全面预算管理企业

全面预算管理企业（共8篇）

1.全面预算管理企业 篇一

现代企业之间竞争异常激烈,要想抓住市场,在竞争中立于不败之地,企业必须及时感知到市场需求的变化,做到决策的快速反应。而要实现决策的快速反应,一方面必须有扎实的信息基础平台提供预测、决策所需的基础数据;另一方面则需要合适的管理模式保证决策流程的科学性和及时性。全面预算管理是一种很好的管理模式，为使其在企业运营中充分发挥作用，要注意采用有效的方法来确定企业全面预算管理的目标，选择合适的预算指标编制方法，还要进行有效地考核与绩效评价。

一、确定全面预算管理目标

首先，根据企业情况选择预算管理节点及其目标。全面预算管理是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及制度安排，可以提供各节点的管理信息。

从内容上看可将预算目标分解为以经营计划为起点的销售预算与资本预算，根据销售预算编制的生产预算及存货、采购、材料、工资、制造费用、成本等预算，将期间费用细分为销售费用、管理费用及财务费用，与各预算并行编制的现金与筹资预算等。其中业务类预算是基础，财务类预算是关键，在企业扩大或收购期资本预算又成为重点。

其次，企业应该通过有效的方法来确定全面预算管理的目标。

当前，我国企业的市场化程度越来越高，企业管理越来越规范，预算管理也随之日臻完善，分级更加科学、编制更加清楚，但个人认为目前已达到了一个“压预算”的瓶颈阶段，必须引入一系列科学编制的理念，真实诱导预算不失为一种值得借鉴的方法。

传统的预算激励原理是对于超出预算实施奖励，而且超额与奖励往往成正比，结果编制者都竞相绞尽脑汁将预算做得很低，夸大完成预算的困难等；或者为了争取新投资项目，在项目申报时压低支出预算，当项目被批准后，又不断扩大投资规模等。大家比的是谁编制的预算留出的余地最大，这样就将预算管理的初衷扭曲化了。当然这里也有道德管理的缺陷，个人认为更重要的还是方法不完善。

真实诱导预算的基本思路是少报罚、多报不奖，超额按系数奖励，不足补差额。系数制定过程中要注意少报惩罚系数，要介于超基数奖励系数的一半至一倍之间。这里举个例子，基本条件是上级要求的利润为120万元、两个下级部门A与B分别自报100万元与160万元、合同基数取上级要求与下级自报的平均数、假设期末实际都完成160万元，超基数奖励系数为0.8，少报惩罚系数为0.6。根据上述资料可计算得知，部门A的合同基数为110万元，超基数奖励为40万元，少报惩罚为36万元，净奖励为4万元；部门B的合同基数为140万元，超基数奖励为16万元，少报惩罚为0万元，净奖励为16万元。在这个例子中不是自报越多奖励得越多吗？当然，自报数也不是无止境的，个人认为当实际完成数与自报数基本一致时所得到的奖励应该是最多的。在这种预算编制方法下，向广大下级部门编制者引入了一个“务实”的导向，又由于实际完成情况存在很多不确定性，编制者将不得不根据实际情况努力做出真实的预算。

二、选择合适的编制方法

不管是何种预算的编制程序与方法，都需要内部认真研究与部署，围绕关键点展开，上下结合，达成共识。

在销售预算编制过程中，有些目标制定者盲目地要求每年递增一个固定比例，这样非常不科学。本人认为，目标利润分析与市场预测是两个非常关键的要点。目标利润可以根据行业趋势、企业发展战略确定，在此基础上可测算得出“保利点”，即能够使固定成本与目标利润的和得到满足的最低销售额。市场预测也很重要，它是对目标利润的平衡修正。企业要充分考虑经济周期、行业发展、竞争对手等客观因素，并适时调整定价策略、信用政策、宣传促销等销售手段。

在规模较大的企业中，下级单位对固定成本及其对应的保本点没有充分的认识，造成预算编制过程中出现过度自足的现象。这就需要强化固定成本的意识，将下级单位尽可能划分为利润中心，将集团资产合理地分解到下级单位以使其自行承担折旧费用，从而准确计算该利润中心所创造的贡献。

在期间费用预算编制中，可以将其分解为变动费用与固定费用，分别参考变动水平与固定额度来确定。此类预算中寻找驱动因素成为关键。如研究工资项目时应该考虑职工岗位、工人人数及人均工资水平，奖金项目应考虑业绩指标与奖励额度及比率，广告宣传费、包装运输费及售后服务费要考虑销售收入与费用比率等因素，修理费要考虑大修的维修计划与可行性研究、小修的成本额度，租赁费要考虑租赁时间与租金标准，折旧费应考虑固定资产原值、净残值与折旧年限，业务招待与差旅费要考虑人次、地点及人均费用标准，培训费应考虑立项计划与培训明细等。这些驱动因素往往体现在企业的经营管理规章制度中，所以预算编制者要深入研究与体会经营者的言行意图。

三、全面预算的考核与评价

还有一个很关键的地方是，要建立有效地考核与绩效评价。本人认为股权激励制度与经济附加值管理值得借鉴。

首先，股权激励是一种“放长线钓大鱼”的绩效考核制度。股权激励是一种通过经营者获得公司股权形式给予企业经营者一定的经济权利，使他们以股东的身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而勤勉地为公司的长期发展服务的一种激励方法。这种激励方法又可分为现股激励、期股激励和期权激励。在期股和期权激励中，公司员工在远期支付购买股权的资金，但购买价格参照即期价格确定，同时从即期起就享受股权的增值收益权，因此，实际上相当于公司员工获得了购股资金的贴息优惠。企业可以根据情况采取不同形式的激励措施，将既会达到激励的目的，又为企业节约了大量资金。

其次，经济附加值是一种突破传统“井底之蛙”思维模式的考核制度。比如在营口港务集团目前的财务管理模式下，由于投资与筹资基本处于有计划控制的阶段，基层众多的管理人员更多关心的是实际经营运作层面，很少考虑本基层运营所需资金的筹措、运营的项目是否满足目前的可行性要求，更加不会顾及由此产生的财务风险。比如，基层部门会在完成计划的时候认为本单位实现了很多收入，从而为企业做出了贡献。其实，如果没有集团从银行、股市、基金机构、债券市场筹集来的大量资金，没有集团各职能部门审时度势确定的良好资金投向，就不会有如此好的业务可供运作，更谈不上能为企业做多少贡献了。所以，大家都要有经济附加值(EVA)管理的思想。

EVA管理的基本要点是不仅要看企业实现的会计利润，还要考虑机会成本。如果放在目前本集团来看，本人认为可以将机会成本理解为还未分解到基层的筹资费用、资金使用费用、职能部门费用。比如某一专业化泊位，其运营效益很好，但如果考虑如此庞大的泊位筹资费用、资金使用费用、职能规划与设计费用的话，其经济指标会大打折扣，这个经济指标就是经济附加值的运用。如果全集团都用这种经济指标来考核，让那些创造高收入的基层人员都有一种大局意识，将会使绩效考核走向更加科学、更加全面的道路。

全面预算管理作为目前一个较成熟的管理模式，以其提前的预见性，实现了集团业务流、信息流的整合，通过量化的方式为集团公司的业务发展指明了运营方向。如果能够通过有效的方法来确定其目标，选择合适的预算指标编制方法，并且进行有效地考核与绩效评价，会使我们“有的放矢”，降低运营风险，优化资源配置，引领企业管理走向更加科学、系统、与时俱进的道路。

2.全面预算管理企业 篇二

一、目前我国企业全面预算管理制度存在的问题

(一) 对全面预算管理的内涵理解不足

有些企业中的管理人员和基层工作人员, 对全面预算管理理解的还不够全面。把全面预算简单地理解为财务预算, 其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。这些活动只能由公司高层管理者进行组织和指挥, 并由业务、投资、筹资、管理等部门去完成。而且, 现在我国的企业中还存在单独让财务部门去完成全面预算管理的现象, 实际上, 全面预算管理应该是集多个部门一起协调的工作, 要注意董事会、财务部、业务部、人力资源部、科研机构的权限和职责。

(二) 全面预算管理的体系不完善

有的企业虽然成立了预算管理委员会, 但预算管理组织职责界定不清, 也没有建立规范的预算制度规范, 预算操作无章可循。同时, 预算的监督机构和其他辅助管理机构也不够完善。目前, 企业的预算管理主要集中在财务部门, 财务部门包揽了所有的预算编制工作, 业务、职能等部门参与配合较少, 影响了预算管理的效果。

而有的企业虽然也成立了预算工作领导小组, 但该组织是临时的, 在编制预算的时候发挥了较大的作用, 而在预算执行情况的监控和考核评价的时候, 更多的是财务部和企管人事部在参与, 容易影响分析预算执行差异的深层次原因。企业的预算职权在董事会与经营层之间的分派不合理, 企业总经理拥有了较大的权力而弱化了董事会的职权, 董事会的审批基本上是走程序。

(三) 全面预算管理的机构欠缺

从预算管理机构上看, 我国尚有相当部分企业未设置专门的预算管理机构, 南京大学的调查结果显示, 6.5%的企业设置了预算小组, 6.5%的企业设置了预算委员会, 6.5%的企业设置了预算处 (科) , 24.7%的企业的预算管理机构设在财务部门或计划部门内。由于没有设置专门的预算管理机构, 使得预算管理权归属不规范, 大多数企业预算的最终决定权和调整权一般都集中在总经理层次, 占被调查企业的42.1%。其次是总会计师, 为29.8%。全面预算的内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等众多方面, 它是一种全面管理行为, 仅由财务部门负责显然不能满足科学、准确地编制预算的要求。同时, 财务部门既负责预算编制又负责预算执行, 不利于发挥其在预算执行中积极性及相关的责任, 也无法履行对预算管理全过程进行监督的职能。

(四) 企业中内部人控制较为严重

预算管理是借助于科学的企业法人治理和内部组织体系来完成的严密的内部计划管理。由于缺乏其它方面改革措施的配套, 使企业外部成员监督不力, 以至于在我国经济转轨时期, 出现“内部人控制”问题十分严重的情况。全面预算管理活动在某种程度上是委托者和代理之间一种契约, 理论上讲, 参与这个契约是所有的利益相关者, 也就是一切与企业具有契约关系的个人或团体都是利益相关者, 即企业契约世界所包括的契约参与者都是利益相关者, 但是, 在实践中外部治理层利益相关者, 也就是“用脚投票”股东, 由于信息不对称使得他们无法参与这个契约, 顶多只能根据全面预算的执行结果来判断其原来执行情况。

二、建立企业全面预算管理制度的措施

(一) 提高认识, 普及全员的全面预算管理意识

首先, 要定期组织企业预算管理委员会的专家下到企业内部的各车间、班组、科室讲解与预算管理相关的知识, 企业预算管理实施的基本思路, 预算管理取得的绩效, 基层岗位和人员在这个过程中的基本职责等相关问题, 以便加强基层岗位和人员对全面预算管理的认识。其次, 优化企业的预算编制程序, 最好能由集团预算管理委员会制定基本的预算编制指导思想, 然后在该思想的指导下, 采取由下至上的编制程序。再次, 在全体员工中设立预算建议机制, 鼓励员工为企业全面预算管理献计献策。

(二) 规范基础工作, 提高全面预算管理的质量

预算管理所需的各项计划、标准、业务流程和实践信息反馈等必须满足预算管理的要求, 才能推动和发展全面预算管理的龙头作用。例如, 预算编制需要数据全面、细致和准确, 各类数据之间的关系要明确, 这就对基础管理工作提出了更高的要求。再如, 销售部门对于市场的预测、分析, 对于销售合同及客户资料的管理, 生产部门对于成本资料的归集, 财务部门对于应收账款的管理等各个方面的基础性工作都对全面预算的准确性起着至关重要的作用。

(三) 选择合理的全面预算管理模式

1. 以目标利润为导向。

这是指全面预算管理的出发点和归宿点都要以实现目标利润为主导, 通过对目标利润的编制、实施、控制、评价、考核, 最终实现最佳经济效益。

2. 兼顾现金流量管理。

企业的预算收支重视现金流进、流出, 加速各个环节的资金周转, 通过预算期内的资金控制, 达到最终的资金使用效果。

3. 推行预算编制, 控制成本费用。

搞好预算编制, 首先, 坚持争先创优的原则, 以企业已经达到的实际水平、历史最好水平和同行业先进水平为基数, 进行综合测算;其次, 要坚持省钱比挣钱容易的原则;再次, 是依靠职工群众办企业的原则。

(四) 设置责、权、利分工明确的全面预算管理机构

预算管理机构设置的合理性和责任层次与责任界限的明确性是决定预算管理效果的关键, 是落实全面预算管理的保障。企业预算管理机构设置要采取预算管理委员会制, 以预算管理委员会为最高权力机构, 同时设置预算管理办公室、预算申报部门作为企业预算管理委员会的补充机构, 以协助预算管理委员会开展全面工作。

(五) 建立健全全面预算管理流程

全面预算先由高层管理者提出企业总目标和部门分目标, 各基层单位根据一级管理一级的原则制定本单位的预算方案, 呈报分部门;分部门再根据各下属单位的预算方案, 制定本部门的预算草案, 呈报预算委员会;最后, 预算委员会审查各分部门预算草案, 进行沟通和综合平衡, 拟定整个组织的预算方案;预算方案再反馈回各部门征求意见。

(六) 控制预算松弛, 建立全面的业绩评价机制

在企业管理中, 考评和激励是管理控制预算松弛的一个不可缺少的环节。在企业管理实践中, 要严格把考核与奖惩作为预算管理工作的生命线, 建立与期终总结有关的业绩评价与奖惩体系, 将预算责任与单位和个人的经济利益挂钩, 尤其要注重建立与预算挂钩的企业经营者激励机制, 实现短期激励与长期激励相结合, 利用预算的激励导向作用, 提高企业对预算工作的重视程度, 使预算真正成为约束企业生产经营活动的法则, 实现预算与绩效考核之间的良性循环。

三、加强全面预算管理制度的意义

(一) 提高企业战略管理能力

确立“以企业战略为基础”的理念, 预算编制要以企业战略为基础, 长短期结合, 使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映, 是落实企业发展战略的一种有效手段。在企业战略既定的前提下, 企业年度预算必须依据年度战略目标, 同时考虑下年度企业资源及市场变化等因素调整确定下年度预算指标, 这样既可以减少预算指标的随意性或盲目性, 又可以避免上级决策鞭打快牛, 提高效率。全面预算管理是公司战略实施的保障与支持, 战略管理在任何一个现代企业中都应该居于核心地位, 其他的系统管理都要服从、支持公司的战略管理需要。

(二) 有效的控制与考核

企业以企业总预算为主, 缺乏各责任中心的分解数据, 导致后期无法分别监控。预算管理手段还不先进, 管理制度不完善, 缺乏明确的预算执行流程及有效的监控措施, 以事后控制为主, 缺乏事前、事中控制。

(三) 加强沟通与合作, 更加有效地利用企业资源

预算的编制本身就是一个自上而下、自下而上的过程, 在这个过程中, 信息得到了充分的沟通。同时, 总预算能协调组织的活动, 使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系。预算计划过程和预算指标数据直接体现了各子公司和各部门使用资源的效率以及对各种资源的需求, 因此是调度与分配企业资源的起点。

(四) 激励员工, 促进收入提高、成本减少

3.浅析企业全面预算管理 篇三

关键词：全面预算管理；问题；解决思路

全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。

一、全面预算管理内涵

全面预算管理是以目标制定、过程监控和绩效评价为主要内容的新型管理体系。其以业务活动为起点，集合企业的战略管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、业务管理，将企业的经营计划与预算紧密结合，通过有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标，是一个需要全员参与、全方位管理、全过程跟踪监控的系统工程。它强调指标制定的前瞻性，经营过程的安全和健康及资源配置的优化性，是涵盖事前目标制订、事中过程监控、事后绩效评价的全流程管理。预算编制和执行时必须保证诚信，维护预算的严肃性。

二、推行全面预算管理的必要性

1.市场经济的不确定性和复杂性需要全面的预算管理。尤其在当前复杂多变的市场环境下，企业的战略风险、经营风险、财务风险都在加大。全面预算管理作为管控的重要工具，通过过程监控，增强自身抗风险能力。

2.公司制企业的批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。作为出资人，为了实现资产的保值增值，全面预算管理成为其首选的管理工具。

3.现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。企业预算实际上是企业向出资人的经营承诺，完善企业预算制度也是完善法人治理结构的体现，同时预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证。

三、全面预算管理在集团管控中的作用

集团企业全面预算管理以其战略目标为依据，对未来的经营活动和经营成果作出预测，通过有效地过程管控和分析，提升企业管理和战略目标的实现。

1.全面预算管理是企业战略与日常经营有机联系的桥梁。集团企业通过对企业中长期战略的分析，制定企业的发展战略，根据发展战略规划企业未来3-5年的发展目标及第二年的经营计划。按照经营计划，企业进行预算实施，最终进行预算评价。通过预算，将集团企业的战略目标、经营计划层层分解、落实；通过预算，实现了业务协同、管理协同；通过预算的执行，查找差异原因，反馈调整，不断完善预算管理功能。

2.全面预算管理可以实现资源的最佳配置，不仅体现在预算编制过程中，更体现在预算执行过程中。资源配置要向高回报业务倾斜，同时在跟进预算执行过程中，结合经营活动特点，适时调整资源配置，以实现投入产出最大化。

3.全面预算管理是经营监控最有力的手段，通过对经营活动的管控，一方面及时发现问题，查找差异原因，以保证预算的顺利执行；另一方面通过关注经济活动运行特点，研判未来发展规律，为经营决策提供依据。

4.全面预算管理为企业业绩考核提供科学依据，它是考核各级预算执行企业“一把手”和员工经营成果的重要依据，强化了预算目标的激励约束效果。

四、全面预算管理中存在的问题

全面预算管理的推行，部分企业取得了较明显的成效，但仍有一部分企业在推行过程中出现问题，距离“全面预算”还有一定的差距，其原因还是存在一些主观和客观方面的原因。

1.对全面预算管理的理解和认识不到位。全面预算管理是全员性的，预算的具体编制应采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是目前存在单纯为编制预算而编制预算，把预算的重点放在具体的数字计划上，从而使预算编制流于形式，没有与企业的发展目标紧密结合。问题的出现，主要在于对全面预算管理理解浮浅，没有把预算作为一种管理工具加以运用，这也体现出企业对全面预算管认识上的局限性。

2.预算管理組织体系不健全。全面预算是集业务预算、费用预算、投资预算、资金预算等于一体的综合预算体系，需要生产、采购、销售、财务等多部门共同参与的。不健全的组织体系不利于全面预算的推行，同时也不利于预算的执行以及后期预算的科学制定。

3.市场调研预测的粗放。在当前市场环境变幻莫测，企业间竞争压力加大，利润空间透明化、缩小化的情况下，企业业务人员如果还停留在以前对市场的调研方式，不深入，不细致，势必导致预算的制定与市场环境脱钩，导致预算无法执行。

4.预算执行不到位。多数企业对预算编制比较重视，但在预算执行环节缺乏到位的监控手段，使预算流于形式，同时对预算执行情况缺乏深入的分析，就事论事，一方面挑战预算的权威性，另一面影响企业整体预算的完成。

5.考核体系不完善。由于预算评价环节缺乏控制，形成预算考评与业绩考核脱钩，而业绩考核因为指标体系的不完整，使得激励约束效果难以体现。

五、提高全面预算管理的思路

（一）建立健全全面预算管理体系

对于集团企业必须要强化“一把手”工程定位，这样才能树立预算管理权威性，充分发挥组织协调作用。围绕“全员、全方位、全过程”，构建预算组织体系、目标指标体系、编制体系、反馈报告体系、监控体系以及预算考核评价体系的全面预算管理体系，预算组织可以保障全面预算管理的顺利推进；目标指标作为预算监控的重点，贯穿预算执行、预算反馈和预算调整的全过程；反馈报告可以满足过程监控的信息需要；监控可以保证预算管理的规范运行；预算考核与业绩考核紧密相连，促进企业发展目标的实现。

4.连锁商贸企业全面预算管理应用 篇四

全面预算是一种系统方法，用来事先分配企业的财务、实物和人力资源，以实现企业既定的经营目标。企业可以通过全面预算管理来监控经营目标的实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。同时全面预算又是明确的分权授权工具，通过对责任、权利的有效分配，并引入相互促进的利益分配机制来实现内部管理和控制，保证企业价值的不断增加。全面预算主要包括经营预算、资本预算和财务预算。

经营预算是指企业对生产经营活动的预算，主要包括销售预算、生产预算、采购预算、人工预算、管理费用预算、营业费用预算等。

资本预算是指投资方面的预算，包括固定资产投资预算、债券投资预算和股权投资预算。财务预算是指财务报表方面的预算，包括预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表。

企业为了实现下的经营目标，需要对企业的人、财、物、供、产、销进行事先的统筹安排。销售部门编制销售预算，分客户确定将要销售的产品品种、数量、单价、出货时点、回款的时点与金额。采购部门编制采购预算及采购节约，依据销售预算的产品品种和数量，在考虑已有库存和安全库存的前提下，分供应商确定将要采购产品的品种、数量、单价、到货时点、付款时点和金额。配送中心编制配送预算，根据销售预算和采购预算的销售/采购数量和到达时点，与现有仓库面积对比，匡算是否需要新增仓库面积投资以及现有的人力与运力是否满足分拣配货和配送的需求。连锁发展中心编制门店扩张预算，确定新门店投入使用时间及形成销售时间。

各部门根据下所需形成的销售量编制各部门的费用预算。人力资源部编制人数及薪资福利预算等等，财务部汇总各部门预算形成分月的利润表，现金流量表和资产负债表。然后企业下每月要编制滚动预算，根据当时所处的实际环境，在预算的框架内，调整各月的预算数。每月终了，需要就实际经营数据与滚动预算数及预算数对比，分析差异的原因，以便企业找到下步工作的重点。

企业就是通过对这些预算报表的编制来统筹和分配资源，目的是为了保证每项作业都能在既定的时点上配置最恰当数量的资源，以最经济的方式实现企业的经营目标。所有经批准的预算报表，均要求责任到人，将各责任人的利益与目标的实现联系在一起，以确保企业经营目标的实现。

对于全面预算我更愿意将其看做是正式演出前的彩排，临战前的沙盘演练。一个企业即使拥有突破能力较强的销售部门，也拥有经验丰富且极具谈判技巧的采购部门以及兢兢业业的其他部门，是否就可以得出这家企业一定成功的结果？这就如有了一个好剧本和一群好演员不一定能演出一出好戏一样，关键还需要在一个好导演的精心策划和排练下，方可取得成功。因此要取得成功必须要将企业的所拥有的优势资源在事前精心的统筹和反复的沙盘演练，以模拟出最佳结果─全面预算；事中小心控制，保证企业向预定的目标行进─预算控制；事后考评和总结经验─绩效考评。

那么如何通过全面预算强化连锁企业的优势，规避连锁企业的风险?

连锁企业具有规模优势、效益优势和发展优势，这三者互为因果，只有连锁企业具有规模，在集中采购时才可以从供应商处拿到较好的价格，企业也才有能力降低物流费用，使企业取得较好的经济效益，获得大量的净现金流，在较好的经济效益的示范下，企业可以更多的开出门店和发展加盟店以获得更大的规模优势。其中效益优势是核心，全面预算管理通过事前、事中和事后的控制可以一直保持企业的效益优势。

连锁企业具有经营风险、市场风险和管理风险，通过每月的滚动预算的编制，可以使经营管理者近距离的体验现时市场的变化，随时考察总部管理者和加盟店管理者的能力和管理判断，以便及时规避由此瑕疵所带来的风险。

1.事前的全面预算

全面预算编制应遵循以下原则：

1)现金为王。对于扩张中的连锁企业而言，现金就意味着规模和发展，因此必须重视应收账款和应付账款的预算，同时在公司盈利状况较好的情况下，保持适量负债以获得财务杠杆收益。

2)“二八”定律。任何企业的资源都是有限的，因此应该将企业有限的资源用在对企业影响力最大的方面。

3)“持续经营”定律。这要求编制预算时，不要把精力和时间耗费在发生几率非常低的某个现象或行为上，如果发生作为例外管理；“持续经营”定律要求员工在主观能动性上要有将不可控因素降低到最少的意愿。如由于市场多变，销售部门确实无法准确预算未来一年的销售，但在每月的滚动预算中，销售部门却可以通过市场调研及与客户沟通等方式，将销售预算做准确。

4)“受控”定律。要求将企业的一切资源都列入预算控制对象，并且以货币的形式计量；要求企业做足事前审核控制、事中的资源投入控制；要求企业在市场不断变化的过程中修正预算，使趋向于不受控的资源，修正为受控资源。

全面预算一般在每年的9-11月完成。预算编制之前，一般由董事会确定下年的经营目标，比如销售增长率，采购节约率，毛利率，利润率，库存周转率及现金流量指标等等。企业管理层将目标分解到各部门，各部门根据来年的目标及现有的资源向财务部提交各部门的预算，财务部汇总后提交管理层。管理层讨论后，经过修改报董事会批准。董事会不批准驳回后，经过修改再上报，可能会经过几轮的修改。最终董事会批准全面预算后，总经理向董事会递交目标责任书，各部门负责人向总经理递交目标责任书作为绩效考评的依据。

2.事中的预算控制

在预算管理的全过程中，必须有一套非常完善的管控系统来支持预算的实施，保证企业实现经营目标。管控体系主要包括审批权限，每月滚动预算及企业的各项管理制度及流程（如销售管理管理制度、资本性投资管理制度、采购付款管理制度等等）。

审批权限是指对支付项目的审批人进行控制。支付项目可以分为三大类：预算内支付、超预算支付和预算外支付。对于预算内支付，适用于常规审批程序，由财务部审批通过即可。对于超预算支付，适用于额外审批程序，除财务部审批后还需报总经理审批。对于预算外支付，适用于特殊审批程序，财务部、总经理审批之后还需董事会批准。

企业的预算一般是在上年的12月之前完成，预算周期是一个完整的会计。因为跨期长，因此预算中越靠后月份的预算准确性就越低，指导企业经营的价值也就越低。企业通过编制滚动预算来重新调配资源，提高预算的准确性，帮助企业管理者在动态中把握企业的未来。月度的滚动预算的编制方法与预算编制基本相同，也是以销售预算为源头，在销售预算变化的前提下，后续部门的资源都需要重新调配。每月需要编制本月及以后各月至年末的预算，这样与已过去月份的实际数字合并起来，仍然是一个跨度为12个月的预算。月度滚动预算的编制是要在预算的框架内进行，月度预算的各项指标始终以预算中的指标为指引。这样通过月度预算的编制，使预算与实际情况更相适应，有利于发挥预算的指导和控制作用。

执行预算过程中的主要控制简要分述如下：

1).销售预算

销售指标分解到各门店和个人，回款指标及收款的时点也必须由相应的门店和个人负责，制定工作进度表。销售的确认必须有商品的风险和所有权已转移给客户的证明，比如客户收货签字的单据等。销售部会同财务部在月内必须定期与各门店和个人沟通，确认月度预算完成的情况，以督促业务部门按时完成预算目标。

2).采购预算

①采购按照计划将商品采购进来，入库时，质检检查完毕，仓管员收货时必须根据采购订单所列示的品名和数量收货，然后开具入库单，即入库单与采购订单相匹配。采购员搜集入库单、发 票和采购订单时，必须进行三单匹配，即入库单数量≤订单数量，发 票单价≤订单单价，发 票数量=入库单数量，匹配完毕后交财务部。财务部在确认应付账款时，需要复核三单匹配，确保入库数量和单价与采购订单相符。

②支付货款申请时，必须将三单附于申请单后，以确保是真实采购的付款。

③对于连锁企业也可以使用制造业所使用的标准成本法，这样更加便于对采购价格的控制和及时生产采购节约的数据。当的商品标准成本可以以上该商品的平均采购价格或上该商品最后一单的采购价格为基准，这样每进一批货即实时显示该批货的采购节约数据。同时标准成本法可以简化销售成本的结转，提高月末结账效率。

3).配送预算，分拣，配货、配装和运输应该按照各自工作的特点，制定相应的标准工时及包装材料和辅料的标准用量，通过实际所耗费工时与标准工时的比较及实际用料与标准用料的比较，查找差异原因，以便提高配送中心的工作效率，降低用料成本。(配送中心有点与制造业的生产车间相似)

4).资本预算，资本预算的批准前提是必须做项目可行性分析，这样可以确保在任何投资之前企业已经从投入产出和财务的角度对此项目进行过评估。对于回收期过长和内部收益率过低的项目要慎重。

5).现金预算

①现金管理中实行收支两条线，不允许坐收坐支，所有付款的权限上收至管理总部。②实行内部银行制度，各门店、各分公司的收款统一汇总到管理总部，由管理总部统一调度资金，提高资金的使用效率。

3.事后的绩效考评与分析

分为三个部分，考核部分，分析部分和规划部分。

1).考核部分侧重点在计算相关责任人与预算相比的实际绩效。设计责任人的绩效指标时，建议引入平衡计分卡，即从财务、客户、内部流程及学习和发展四个维度来考核相关责任人，这样可以避免以单一财务指标考核责任人所带来的短期行为。

2).分析部分主要侧重于差异的分类(价格差异，数量差异和结构差异)，差异的计算和差异的解释。

3).规划部分，差异计算和分析完毕后，企业管理层应组织会议，专门针对已经产生的差异和原因进行讨论，以便总结过去，更好的服务于未来。

5.有效实施企业集团全面预算管理 篇五

一、企业集团实行全面预算管理存在的主要问题

目前许多企业仍然是依靠经营目标、任期目标来笼统地进行企业规划，对全面预算的目的认识不清，导致为预算而预算的现象；预算缺乏企业战略导向性，企业并没有认识到企业战略的重要性，战略目标的制定、选择、决策流于形式，公司核心竞争力培育和公司远景预测止步不前，预算目标短期化或不够先进合理；企业预算与企业实践活动相脱节，编制的预算缺乏必要的客观性；缺乏全面预算管理的组织体系保障；预算管理相应的控制和考评机制不健全，预算控制阻碍了企业绩效的改进，过分关注预算完成情况导致企业在完成预算目标后留有余地；破坏企业的诚信文化，预算责任部门有“预算宽余”心理，有些管理者为追求自身利益甚至会操纵预算执行结果等等。因此必须有效实施企业集团全面预算管理。

二、有效实行全面预算管理的措施和方法

1.树立正确、科学的全面预算管理的理念，提高对预算管理的认识。预算不等于预测，预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是财务、会计或某个特定职能部门的管理，而是企业综合的、全面的管理、是具有全面控制约束力的一种机制。预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。预算管理就是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。因此要广泛宣传实行全面预算管理的重大意义，让每个企业、每个员工都了解预算管理的基本含义和本质，使大家认识到预算管理不只是财务管理部门的工作，而是整个企业内部各项资源的最优整合，它要求各个部门、每个员工共同参与。

2.构建科学、合理的企业预算管理组织体系和严谨的授权管理体系。建立科学、合理的组织体系是实施全面预算管理的基础和保证，严谨的授权管理体系有利于管理部门责、权、利的统一，可以发挥全面预算管理的作用，同时防范经营风险。企业全面预算管理组织体系一般应包括：董事会（或总经理办公会）、预算管理委员会、公司归口管理部门、预算工作组等预算管理机构，它们各司其职，共同完成全面预算管理工作。其中：董事会（或总经理办公会）是预算的审批机构，预算管理委员会是公司预算管理的专门机构，由公司董事会成员、总经理、规划发展部负责人、财务部负责人和有关专家组成，负责公司全面预算管理的组织、领导工作，审查整个集团公司的预算方案，协调预算的编制、调整、执行、分析和考核；预算工作组是日常管理和决策执行组织，通常设在财务部。子公司和参股公司应分别设

立独立的预算管理委员会，负责组织编制和审查批准本企业预算方案，并协调预算的调整、执行、分析和考核。建立和完善管理授权制度，就是要以制度的形式，详细规定公司董事会、预算管理委员会、公司总经理及各部门的管理权限，确立公司授权结构和管理授权规则，实现“预算管理、(续致信网上一页内容)内部控制、会计核算”三位一体的管理模式，确保责、权、利的统一。

3.建立健全内部规章制度和合理的预算考评体系。重点要建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制，每一个岗位必须做到责任明确，岗位之间界限清楚，任何一个部分出现问题，都可以找到相应的责任人的全面预算管理平台。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：其一，设置指标时，要充分考虑生产类、技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀；其二，要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

4.实施重点经营预算控制、现金流量控制和投资预算控制。企业的经营预算是经营决策的具体化，是以货币、数量双重计量形式来表示全部生产销售经营计划的综合说明，是现代企业管理的重要组成部分，也是目标管理的重要手段。企业的重点经营业务(如销售收入、采购、成本费用等)预算是否得当，关系到整个预算的合理性和可行性，所以预算内容上必须以重点业务的经营预算为核心。现金流量预算是企业控制货币资金的收支，组织财务活动，平衡调度资金的直接依据。现金流量预算涉及面广，应根据生产、销售、供应、劳资、投资、资产经营等部门以及财务部门提供编制经营预算、投资预算、筹资预算等的现金收支资料加以平衡汇总，做到监控现金支出，加强有效回收，降低支付风险，协调现金流动性与收益性的矛盾。投资预算管理要坚决贯彻“量入为出，量力而行”的原则，投资项目的选择要十分重视决策科学化，在科学理论的指导下，进行科学分析、论证，使所选择的投资方案达到技术、经济的统一与最优化。

5.实现集团战略与预算管理的对接，以预算实现战略思想。预算目标是企业战略目标的分解和细化，是保证企业战略意图得以实现的有效手段和工具。要实现集团战略与预算管理的对接，必须明确两个问题：其一，企业战略必须是具有指导性和可操作性的。其二，企业战略与企业预算间的连接关系必须是清晰的。它要求企业战略能演绎出子公司竞争战略和总部资源分配战略，同时能对下属子公司的经营计划和预算体制具有明确的指导性。企业战略决定预算目标，企业战略方向及预算目标导向明确后，企业战略还必须为预算目标的初步确定提供支持。企业战略与预算间是一种互动关系。战略决定预算，预算支持和修正战略。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展战略目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期预算前后衔接起来。

6.企业预算编制要实事求是，要体现严肃性和科学性，内容全面、时间及时、形式灵活，避免搞数字游戏，从而为企业的有效治理打下良好的基础。不同的企业需要结合自身的特点，制定出适合企业的预算管理方式，不能照搬照抄别人的模式。要使预算目标做到科学合理和不断贴近实际，就必须进行详细的调查研究，深入实践，细分预算对象，考虑各种内在和外在的影响因素，掌握足够大的信息量，只有这样才能使预算目标做到科学严谨，可行性强，不致流于形式。在具体编制预算时应遵循以下的原则：①明确经营方向、经营目标及利润目标，体现一致性原则；②设计各类表格应考虑周详、全面、完整，体现出可控性原则；③预算决策目标要积极可靠，留有余地，体现可靠性原则；④积极适应市场需求开发新产品，体

现科学创新原则。

6.县级供电企业全面预算管理的论文 篇六

【摘要】县级供电企业全面预算管理是当前备受社会关注的话题。县级供电企业不同意一般的盈利性企业，加强预算管理可以使供电企业更好服务社会。本文分析了县级供电企业全面预算管理的现状及问题，简单介绍了全面预算管理有效实施的前提，最后提出了做好县级供电企业全面预算管理的策略。

【关键词】供电企业;县级;全面预算;内部控制

电力供应是关乎人们日常生产、生活的重要能源保障。加强供电企业内部管理，将大大提升电力供应单位的工作绩效，提升供电企业的社会服务能力。县级供电企业是供电系统基层供电管理单位，直接服务广大人民群众和企业单位。近年来为了加强对县级供电企业的监管，供电系统在县级供电企业实施全面预算管理。全面预算管理是当前备受社会认可的较为先进的管理模式，重视并做好县级供电企业全面预算管理研究，将帮助县级供电企业更好地实施全面预算管理。

一、县级供电企业全面预算管理的现状及问题

当前国内县级供电企业已经普遍开展了全面预算管理工作，供电企业系统专门构建了由“预算管理委员会、预算管理办公室、预算归口管理部门、预算网络员”组成的四级预算组织架构。但从县级供电企业全面预算管理实施的现状来看，还存在一些问题。

(一)对全面预算管理认识不够。在全面预算管理实施过程中遇到的最大难题是县级供电企业领导和员工对全面预算管理的不认同。一方面，在一些领导眼里预算管理是财务部门的事情与自己无关。另一方面，一些领导习惯了过去传统的工作方式，当企业内部实行全面预算管理后总是不自觉就违反一些规定。上行下效，最后导致全面预算管理制度体系成了一纸空文。

(二)全面预算管理的考评体系还不够完善。考评体系是确保预算管理有效开展的关键，但目前县级供电企业的考评体系还有许多需要改进的地方。例如：预算归口管理模式导致了费用使用人对资金使用情况懒散、随心所欲。这明显违背了全面预算管理精神，同时也是充分暴露出县级供电企业预算管理的考评体系存在漏洞。考评体系的不完善是当前供电企业面临的主要问题，同时也是导致供电企业资金流失的重要隐患。县级供电企业条件有限，往往信息化程度不高，财务监管手段落后。供电企业日常资金流通量大，依靠人力监工工作量非常大而且效率低。正是这些原因导致了县级供电企业考评系统不能及时发现问题。

二、全面预算管理有效实施的前提

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标的过程。全面预算管理已经被纳入到MBA、EMBA的课程体系，并将其作为一项重要而有效的企业组织规划管理工具。全面预算管理具有提升企业战略管理能力、有效的监控与考核企业经营活动、高效使用企业资源、有效管理企业经营风险、有效控制经营成本等优势，但全面预算管理能否有效实施还需要考察企业内部是否营造了良好的全面预算管理实施前提。

(一)建立全面预算管理制度体系。管理制度是确保企业日常业务正常运行的关键。全面预算管理制度体系的建设是实施全面预算管理的重要前提。预算管理制度体系包括：财务制度、岗位权利与责任、预算编制制度、预算监管制度等等。其中财务制度的完善是重中之重，全面预算管理是全员参与，但需要财务部门推动，而且很多的预算都是通过财务来实施和监控的。完善的财务制度应包括完善财务流程、票据统一规范、财务权限授权明确等等。县级供电企业内部预算管理制度体系的建立是营造良好预算管理环境的有效措施。

(二)打造一支高水平的全面预算管理团队。全面预算管理的有效实施是需要一支专业的管理队伍推动的。首先，企业管理层要对全面预算管理有充分的了解，并且能掌握企业内部预算管理的难点和重点，能够推动预算管理委员会开展工作。其次，企业开展全面预算管理需要一批具有较高专业水平的会计财务人员，能够了解企业内部实际情况，合理编制预算方案。最后，企业内部需要有良好的沟通机制。在预算管理实施过程中难免会遇到各种问题，通过良好的沟通机制将其有效消化及时解决是关键。优秀的预算管理团队是全面预算管理有效实施的前提。

三、做好县级供电企业全面预算管理的策略

做好县级供电企业全面预算管理是提高供电企业社会服务能力的有效措施。在全面预算管理系统下企业的资源能得到最大化利用，还有效保障了企业资产安全。全面预算管理对规范县级供电企业的日常业务也有很好的监管作用。面对县级供电企业全面预算管理的现状及面临的问题，本人结合自己的工作经验，对县级供电企业的预算管理实践提出以下几点建议。

(一)继续细化制度体系。预算制度体系的建设需要继续细化各项制度体系。首先，继续细化企业相关的管理制度。企业日常的管理制度是员工日常工作的主要指导依据。细化企业管理制度，细化到每个岗位的责任、权利、义务。例如：供电企业抄表岗位，明确该岗位抄表的时间、抄表频率、安全抄表注意事项，抄表数出现失误时的惩罚措施等等。通过更加清晰的制度表述为岗位职责提供有效依据。其次，继续细化预算报表。预算编制完成后往往以预算报表的形式呈现，通常是以年为预算周期的。继续细化预算报表，可以将报表细化到季度预算报表、月预算报表。通过细化预算报表可以更有效指导企业经营实践。最后，财务预算细化。财务预算细化可以分解到生产预算、投资预算、科研预算、检修预算等等。此外加强费用支持管理也是财务细化的重要方面，处理费用定额外，费用支出需要有完善的监管制度、审批制度。费用的用途、金额等等都要落实到责任人。为了提高财务预算管理能力，提升企业内部的信息化水平是有必要的。借助市场上比较成熟的`财务预算管理软件，将大大提高财务预算管理与财务内部控制的效率。

(二)完善预算管理考评机制。考评机制的建设要本着公开、公平、公正的原则进行。在建议预算管理考评机制之前，先要做好企业内部预算管理的培训工作，上自管理层下自基层员工都要对全面预算管理有清晰的认知。同时引进专业水平过硬的财会人员，推动企业预算管理工作有效进行。首先，完善考评机制要充分尊重电力企业特点，将单位权益经济增加值、可控费用、现金流预算执行率、预算准确率等等作物预算管理考评的重点，充分评估企业内部预算管理是否有效进行。考虑到供电企业的社会服务职能，特别将服务客户满意度纳入到考评机制是非常必要的，可以引起员工对服务质量的关注和重视。其次，预算管理考评的方式可以采用平时考评与年终考评相结合的办法，这样考评的结果更有说服力。最后，考评机制应该包含有完善的奖惩制度。结合供电企业现状制定合适的奖惩制度是非常必要的，这样的考评机制才能真正激发员工的积极性，实现预算管理目标。

四、结束语

全面预算管理的实施是国内供电企业改革的重要内容，重视并做好全面预算管理在县级供电企业的实践，将直接提高供电企业的管理运营水平，减少企业资源浪费，同时规范企业市场行为。全面预算管理是需要企业全员参与的制度，需要依靠完善的预算制度体系做保障。在县级供电企业开展全面预算管理过程中，要重视企业内部良好预算环境的营造，确保预算制度在企业内部获得支持，同时还要不断完善预算管理制度，建立有效的考评机制，最终实现全面预算管理科学有效开展。

【参考文献】

[1]袁真怡.全面预算管理在企业管理中的地位和作用[J].商场现代化,.

[2]郑超.供电企业实施全面预算管理的思考[J].会计之友,2011(36).

7.企业全面预算管理浅析 篇七

一、实施全面预算管理的重要意义

全面预算管理对企业的管理和发展有重大的意义, 它可以明确企业预算期内经营活动的目标, 更好地控制企业日常的生产经营活动。除此之外, 还具有以下重要的作用。

(一) 帮助企业合理配置资源, 降低企业财务风险

全面预算管理站在企业的战略全局角度, 通过充分地分析和了解, 明确各部门在企业发展中的地位与作用, 对企业的未来做出科学的预测, 合理确定企业发展需要的资源。这样就在很大程度上对企业资源进行了合理的配置。同时, 用科学的方法制定经济决策, 这就合理有效地避免了各种影响因素, 最大限度地降低企业的财务风险。

(二) 有利于企业实现战略目标

企业的战略目标是一种长期和总体的规划, 是遵循企业自身的宗旨而制定的。企业的预算计划是根据当前的经营状况制定的详细计划, 是其以本身的战略任务为依据和目标的, 二者是相辅相承、相互促进的。并且, 企业依据全面预算的实施状况及时合理地调整并改变战略目标, 以此适应外部多变而复杂的市场环境。

(三) 统筹协调各部门的经济活动, 保证其协调一致

企业在汇编制作预算的过程中, 各个部门的大力支持和积极参与是不可少的。在这个过程中, 各个职能部门能意识到本部门和其他部门的地位及重要性, 以及部门之间的相互关系和需要达到的配合度, 从而使部门之间互相了解和密切配合, 避免冲突和矛盾。另一方面, 通过预算使各部门明晰本身的权限和职责, 分清轻重缓急, 把相对独立的各部门有机结合成一个整体, 以促进企业形成高效的、协调一致的整体。

(四) 有利于工作业绩的考核与行之有效的激励机制的建立

全面预算管理把企业预算期内的经营任务细分和量化, 具体的目标任务被细分量化到各个部门, 各个级别, 甚至个人, 各个部门及其员工也就确立了明确的工作目标和参照标准, 将实际的工作业绩与预算目标进行对比, 便于工作业绩的考核。同时, 这种考核使得奖励和惩罚有了明确的标准, 职工的积极性被充分激发出来, 从而形成有效的激励机制。

二、在企业全面预算管理中显现的问题

全面预算管理在我国企业的管理实践中得到了越来越多的运用, 它存在的一些问题也日渐地显现出来, 主要包括以下几点:

(一) 全面预算管理组织机构不完善

我国大多数企业预算的编制与执行工作都是由财务部门负责, 而不是预算管理委员会。这样, 预算的权威性就会大打折扣, 其执行也会受到一定的影响, 同时影响了预算的独立性。有些企业设立了预算管理委员会, 但都多为形式上的, 没有完全发挥预算管理机构的作用。作为预算编制的基础单位的各成本中心承担了预算编制的大部分工作, 其他预算执行部门不参与或很少参与预算编制工作, 全面预算管理组织机构不完善。

(二) 预算目标的设置与企业的健康发展严重脱节

企业在预算目标的设置中, 有时把预算管理和企业长远发展之间的关系忽略了, 导致预算管理与企业的长远发展不能同步, 预算目标与公司的中长期发展战略目标脱节, 使得预算不准确;预算的执行部门不能全面了解预算目标, 因此对预算的认识产生偏差;在编制预算目标时, 编制人员不能充分认识内外部经济因素可能产生的影响, 拉大了预测偏差;预算的编制过程中, 欠缺合理的考核目标, 导致财务目标单一, 企业的战略目标和预算管理不协调, 影响财务目标的实现。

(三) 制定预算编制的方法不合理

预算编制作为企业整个预算管理的起点, 也是全面预算的关键环节。不同的预算编制方法, 对预算目标实现的影响不同, 带来的预算管理效果也就不同。不同的经济状况有不同的预算编制方法, 我国企业多采用单一化、模式化的编制方式, 没有科学地考虑预算编制的目的, 导致预算的编制质量不高, 缺乏科学性和合理性, 不利于企业的发展。

(四) 企业在执行预算管理中缺少必要的控制和监管

在全面预算管理中, 企业在每年度初期讨论研究年度计划, 年度中期和期末开会总结, 但是中期的监管严重不足。倘若企业的预算管理制定不科学, 管理不完善, 又缺少中期的控制和反馈, 那么预算目标的实现效果将会受到很大的影响。我国大多数企业监督预算执行情况主要以半年一次的预算执行状况作为考量, 以事后控制为主要手段, 但是事前、事中的控制基本空白, 缺乏科学合理且有效的监督控制。在对预算的分析中, 也只是把财务数据简略地做比对, 对产生问题的原因分析不到位, 这使得改进方案无法符合预算实行的实际情况。

(五) 缺乏行之有效、具有针对性的考核与奖惩措施

企业的预算考核指标片面的把重视财务业绩指标摆在了突出位置, 而忽视非财务业绩指标, 全面预算考核就不能落实到具体的责任中心, 造成各部门的费用控制意识淡薄, 影响预算目标的实现。同时, 奖惩措施不到位, 考核指标不能很好地发挥奖勤罚懒的作用, 不能很好地调动员工的工作积极性, 导致企业预算目标无法很好实现。

三、加强企业全面预算管理的措施

对企业全面预算管理中存在的问题进行分析后, 我们可以清晰地看到企业改进的方向, 有针对性地提出解决方案。

(一) 建立并形成全面预算管理的理念, 创造服务于全面预算管理的良好环境

企业的长期发展要与全面预算管理相适应, 因而企业需要树立全面预算管理的理念。同时, 全面预算管理的顺利实施, 必须依靠企业各个部门的协调一致与精细配合, 需要企业的全员参与, 共同创造积极的管理环境。所以, 企业必须树立全面预算管理理念, 在保证预算管理效率的基础上, 充分发挥企业各部门的合作精神和企业员工的热情, 使各级员工全面参与预算管理工作, 创造服务于全面预算管理的良好环境, 提高预算工作的效率和效果。

(二) 努力提高预算编制的科学性和合理性

企业在制定了合理的经营战略后, 要科学地制定预算管理策略, 使预算的编制符合企业的长远发展, 有效地配置企业的资源。一方面, 预算制定的方法不可以模式化, 要紧跟经济的发展形势, 随着实际情况的变化来灵活的制定, 编制人员要充分考虑预算中的各种因素, 认真分析, 合理编制;另一方面, 完成之后, 组织专家对预算草案编制做专项讨论, 充分交流后吸取各个部门和相关领域专家的提议, 从而做出科学合理的预算编制。

(三) 加强企业预算的执行力度, 积极完善激励制度

全面预算管理的顺利实施, 要以企业各个部门的协调一致与精细配合为保障, 严密地监控, 对预算目标的最终落实做严格要求。对预算的执行做好事中控制, 敏锐地发现异常情况, 及时地反馈相关信息, 进行分析并找出原因。预算的执行和激励要并行, 二者不可偏废。企业依据各部门的执行结果进行考核, 使员工的个人目标与企业的发展目标联系在一起, 自觉主动规范自身行为, 提高自身的工作积极性, 达到个人和组织的完美融合, 促进预算目标的完成。

(四) 建立有效的信息系统平台, 提高预算信息质量

有力的信息支持是全面预算管理成功的关键, 企业要保证发展和日常的经营管理, 建立一个有效的信息系统平台是十分必要的。这些信息不但包括确定目标和编制预算计划所需的信息, 还包括控制和考核时需要的信息, 还有企业的内部信息和外部信息, 整体信息和部分信息。信息系统平台在提供这些必要的信息的同时, 还要保证这些信息的及时性和准确性, 保证信息的质量。信息要与企业的经营实际相适应, 保证这些信息在预算的制定和考核方面的参考价值, 从而把全面预算管理的整体质量和效率提高上来。

(五) 优化企业的评价体系, 强化内外部监督核算

企业根据核算和监督的要求要制定评价指标, 对企业预算的完成情况进行严格的考核, 进而对企业预算管理的责任和业绩作进一步的明确。企业应按时、合理地优化评价体系, 制定合理合适的评价指标, 对预算管理的运作状况做更好的监督与核算, 确保监督核算的公平性和透明性。企业在实施预算管理过程中, 要及时地对完成的进度进行监督。在这个过程中, 对出现的问题要及时查找出原因, 对相关责任部门及员工做出处理和整改方案, 全面发挥全面预算管理的监管作用。

(六) 高层领导要积极参与和大力支持

全面预算管理是一项系统复杂的工作, 它涉及到公司的整体战略和日常事务, 涉及企业里几乎所有的业务流程, 需要企业所有的部门和岗位协调一致, 通力配合。因此, 企业高层领导的直接参与和支持是必不可少的, 只有这样, 预算管理才可以切实的落到实处。为了保证全面预算管理的顺利完成, 企业的高层管理者要提供持续的支持, 积极贯彻全面预算管理这一思想。只有这样, 全面预算管理才能顺利实施, 最大限度地发挥它的作用, 推动企业的经济发展, 取得良好的经济效益。

四、结束语

全面预算管理是一项复杂的系统工程, 同时也是一项有效的管理制度。它的内容十分复杂, 贯穿企业的整个经营过程, 受很多复杂因素的影响。全面预算管理对企业具有十分重大的意义, 有利于企业合理安排有限的资源, 保障经营目标的实现。虽然做到面面俱到十分困难, 但是也有很多值得企业参考借鉴的经验和教训来帮助企业改善不良的管理状况。全面预算管理的成功运作需要多部门、多方面的配合, 企业要加强内部建设, 增强凝聚力。总之, 企业要根据自己的特点, 因地因时制宜, 较好地把握全面预算管理的重点所在, 这样才能降低企业的经营风险, 使企业在激烈的市场竞争中获得胜利。

摘要：全面预算管理是企业一项有效的管理制度, 有助于保障企业经营目标的实现, 帮助企业统筹安排资源, 保证最优决策方案的贯彻执行, 降低企业的经营风险。但是企业在实行全面预算管理的时候, 存在着一些问题, 影响了其效用的发挥。文章阐述了实施全面预算管理的重要性, 通过分析其中的问题, 最后有针对性地提出相关对策。

关键词：企业,全面预算管理,对策

参考文献

[1].祝莹.论全面预算管理的优化与发展[J].现代商贸工业, 2012 (3) .

[2].屈航.浅谈如何完善企业全面预算管理体系[J].商业会计, 2012 (2) .

8.浅议企业全面预算管理 篇八

【关键词】预算；企业预算；预算管理；管理方法

一、引言

近年来，现代管理模式的理论方法和成功经验日益被我国企业所重视和接受，特别是大中型工商企业集团纷纷把全面预算管理当作企业加强集权管理，实现公司对内部控制的重要手段和作为开展集团化管理的突破口。全面预算管理由此不断引起重视，并在实现企业经营目标上发挥着越来越重要的作用。从微观上看，全面预算管理有助于企业管理效率及效益的提高；从宏观上看，它是利用市场背景优化社会资源配置的重要手段。

二、全面预算管理综述

（一）预算及全面预算的概念：在我国，长期以来人们总是将预算与计划相联系，认为预算是计划经济的产物，因此持“当前市场经济体制下企业预算没有必要”观点的人大有人在。预算不等于财务预算，它是包括财务预算在内的全面预算；预算可以用价值形式来反映，也可以用其他数量（如实物量）形式反映；预算应该有明确的目标，预算应以预测为前提。

（二）全面预算管理的内容：全面预算主要由两部分构成：一是有关生产经营活动的预算；二是有关财务状况的经营成果方面的预算，成本及费用预算等。这类预算涉及企业预算期的收入，成本和利润，是整个经营预算的重要组成部分。有关财务状况和经营成果方面的预算也叫财务预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等。这类预算涉及企业未来一定期间（预算期）的财务收支、财务成果、财务状况和资产、负债、所有者权益的增减变动情况与结果，是企业全面预算中不可缺少的另一组成部分，预算的具体内容因企业不同而略有差异，但作为一个完整的预算体系通常是由销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、销售及管理费用预算、资本支出预算、其他现金收支预算、现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等。

三、全面预算管理目前存在的问题

（一）企业战略不清，预算授权不充分：企业往往为预算而预算，有些企业的管理层虽然认识到了全面预算管理的有效作用，并能把它作为衡量企业管理水平高低的一个标准，但对预算到底应是什么样子，如何安排和实施预算，往往缺乏清晰的认识。

（二）全面预算的实施缺乏一套完整有效的组织体系支持：全面预算管理工作能否做好，主要依赖组织的保证。大部分企业在实施全面预算管理的过程中，普遍存在缺乏全面预算管理组织体系保障的问题。许多企业集团除了存在单一法人企业在全面预算管理中所存在的问题外，还由于多级法人架构下组织机构的层次复杂和庞大，使得预算管理难以体现在母子公司多级关联管理关系，造成信息传递缺乏效率，管理协调难度增加，使得全面预算管理得不到贯彻执行。

（三）预算编制质量不高：目前很多企业只是单纯为了编制预算而编制预算，对预算的管理职能认识不足，没有将预算与其企业管理很好的结合起来，而使得预算独立于企业管理之外，成为一个封闭的系统，没有充分发挥预算的管理职能。许多企业仅仅把预算的重点放在了数字计划上，使得预算编成以后，只是一些单纯的数字和表格，起不到管理的作用，使预算的编制流于形式。

四、加强全面预算管理的建议和方法

从全面预算管理的全过程来看，要避免上述问题的出现，取得预算管理的成功，应该特别重视几个层面问题的把握：

（一）树立战略导向的全面预算管理观念：科学正确的预算认识是实施预算管理的前提。全面预算管理不只是一种提升企业管理的有效工具，更是一种集系统化、战略化、人本化理念于一体的现代企业管理模式。战略与预算是一种互动的关系，预算管理本身就是一种战略落实。企业在实施预算管理之前，应该认真地进行市场调研和企业资源的分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，使企业各期的预算前后衔接起来，避免了预算工作的盲目性，从而使日常的预算管理成为企业实现长期发展战略的基石。

（二）建立全面预算管理的组织体系：建立一套科学完整的预算管理体系是有效实施全面预算管理的有效保证。企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实施的载体，犹如人体的骨架，在企业管理中起到支撑的作用。企业作为一个组织客体，必须不断调整自身结构，在发展过程中不断适应种种环境变化的需要，相应的，以组织结构为基础的全面预算管理方法和程序也应做出相应的调整。各级企业领导都要融入预算管理，要选择专业人才来组织和控制预算管理。

（三）提高预算编制的质量：预算编制必须由企业内部生产、经营、财务等部门广泛参与，大量收集相关基础数据，按照科学的编制方法进行编制，切记将预算等同于计划。预算编制在参考历史数据的基础上，必须将当前的社会经济发展情况、市场情况等因素考虑进去，增强预算编制的科学性。

（四）增强预算的控制力：预算一经建立必须严格执行。对预算的执行情况进行考评，监督预算的执行、落实，建立起客观公正、科学合理的考核指标和奖惩制度，可以加强和完善企业的内部控制，也对员工的激励制度提供了科学可靠的基础。一方面通过预算约束使员工明确知道预算目标是什么，实现目标的过程中应该做什么，不该做什么。

（五）强化预算的执行：预算本身不具有自动执行的功能，所以预算编制完成后，还需管理者的悉心指导和员工的全面投入，才能达到既定的预算目标。预算执行过程是整个预算的关键环节，应强化预算的约束性，在整个企业树立起预算一经确定必须严格执行的观念。把预算控制的责任落实到基层，各项预算指标下达后，各部门还要将预算责任逐级延伸，尽可能细化到执行科室、职能组和关键的管理人员。

五、结束语

随着市场经济的不断深入和发展，全面预算在企业管理中的作用越来越明显，企业管理者对全面预算管理的认识也越来越重视。总之，全面预算管理已成为国内外企业广泛推广的现代化管理方法。通过预算的运作和管理，全员、全额、全过程的参与，能使企业的现金流、物资流充分发挥其最大效应，促使企业从粗放型到集约型的转变，也促使企业从经验管理走向科学化、标准化管理，真正起到提高企业管理水平的目的。

【参考文献】

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理，2003.（08）

[2]张巧红.浅谈现代企业全面预算管理体系之构建[J].财政监督，2007.（08）

[3]霍全平.赵冬梅.浅谈全面预算管理[J].河北理工大学学报（社会科学版），2006.（02）