对于资源配置的利用，这还会可能滋生营私舞弊，引发企业管理漏洞。

二、从业务流程层面改善企业存货管理的必要性

1.理论必要性

依据波特价值链理论，企业的每项运营活动都应当给客户带来一定的价值，否则该项活动就没有必要存在。企业进行存货价值链分析应当以价值的角度分析现有的企业作业，将其分为增值作业与不增值作业，通过业务流程再造可以做到企业作业间良好的配合与协调，进而消除不增值作业。这便是企业进行业务流程重组的指导思想。

企业存货管理控制活动如出现问题，从业务流程上来看，有企业与其存货价值链上的各方（有供应商、客户等）联系协作方面的原因，也会有企业内部运营流程之间沟通不畅的原因。因此，企业应当从其内部协调、存货供应链管理、信息平台和物流外包的构造上进行业务运营流程的重组。

2.实践必要性

从现代企业存货管理的具体操作着眼，它要求企业的生产经营管理应必须建立在流程优化的基础之上：

（1）企业应能对产品的需求做出及时、准确的预测。只有对企业产品的各类需求做出科学的预测，企业才能够对各项生产资源的需求度身定制科学的规划，适时适量地购进，以此来减少企业资金的占用。

（2）业务流程如同各个相互关联的价值活动，而各项价值活动之间应该是相互促进和相互配合的关系，其共同产生的价值应远远大于各个业务活动的价值之和。因此，企业内部流程的设计应讲究流程间的配合及促进。从某种程度上讲，企业的业务流程不应是单向的，而应是双向的、互动的。否则，企业的存货管理控制很容易流于形式，达不到理想的效果。

三、从业务流程层面改善企业存货管理的措施

1.优化企业内部业务流程

按职能化管理的企业通常将存货的价值链活动割裂开来，采购、生产和销售活动会分属不同的部门。在这种模式下，由于企业存货管理控制的信息不对称，为完成本部门任务，采购部门通常会倾向于过多地存储原料和配件，以防止停工待料；而生产部门则倾向于多出产品，以防止无货供应。因此采购与生产、生产与销售的需求时有脱节。流程化管理的企业会将这些业务职能放置于企业的作业流程中，通过悉心设计并拓展其业务流程，淡化各个部门孤立的业务目标，深挖企业的整体目标任务，破除各部门间的阻碍，并使其内部沟通做到经常化 。同时还应协调企业内部的运营状态，力争做到以销定产，以产定购，反过来做到以购促产，以产促销，进而达到双向互动的目标。如基于此，企业的存货的内部状态会相对的比较平衡，可以在很大程度上避免了由于购、产、销不平衡而造成的存货库存量积压 状况的发生。

2.优化企业存货供应链管理

当企业实现了内部业务流程的重组后，就应当着手创建在存货的价值链管理各个环节参与企业之间的协作，将企业内部的业务流程与业务伙伴的业务流程有机地进行对接，打造共同的信息交流平台，提高业务交流的频度和企业间业务运作及决策的准确性，携手参与激烈的市场竞争。存货供应链管理要求企业从职能管理向流程管理转变，使得供应链达成协调一致的机制。不仅企业内部要向流程管理过渡，而且在企业的外部，管理和协调存货供应链的上下游的各个合作伙伴的业务活动中，也需要企业将职能管理向流程管理进行过渡。

3.创建企业的信息交流平台

网络信息技术的兴起和运用、企业管理信息系统的不断完善和现代电子商务的普及，使得企业可以跨越时间和空间的阻隔，及时迅捷地与外部环境进行沟通交流与合作。这也大大地降低了企业相关的交易费用，以企业信息网络为依托。企业通过把内外部资源进行迅速有效地整合优化，为企业进行业务流程的整合重构提供了相匹配的技术支持和交流平台。企业可以创造出更大的市场竞争优势。如果缺乏强有力的信息技术手段作为平台的支撑，企业的业务流程的重组可以说是很难实现的。我们熟知的与企业存货管理控制相关的信息系统主要包括电子数据交换、条形码和射频技术、供应链常用的信息系统等。

4.将企业物流业务外包给第三方物流供应商

企业把物流业务外包给第三方物流企业，与存货供需双方自己经营物流业务相比，具有四点优势：第一，可以分散市场风险，优化企业的资本结构。第二，可以节省不必要的投资，提高资金的利用率，有利于企业发展核心业务。第三，可以共享价值链，获得集群效应，降低企业的存货成本。第四，可以借助外部物流商的专业操作，提高运营效率，降低企业的运作成本。

总而言之，通过物流业务外包，企业将其内部最具竞争力的资源与外部最佳的优势资源相结合，产生了积极的协同效应，不仅使企业最大限度地发掘其自身优势资源，获取竞争优势，同时提高了企业对外部环境的适应能力，保障了企业可持续发展的动力。

参考文献：

[1]孙 丽：从企业存货管理中挖掘效益[J].中国商界（下半月）. 2008（01）.

[2]易 梅：加强企业存货管理之我见[J].时代经贸. 2007（S9）.

[3]刘 颖：浅析企业存货管理[J].经济研究导刊. 2009（17）.

[4]邱晓慧：制造企业存货管理策略研究[J].商业文化（学术版）. 2009（07）.

9.承保业务印章管理流程描述 篇九

2范围

适用于公司承保业务专用章的管理。

3术语

承保业务印章：是指公司各级分支机构在开展保险业务工作中使用的承保业务专用类印章（含涉外业务用章），其它带有公司机构名称字样的承保业务类印章禁止刻制和使用

4职责

4.1总公司销售管理部负责公司承保业务印章管理办法制定、修改，并组织用印检查。

4.2省级分公司办公室负责所辖地区承保业务印章的制发、收缴、销毁和档案管理等职责，并可授权地市分公司办公室负责所辖地区承保业务印章的以上相关职责。

4.3出单中心是所辖地区承保业务印章的日常管理部门，承担印章的审批、领用、保管、使用和备案等职责，并可授权出单分中心保管使用。

5内容

5.1 承保业务印章制发

5.1.1印章须在当地公安机关备案的印章刻制单位刻制。

5.1.2省级、市级分公司办公室须严格按照机构实际数量或承保业务实际需求刻制印章。

5.1.3印章由用印单位向出单中心提出印章申请，经出单中心审批后递交省级或市级分公司办公室。省级或市级分公司办公室须将本单位刻制的全部印章在专门设立的《承保业务印章管理台账》上预留印模，并由省级分公司办公室备案。印章实物由出单中心负责人在《承保业务印章管理台账》上签收启用。

5.2承保业务印章使用

5.2.1各级出单中心要严格执行总公司关于印章使用范围的规定，规范印章的使用审批流程，建立用印登记审批授权制度。

5.2.2印章的使用应遵循“分期分批，领用登记”的原则，即登记使用，定期使用，定期归还。

5.2.3使用印章须经出单中心负责人核准授权，由印章保管使用人填写《承保业务印章使用管理登记表》（附件3）后保管使用。印章须在公司承保业务核保通过后方可在保单上使用。

5.2.4严禁在对外出具的各类担保证明上加盖印章；严禁在空白纸张或非保险凭证上加盖印章；严禁将印章用作信用状况的任何证明；严禁用印章为单位或个人提供任何担保（经总公司核准的定额单证、涉外单证等特殊单证除外）。

5.2.5非特殊情况不准携带印章外出。确因业务需要须外出用印的，必须由用印业务部门地市级分管领导批准同意后，填写《承保业务印章借用登记表》（附件

4），由临时授权保管使用人携带印章，外出期间负责印章的保管、使用和用印监督工作。用印完毕后须做好用印归还登记。

5.2.6印章保管使用人有权拒绝在未经印章管理责任人核准的有关文件、证明、保单等业务材料上加盖印章。

5.2.7对违规使用印章者，公司将根据情节严重程度，给予警告、记过直至解除劳动合同等处罚，同时追究印章管理责任人相关责任。

5.3承保业务印章销毁

5.3.1印章如因机构撤销、合并、名称变更或因损坏而停止使用的，应于7个工作日内送交地市分公司办公室。

5.3.2地市分公司办公室应在发放新章的同时收回旧章，收回停止使用的印章应在30个工作日内予以销毁，并在《印章管理台账》上注明销毁日期、销毁经办人及批准人等内容。

6流程图

6.1中国人民财产保险股份有限公司承保业务印章制发流程

6.2中国人民财产保险股份有限公司承保业务印章使用流程

10.办事处业务管理流程 篇十

市场营销中心

办事处主要业务流程

目

录

前言..............................................................3 1.组织架构和职责................................................4 1.1 组织架构...................................................4 1.2 基本职能...................................................4 1.3 办事处人员的职责分工.......................................5 2.主要业务流程..................................................5 2.1.营销策划....................................................5 2.2.市场跟踪....................................................6 2.3.信息收集....................................................6 2.4.市场分析....................................................6 2.5.市场预测....................................................8 2.6.意向及合同洽谈..............................................8 2.7.客户服务....................................................9 2.8.宣传促销....................................................9 2.9.季（年）度总结..............................................9

前言

为了更好地摸清全国市场的情况，服务好各地的商业公司。围绕“立足京津沪市场、巩固传统重点市场、开拓北方市场、服务全国市场”的市外营销策略，在重点市场和北方市场加紧办事处、工作站的设立，使之发挥在市外营销中的战斗堡垒作用。

制定《营销部市外办事处主要业务流程》（以下简称《流程》）旨在明确办事处的工作职责、日常业务的操作过程。指导办事处的营销人员开展日常工作，为办事处的推广总结一套方法。

本《流程》对于由上海烟草（集团）公司营销部组织成立的市外办事处均适用，所涉及的办事处的营销人员必须按照规定的业务流程开展日常工作。

1.组织架构和职责 1.1 组织架构

（1）市外营销业务在（集团）公司营销部领导下设立大区办事处（下简称办事处），办事处受经理室直接领导，执行经理室的决策。（2）办事处下设工作站负责管理、指导工作站日常工作展开。（3）区域市场部对办事处进行督导、考核。

1.2 基本职能

（1）负责办事处区域市场的营销策划以及营销策划执行工作。

（2）负责承担集团产品在办事处区域市场的销售任务,确保市场目标销量的完成。

（3）负责集团产品在办事处区域市场的价格维护工作,确保集团产品的价格稳定。

（4）负责集团的品牌培育工作,完成办事处区域市场的新品培育目标。（5）负责集团产品在办事处区域市场的需求识别、定单收集、市场调控和客户沟通工作。

（6）负责集团产品的市场跟踪调研、分析研判和预测工作，收集分销、零售、消费者信息，掌握市场表现。

（7）负责相关品牌的研究、分析工作，掌握竞争态势，提高竞争力。（8）负责客户沟通和客户服务工作，全面提高办事处区域市场的客户满意度。（9）负责零售终端维护工作，完成重点客户的产品铺市、终端陈列、信息互通。（10）负责下设工作站的管理，以及对营销大区营销人员的管理、考核。（11）负责收集集团品牌的各类经营信息、竞争产品状况、公司情况。

1.3 办事处人员的职责分工（1）办事处（副）主任

在营销部分管经理的领导下，落实（集团）公司有关市场发展的战略发展规划，开展区域市场的卷烟营销活动包括市场策划、市场跟踪、市场分析、市场预测、市场调控和客户服务确保区域市场营销活动的正常开展，完成区域市场所承担的方针目标。同时承担办事处的日常管理。

（2）市场主管

在办事处主任的领导下，落实办事处市场发展的战略发展规划，开展区域市场所辖客户的市场策划、市场跟踪、市场分析、市场预测、市场调控和客户服务（主要侧重分销商层面）确保区域客户营销活动的正常开展，完成办事处所承担的方针目标。

（3）客户经理

在办事处主任的领导下，落实落实办事处市场发展的战略发展规划，开展区域市场所辖客户市场跟踪、市场分析、市场预测和客户服务（主要侧重零售商层面），确保区域客户营销活动的正常开展，完成办事处所承担的方针目标。

2.主要业务流程 2.1.营销策划

（1）办事处每年年末根据市场走访情况、集团品牌的市场表现制定下一区域营销策划书；

（2）区域营销策划书主要明确集团产品在所负责的区域的销量目标、份额目标、价格目标以及各品牌的投放节奏、宣传促销计划、市场及客户拜访计划。同时将目标进行季度分解，形成季度营销策划；

（3）办事处制定的营销策划书先报区域市场部审批，区域市场部可根据（集团）公司总体生产、销售及市场发展情况对营销策划书进行调整；

（4）营销策划书经区域市场部调整，报营销部经理室审批通过后，成为全年办事处营销工作纲要严格执行。2.2.市场跟踪

（1）办事处的营销人员需要对所负责区域的集团产品的销售情况进行跟踪；（2）市场跟踪基本分为对分销渠道的跟踪和对零售终端的跟踪；

（3）分销渠道跟踪主要关注相关区域的经营概况、销售政策、网建情况以及客户的需求等；

（4）零售终端跟踪主要关注集团产品在当地终端的一次批量、销量、库存、零售价格、集市价格以及竞争品牌的市场表现等；（5）办事处定期开展市场跟踪工作并做好记录；

（6）办事处定期按要求将市场跟踪的情况汇总并上报区域市场部和经理室。2.3.信息收集

（1）办事处定期收集区域重点客户的经营概况、销售政策、网建情况、客户的需求以及一次批销量、连续的访销周期销量、铺点面和阶段性同档次产品销售等信息，并每半年上报一次区域市场部；

（2）办事处每月收集公司进销存分销数据，每月5日前报区域市场部，重点公司、重点牌号可细化至半月收集1次；

（3）办事处每月根据市场重要性等级及客户配合程度（设想10%的签约客户），收集一定的同档次信息（尤其是中华档次），每月5日前报区域市场部；（4）办事处根据走访计划，重点零售市场集团牌号的零售价、集市价、上柜率、动销度、零售满足度、集团牌号的零售户培育信息（出样、不规范销售、推介力），同档次零售信息、其他重要信息等每日采集，以出差报告的形式上报区域市场部；

（5）宣传促销期间，每天收集公司销售数据，宣传点的销售数据，以促销评估报告的形式上报区域市场部。

2.4.市场分析

办事处在开展市场跟踪的基础上，定期根据收集的各类信息进行市场分析；（1）市场现状 A、主要了解市场的基本情况，如市场总容量、各类烟销售份额、省外烟销售比重、主要销售牌号。

B、了解基本销售情况，销售价格、渠道分布（分县公司、访销配送模式）、一次批销量、零售户布点情况。

C、公司基本信息，主要业务条线人员、公司全年利润、公司经营目标、与其它厂家的合作关系。

（2）公司意愿

了解公司销售政策，主要关注对集团品牌有无特殊政策、或相关政策对集团品牌销售有无影响

（3）竞争品牌分析

A、了解同档次竞争品牌的销量、销售比重、市场情况。

B、了解同档次竞争品牌的价格链（调拨、批发、零售价格），效益比重。

（4）终端调研

A、零售终端调研：价格（包、条、集）、销售、库存、动销度、有无断档情况、公司访销政策、销售积极性、消费者反映。

B、消费者调研：包装、吸味、价位、期望值，等等，主要在走访零售户过程中随机询问消费者或询问零售户主来完成。

C、竞争品牌市场表现：竞争品牌的销售情况、零售户销售比较（各牌号比较优缺点）、市场推广促进动向。

（5）数据分析

A、销量：分析公司真实的月均销量，如有断档、零售布局不合理等现象计算出公司实际销售能力。通过连续的月销量分析公司集团品牌的销售趋势。

B、库存：了解公司的库存是否存在积压或者断档等现象，结合月均销量和销售趋势以及待发货的情况分析，分析公司在未来是否会存在库存积压或断档。

C、价格：了解公司的批发价格、市场的零售价格、集市价格，分析集团品牌销售价格是否到位、稳定。

D、货源满足度：通过库存、销量、待发货源的情况分析该市场合同执 7 行的可行性以及市场的货源满足度。

E、市场份额：密切关注集团主销牌号在同档次的市场份额以及销售排名的变化以及发展趋势。

F、市场发展空间（同档次竞争分析）：市场实际销量与理论销量存在差异，或公司整体销售结构发生变化，集团品牌是否有扩量空间；通过同档次竞争分析，对于销量小、效益小的品牌是否可以和公司达成一致意见，转变为集团品牌销量。

2.5.市场预测

（1）办事处根据市场分析的情况，进行市场预测；

（2）办事处根据全市场分析的情况，预测第二销售计划；（3）办事处根据半市场分析的情况，预测半意向；（4）办事处根据季度市场分析的情况，预测季度合同订单调整；（5）办事处根据月度市场分析的情况，预测月度合同订单执行；（6）办事处每月将市场预测的情况上报区域市场部。

2.6.意向及合同洽谈

（1）办事处根据营销策划书的销售目标以及半的销售预测，与区域各商业公司洽谈下个半集团产品的供货意向报区域市场部，统一签订半协议；

（2）办事处在半供货意向的基础上与各商业公司初步形成对于集团产品各牌号的月度供货计划报区域市场部；

（3）办事处根据市场预测，于每月12日前（遇节假日顺延）向区域市场部提出集团产品下月度全月及第二个月前两周的日到货需求，于每季度第3个月的12日前（遇节假日顺延）提出集团产品下4个月的到货需求（其中，第1个月及第2个月前两周的到货计划分解到日，余下时间的计划中已签合同须分解到日，其他分解到周）；

（4）办事处根据市场预测、半意向和商业公司的实际需求在每月20日前 完成与商业公司合同洽谈报区域市场部，统一签订月度合同；

（5）办事处根据市场情况如需对货源的结构、数量、发货时间进行调整则提出申请意见报区域市场部经过经理室审批后进行货源调整，同时负责将处理结果反馈客户并存档。2.7.客户服务

（1）办事处负责做好区域内客户的服务工作。

（2）销售合同签订前，办事处需让客户了解本企业的基本情况、企业的政策、品牌发展战略，并且可以对客户的销售提出相关建议了解客户需求。（3）销售合同签订后，办事处应向客户提供货源衔接的协调、产品质量、产品真伪鉴定等售后服务。

（4）对零售终端的客户，办事处可以以组织座谈会等形式开展客户服务。2.8.宣传促销

（1）由办事处提出宣传促销活动的申请并制定宣传促销方案报区域市场部，经过经理室批准后方能开展；

（2）宣传促销活动前，办事处要做好明确目标、客户沟通、合理选点、充足货源、安排人员等工作。

（3）宣传促销活动中，办事处要做好监控协调工作，促销品的保管登记等工作；（4）宣传促销活动后，办事处负责跟踪评估活动的效果，形成评估报告报区域市场部。2.9.季（年）度总结

（1）办事处每季度对营销策划书的季度目标做出小结，分析问题，制定措施形成下个季度营销策划计划；

（2）办事处每年末对营销策划书的目标做出总结，分析问题，制定措施形成下季度营销策划计划；