美的集团组织结构案例

美的集团组织结构案例（精选6篇）

1.美的集团组织结构案例 篇一

与国内大多数热爱创造传奇的家电企业不同，一直顶着“乡镇企业”头衔的美的似乎有点过于“内向”，但当“明星们”遭遇重重危机的时候，美的却在冷静、踏实地沿着自己理想的轨迹，一步一个脚印踏雪前行，稳健地迈向1000亿的目标。

马克・吐温曾说过:“如果这世界上有敌人，它不是别人，就是自己。”美的的领导人何享健说:“如果有一天美的出现了危机，绝对不会是竞争对手把我们打垮了。真正的原因只可能有两个，要么是美的在战略上出现重大的失误，要么就是内部管理体系出了问题。”

战略上，美的一直坚持在自己最擅长的白电行业里深耕，不冒进，不贪心;管理上，庞大的美的有着精细到神经元的分权体系，让组织化整为零，成为一个个反应敏捷的细胞体。同时，每个独立细胞又时刻牵动着遍布组织内部的信息神经系统，使得整个组织掌控张弛有度，灵敏而不失有序。

化整为零实行事业部制

在企业的成长过程中，规模和效率是一对永恒的敌人，

不能平衡肢体庞大和反应灵活之间矛盾的企业，总会在某个时刻，遭遇成长的天花板。

对于美的来说，就是撞到天花板的一年。这是美的历史上十分艰难的一年，也是关键性的一年。可以说，正是从突破困境的那个时候开始，美的逐渐显露出未来领袖企业的气质。

此前的美的采用的是从上到下的垂直管理模式，所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产，所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期，这样的中央集中控制模式，在行业内十分通用。

但是，到了、19时，美的虽然生产着包括空调、风扇、电饭煲在内的五大类近200种产品，可是组织结构还停留在单一产品制，体制性缺陷已经日益明显。

为了克服体制性缺陷，美的高层管理团队经过反复调研和论证，最终决定实行事业部制，把企业“由大化小”。

在今天看来，这是个再清楚不过的正确决定了。但在当时，对于像美的这样的乡镇企业来说，去学习全球优秀的家电企业中通行的事业部制，还是遭到了很多的质疑。不巧的是，当时距美的不远的地方就刚刚发生过一起事业部制改造的失败案例：华南另一家著名家电企业――万宝，在进行事业制改造中遭遇滑铁卢，总部放权直接导致公司变得一盘散沙。

2.美的集团组织结构案例 篇二

随着科技经济一体化的深入和新科技革命的推进, 企业的经营环境已经发生了巨大的变化。技术进步日新月异, 市场瞬息万变, 竞争异常激烈。面对这种态势, 一个企业要想拥有持续的竞争优势, 就必须比它的竞争对手学习得更快, 行动得更快, 变革得更快。在高度信息化的今天, 越来越多的企业已经意识到组织学习对于现代企业至关重要。它不仅是企业的一项重要职能, 更是企业获得持续竞争力的基础和来源, 对于企业的成败兴衰具有举足轻重的影响。建立学习型组织已成为现代企业发展的主旋律。

通过对国内外大量文献的研究归纳, 我们把学习型组织定义为一个由学习、组织、人员和管理四个子系统组成的综合系统, 且管理子系统在整个组织学习系统中位于核心地位。如图1所示。

学习型组织系统中的人员子系统由管理者、员工、客户、业务伙伴以及社团等成分构成。企业的核心是人, 人员子系统在组织学习系统中具有举足轻重的地位, 构建学习型组织必须以人为起点。学习子系统是指学习的层次、类型以及学习的方法与技巧。它包含个体学习、团体学习、组织学习三个板块, 以及组织中知识的传递与共享体系, 组织中人员沟通的设施等。组织子系统是个体、团队以及整个组织学习的环境, 它包括三个要素:文化、结构、战略。管理子系统指的是对各种资源的整合与集成的体系。它在组织学习系统中处于核心位置。企业管理作为企业整合内外资源的系统方式, 必须根据内外环境作出相应的变革。一个成功的学习型组织必须能够通过信息获取、决策、计划、组织、领导、控制和创新等职能的发挥来分配、协调包括人力资源在内的一切可以调用的资源, 以实现组织的共同愿景。在一个成功的学习型组织中, 四个子系统中的每个子系统与其他子系统互为补充, 共同一致地促进组织愿景的实现。

学习型组织的建立, 是企业核心能力形成的重要基础。组织学习要转换为企业的竞争优势, 必须通过中间机制的传导作用。我们用以下“能力链”揭示其形成过程:组织学习→工作常规及技能→能力→核心能力→产品或服务→竞争优势。详细来说, 就是企业通过组织学习, 将日常生产运作进行总结, 形成一个又一个行之有效的工作常规并作为标准进行推广, 称为“能力”。而这些能力中又有企业在自己的运作过程中形成的有别于任何其他企业的独一无二的能力, 称为“核心能力”。企业在培养出核心能力后, 围绕它创造与众不同的产品或服务, 这些产品和服务就是独特的竞争优势。同时, 面对市场环境的不断改变, 企业不断学习, 会促进企业新的能力的形成, 这些能力中又可以发展出新的核心能力;另一方面, 不断的学习和反馈又能帮助企业改善既有的核心能力。如此一个周而复始循环的过程, 就是组织学习推动企业竞争优势形成的过程。

二、案例分析:红豆集团竞争优势形成

(一) 红豆集团简介

红豆集团从企业草创的1957年, 到走出困境的1983年, 再到目前久负盛名的大型现代化企业集团, 红豆集团经历了艰苦的创业历程, 取得了惊人的成绩。目前, 红豆集团产业相对多元化, 实现转型升级:由生产经营型向创造运营型转变、由资产经营型向产融结合型转变、由国内企业向跨国企业转变、产业升级及竞争力升级。企业的产品也从最初的针织内衣, 发展到服装、橡胶轮胎、生物制药、地产四大领域。“红豆”商标于1997年被国家工商局认定为中国驰名商标。2001年1月, “红豆股份”在上交所交易, 企业开始迈入资本经营。集团有十家子公司, 其中一家为上市公司, 在柬埔寨建立了11.13平方公里的工业园, 拥有美国纽约、洛杉矶两个境外分公司, 产品出口20多个国家和地区。

自1983年以来, 红豆集团的销售规模就一直在高速增长。尤其是近年来的增长速度, 更是令人赞叹。2006年销售收入143亿元, 2007年181亿元, 2008年突破200亿大关, 达到207亿元, 2009年继续增长, 达到223亿元。2010年, 达到282亿元。2011年一举飞跃到352亿元。

红豆致力于提升品牌文化含量, 力争成为“中国第一文化品牌”, 向“规模化、现代化、国际化、信息化、学校化”和“打造百年跨国企业”的目标前进。

(二) 红豆集团的组织学习系统

红豆集团的成功与其先进的组织学习系统有着密不可分的关系。

1、人员子系统

从红豆草创到1983年周耀庭接手, 红豆实质上一直是一家基于乡镇的家族企业。这样的家族企业缺乏有效的人才培养和成长机制, 导致了红豆在很长一段时间里无法引进高质量人才, 这在很大程度上限制了组织学习。但是, 从周耀庭接手企业后, 他就意识到这个问题, 并且采用了很多方法引进高技术人才, 为红豆带来了技术, 以及学习技术的氛围。1987年, 周海江从深圳大学经济管理专业毕业, 在父亲周耀庭再三动员下加盟红豆事业。周海江的示范效应很快吸引了大批大学生人才投身红豆事业, 从此, 红豆集团确立了“一方水土用八方人才”的用人战略思想。1995年, 红豆集团聘请以加拿大籍华人陈忠先生为代表的30名海内外高级管理人才参与红豆集团的企业经营管理。1997年, 红豆集团成立了ESMOD国际培训中心, 为红豆培养了一大批骨干服装设计师。2005年, 红豆集团聘请当代中国优秀时装设计师王鸿鹰担任设计总监, 旨在打造红豆高级男女时装。2006年, 红豆集团办起了红豆职业学校。2009年5月, 红豆集团被授予省博士后科研工作站。2011年11月, 红豆集团成立了红豆大学, 为企业和社会培养各种专业人才。

2、学习子系统

个体学习方面, 红豆集团不断引进高技术人才, 借以提升组织内员工的文化水平, 同时促进员工的自我学习。团队学习方面, 红豆主要的措施是技术引进, 与科研机构合作以及专利研发。从1986年开始, 红豆集团与无锡市服装研究所、江苏纺织研究所的8家科研机构挂钩, 了解国内外服装市场行情, 联合研究开发新产品, 先后从日本、美国、意大利、德国引进大量国际上最先进生产设备和流水线, 以此来提高产品质量和档次, 打造中国名牌。至2005年底, 红豆集团拥有完全自主知识产权的专利技术项目达到150项, 实现专利产品销售额累计达20亿元。组织学习方面, 红豆组织通过实施知识产权战略, 将积累下来的宝贵知识与企业自身牢牢地联系了起来。从2002年起, 红豆集团公司专门委派一名副总主管科技办公室, 科技办下设8个分支机构, 负责纺织服装、机电、橡胶、锦纶丝、农林、轻工等的专利申报及管理工作。2009年10月, 红豆集团成为全国第三批学习实践活动的典型。红豆集团用信息化推动工业化, 以先进技术带动设计、工艺、制造、管理水平的快速反应。

总的来说, 我们可以看到, 红豆在学习方面做出的努力是一种长久的, 坚持不懈的努力。从早些时候的引进人才, 到后来市场打开后引进技术以及生产线, 是红豆不断追求新的知识, 新的技术, 不断学习的证明。红豆取得各种专利技术, 以及实行的知识产权战略, 则是红豆通过个体学习以及团队学习之后, 将获得的知识与自身结合的过程。也就是组织学习的过程。

3、组织子系统

组织子系统之下有四个要素:观念, 文化, 结构, 战略。下面我们从观念, 文化, 结构, 战略四个方面对红豆集团进行分析。

(1) 观念。红豆集团的观念的主要体现在两个方面:

一是危机意识、拼搏精神。红豆集团特别强调危机意识和拼搏精神, 让睡觉的人回家, 让无能的人下岗, 让无能的领导下来当普通工人, 百万年薪聘请总经理, 不断突破原有的思维模式, 在危机意识中奋进。

二是永续创新。红豆集团极其推崇创新。在其组织的学习氛围下, 不断进行着新的尝试。有一句话很能体现红豆对创新的态度:大创新, 大发展;小创新, 小发展;不创新, 不发展。

(2) 文化。文化是红豆集团着力打造的一个品牌标志。红豆文化立足于中国传统文化, “愿君多采撷, 此物最相思”是红豆文化最完美的诠释。

(3) 结构。红豆集团全国首创的“母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制”为内容的“四制联动”的管理机制, 使企业管理更加科学、规范。竞争上岗、制度选人等制度的推行, 使企业充满活力。

(4) 战略。红豆以创民族品牌为己任, 从企业草创的1957年, 到走出困境的1983年, 再到目前产业相对多元化, 走过了辉煌的创业历程。红豆集团从原来单一的服装企业裂变为服装、橡胶轮胎、生物制药、地产四轮齐动的发展格局, 并在发展中不断改革。这也归功与红豆不断学习与不断创新的组织氛围。用永不止步来形容红豆实在是再适合不过了。

4、管理子系统

管理子系统, 并不是单独存在的, 它穿插在人员子系统、学习子系统和组织子系统中发挥作用。组织学习的经验也会反馈, 并完善管理子系统。对于红豆集团, 母公司带动子公司一同前进, 不断学习、总结管理经验。同样的, 四制联动也是红豆集团在长期经营管理中, 对企业经营方式进行不断总结得出的方法。同时, 硬件的构成也是管理子系统的一个方面。根据我们的调查, 红豆集团在信息化建设方面的投资已超过250万元, 建立了企业内部局域网和外部信息网, 服装、机械设计数字化。目前正向采购供应、销售等流通领域的管理的方向进行改进和努力。同时, 红豆集团也成立了自己的信息技术管理中心。

(三) 红豆集团核心能力以及竞争优势的形成

通过上述对红豆集团组织学习系统的探讨, 我们可以看出, 红豆集团经过多年的发展, 累积出了众多的能力, 其中两个能力十分突出。一是它的企业文化, 二是它的四制联动的管理模式。我们认为这两点可以被视为红豆集团的核心能力。

红豆集团的第一个核心能力就是它极其明显的企业文化——“情”文化。企业文化是企业的核心竞争力, 它对内可以产生凝聚力、亲和力。对外可以提高企业的扩张力和竞争力。红豆从创建初始就强调企业文化的建设, 从红豆名称的策划, 到各种理念的总结、推行, 都体现了文化在红豆发展中的重要作用。

红豆集团的第二个核心能力是它的四制联动机制──母子公司制、内部市场制、内部股份制、效益承包制, 这是红豆人在二十多年发展过程中逐步摸索出来一套独特而卓有成效的运营机制。

母子公司制:以母公司作为投资主体, 具有战略决策权, 负责战役指挥, 下属十家子公司负责战线指挥, 三级工厂负责市场前沿作战。母公司对子公司控股, 在产权上控制。子公司自主经营, 自负盈亏, 享有独立法人权利。

内部市场制:内部市场制就是在集团内部各公司、工厂、车间之间建立“买卖关系”, 在内部就形成与国内市场、国际市场接轨的市场竞争机制, 每个独立核算的经济实体都必须高度重视产品质量和经济效益。

内部股份制:这一制度本着自愿入股、利益共享、风险共担、股权平等的原则, 既把剩余资金投入生产, 又把大家的利益融合在一起, 基本上实现了全员股份制, 增强了企业内部的凝聚力。

效益承包制:这一机制把原材料成本、折旧、税金等固定成本称为死成本, 把工资、通信费、差旅费等变动成本称为活成本;把企业利润和活成本捆绑起来, 以固定的比例进行效益考核。这意味着活成本高, 上缴的利润要高, 活成本低, 上缴的利润也低, 员工能分配的利润就高。这就充分调动了员工和领导的积极性和内部竞争因素。

以上分析的企业文化和四制联动的机制为红豆集团带来的好处是不言而喻的。以下我们就来分析它们为红豆带来的竞争优势。

(1) 服装业务产销规模大、品类齐全。红豆服装产品种类多达25种, 是国内产品种类最齐全的企业, 产销规模是行业第二。

(2) 低价、低成本优势比较明显。红豆服装一直坚持“名牌就是民牌”的品牌发展道路, 红豆将部分产品加工业务外包给周边160多家卫星工厂, 将产品销售委托给代理商和经销商, 大大降低了生产成本和经营成本。

(3) 服装业务国内市场覆盖率高。市场网络覆盖广泛, 代理商遍及全国各地服装市场, 市场基础较好。

(4) 采购、生产、财务、行政管理控制能力非常强。这有效地保证了企业经营管理的安全性和高效率。

(5) 管理层的市场意识、创新意识、经济效益观念很强。这是国营企业、其他服装企业难以做到的, 企业内外各个利益群体凝聚力较强。

(6) 知识产权、品牌、专利技术的保护意识高, 产业化应用能力强。

三、结论与启示

通过对红豆集团的案例分析, 我们发现, 从过去一家默默无闻的乡镇服装企业, 到今天呈参天大树之势的红豆集团, 学习, 始终伴随着它的成长。

我们发现, 红豆集团的很多尝试, 都契合了我们的观点。比如红豆集团从1987年开始, 就注重人才的引进, 花大力气吸收海内外高技术人才, 创办自己的红豆学校培养人才, 都是在打造组织学习系统中的人员子系统与学习子系统。而这些人才经过与组织的磨合后, 活跃在组织当中, 亦成为了组织子系统与管理子系统的一部分。

红豆集团特有的“情”文化, 也是企业在不断发展的过程中, 通过对产品的定位以及市场的反馈, 总结出来的一种亲民的文化, 围绕这一文化发展的产品以及一系列的文化艺术活动, 更是不断通过学习, 对它的扩充。红豆集团独一无二的四制联动机制, 也是在红豆从一家小服装厂发展到巨型子母公司的过程中, 学习摸索出来的一套适合自己的道路。这条道路与红豆的契合度极高, 是红豆为自己量身打造的。

红豆服装的产销规模大、品类齐全;低价、低成本优势比较明显;品牌及声誉较好;管理层的市场意识、创新意识、经济效益观念很强等一系列的竞争优势, 则是基于红豆创建学习型组织, 在不断学习的过程中, 积累出来的能力。

学习型组织的建立, 是企业核心能力积累的关键。一个企业想要持续成长, 势必需要一套学习的机制以适应市场变化并及时作出反馈。在对红豆集团进行调研的过程中, 我们发现, 面对复杂困难的外部挑战, 红豆人用自己不断学习、不断进步的精神, 克服了重重困难并保持了持续的增长。而红豆集团在这一持续增长的过程中采取的措施在很大程度上与我们的理论相契合。因此, 我们提出的组织学习→核心能力→竞争优势这一套三步走的发展规划是行之有效的, 可以推广到广大发展中的中小企业, 如果一个企业在发展之初便能注重学习的重要, 那势必能对企业的发展壮大提供极大的好处。创建学习型组织已经不再是百尺竿头更进一步的捷径, 而是每一个企业应当切实做到的基本要求。

摘要：文章从组织学习的视角剖析了组织学习、核心能力、竞争优势之间的作用机理和互动关系, 在此基础上, 结合红豆集团成功案例进行实证分析, 验证竞争优势形成机理的合理性, 以期为我国企业借助组织学习构建企业竞争优势提供有益的借鉴。

关键词：红豆集团,组织学习,核心能力,竞争优势

参考文献

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3.神华集团公司治理结构案例分析 篇三

一、公司设立的背景及基本情况

神华集团有限责任公司简称神华集团公司是1998 年经国务院批准成立的国有独资公司公司注册资本金25.8 亿人民币也是列入涉及国家安全和国民经济命脉的44 家国有主要骨干企业之一

1998 年9 月国务院决定将内蒙古西部的包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局准格尔煤炭公司万利煤炭公司划归神华统一经营管理。

同年12 月，北京军区呼和浩特企业局整体移交神华。

1999 年1 月国务院各部委与所办企业脱钩原隶属于国家发展计划委员会的中国新华航空公司国华能源投资公司、北京国华电力公司中国机电产品出口投资公司中联经济技术开发公司金瓷科技实业发展公司信泰珂科技发展中心并入神华。

截止到2000 年神华集团公司拥有神华神府东胜煤炭公司、神华煤炭运销公司、神华准格尔煤炭公司、神华万利煤炭公司、包头矿物局乌达矿物局海勃湾矿物局、国华能源投资公司、神华国际贸易公司、神华神东电力公司、北京国华电力公司、中国新华航空公司等22 家全资子公司并拥有神华包神铁路公司、朔黄铁路公司、神华黄骅港务公司、神华伊士奇发电公司等四家控股子公司。

神华集团是一家以能源交通为主业多元化经营跨地区跨行业跨国经营的大型企业集团。神华集团主要负责统一规划和开发经营神府东胜煤田的煤炭资源和与之配套的铁路电厂港口航运船队等项目实行矿路电港航一体化开发产运销一条龙经营。神华集团公司负责开发的神华工程是我国特大型能源交通项目被列入国民经济和社会发展九五计划和2010 年远景目标纲要神华工程。以神府东胜煤田开发为基础包括与之配套的煤炭外运通道，包神铁路神朔铁路、朔黄铁路煤炭出海港口黄骅港和相应规模的坑口电厂以及航运船队神华工程。从七五准备八五九五大规模投入开发，截止1999 年底累计完成投资281.57 亿元；开工建设矿井9 处，设计规模1970 万吨/年，建成投产5 处矿井及配套工程已形成年生产能力2000 吨以上。建成矿区一、二期电厂装机容量22.4 万千瓦。建成并交付172 公里的包神铁路和270 公里的神朔铁路。

1998 年以来神华集团公司根据煤炭市场形势，确定了减缓煤矿建设进度加快路港建设速度停止非生产性项目建设的结构调整方针，进一步加快了路港建设速度。按照调整方案神华工程将由2004 年提前到2001年底建成矿路电港航一体化综合配套能力。神华工程的建设对于加快我国中西部地区的经济发展保障东部沿海地区的能源供给具有重要的战略意义。

二、神华集团公司治理结构

神华集团公司经国务院批准于1995 年8 月正式成立为国家组建的国有独资公司。神华集团在组建和起步阶段由国家计委代管暂行股东权利公司。初期注册资本为25.8 亿元其中包括国家计委煤代油办公室历年投入到华能精煤公司的煤代油资金21 亿元和华能精煤公司历年积累的所有者权益4.8 亿元。这4.8亿元由华能集团公司无偿划入神华集团公司。

根据国务院有关部门的批示神华集团公司有限责任公司在成立时即被列入国务院大型企业集团试点。从1996 年起在国家计划中实行单列。在国家计划单列的范围包括神华集团的核心企业神华集团公司有限责任公司紧密层企业神华精煤神府公司、神华精煤东胜公司、神华精煤运销公司、神华物资公司、神华铁路公司、神华港务公司、神华电力公司、神华贸易公司。根据有关规定神华集团在固定资产投资直接吸收外商投资技术引进及境外投资等方面享有国家规定的计划单列企业集团决策权限，并拥有对外融资外贸经营和煤炭出口权。

神华集团公司根据国务院大型企业集团试点的要求从组建伊始就面临着转换企业经营机制，建立现代企业制度的任务。党的十五届四中全会明确提出了现代企业制度的核心是公司法人治理结构，其主要内容是明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司治理结构。1.股东大会

公司法第六十六条规定国有独资公司不设股东会，由国家授权投资的机构或者国家授权的部门授权公司董事会行使股东会的部分职权，决定公司的重大事项。但公司的合并分立解散增减资本和发行公司债券必须由国家授权投资的机构或者国家授权的部门决定。因此神华集团公司目前没有股东会。2.董事会

董事会是神华集团公司的决策机构。神华集团公司章程规定董事会设董事长一名，董事长由国家计委推荐，国务院任免，列入国务院管理。董事长是公司的法定代表人，副董事长、董事由国家计委委派和管理。在公司成立初期，考虑到神华集团公司负责开发经营神府东胜煤田及其配套的铁路、电站、港口、船队等需要地方政府的协调配合，由内蒙古、陕西、山西、河北四省区有关部门的代表暂任公司董事。神华集团公司现任董事会组成如下： 董事长叶青 副董事长罗云光 张长发

雷景良1999 年6 月人事部任命 委派董事崔增福已退休

乌日途原内蒙古自治区计委主任已退休 黄塞蒙陕西省计委

张天才山西省计委副主任 魏振宗河北省计委副主任

可见神华集团董事会绝大部分由外部董事组成。董事长叶青自1995 年至1999 年兼任神华集团的总经理，2000 年以后不再兼任。值得注意的是现有经营班子成员总经理、副总经理均不是董事会成员。这种情况在公司董事会中是及其少见的。根据神华集团公司章程公司董事会行使股东会的部分职权，依法决定除公司合并分立解散增减资本和发行公司债券之外的公司重大事项。主要职权包括审定公司中长期规划和计划、决定公司经营计划和投资融资方案、制定公司的财务预算方案和决算方案、制定公司的利润分配方案和弥补亏损方案、拟定公司增加或减少注册资本的方案、制定分公司子公司设置方案、决定公司内部管理机构的设置、制定公司的基本管理制度、按照有关法规和上级主管部门的有关规定聘任或解聘公司总经理、根据总经理的提名聘任或解聘副总经理三总师财务负责人并决定其报酬事项。

据了解神华集团公司董事会平均每年开一次会议，并没有聘任专职董事会秘书。在大多数情况下公司的最高决策由领导班子联系，会议决定即董事会党组和经营班子共同决定。3.监事会

神华集团公司属国有重点大型企业，其监事会由国务院派出代表国家对国有重点大型企业的国有资产保值增值状况实施监督。根据国有企业监事会暂行条例2000 年2 月国务院派出的监事会有以下四项职责：

1、检查企业贯彻执行有关法律行政法规和规章制度的情况；

2、以财务监督为核心，根据有关法律行政法规和财政部的有关规定对企业的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其权益不受侵犯，检查企业财务查阅企业的财务会计资料，及与企业经营管理活动有关的其他资料，验证企业财务会计报告的真实性合法性；

3、检查企业的经营效益利润分配，国有资产保值增值资产运营情况；

4、检查企业负责人的经营行为，并对其经营管理业绩进行评价，提出奖惩任免建议。神华集团公司外派监事会于1999 年成立，现有三名成员。两年来监事会成员忠于职守，在其职权范围内对公司的财务资产状况主要经营活动和企业管理人员的经营行为进行了积极的调查和监督工作，并及时出具了检查报告，对企业的财务和经营管理情况进行了切实的评价，在客观上对神华集团公司的经营活动起到了一定的监督作用。

4、神华集团母子公司管理体制的改革

神华集团公司比较重视集团内部的管理体制改革的工作。自该公司成立以来共召开六次董事会其中三次董事会的主要议题是母子公司管理体制及其权限划分的问题。

1996 年7 月神华集团公司第一届董事会第三次会议通过了神华集团有限责任公司关于子公司管理的暂行规定及神华集团有限责任公司关于子公司设立公司的暂行规定，从纵向母子公司权限并明确规定了子公司内部决策执行监督等各方面的权责。但这些规定带有一定的过渡性质，表现在权限划分上集团公司的集权程度较高，主要是考虑到公司成立初期各项管理制度尚不健全的因素。

1997 年7 月第一届董事会第五次会议为了贯彻落实国务院批转国家计委国家经贸委国家体改委关于深化大型企业集团试点工作的意见切实发挥母公司在战略研究总体规划市场开拓等方面的主导地位，重新明确了母公司和子公司的职能和权责。

1998 年1 月第一届董事会第六次会议通过了神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定。根据神华集团母子公司体制的运行状况和各方面的意见，本着责任与权利统一，放权与监督同步的原则对母子公司权限作了较大的调整。从总体上看神华公司在不断改善内部管理体制方面做出了积极的努力，但由于神华集团公司是靠行政划拨组建成集团公司，在公司内部管理机制方面仍带有计划经济时代管理的影响。在规范母子公司的关系方面由于母公司自身的定位问题一直未解决好，直接影响其对子公司的管理方式、管理范围和管理效率。有关制度内容基本是按照现有的组织构架及其业务分工加以规定，过多地注重管理权限的划分，而与之相应的责任及其责任考核则不配套，造成出现问题在权限上纠缠不清。

神华集团有限责任公司关于母子公司管理体制若干问题的暂行规定仅规定了子公司的责任，而对母公司职能部门因监督管理不善应负的责任尚无规定。另外公司内部的监督体系和责任制度仍有待于不断完善，相应的规章制度尚待健全。

应该看到神华集团在落实党的十五届四中全会精神贯彻落实国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范方面做出了积极的努力。目前，公司正在着手研究下一步的管理体制整改方案，进一步理顺和规范母公司对子公司的产权关系。对不规范的子公司尽快进行公司制改制，健全股东会、董事会、监事会机构，明确各自职能。

在制度建设方面神华公司正在积极制定集团公司派出董事长、董事、监事的任职资格，提名程序，述职汇报，考核，培训，罢免等项制度，加大对管理人员的监督和考察，并针对不同类型的公司制定相应的考核体系。

三、关于改善国有独资公司治理结构的思考

神华集团公司与其他所有国有独资公司一样在治理结构上存在着明显的缺陷和不足，主要表现在因所有者和经营者的关系界定不清而导致的内部人控制问题。党的十五大提出国有企业改革目标是建立现代企业制度，党的十五届四中全会进一步明确了现代企业制度的核心是法人治理结构。由此我国国有企业改革开始从寄希望于一个好班子、一个全才领导企业的时代转向了以健全法人治理结构为内容的制度创新时代。国有企业在治理结构上存在的主要问题是我国国有企业所有者和经营者关系界定不清而导致了国有企业产权不清晰的问题。国有企业产权不清晰在很大程度上是因为所有者层次有问题，因为国有企业产权不是某个自然人的产权而是全国人民的财产，但是全国人民不可能每个人都去直接管理与经营国有资产，而是要通过委托代理制的方式使得归自己所拥有的财产进入经营过程。也就是说，与自然人所有者管理和经营自己的财产相比，国有产权表现为一个复杂的委托代理体系。因此，如果产权委托代理结构不合理那么企业的产权就不可能清晰。国有企业产权制度正是在这方面出了问题，即委托代理结构不完善。委托代理者之间不是一种责权利相对称的互为约束的关系，从而导致了国有企业产权制度的无约束与低效率。所有者和经营者分离是现代企业制度的特征。在市场经济条件下，企业组织设计和运作效率的原动力首先来自出资人所有者对自身利益的追求。在企业规模大、技术复杂、经营管理难度高的情况下，单个投资者无力完成投资，投资人也未必懂技术和管理。这时投资人就需要组成董事会或众多的投资人投票选出若干董事组成董事会来代表自己利益行使所有者的权能。由于大企业的决策十分复杂，董事会也不可能完全陷入日常事物当中。因此，就由董事会代表所有的投资人聘请专业管理人员行使对企业的日常管理权。在这种情况下，投资人的代表行使对企业重大决策的权利，即对企业的控制权。而经营者则按照所有者代理人所作出的重大决策即在所有者控制权之下行使经营管理权。这就是我们通常所说的两权分离，即所有权和经营权的分离。这种分离主要体现在两种权利由不同的组织和人员实施，它决不意味着在两权分离下所有者对重大决策的控制权是企业管理之外的事情，事实上所有者对企业重大决策的决定权即控制权也是一种企业内部管理权。经营者只能是贯彻落实重大决策。在国有企业实现所有权与经营权的分离和建立现代企业制度的过程中，往往存在一种错误倾向认为所有者应尽量少地干预经营者，尽量扩大经营者的权利。

在这种思想支配下，内部人控制将不可避免，所有者的利益将无法保证，从最终结果看也不利于企业的长期稳定发展。因此，建立有效的法人治理结构，所有者控制权的有效性是基本的前提。没有所有者对企业重大决策的有效控制，法人治理结构根本不可能有效。所有者控制权的有效性取决于两方面的因素，一是所有者必须具有很强的追求自身利益的动机，二是所有者必须具有为达到自身利益最大化所需要的基本权利和作用途径。私人投资者对自身利益的关心是毫无疑问的，而国有资本的产权属于全国人民，由国务院统一行使所有者职能，国务院作为中央政府不可能直接行使国有资产所有者职能，只能通过某个或某几个部门来行使。而这些机构也只能通过其工作人员去执行国家产权所有者的职能。显然，在这种情况下代表国家行使国有资产权能的人的利益与国有资产利益并不存在直接的关系。因此，在国有产权的形式下无论任何进行制度设计都很难使国有资本代理人能够像私人资本代理人那样具有很强的动机去保证国有资本的保值增值，但这绝不意味着国有资产产权毫无约束力。事实上，通过改善目前国有资产管理体制的分散状况，建立统一的国有资产所有者代表机构，可以在很大程度上增强国有资产所有权制约的有效性。所有者对企业的控制权，即对重大事项的决策权包括企业高层经理任免、重大投资决策收益分配、以及财务稽核和调查等权利。这些权利必须统一才能有效。如果这些权利分散在不同的主体上谁都可以从某个方面对企业指手划脚，但谁都不可能对企业的经营完全负责，企业很难搞好。而我国现行的国有资产管理体制恰恰在这一点上出了问题，随着我国经济体制改革的深入发展，政府集宏观管理者职能和所有者代表职能于一身的情况越来越不适应公平市场竞争的建立和政企分开的要求。目前国有资产所有者的职能被分割在不同的综合部门，国有企业资本金基础管理和收益分配由作为社会经济管理部门的财政部和地方财政厅负责，国有企业的投资由国家发展计划委员会审批，国有企业的人事任命由国家人事部和大企业工委负责，国有企业财务的监督由国务院派出的企业监事会负责，国有企业的劳动工资受国家人事部门和劳动部门控制，国家经贸委由于负责国有企业的三改一加强实际上也行使着部分所有者职能。在这种国有企业产权分裂的情况下，所有权制约根本不可能有效，其结果必然是谁都可以从自身的角度对企业发号施令、实施控制，而谁都不可能对企业的经营真正负责。由上述分析可见国有企业产权制度所存在的问题并不仅仅是一个法人治理结构不完善的问题，而是在法人治理结构不完善的同时还存在一个更为重要的问题，即委托代理结构不完善。因此国有企业产权制度完善的方向是既要完善法人治理结构，更要完善委托代理结构。在委托代理结构不完善的条件下法人治理结构是不可能完善的。关于如何完善我国国有企业委托代理结构的思路上，魏杰教授提出的将行政性委托代理向企业性委托代理的转化的观点是值得重视的。从国际经验看，目前不少政府选择了建立国有投资控股公司的方式，即政府通过委托代理制将国有产权委托给国有投资控股公司，然后由国有投资控股公司再按照委托代理制将国有资产交由自己下属的企业进行运作。国有投资控股公司与被投资企业之间的委托代理制已不再是行政性委托代理制，而是一种新型的企业性委托代理制。国有控股公司是作为企业性国有产权所有者代表存在的，因而它是一种有特殊法律地位的公司，其主要功能是国有产权管理与资本经营。国有投资控股公司能否作为企业性的国有产权代表存，在并使行政性委托代理制真正转化为企业性委托代理制关键是要界定清楚政府与国有投资控股公司的关系，使国有投资控股公司成为真正的国有产权代表主体，拥有作为国有产权所有者代表所应有的责任权利和利益。政府与国有投资控股公司之间是以契约为基础的委托代理制，双方不得违背共同应遵守的契约。

4.美的集团招聘笔试经验 篇四

以下是我的美的集团笔试经验杂谈，希望对大家的面试笔试有帮助，

笔试经验杂谈一：

笔试题的内容和以往的`笔试差不多，主要分为：分析能力：给一段文子，说明中心之类的;逻辑推理能力：图形推理之类;发散思维能力:比如说什么曲别针，领带的用途随你怎么发挥!最好的就是案例分析题，主要是表明观点什么的，再说说你支持此观点的理由。时间限制在三十分钟相当紧张。

笔试经验杂谈二：

笔试为全英文笔试，一共分为三个部分，第一部分是英文考数学，比较简单，单词也容易，第二部分是逻辑，也不是很难，一般的题目，第三部分的语法是高中水平，希望大家不要紧张，

笔试经验杂谈三

英文题目不难，只要你平时反应还可以，那些数学题很简单的，关键就是脑子要转得快，很快就要想到这道题在考什么，我觉得它的笔试题最麻烦的是在逻辑推理上，那5道题很绕脑的，建议你阅读的时候对于题中给出的信息点加以标记，然后对照选项，注意一句一句的清，应该会得心应手的。

5.美的集团投资价值分析报告 篇五

钱晴

南京信息工程大学会计系，南京 210044

一、引言

1.1 研究背景与意义

家电行业是国民经济的支柱产业之一，与百姓的生活息息相关。近年来我国家电行业产值稳定增长，同时还带动了服务业、运输业的发展，对维持国民经济健康有序平稳发展做出了重要贡献。我国家电自80年代开始起步，通过引进国外的生产线和生产技术，在国内市场的强大需求拉动下，一大批家电生产企业应运而生。我国的家电行业从导入期到成长期，最后到成熟期，经历了一段高速的发展时期。二十世纪九十年代中后期，我国家电企业进入了它的成熟期，一些企业建立了现代企业制度，管理水平不断提高，家电品牌逐步形成。由于激烈的市场竞争和优胜劣汰，家电行业的整合加剧，产生了像美的、海尔、TCL等家电航母。目前，彩电、空调、冰箱、洗衣机等主要家用电器产品的产业集中度已达75％以上，我国独立的家电企业已由1997年的100多家锐减到10多家，家电企业规模在扩大，产能也在增长，已经成为全球家电生产制造基地。我国的家电行业发展到今天，已经成为了一个相当成熟的行业，基本上掌握了核心技术。目前，由于我国家电产能的急剧增长，市场竞争更加激烈，作为在国内比较知名的家电品牌，美的集团在通过各种营销手段抢占市场份额的同时还需要通过不断通过增强自身综合实力来吸引投资者的注意，吸收更多的资金来完善企业，全面提高公司的综合实力。

近年来，随着家电业上市公司的增多，这些家电上市公司的财务状况及经营状况越来越受到投资人及相关利益者的关注，而美的集团作为其中较为知名的品牌之一，尤为受到投资人合相关利益者的关注。所以本为针对美的集团进行了投资价值分析，分析研究美的集团投资价值，为投资人提供参考价值具有重要意义。首先，有助于投资者制造正确的投资政策。其次，对美的集团投资价值研究是能否降低投资风险，取得投资成功的关键。再次，研究美的集团的投资价值有助于其他将要上市的家电公司学习参考。最后，有利于促进家电业健康发展。投资者越来越看重对公司的投资价值的研究，如果只是片面和不规范的分析，不仅威胁到投资者的利益，也会扰乱家电行业的市场秩序。

1.2 研究思路与框架

一般而言，上市公司分析的主要方法有基本分析法、技术分析法等。基本分析法是指通过对决定股票内在价值和影响股票价格的宏观经济形势、行业状况、公司经营状况等进行分析，评估股票的投资价值和合理价值，与股票市场价进行比较，进而形成买卖的建议。因为基本分析法在预测股票的中长期走势和评估股票的内在价值上具有独特的优势，因此也深得价值投资型投资者的青睐，比如著名的投资大师巴菲特就认为：对一家企业进行投资主要看这家企业的会计报表。另外，上市公司的股票几乎每天都在交易，股票价格时刻都在变化，此时技术分析就有用武之地。技术分析法从股票的成交量、价格、达到这些价格和成交量所用的时间、价格波动的空间几个方面分析走势并预测未来。本文的用到的主要研究方法还有：一是理论联系实际的方法，即结合了老师所讲的有关证券投资的理论知识对股票进行相关分析；二是文献分析法，笔者将充分搜集相关文献资料，包括印刷与电子文献，如相关论著、学位论文，以及发布于报纸和网络的原创分析文章，并对其进行整理和分析，在此基础上展开系统研究；三是比较研究方法，即运用各种技术分析方法对美的集团的整体经营状况、财务状况、股票价值进行纵向比较。

本论文是在前人研究的基础上，充分结合当下经济环境和行业、公司状况，对美的集团进行进一步的专业、系统的分析。本文将以公司行业分析与财务分析及股票技术分析相结合的手段对美的集团的投资价值进行分析，旨在帮助投资者进一步了解该公司的财务及经营状况，为投资者投资决策提供有价值的参考信息。

二、公司基本情况分析

2.1公司情况简介

美的集团是一家以家电制造业为主的大型综合性企业集团，于2013年9月18日在深交所上市，拥有美的、小天鹅、威灵、华凌、安得、美芝等十余个品牌。在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有近30个分支机构。创业于1968年的美的集团，是一家以家电业为主，涉足照明电器、房地产、物流宝贝等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。1980年，美的正式进入家电业；1981年开始使用美的品牌。据尚蛙会员联盟调查显示，美的集团员工13万人，旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌。除顺德总部外，美的集团还在国内的广州，中山，重庆，安徽合肥及芜湖，湖北武汉及荆州，江苏无锡、淮安及苏州，山西临汾，河北邯郸等地建有生产基地；并在越南、白俄罗斯建有生产基地。美的集团在全国各地设有强大的营销网络，并在海外各主要市场设有超过30个分支机构。

美的集团一直保持着健康、稳定、快速的增长。上世纪80年代平均增长速度为60%，90年代平均增长速度为50%。21世纪以来，年均增长速度超过30%。2012年，美的集团整体实现销售收入达1027亿元，其中外销销售收入达72亿美元。2013年“中国最有价值品牌” 2 评价中，美的品牌价值达到653.36亿元，名列全国最有价值品牌第5位。公司总股本为421580.85万股,当前股票价格为17.5 元每股。

2.2公司经营能力分析

现阶段,方洪波现任美的集团有限公司董事局主席兼总裁、1992年加入美的集团。拥有丰富的管理经验及一支精英团队。美的集团一直坚持“薄利多销,服务当先”的经营理念,依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略,引领家电消费潮流,为消费者提供个性化、多样化的服务,美的品牌得到中国广大消费者的青睐。美的集团与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系,成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。美的以“为人类创造美好生活,为客户创造价值、为员工创造机会、为股东创造利润、为社会创造财富”为使命,其经营准则是：理性追求：宁慢两步、不错半步。授权经营：充分授权、业绩导向。协作共享：价值为尊、利益共享。美的将继续坚持有效、协调、健康、科学的发展方针,形成产业多元化、发展规模化、经营专业化、业务区域化、管理差异化的产业格局。拥有健康的财务结构和明显的企业核心竞争优势,并初步具备全球范围内资源调配使用的能力,以企业整体价值最大化为目标,进一步完善企业组织架构和管理模式,在2013年成为年销售额突破1200亿元人民币的国际化消费类电器制造企业集团,跻身全球白色家电制造商前五名,成为中国最有价值的家电品牌。美的的未来将会向更好的方向发展。

2.3公司竞争能力分析

美的集团是行业龙头，具有一定规模的消费人群，知名度高，有着良好的售后服务。美的集团资源丰富，涉及经营制造的产品种类广，拥有中国最大最完整的空调产业链、微波炉产业链和小家电产品及厨房用具产业集群。美的拥有6家控股子公司入选国家级高新技术企业。根据有关规定，企业自获得高新技术企业认定后3年内，所得税可享受10％的优惠。优惠的税收政策为美的集团节约了资金，有利于美的集团更好的改进技术，研发新产品，扩大生产，巩固自己的行业地位。

美的集团旗下拥有美的、小天鹅、威灵、华凌等十余个品牌，有着强劲的竞争优势。营销网络遍及全国，在海外市场设有分支机构。美的集团的技术更新速度快，产品创新能力强，技术水平高。同时具有高效灵活，治理较为完善的管理优势和上佳的技术优势与品质保障。作为白色家电业的龙头，美的集团有着完整的白色家电产业链，是具有国际竞争力的白色家电制造商。国内白色家电龙头，具有专业的技术和品牌优势。其中空调、冰箱、洗衣机和空调压缩机的市场占有率均位列行业三甲。空调出口量全国第一，内销第二，有着良好的海外销售市场，完整的白色家电产业链以及上佳的技术优势和品质保障。作为空调行业的龙头，美的集团受益于行业良性发展。空调业务具备领先优势也将成为美的集团业绩增长的重要来 3 源。同时美的品牌全面覆盖高中低端，是销量的主要支撑。美的一直保持着良好的发展状态，具有很好的市场发展前景。美的的各种财务数据表现出来的结果，都证明美的电器在不断地 发展着，进步着，2014年美的电器将会有更好的表现。

三、公司所属行业分析

3.1宏观经济分析

美的电器于1992年经过股份制改造后，于 1993年在深交所上市，为我国第一家经中国证监会批准的乡镇企业改制而来的上市公司。自成立以来，美的电器在激烈的市场竞争中脱颖而出，迅速成长为我国白色大家电行业的龙头企业之一。2013年9月12日，美的电器退市，美的集团正式上市，自此美的集团完成整体上市。《经济蓝皮书》指出，2013年我国经济呈现增长趋稳、就业增加、结构改善的特征。2014年尽管经济发展中的不确定因素仍然较多，但我国经济发展长期向好的趋势没有改变。2013年，考虑到应对通货膨胀的政策效应，预计经济增速将有所回落，但宏观经济运行总体上仍将保持增长较快、通胀可控的态势。自2010年5月以后，我国的物价总水平在一路走高，全年达到3.3%；PPI也逐季走高，上升的压力越来越大。造成通胀压力增加的诸多因素也没有减少，有些因素的作用还在加强。导致了通货膨胀的越加严重，而各国为了抑制通货膨胀而采取的货币政策和财政政策通常会导致高失业率和GDP的低增长。而美的集团调控政策的密集出台，让美的集团的某些产业成为持续下跌的“重灾区”。

众所周知，国民经济的发展决定着股市的发展，股市是反映国民经济状况的一个窗口，股市的兴衰反过来也影响着国民经济发展的好坏与快慢。在股票市场，各种信息出现的随机性和不可预期性是股票价格随机波动的根源，所有影响价格的因素都反映在价格波动上。综合种种，从股市的短期运行来看，美的集团的牛市与熊市的转换将会不断进行，“牛”来“熊”往是一种正常的状态，无论美的集团调控还是加息预期增强，出发点都是防止出现资产泡沫和恶性通货膨胀。即使这种调整会打压某些板块的股价，这也是一种正常回调。

3.2家电行业分析

我国家电产业正处于整合期，原材料价格上涨为整合提供了绝好的时机，强势企业凭借规模和成本优势，压缩盈利空间以淘汰弱势企业，提升产业集中度。由于没有消费税等因素的制约，行业竞争环境较为公平，有助于强势企业增强竞争力，加速产业整合。整合是以竞价和压缩利润为代价的，是一个痛苦的过程，伴随着价格的下滑和利润率的降低。随着强势企业份额不断扩大和弱势企业持续退出，竞争将会从竞价逐渐转向提升技术、质量、渠道和服务为主的模式。

我国家电制造业是在大规模制造的基础上发展起来的，龙头企业的竞争力、零配件的自制比率、对渠道的管控力、成本控制力都是极为出色的。在未来行业产品升级成为越来越重要的增长驱动力的情况下，制造企业将充分获取产品升级红利，引来盈利提升期。未来优势企业将长期呈现利润增速快于收入增速高于销量增速的格局。

3.3行业竞争地位

家电行业是个充分竞争的产业，美的是个纯粹的民营企业，能在激烈的市场竞争中存活下来，稳居市场龙头地位，彰显出卓越的竞争实力和经营能力。2013年美的集团完成整体上市，所有家电相关业务全部打包进入上市公司资产，资源共享和协同效率显著提升，目前空调、微波炉、电饭煲、电磁炉等多个品类在市场上稳居前列，空气净化、水净化产业领域也实现提前布局，未来综合竞争力会不断提升。2014年，美的在电商和研发领域持续加大投入力度，盈利能力有望持续提升。

四、公司财务状况分析

4.1每股指标分析

如表所示

报告日期 每股指标

摊薄每股收益(元)加权每股收益(元)每股收益_调整后(元)

扣除非经常性损益后的每股收益(元)每股净资产_调整前(元)每股净资产_调整后(元)每股经营性现金流(元)每股资本公积金(元)每股未分配利润(元)

1.6964 1.51 1.51--24.7312 20.8273 1.9117 9.0889 10.5815

4.9205 4.33 4.33 3.18 23.175 19.4787 5.9622 9.2632 9.076

4.0056 3.73 3.73--22.5304 18.9476 3.218 9.4846 8.6037

4.7418 2.65 2.65 2.13 36.1046 16.91 3.5694 3.0184 13.1375

2014-03-31 2013-12-31 2013-09-30 2013-06-30 5 调整后的每股净资产(元)--------

从这张两张表中可以看出该公司在2012和2013每股收益较平稳，而每股收益的高低体现的是公司盈利能力的高低，该公司于其他同行相比，明显高出同行两倍以上，格力电器在2014年第一季度每股收益只有0.75元，海尔集团只有0.31元，忽略风险因素，投资美的集团无疑会获得较高收益。此外美的集团的每股净资产以及每股经营现金流量与同行业相比都较高，而且美的集团2012、2013的每股净资产得到较大幅度增长，增长了40%。而每股经营现金流量虽有下降但幅度不大，总的来说，投资者若想投资家电行业，美的集团不是为一个不错的选择。

4.2偿债能力分析

如表所示

流动比率 速动比率 现金比率(%)股东权益比率(%)长期负债比率(%)产权比率(%)资产负债率(%)

1.1631 0.9908 39.4066 36.6561 0.7163 169.7671 63.3439

1.1532 0.8849 29.1228 40.3117 0.7339 146.7708 59.6883

1.1198 0.9528 30.5933 38.9307 0.7722 155.7753 61.0693

1.0974 0.9423 31.6324 38.1768 1.4806 160.7967 61.8232 6 总资产(元)1*** 96946024770 97592821550 94572048700 根据西方经验，流动比率在2：1左右比较合适，这个比率是衡量企业偿债能力的一个重要财务指标，这个比率越高说明企业偿还流动负债的能力越强。速动比率同样是衡量企业短期偿债能力的一个重要指标，速动比率越高，说明企业短期偿债能力越强。产权比率反映了债权人所提供资金与股东所提供资金的对比关系。该比率越低，说明企业长期财务状况越好，债权人贷款的安全越有保障，企业财务风险越小。就前两个指标来看，美的集团的短期偿债能力较好，但长期偿债能力较差，投资该企业有一定的风险，投资者应谨慎考虑。

4.3盈利能力分析

盈利能力

成本费用利润率(%)营业利润率(%)主营业务成本率(%)销售净利率(%)股本报酬率(%)净资产报酬率(%)资产报酬率(%)销售毛利率(%)主营业务利润(元)净资产收益率(%)

10.1044 8.9021 74.8086 7.4591 169.6386 6.8593 2.5143 25.1914 9445898250 7.23

8.8476 7.7071 76.725 6.8589 1088.4159 46.9651 18.9324 23.275 27547007470 16.19

9.4071 8.2434 76.717 7.2053 400.5606 17.7787 6.9214 23.283 21339359360 12.58

9.3683 8.3637 77.0685 7.1912 474.1841 13.1336 5.014 22.93***630 15.65

营利毛利率指企业营业收入净额与营业成本的差额。毛利率越大说明在营业收入净额中营业成本所占比重越小，企业通过销售获取利润的能力越强。营业净利率说明了企业净利润占营业收入的比例。该比率越高说明企业通过扩大销售获取收益的能力越强。从上表可以看出美的集团的营业毛利率和营业净利率在2013年和2014年都是较高的，而且在2014年第一季度我们可以看出该集团在这一年发展态势是良好的。

五、公司内在价值评估

1.1市净率估值法

股价估值=市净率估值×每股净资产预测值

市净率指的是每股股价与每股净资产的比率。市净率可用于投资分析，一般来说市净率较低的股票，投资价值较高，相反，则投资价值较低；但在判断投资价值时还要考虑当时的市场环境以及公司经营情况、盈利能力等因素。目前美的集团的市净率在0.91左右，相对于家电业的平均市净率来说是比较低的，该股票的投资价值较高。而且用市净率估值×每股净资产预测值所得出的股价估值只有16块多，与目前美的集团股价19.07元相比是低估了该公司股票价值的，说明该股票未来有上升空间。其中市净率估值和每股净资产预测值都是采用家电行业平均值算出来的。

1.2市销率估值法

股价估值=市销率估值×每股销售收入预测值

市销率是证券市场中出现的一个新概念，又称为收入乘数，是指普通股每股市价与每股销售入的比率。市销率越低，说明该公司股票目前的投资价值越大。收入分析是评估企业经营前景至关重要的一步。没有销售，就不可能有收益。这也是最近两年在国际资本市场新兴起来的市场比率，主要用于创业板的企业或高科技企业。在NASDAQ市场上市的公司不要求有盈利业绩，因此无法用市盈率对股票投资的价值或风险进行判断，而用该指标进行评判。同时，在国内证券市场运用这一指标来选股可以剔除那些市盈率很低但主营又没有核心竞争力而主要是依靠非经常性损益而增加利润的股票（上市公司）。因此该项指标既有助于考察公司收益基础的稳定性和可靠性，又能有效把握其收益的质量水平。通过该集团的数据计算出来的市销率在4.4左右，有家电行业平均值相比也比较低，因此该公司股票目前有较高的投资价值。同时又行业市销率平均值和每股销售收入预测值所算出的股价与目前的股价相比是偏低的，所以该公司股票价格还有上升空间值得投资。

六、投资建议与风险提示

6.1 股价走势分析——K线分析

从上面的一年k线图和周K线图可知美的集团的股票一直保持平稳发展的态势，涨幅和跌幅都不是特别大，其中在4月30日的时候，美的的股票价格一下子从40多元降到17元左右，但其实这是因为在4月30日是除权除息日，该集团向股东发放了20元现金股利和每股发放1.5的股票股利，该股票价格是除权除息后的价格，其实该股票的价格是基本没有多大变化的。再看该股票的成交量，可以看出概股票成交量在平稳中有逐步上升的趋势。最后再看该K线图的下半部分，根据黄线下穿白线即白线在黄线上方买进股票，黄线上穿白线即黄线在白线上方卖出股票的规律，在这个时候作为股民买进股票能获得利益的可能性较大。6.2 股票投资建议

通过股票内在价值估计、K线分析以及结合接下来几个月的市场环境来看，我认为该集团的股票是值得购买和增持的。首先该集团的股票存在被低估的情况，这说明未来该股票升值的可能性较大，而且该集团的市净率和市销率都较低这也说明投资该集团可以获得较大的投资价值。其次，通过该集团的K线图来看，股票价格在平稳中有要持续上升的趋势，成交量也在稳步上升，而且图中所显示的提示也是购买该股票。最后，结合市场状况来看，在接下来几个月是空调、电风扇、电冰箱等家用电器的销售旺季，就目前家电行业的排名来看，美的集团在各个方面与同行相比都有很大的优势，其未来的销售额和净利润上升幅度会很快，股票价格的上升也与公司的经营状况存在一定的联系，经营状况好的企业其股票升值的机会更大。综合以上几点，我的建议是投资者可以买入或增持该股票。

6.3 主要风险提示

（1）宏观经济波动风险

公司销售的产品包括空调、冰箱、洗衣机以及各类小家电产品等，属于消费类电器产品，其市场需求受经济形势和宏观调控的影响较大，如果宏观经济或消费者需求增长出现放缓趋势，则公司所处的家电市场增长也将随之减速，从而对于美的集团的产品销售造成影响。

(2)市场竞争风险

中国家电行业为完全竞争行业，家电生产企业数量较多，外资企业与本土企业、国外品牌与自主品牌、在各类产品之间均存在较为激烈的竞争。尽管公司在家电行业具有一定的竞争优势，但仍然面临行业竞争加剧及互联网经济下新的商业模式的冲击等市场风险，从而可能会影响到公司的经营业绩和财务状况。

(3)生产要素价格波动风险

美的集团用于制造家电及电机产品的主要原材料为各种等级的铜材、钢材、铝材和塑料等，且家电制造属于劳动密集型行业，若原材料价格出现较大波动，或因宏观经济环境变化和政策调整使得劳动力、水、电、土地等生产要素成本出现较大波动，而终端产品的销售价格不能够完全消化成本波动影响，将会对公司的经营业绩产生一定影响。

七、结论

根据以上分析，对公司的价值和未来成长可以做出如下判断：

（1）美的集团自2013年上市以来，经过了2013年和2014年上半年这一年半的高速发展，虽然中间股票也会因为公司的经营而发生波动，但是该集团的总体发展态势良好，未来股票升值的可能性非常大。

（2）美的集团作为家电行业的行业领导者，在相关行业上积极拓展，在面对本行业风险和世界经济和国际贸易的风险上具备了更强的抵抗力。（3）美的集团经过公司各方面策略的调整，公司的运营能力、偿债能力和盈利能力等其他方面的能力都在不断加强，2014年的发展情况非常乐观，其公司的运营能力、偿债能力和盈利能力极有可能得到进一步提高。

6.美的集团财务分析研究 篇六

1.美的集团公司概况

1968 年何享健在广东创办了“北街办塑料生产组”, 通过对小产品的生产推广, 积累了丰富的经验并形成了灵敏的市场嗅觉, 198年, 美的正式进入家电业, 并于1981 年注册美的品牌, 2013 年在深交所上市, 旗下拥有两家子上市公司、四大产业集团, 并在国内外有广州、广东、采取、江苏无锡等15 生产基地, 并在6 个国家建有生产基地, 2013 年, 美的集团整体实现销售收入达1210 亿元, 外销收入达74 亿美元, 美的集团是我国优秀先进的民营企业之一, 在中国白色家电企业中名列前茅, 美的集团立足现在, 通过技术创新与品质提升, 奋力发展, 逐步成为国际化的大型综合性企业。

2.盈利能力分析

盈利是企业生存和发展的动力, 是企业存在的主要目的, 通过盈利分析可以衡量企业是否具有活力和发展前途, 因此, 企业盈利能力分析是企业财务分析中的重要部分。

(1) 主营业务利润率的指标值体现了本企业的资源节制、筹谋方式、产品发卖、理等方用度打点的缺陷与优势。该指标越高, 就反映了企业有科学定价的产品, 合适得当的营销策略, 竞争力强大的主营业务市场, 有巨大的发展潜力与获利水平, 通过上表可以看出, 美的集团的主营业务利润率逐年稳步增长, 公司的盈利能力也在不断增强。

(2) 销售净利率是用来表示企业实现净利润与销售输入的对比关系。通过反映每一元带来的净利润来表示销售收入的收益水平。与净利润成正比关系, 与销售收入成反比。在企业经营过程中, 当企业扩大销售的同时, 企业净利润的不一定会保持同步增长, 甚至是负增长。这就要求信息使用者不仅存眷销售收入, 同时也提高对净利润升降幅度的关注度, 从而客观周全的考察收入增添所带来的效益。通过以上表格明显看出, 美的集团销售净利率表现出增长趋向, 这一现象很大关系是由于美的集团销售额增加的同时, 获得了更多的净利润, 销量价格提高, 营业成本降低, 营业费用降低。

(3) 总资产周转率是综合的反映企业所属的经营水平与操纵效率的指标, 周转率的大小与总资产周转速度保持正比关系, 周转率的提高的同时会使总资产的周转加速, 反映出的销售能力也就越优异。通过上表我们发现, 美的集团的总资产周转率2015 年较2013 与2014 年有所下降, 反映出企业本年度的运营效率降低, 资产利用下降, 想要改变这一现状, 美的集团应积极创收挖掘潜力、提高产品利用效率与市场占有率, 采取措施提高各项资产的利用效率, 处理闲置多余资产, 提高团队销售能力, 从而提高企业总资产的周转速度。

(4) 总资产收益率科学有效清晰明了的反映了公司的经营管理水平与发展竞争实力。通过上表可以看出, 美的集团总资产收益率有所下降, 主要是因为主营业务利润率的下降, 总资产周转率贡献小。该指标的高低企业发展能力和竞争实力成正比, 通过上表我们可以了解到美的集团的总收益率2015 年较2013、2014 年有所降低, 这反映了资产运用效率与资金利用效果有所降级, 企业的综合经营管理水平有所下降, 企业盈利的持久型与稳定性有所下降, 企业面临的风险有所上升。

(5) 权益乘数反映了资产总额是股东权益总额的多少倍, 利用该指标来衡量企业的财务风险。由上表可得, 2015 年权益乘数较2013、2014 年有所下降, 表明企业的负债减少, 从而导致企业的财务杠杆率降低, 对财政的危害减小, 美的集团采用了最优资本结构, 获取了适当的EPS/CEPS, 从而实现集团价值的最大化, 契合的职权乘数可以为公司缔造出更高的利润额。

(6) 净资产收益率是体现了股东权益的收益水平的指标, 且指标值的高低与投资带来收益的高低成正比。正常而言, 负债与净资产收益率的变动成正比。从上表中可以看出, 美的集团2015 年的总资产收益率较2013、2014 年有所降低, 反应公司对股东投入资本利用效率降低, 资产增加速度大于净利润增加速度, 净利润减少, 资产增加或者总股本上升。

3.偿债能力分析

偿债能力管理作为企业财务管理的重要指标, 反映的是是企业偿还到期债务的能力, 下面通过流动比率、速动比率和现金流动负债三项主要指标来分析美的集团的短期偿债能力。

通过上表可以得知, 美的集团的流动比率自2013 年至2015 年呈现上升趋势, 流动比率增高, 反应企业的短期偿债能力增强, 债权人的权益也就越有保证, 美的集团的速动比率也体现上升趋势, 表明企业未来的偿债能力有保证, 现金流动负债率是企业一定时期的经营现金流量同流动负债的比率, 该指标增大, 表明企业经营活动产生的现金净流量越多, 企业按其偿还到期债务能力越强。

4.营运能力分析

从2013 年到2015 年, 美的集团的总资产周转率由1.13 降到0.87, 表明企业的销售能力弱, 资产的利用效率降低, 存货周转率由4.72 次上升到6.96 次, 流动性增强, 变现率上升。应收账款周转率从11.56 降到11.06 次, 体现美的集团的收账速度与资产流动速度都较慢, 偿债能力弱。

5.成长能力分析

企业成长能力是指企业未来的发展趋势与速度, 通过上表数据可以直观看出, 美的集团主营业务收入增长率等上述指标均呈下降趋势, 体现美的集团产品的市场需求减小, 开阔业务能力减弱, 可成长性较低, 公司的经营业绩不突出。

二、关于美的集团的对策研究

1.发现问题

(1) 通过对美的集团数据的收集分析, 可以得知美的集团在2015 年较前两年表现为总资产周转率有所下降, 运营速度较慢。 (2) 总资产收益率呈现下降趋势, 运营效率低。 (3) 总收益率降低, 主营业务利润率降低。 (4) 业绩不突出, 发展能力也就是企业的成长性降低。企业价值增长率是企业成长能力权衡的焦点所在, 净收益的增进是企业成长能力的关键指标, 影响企业价值增长主要有六大要素, 分别为:销售收入、资产规模、净资产规模、资产使用效率、净收益、股利分配。想要解决上述问题, 我建议从以下四方面着手做起。

2.对策研究

(1) 努力提高销售收入。美的集团作为以盈利为目的的企业, 非常注重销售收入的提升, 想要提升销售收入应该从两个方面来实现, 第一是企业内部的修炼提升, 首先要努力提升产品和服务的质量, 为消费者提供更为舒适的购物体验, 保证产品质量, 从而给企业带来良好的口碑, 提升售后服务的质量也是极为关键的环节, 注重企业员工的细节管理, 把每一件平凡细微的工作做好, 追求卓越, 求真务实, 提升消费者去产品以及企业的信任度好感度, 增加二次消费额。然后要提升销售人员的销售技巧, 加强服务工作, 关于美的集团产品的销售, 不管是线上还是线下销售, 销售人员都是与消费者沟通的重要桥梁, 通过培训提升销售人员的业务能力水平, 充实精明的销售人员, 可以大幅度的提高企业的销售额。当完善了企业的产品与服务的内部修炼之后, 接下来要做的就是对产品推广, 提升产品的知名度, 通过媒体广告与网络推广来让目标用户了解产品, 扩大信息受众群, 从而促使有购买意向的用户根据广告留下的联系方式进行咨询了解购买。

(2) 扩大资产规模。美的集团想要促进企业资产增长, 扩大资产规模, 应当抓住机遇, 解决融资问题。不断进行改革, 进一步完善企业内部管理体制。以资产的最大增值为目的, 实施资产的整体运作, 把抵消资产置换掉, 把高效资产进一步强化, 制止资产的流失。净资产是属于所有者权益的一个要素, 是指供企业自由支配的资产, 并且接受捐赠。净利润额与所得税率息息相关, 并月所得税率保持反比关系, 还有一个决定净资产收益率的特有原因就是总资产收益率, 美的集团想要提高净利润便要从这两个方面着手做起。并保持对净资产收益的持续关注, 根据净资产收益的发展变化曲线, 有针对性的解决问题。

(3) 提高资产使用效率。资金管理会影响到企业经营中的方方面面, 想要提高资金利用效率, 可以从以下三个方面做起, 首先要做到高效率的使用资金, 增加流动现金和控制现金流出来满足日常需要的资金, 并准确预测资金流通的时间, 例如生产原料的采购时间等, 尽可能降低现金流动过程中的风险。对现有资金进行合理规划管理, 合理分配流动资金与固定资金的比例。其次要加强账目管理, 建立坚强存货制度, 规范科学, 了解企业行情, 科学建立存货结构, 完善赊销客户的收款管理方案, 采取切实可行的措施, 盘活资金, 最大程度提高企业的资金使用效率, 最后要强化企业人员开源节流的观念, 让员工认识到控制资金的重要性, 从而提高资金周转与使用效率。

(4) 优化股利分配。美的集团应该落实精确的股利政策, 不断完善股利分配, 优化股利政策, 提高自身的经营管理水平, 研究出最适合本公司的最佳资本结构, 确定合理的资金数额, 提高企业的竞争实力。企业的竞争力体现市场占有率这一指标上, 想要解决这一问题, 美的集团首先应对市场进行预测调研, 科学运筹, 正确了解市场需求, 有针对性的面对市场需要设计生产产品。近年来出现的疯抢日本电器的现象给中国家电企业敲响了警钟, 美的集团作为国内电器的领头企业, 应该纵观发展前景, 第一时间采取有效措施, 善于学习竞争对手的优点, 更要发挥美的集团的优势, 扬长避短, 确定正确的方针策划, 以精致灵活取胜, 在一定程度联合经营, 取长补短。创新是企业发展的不竭动力, 美的集团应加大对科学研究产品设计的资金投入, 从而源源不断的进行技术储备与创新, 针对产品所处寿命周期, 制定恰当的产品方案, 扩大市场面, 在消费市场站稳脚跟。最为重要的是, 要提高质量, 严格质检系统, 竭力创新。还要保持前进的新鲜动力, 把产品声誉打造的越来越好, 竞争力自然就更强。

三、结语

综上所述, 本文以财务分析为基础出发点, 分析对比美的集团在2013、2014 和2015 年的财务情况, 然后对美的集团的财务情况的缺陷进行粗浅的分析, 并且把相关问题的解决方法措施罗列出来, 具有一定意义上的参考作用, 从而促进美的集团在新的一年更有序迅猛的发展。本研究是基于财务方面的分析得出的结论, 对美的集团企业内部专业性的技术性问题了解缺乏, 数据资料覆盖面不够完善。当然, 任何一个企业想要制定正确的决策方针, 都需要结合实际, 从自身发展情况出发。

参考文献