家电营销论文

家电营销论文（精选8篇）

1.家电营销论文 篇一

从传统家电营销看净水器营销

净水器厂家营销，净水器经销商营销，无论是家电企业还是经销商都会忍不住问：家电市场怎么啦？有时候家电商场搞一些促销也很能唤起我们消费者的购买欲望，是家电产品不能满足消费的要求，还是这种促销手段已经不能满足消费者的需求。这可能说明消费者的意识变了。是要觉得这东西对自己的用处很大才会买，并且时时刻刻都能用得着，而家用净水器，纯水机提供了消费者当下最好的选择。

在当今的市场经济下，净水器的供求关系决定净水器价格，家电市场的促销手段再多，最大 的原因就是当前的供求关系不平衡，是供大于求。房地产的火爆其根本原因就是有需求有市场，所以价格水涨船高。对于净水器市场的不断扩大，降价是一个必然的趋势。但是有时候净水器的供求关系是相对的。比如相同品牌的相同产品，在不同的地区可能消费者的购买量有所不同。例如纯水机在北方很畅销，但是南方畅销的事超滤机。对于净水器厂家和净水器代理来说摸透消费者的需求是一个非常关键的因素。净水器厂家和净水器代理商要因地制宜，推出最有价值的净水器营销方案。

生活水平的提高，净水器的发展，比起价格，往以后消费者更看重的事净水器质量。从进口净水器重金属超标，到达芬奇家具事件的造假，再到当今的毒胶囊，食品安全问题层出不穷。传出的各种负面消息不绝一耳，所以看重净水器价格的同时，家用净水器质量也是一个很重要的参考因素。

从某种程度上净水器品牌对于消费者来说也是一个很重要的概念，为什么有的人喜欢名牌？ 从一些负面消息来看，消费者对于净水器品牌中低端的不敢买，高端净水器品牌买不起。很多消费者成为产品质量问题中的广大受害者。而这样的环境一旦形成对于净水器市场一个非常大的打击，对于净水器厂家或净水器代理而言都是危险的。

消费者，净水器厂家，净水器代理商是在同一条战线，共俱共荣。

传统的家电市场的促销战背后，很多都是大打价格战，低价促销。事实上现在很多消费者对这很反感。背后考验的是各种家电品牌和质量的一个形象。同理净水器促销的同时要瞄准消费者，一击必中，避免促而不销，做无用功。

有时候节日经销店搞一些促销买2送3，还有礼品相送，和和良好的售后服务来吸引消费者。但是在这背后，是金诺坚持厨房净水器、纯水机、家用净水器质量严格把控。以质量为支撑。真正从净水器质量，健康方面打动消费者。

从当前净水器市场的促销手段来看，提供真正对消费有价值，能带来健康的产品，然后配合完美的售后服务，是一个很好的选择，值得净水器代理商借鉴。

总而言之，净水器促销，说到底还是要以消费者出发，满足消费者对净水器产品需求的目的，然后因地制宜。以价格战，方案再好，也仅仅伤害净水器品牌，伤害净水器代理商，更伤害消费者。

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2.家电营销论文 篇二

一、小家电生产企业营销现状

近几年来, 国内小家电市场的发展进入瓶颈阶段, 人们议论道:“造家电的不如卖家电的”, “卖大家电的不如卖小家电”的。曾几何时, 上述段子频频流传于国内家电业内部。2010年以来, 国内小家电市场竞争趋于白热化, 微波炉、电磁炉、豆浆机、加湿器、饮水机等诸多小家电产品呈现出了“强者恒强”的两极分化格局。从现实中我们看到, 此前小家电领域一度高达50%以上的毛利已是好景不在。据行业内人士透露:不少的小家电生产企业目前都处在进退维艰之中, 发展速度都陷入低谷, 增长速度不超过8%, 国内小家电市场的发展出现瓶颈与目前市场竞争的激烈状况息息相关, 同时也日益凸显出了小家电市场营销存在的问题。

1. 市场营销策略落后。

市场营销策略是企业以顾客需要为出发点, 有计划地组织各项经营活动, 为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。把企业做大做强, 是大多数企业的目标。目前, 大多数小家电生产企业仍然奉行传统的生产营销、产品营销和市场推销的观念, 组织绩效低下, 营销大多通过大量硬性指标和规章制度来强化营销管理, 没有专门从事市场调查和专业的营销咨询人员, 营销管理的效率不高;在营销方法上, 以传统的随机直销、推销和订单营销为主, 忽视网络营销、绿色营销、品牌营销、整合营销等多种营销方式, 无计划、无目标地销售产品, 不仅浪费营销资源, 而且无法取得好的营销业绩。因小家电生产企业固守旧有的市场营销策略模式和管理模式, 不能够随着市场的变化进行观念上的不断更新, 同时缺乏自我挑战和居安思危的意识, 所以很难获得成功。

2. 营销渠道建设有待创新。

营销渠道是指促使产品 (服务) 能顺利地经由市场交换过程, 转移给消费者 (用户) 使用的一整套相互依存的组织。渠道一般分为自有渠道、社会合作渠道与复合渠道三类, 但其功能都是通过分销终端实时把握消费者的需求, 与消费者保持互动式的沟通, 并对市场做出快速响应, 为消费者创造价值。而渠道创新即是对营销渠道的结构、形式、功能等进行变革, 以适应市场的发展变化。大家电品牌、外资品牌的进入, 直接制约了小家电企业的发展, 随着流通行业的迅速发展, 小家电企业的原有渠道已经难以达到企业的发展要求, 甚至影响了企业的发展, 在此情况下, 渠道创新便成为一种必然的发展趋势。多数的小家电企业的营销管理架构是以职能为导向的, 而非以流程为导向, 因而出现管理层次多、管理效率低的管理问题, 从而导致小家电企业不能及时处理问题而引起企业利润的下降。此外, 小家电企业的金字塔型经销商体制, 可能产生由于经销商的原因而导致的企业发展受到制约的状况。小家电企业的利润不仅来自于市场, 也来自于企业内部管理, 通过从单纯的管理部门到一级、二级企业利润中心的转变, 是企业减少开支、节省费用的过程, 也是企业组织架构重组的过程。实现以流程为导向的营销管理体制的创新, 是小家电生产企业的当务之急。

3. 促销缺乏新意。

有人说促销能拉动市场的销量, 是品牌开拓市场的利器, 也是终端扩大销量的法宝。无论从现代的市场营销策略理论来讲, 还是从一线的市场营销策略实践来看, 促销作为市场营销策略的重要环节, 作为企业、产品与消费者实现沟通互动的一个良好平台, 促销必不可少。

但现实是小家电生产企业的促销没有针对性, 形式单一, 缺乏创新之处, 终端促销的目的也不明确, 无论我们走到哪个卖场, 一进门抬头低头都可以看到到处是花花绿绿的各式促销广告牌、特价、返现、限量优惠……让人看得眼花缭乱。无论是节日, 店庆什么的, 就连平时的周末卖场的促销阵容也不能忽视。于是经过几年各品牌、终端之间的相互撕杀, 作为销售手段的促销活动, 渐渐失去它的威力。你打折、我送礼物, 雷同的方式、缺乏新意的活动主题, 致使消费者对于促销活动已是麻木了, 也不感兴趣。对厂家而言, 没有明确目的的促销也让消费者对厂家的印象不好, 削减了消费者的品牌忠诚度, 而且企业的促销方式离不开价格促销、赠品促销、返券促销、人员促销、套餐促销这几种, 从而使得各种花费昂贵的促销活动不仅不能达到促进销售, 树立形象的预期效果, 甚至还混淆了消费者的判断依据, 让消费者产生反感的情绪。

4. 价格体系混乱。

价格也是市场营销策略理论的重要环节, 目前在国内市场上小家电的价格体系却比较混乱, 各大型卖场的价格体系往往与各小型超市、零售商的价格体系存在差距, 各大型卖场往往倚仗其雄厚的资金实力而刻意压低产品的价格, 甚至实施短时期内的零盈利、负盈利性经营, 从而扰乱小家电市场的价格体系;小家电企业对经销商的价格控制并不到位, 也间接导致了市场营销策略的价格体系的混乱。

二、小家电生产企业营销策略

就像人有生老病死一样, 企业也有兴起和衰落。但是, 每个品牌和企业都有其生存的道理和方法, 有它成长的空间。下面笔者就营销策略谈谈自己对此的一些观点。

1. 创建营销管理新体系。

小家电市场千瞬万变, 竞争也十分激烈, 任何一个小家电企业要想应付这些变化, 就必须建立起一套反应灵敏、运作高效的组织机制。现在大多数企业反应不灵敏, 市场信息不灵, 本来市场需求发生了变化, 企业内部还是老样子, 这就是企业没有建立起一个营销管理的组织系统, 机制的建立要形成程序化, 从信息收集到产品销售, 建立起管理的模型或软件, 使各部门纳入有效管理系统之中。综合市场建立先进的电脑信息系统, 把产品在市场上的情况纳入到信息处理中心, 进行专门研究, 各部门应该怎么办, 做什么, 经理应该怎么办, 做什么?一步接一步, 一环扣一环, 针对市场的信息, 企业内部逐一研究, 企业内部形成一条线, 企业外部形成一个环。只有这样, 企业才能使产品在生产、销售、用户、信息反馈的循环中运行下去, 只有这样企业的领导才会做出正确的判断, 做到以市场的需求要求企业, 让用户帮助企业。从而做出正确的决策, 确保企业经久不衰。

2. 建立起双赢营销机制。

现代企业间竞争的焦点在于极大限度地争取顾客, 争取市场, 建立起双赢营销机制。而顾客和市场的取得, 很大程度上取决于企业的一切营销活动能不能使顾客感到满意。顾客满意程度愈高, 企业占有市场份额就愈大, 产品就有销路。因此, 企业的营销机制要以顾客满意为中心, 站在顾客一边, 从顾客的角度来分析消费者需求, 把顾客需求作为企业经营的根本, 完善售前、售中、售后服务, 以便利消费者, 最大限度地使消费者感到满意。当今的消费者注重情感消费, 需求趋于理性化、多层次化和多元化, 注重产品的设计、品牌及使用功能能否给自己带来更多的满足, 能否增强舒适感和美感。因此, 通过服务组合, 突出服务个性, 达到制度化服务和个性化服务的完善结合, 寻找和挽留忠实可靠的顾客, 发现那些符合企业发展方向且又同时能带来丰厚利润的忠实消费者。以“真诚、创新、满意”为经营宗旨, 把消费者奉为“上帝”, 把“让消费者满意是企业的生命线”贯穿于经营的始未;将满足消费者的需求作为创新活动的基本原则, 将激励制度建立在消费者满意的基础上, 将注意力集中到消费者价值和全面质量管理方面, 采用消费者信息管理系统, 对消费者的需求变化和消费者对企业的反应进行及时监控;通过信息管理系统对企业内部信息和外部信息统一收集、加工处理、存储和检索, 从而实现企业信息管理整体最优化。

3. 全力推进小家电品牌战略。

品牌就是商标, 是指一种名称、术语、标记、符号或设计, 也可以组合运用, 其目的是借以识别不同的产品或服务。随着人们生活水平的提高, 品牌意识已深入人心, 越来越多的企业已经意识到品牌的重要性。品牌的重要意义在于:有助于企业将自己的产品与竞争者的产品区分开来, 有助于吸引更多的消费者, 有助于树立产品和企业形象。企业每时每刻都存在着各种潜在的危机, 面临着各种机遇和挑战, 优胜劣汰是市场竞争永恒的规律。要在市场竞争中立足, 必须十分注重品牌效应。推进品牌战略, 坚持质量为本的理念。在激烈的市场竞争中, 只有用优质的产品创品牌, 在消费者中树立良好的品牌形象, 以优质的售后服务树立企业的形象, 抓住产品的功能、品质、款式、特色、包装、运送等与产品质量相关的要素, 才能在市场竞争中立于不败之地。

4. 建立强有力的营销队伍。

在市场经济条件下, 单凭一腔热忱去干工作是不够的, 随着市场经济的发展, 产品逐步更新换代, 营销人员的素质提高已迫在眉睫。营销队伍是促进企业成长、扩大市场份额和提高获利能力的关键因素之一, 优秀的营销队伍能发现获取竞争优势和利润的机会。目前不少企业的营销队伍其特点是:文化水平不高、专业知识不强、营销能力较弱, 但具有勤劳、朴实、诚信、肯吃苦等优点。随着市场机制的不断健全, 必须加大对营销人员的培训力度, 增强现代营销意识, 提高现代营销能力。从营销理念、营销策略、营销方法、营销手段等方面进行培训, 大力推行“高级营销员职业资格证书制度”, 为企业造就一支强有力的营销队伍。通过培训, 使营销人员有较强的领会、应变能力, 能迅速处理获取的信息;有积极思考问题的能力, 能提出独创性意见和建议;有了解消费者需求的能力, 能判断消费者购买行为;有坚忍不拔的意志力, 能提出并坚持自己正确的主张;有较强的逻辑思维能力, 能理性分析各种错综复杂的经济关系;有很强的沟通能力, 能发扬团队合作精神。

总之, 企业营销, 是市场经济运作中的一门艺术。在市场竞争日趋激烈的今天, 谁能够正确把握它, 谁就能自由自在地在市场经济的海洋中畅游。在这新形势下, 小家电企业如何不断适应新形势, 迎接新挑战, 取得好效益, 已成为企业经营管理人员必须认真思考的问题。

参考文献

[1].冯云廷, 李怀斌.现代营销管理教程[M]大连:东北财经大学出版社

3.家电营销论文 篇三

2009年初的两会上,“家电下乡”再次成为“两会”代表及委员们热议的话题。“家电下乡”被很多媒体认为是金融危机寒流之后家电行业的一股暖流。根据CTR媒介智讯的数据显示,仅从新闻曝光的情况来看,从2008年12月至2009年2月,家电行业的新闻曝光量持续增长,“家电下乡”受到了媒体的追捧。同时,从报道媒体上来看,2009年1至2月,对家电行业报道量排名TOP5 的媒体主要是电视和电台媒体,且CCTV的频道占了前三席,新闻覆盖面和影响力均较大(见表一)。

由此观之,“家电下乡”对于家电企业而言,无疑是一个进行营销宣传的绝佳时机,然而,从广告投放的情况来看,家电行业各企业的月度广告投放情况并未发生显著的变化。就2007年12月第一次家电下乡后媒介广告投放的变化情况来看,除了2008年5月汶川地震造成广告投放下滑,2008年8月北京奥运促使广告投放激增之外,2008年家电行业广告投放的情况和2007年同期的月度投放差别不大,即使在金融危机寒流到来之时,2008年9到11月家电行业广告投放持续下降,但相比较2007年的情况看,这种下滑只是一种季节性的调整,甚至在2008年的7月家电行业广告投放量要高于2007年同期水平。可以说,家电行业受到金融危机的震荡相对较小,但这并不意味着潜在的隐患和风险不存在,特别是对出口严重倚赖的家电行业。因此,“家电下乡”作为扩大内需的一种强有力手段,对于家电下乡企业来说意味着巨大的发展契机。

然而,我们不禁要问,备受媒体和民众关注的“家电下乡”本应是家电行业借势造势的一个好时机,为何家电企业并没有抓住这样一个契机加大广告投放力度进行营销传播呢?根据CTR媒介智讯的分析,我们大概可以从以下几个方面来分析造成这一现象的原因。

“家电下乡”,家电品牌发力终端渠道

面对外贸出口压力和一二线市场饱和的经济环境,对“家电下乡”中的中标企业而言,下乡是一次扩大品牌影响力、加速行业优胜劣汰的机会,但是,在面对这样的机会之时,家电品牌选择了在终端渠道建设上扩大投入而非增强在广告上的投放。

这主要是因为,不同于一二线城市市场,在“家电下乡”的营销战役中,最大问题不是品牌的宣传和告知,而是如何以最快的速度大面积地占领农村市场,特别是解决广大农村地区终端渠道不畅的问题。在此种情况之下,终端的铺货和渠道的建设就变得至关重要。在家电下乡的最初阶段,大部分企业是通过寻找地区代理来做终端,但是随着市场需求的变化,售后、物流服务方面的压力在变大,于是各个企业就开始自己做终端、建网络,通过家电下乡增加地区的保有量,同时加强售后服务建设,从而扩大品牌影响力并促进销售。

避免高低端品牌区隔不清 家电行业广告投放策略变化不大

“家电下乡”对于家电行业各品牌而言是一个契机,但企业若针对“家电下乡”进行广告投放策略的调整,一个比较显而易见的问题就是很容易导致品牌高低端产品区隔不清。因为“家电下乡”面对的主要是农村市场的价格敏感度较高的消费群体,销售的产品大多为中低端品牌,因此,根据“家电下乡”来调整企业的广告投放策略,则很容易造成高低端产品区隔不清,甚至容易影响企业高端品牌的形象。因此,在如此情况之下,从第一次家电下乡后广告投放的变化情况来看,我们可以看到,家电行业品牌的广告策略受到“家电下乡”的影响并不十分显著。重点投放区域和媒体选择都并未发生太大变化。(见图2、图3))

金融危机大环境,有限预算谨慎投放

在金融危机的大环境下,尽管家电行业受到的冲击并不大,但是家电行业各企业仍然还是会对有限的预算进行谨慎的投放。因此,广告投放的变化并不十分显著,各行业都谨慎地把钱用在刀刃上。

4.代商商家电卖场营销方案 篇四

根据要求中您说的，您所代理的家电区域为一县级市，属于二级城市，经济条件一般，消费者消费层次不高，消费也不够理性，老百姓习惯到大型商场如超市、家电连锁店去购买小家电，认为在这些地方卖的家电产品才是正宗的，价格高一点也可以接受。

根据目前家电行业的趋势分析：

随着家电行业竞争形势的日渐严峻，特别是近年来外资不断渗透大型家电零售业，使我国的家电渠道业态发生了巨大的变化，作为渠道价值链关键环节的家电经销商代理商也不同程度地受此影响而出现了如下六种转型趋势。品类经销商。消费需求的多元化以及市场的日益细分，也促使产品品类的不断细分，在此背景下，就催生了厂家的品类经销商。所谓品类经销商，主要是指经销商在发展过程中，为了追求经济效益、市场份额的最大化，通过运作厂家的某一品类产品，并垄断某些销售区域的方式，独享品类带来的利润，从而成为厂家的品类经销商。它既可以是多品类，也可以是单品类。它具有如下特点：

1、是品类而非全品项。品类经销商往往不是代理或经销厂家的所有品项，而是依据市场特性，有针对性地挑选一些适合市场特点的产品品项，使产品具有较强的目的性、时效性。

2、是跨区域销售。品类经销商往往销售区域较大，不仅仅是自己的“一亩三分地”，更多地还“占有”邻近的一些区域市场，通过扩大自己的地盘，获取更大的发展空间，让产品获得更高的市场占有率。

3、实施品类垄断。既然是品类经销商，往往在所辖的销售区域实施品类垄断，通过品类垄断，来最大限度地保证各级渠道商的利润。比如，一家电经销商通过买断某小家电三合一榨汁机二个地级市场经销权的方式，成为了厂家的品类经销商，因为是品类垄断，利润自然可观。

物流配送商。与品类经销商不同，物流配送商是厂商功能细分化的产物。品类经销商往往集销售、配送于一体，而物流配送商则是仅仅承担货物配送的职能，它可能是全区域或部分区域的配送，比如，实施全国或部分区域的配送，也可能是单个市场的配送，通过赚取厂家提供的配送补贴，从而获得自身发展。物流配送商具有如下特点：

1、职能较为单一。往往是厂家包揽了渠道开发、管理与维护，而经销商只负责现金付款以及产品配送，而不具备传统意义上的经销商功能，体现的是专业人做专业的事。

2、靠赚取佣金发展。因为不具备更多的市场运作职能，所以，物流配送商的利润空间往往掌握在厂家的手里，空间大小往往厂家说了算，所以，不容易获得更快以及更大的发展。

3、异域配送是方向。即经销商可以通过成立专业的物流车队的方式，实施更大范围的产品配送，不仅承担某一厂家的产品，而且，还承接其他厂家相关的产品，从而可以更大地获取配送利润，借以更好地发展自己。

零售商。随着家电渠道空前的挤压与白热化的竞争，中间商的利润空间日渐缩水，在这种情况下，一些经销商开始转向零售领域，通过开展零售业务，从而获取最大化的单件产品利润。经销商转型为零售商一般也具有如下特点：

1、开办家电商场。通过品类齐全的家电商品，从而获取较为丰厚的零售利润。

2、建立连锁店。通过在当地或异地建立家电连锁店的方式，不仅可以提高产品的市场覆盖率、占有率，而且还可以加大与厂家谈判的筹码。

3、发展加盟店。即在摸索出一套较为成熟的家电连锁运作模式后，大力发展加盟商，不仅可以获取技术、商标使用收益，而且还可以通过规模优势，获取产品配送差价。

4、开设4S店。即成为整机销售、配件售卖、售前、售中、售后服务为一体的综合型零售“商铺”，通过提供一站式，类似于流水线操作的商业模式，从而获取较大利润。比如，国美电器，其实就是一个零售性质的家电代理商，通过遍布全国各地的零售连锁网点，获得了长足的发展，成为了家电行业经销商的一面旗帜。服务商。在家电经销商的发展细分与进化中，一些经销商为了采取差异化的运作模式，从而找到利基市场，纷纷选择了做服务商。所谓服务商，就是产品价值链传递的“末梢”，是为体现产品延伸价值而衍生出的商业业态。它的特点是：

1、与厂家、代理商或经销商是承上启下关系。同样也是专业化分工的产物。体现的是专业与专注。

2、通过提供服务获取收益，并获得发展。即提供专业维修、维护等，让专业的人，做专业的事。

3、服务的企业往往较多。即有可能承接了众多厂家的服务委托，更加体现专业化的特色。比如，某空调经销商在转型为服务商后，专业代理厂家的区域维修、维护业务，通过提供增值性服务，从而获取厂家支付的服务补贴，得到了较快的发展。

制造商。近年来，随着一些大型家电经销商的不断发展壮大，一些经销商越来越不满足于做通过获取差价来赢得发展的经销商了。在此背景下，一些有着经销商“印记”的家电制造商新鲜出炉。经销商演变成为制造商的方式为：

1、借助厂家融资时机，成为厂家的股东之一，从而摇身一变，蜕变成为了具有生产商和销售商双重身份的代理商或经销商。

2、独资或合资建厂。在家电经销商完成自身发展的“原始积累”后，一些经销商往往不甘寂寞，利用自身的网络渠道以及人脉资源，自己或合伙建厂，从而成为了制造商。比如，某地区一净水器经销商在做了近10年的代理后，转而抛弃原来厂家，自己建厂当了老板，从而自产自销，取得了不错的市场业绩和收益。

品牌专销商。通过创建自己的品牌，主打自己品牌的方式，成为品牌专销商，是近年来很多家电经销商所普遍采取的运作方式，最典型的就是OEM模式，也即贴牌加工。它的特点是：

1、经销商拥有自主品牌，而非厂家品牌。

2、经销商与厂家的关系是一种非传统意义上的销售与生产的关系，因为经销商所销售品牌，与厂家的自有品牌是不同的。

3、品牌经销商在达到一定程度后会成为制造商。由于该类经销商拥有自己的品牌，因此，一旦该经销商“羽翼丰满”，就有可能会自己投资建厂，从而用自己的厂，来生产自己品牌的产品。比如，一家代理饮水机的家电经销商，通过OEM方式，让浙江慈溪的一家饮水机厂代为生产，但却打的是自己的“奥德”品牌，借此，来自由而灵活地操作市场，既防止厂家的卸磨杀驴、釜底抽薪或过河拆桥，也因为品牌独有而能够获取最大化的利润，并且节省了建厂的大额费用，让自己虽然没有厂，但却依然可以实现产品生产与销售的一体化，可谓一箭双雕。总之，随着家电渠道重心的下移，特别是三四级市场的大力开发，作为渠道链条上的经销商代理商必然面临新的转机和转型，家电经销商只有坚持了差异化的转型方式，才能在未来的市场角逐中，找准自己的角色与定位，从而面对复杂多变的市场形势，而让自己始终立于不败之地。

当然我不知道您的是属于那种性质，基于以上几点特点以及目前家电行业的趋势的分析，特为您提供以下方案供您选择，着重从两方面着手，一个是长期的活动营销策略，二是短期的活动营销策略，具体内容如下： 1．具体形势说明：

近几年来，国内的总体物价水平基本持续平稳，反映在家电消费环节，消费者的即时购买比较明显，持币待购和瞬时井喷都难以看到了。

七十年代后期和八十年代前期的一代人开始结婚成家，走到了消费的前列，他们喜欢新鲜事物，对新产品和新的消费方式认同度高，消费意识强，与其父辈习惯于货比三家、反复选择的购买方式相比，他们更喜欢产品体验、看好就买，并且对网络销售、电话销售等直销方式更加青睐。消费心态也一改其父辈们存款消费的保守方式，更喜欢以信用卡分期付款、透支等方式提前消费。在产品需求方面，与其父辈注重功能实用性的理性需求相区别，他们更注重产品的外观、形象和消费定位等特点，感性十足。

2．根据目前消费群体的特点，我们可以在定期的某段时间，以店庆活动和“开业纪念”为借口，以煽动性的销售说词，调动购买者的购买欲望。选定重要的节假日进行现场促销。活动的主题可以是我们的店铺经营酬谢形式，为了答谢广大消费者对于我们家电卖场的这几年支持为说词。对于购买过我们产品的用户，凡凭购买过我们产品的发票参加活动者均有好礼相送。如果在此次活动中再次购买我们家电产品者，可以低价打折优惠，并发送现金抵用券，下次购物时可以凭券抵现金多少元（这个由您来决定）。此券无使用期限限制，随到随使用。

3．跟大型超市不定期的进行合作促销，以重大的节日为主，利用超市大宗采购和一应俱全的供应特征打造的“低价优惠”和“一条龙便利”的消费特点吸引了住我们固定消费人群。超市稳健的经营方式和透明的操作方法有利于我们与其进行深入的合作。在重大的节日的时候，以抽奖或者是文艺的形式推出我们的产品优惠政策。并且宣传我们家电产品正在举行的活动。活动的过程中，通过超市的优惠宣传栏和文艺主持的说词，指出我们代理产品的信息，以及我们的联系方式和卖场地址。

4．销售模式的转变，结合中国家电产业特点，以上门服务+店铺销售+网络销售”模式为主。但最主要的我们也要把直销给结合进去。与用户服务结合在一起，依托用户资源进行的活动。

下面我对直销做下具体的说明，目前我们主要可以考虑以下直销方式：（1）社区销售

卖场只是消费者实现购买的场所，那么社区则是消费者最终实现消费的场所。无论在哪里实现的购买，消费者都会在社区发生实际的消费行为。因此，社区就是营销的“最后一公里”，在社区进行的推广可以说是真正意义上的零距离销售。

首先深入了解当地的社区分布特点，将城市分为几个区域，选出几个代表性强（消费力强、辐射面广的成熟小区）的小区来重点推进；其次，选好小区后，与其物业管理公司联络，打消其疑虑，并给以适当费用支持，确定活动场地和活动时间（一般一周为宜）；接着，组成4人左右的活动小组，携带户外帐篷、大阳伞、产品展示架、宣传物料、演示设备、产品等在活动现场进行宣传和销售（以旧换新和限量特价的活动效果比较好）；

再次，现场宣传和销售的基础上，做好顾客档案资料的收集、登记和整理，并专人联系，定期回访，实施“1＋n”的顾客拓展计划，即通过现场咨询或购买产品的顾客本人，向其亲朋好友宣传介绍活动，由其介绍的顾客，无论任何时间任何小区购买产品，均可以享受与其完全一样的优惠和服务；同时，根据其介绍产生的销售指标，直接给以其现金或实物奖励。

（2）单位营销

一方面，单位的团购是我们积极争取、着力推动的工作。像行业特点决定的具有使用配套性的酒店、餐饮、学校等和具有服务增值性的银行信用卡系统、电信VIP用户系统等以及具有产品福利性的电力、通讯、金融企业等员工福利系统都是我们的公关重点。

另一方面，作为单位员工的消费者个人购买自然也是我们推动的工作。比如上面提到的团购单位，就可以顺势与其签订一个推荐购买协议，以单位的名义向员工推荐产品，享受明显优惠于卖场的产品购买和服务等。此外，只要单位具有一定的人员规模，并且工作比较固定，员工同质性较强的特点，我们就可以按计划去逐个推进，除了前面讲到的推荐购买协议外，还可以单位展示产品、放置宣传材料、统一发放优惠卡等，多方位促使单位员工购买。

（3）异业联盟

选择与家电产品具有消费相关性、同时具有相异销售渠道的行业，像房地产、建材家装行业、家具用品行业、婚纱摄影行业、餐饮、汽修保养行业等建立跨行业联盟，根据不同行业的特点，选择相应的联合推广方式，比如与建材家装、家具用品行业的相互产品展示和物料宣传和联合优惠。与异业的联合可以在基本不增加渠道拓展费用的情况下拓展多种销售渠道，增加顾客利益，扩大目标顾客人群，让产品从充斥对比信息的家电卖场中走出来，渲染其生活气息，使顾客体验拥有和享受。

（4）指定消费场所模式 参考目前最为成功的“全球通特约商户”模式，尽可能多的将酒楼、专卖店、社区超市等日常消费场所纳入进来，优惠不一定要很多，但一定要差异化，多数可以采用互惠模式。将直销顾客作为基本成员，凭借其直销购买产品的用户卡片，即可在具有合作关系的消费场所享受特别优惠。

（5）联合推广模式

选定合适行业的重点企业互相渗透，例如，房地产行业选择合生创展，在其物业展示产品，包括在售楼盘样板房实景展示、售楼处产品集中展示和成熟小区产品展示和销售等，给其业主提供特别的购买创维产品优惠，而我们则可以在其卖场销售区域展示宣传合生创展楼盘信息，直销用户也可以享受其提供的特别优惠；建材家装行业选择百安居，在百安居卖场实景展示我产品，顾客购买百安居产品即可享受购买我产品的特别优惠，而直销用户也可以在购买百安居产品时享受额外的优惠；汽修保养行业重点是共享推广利益点，用户在进行汽车维修保养也可以享受额外优惠。随着私家车在城市的兴起，这种互惠方式具有较强的前瞻性。

1）社区销售的盈利模型

管理处或街道办公关费用：约30元左右等值礼品赠送个人； 场地费用：约200元/天（包括保管费用），一般活动为一周，则1400元/周；

运输费用：往返约200元/次；

人员费用：以四人为一个基本活动小组，50元/人/天，1400元/组/周； 物料费用：一个活动小区按二十张海报（一周为损耗周期）、一个大帐篷（三个月为损耗周期）、一个大阳伞（三个月为损耗周期）、三条标准尺寸条幅（一个月为损耗周期）、若干个标准尺寸KT板（一个月为损耗周期），五盒服务卡，活动单页三百份，综合物料费用约200元/次。一次为期一周的社区销售活动综合费用为3230元，就以3300元计。一般而言，活动费用控制在销售额的10%以内为正常，即目标销售额不少于33000元。如果以电视来讲，按均价4500元为例，则销售任务至少为8台；如果以小家电和影碟机来讲，按均价400元为例，则销售任务为83台。

2）单位营销的盈利模型

单位营销的重点是公关沟通，费用形式比较简单： 单位团购：

办公室或工会公关费用：约50元以内等值礼品赠送个人； 团购活动补贴：单笔销售额的5％给关键人士； 员工购买：

联络人公关费用：销售额的2％以现金（服务）或实物礼品赠送给介绍产生销售的联络人。3）异业联盟的盈利结构

异业联盟强调与其它行业品牌的联合优惠，主要费用表现为销售费用，也就是经过谈判确认下来的优惠额度。根据对方能够提供的对等优惠，我方适情况给予相应优惠，一般最多不超过市场零售价10％的折扣或实物赠送。如果是全国范围的深度合作，可以在此基础上再下浮2－3％，提供市场零售价12—13％的折扣（服务）或实物赠送。5．下乡服务

家电在农村具有巨大的销售市场。可以以墙涂广告的形式，到处利用巨幅海报四处粘贴。或者是利用农村小店发放我们的家电产品广告。随着我们家电产品在农村农民日常生活中的狂轰乱炸，形成农民的家电购买欲望，购买我们的 产品是必然的。6．以回收，以旧换新为主题

电话联系购买过我们产品的用户，到卖场，可以用已有的购买的我们的旧的家电换取新的家电，只需要补取很少的钱就可以实现。7．上门维修服务

组织我们的维修人员到各家各户回访，根据客户家电的具体情况进行护理保养和维修。给客户树立我们产品和服务周到的特点。在维修的最后，给对方送上我们的优惠或促销活动宣传海报。这样用户更愿意接受我们的宣传。并且如果有再次购买欲望的用户必然会选择到我们的卖场。8．卖场每月都要举办一次卖场活动周，进行团购和优惠打折购买活动。来刺激我们的潜在客户的神经和记忆，形成后期购买积累。

9．开设淘宝网店，开设阿里店铺，吸引高端享受人群选择我们的产品。（具体网店怎么实施和推广，我可以给您提供全面完整的方案）10．与我们的厂商和上级代理商保持密切良好的关系，这样可以随时得到有关厂商方面的有利情报。来不段调整我们的营销促销活动策略。

5.农村家电市场营销解析 篇五

简单地说，销售就是满足客户的需求。面对农村市场，你就要清楚农村消费者真正需要的是什么，了解他们的消费观念，及时、正确的去制订你的销售计划，拿出他们切实需要的产品，宣传他们满意的服务，最成功莫过于影响他们的消费观念，做到引导他们消费。

1、价格低廉。农村消费者都是实打实的人，毕竟买台冰箱或者洗衣机对他们来说还是件需要慎重考虑的事情，一下子拿出那么多钱不容易。无论你的服务态度有多好，无论促销人员对他说产品的功能怎么怎么样，他最关注的还是产品的价格。只要价格便宜，让他觉得不吃亏，他就会立马掏钱买下。在他们眼中，没有什么名牌与非名牌的区分，只要基本功能都具备，甚至外观上也差不多，他们选择的往往是价格便宜的。

2、牢固耐用。农村的使用环境复杂且变化多，产品要有良好的适应性和可靠性。南方农村一般都比较潮湿，且大部分消费者不注意保养或保养方法不当，电器的零部件很容易生锈损坏。有的电器在农村季节使用性很强，如洗衣机，夏季基本上不使用。而且农村的电压不稳定，甚至经常停电，这就要求家电产品有较长的使用周期、耐用抗损。

3、实用。产品在农村的那种使用环境里，他根本不需要什么华丽、时尚的外型，而且像高科技之类的一些他们听不懂的又没有多大实际用处的功能等，这些都不会引起他们消费的欲望。比如彩电，纯平彩电和一般的平面直角显象管彩电，纯平彩电的价格要贵了1/3以上，而这两种彩电在农村消费者眼中，仅仅只是外观上的不同，没有什么实质性的区别，因此，农村消费者一般会选择平面直显象管角彩电。再比如冰箱，你宣扬得再多的什么“氧负离子”、“保鲜保健康”，或者什么“无氟环保”、“低噪超静音”等等都没用，因为他们不懂，你只要告诉他们一天能节约多少电，然后他们就会把帐算得清清楚楚，一天省多少钱，一个月是多少，一年又是多少，

他们最关心的莫过于看得见摸得着的关于钱的东西。

4、简单，操作方便。与实用一样，只要求产品实现其基本功能，而勿需过多的奢侈甚至在农村消费者看来根本用不上的功能。同样以彩电为例，基本上只要图象和声音清晰就可以了，而丽音系统、画中画、录制节目、超重低音、环绕立体音等功能则完全可以省略。操作要方便，像电视机遥控器之类的一般只会使用电源开关、节目加减、声音加减这几个按键，再例如手机，他只要能接电话能打电话就行，而且基本上接电话多，其他什么设置，短信息、蓝牙技术，GPRS、上网等功能都没用。功能不需要太多，使用方便，易学易修等就合他们口味，越复杂的产品在农村越不受欢迎。

5、较原始的审美观。农村消费者的住房面积相对较宽，喜欢热闹、喜庆。他们有自己的一套审美观，外型要大，重量要沉，颜色要亮，声音要响，不能出现一些他们忌讳的形象或是声音。

6、售后服务概念普遍不强。由于很多农村偏远，交通不方便，消费者对保修卡之类的又一般看不懂，买电器以后，保修卡都是随手丢家里或是包装箱里当废品卖掉。电器出故障了都是找熟人修理，或找一些非专业的家电维修个体户。产品出现的一些小故障不影响主体功能的时候，能凑合着用就勉强用着，直到坏了他都想不起有售后服务。

生产企业和营销人员不仅要了解消费者的需求，还要去了解产生这种需求的原因，这样才能从根本上打动消费者，从内心上吸引消费者。

农村人的文化水平普遍不高，认识水平有限，接触现代化信息的机会和渠道比较少。这是造成他们对产品基本功能性需求的最主要原因。他们好攀比，讲排场，喜欢充阔气。别家有了某种新奇东西，他也就要有。别家结婚时彩电、冰箱、洗衣机，他就可能要有空调、彩电、冰箱，哪怕买着放家里摆着不用，这个排场是不能丢的。他们跟风，跟当地干部，有名望，有钱人的风，这些人用什么他们就跟着要用什么。他们从众，大家有的他们一定要有。

现在国家在重点解决“三农”问题，又加上农村人口大量外出打工挣钱，农村人有钱了，思想观念也会随之改变一些，物质上的享受要求会逐渐多起来，但他们又不知道怎样合理的去花他们口袋里的钱，只会盲目的跟风从众，要么把钱全存起来，要么就是一股脑把能买的家电全买。农村市场的营销人员要细心观察他们细微之处的变化，及时、快速地调整销售方式，去鼓动他们消费，刺激他们消费，引导他们消费。

作为生产企业，在生产产品时考虑农村消费者的特点，根据他们的实际需求，开发出能满足基本功能性需求，而且价格低廉、质量有保证的产品，加上营销人员适当的销售政策，这样家电企业开辟农村市场之路也会越走越宽。

6.2013家电行业八大营销案例 篇六

文│本刊记者 代丽

随着“除夕不放假”的春节假期安排的公布，2013年已然进入尾声。回顾这一年的家电行业，表面上虽不见硝烟，实际上却暗流涌动，老帅新贵都使出了看家本领吸引眼球。接下来，笔者就带您回顾2013年那些可圈可点的营销事件。

1.名气厨电：携手那英

蛇年春晚上，那英献唱了一首《春暖花开》，声如天籁，这首歌曲也流行开来。年后，随着那英代言名气厨电TVC的出炉，网友们发现《春暖花开》充当了其中的背景音乐，甚至连歌词也貌似为名气度身定制：“我敞开火热的胸怀”暗指燃气灶，“有时平静，有时澎湃，穿越阴霾”描述抽油烟机的开和关。

代言人与品牌的合作如同婚姻，最关键要“门当户对”。立志成为中国“好厨电”的名气以“经久耐用”为诉求，加之“底蕴、信赖、贴心”的价值内涵，标榜“时间是检验品质的核心标准”。而90年代出道的那英一直好歌不断，凭借扎实的唱功和多年的打拼屹立成了华语乐坛为数不多的常青树，与名气厨电高度契合。

2.TCL：植入《钢铁侠3》

身为中国彩电第一品牌，TCL2013年启动战略升级，向“年轻化、时尚化、国际化”的方向迈进，与好莱坞的合作是其拓展海外市场的重要尝试。

众多进口片中，TCL相中了科幻范儿十足的《钢铁侠3》。这部由华特迪士尼和漫威影业联合投资、小罗伯特.唐尼主演的超级英雄系列电影在世界的各个角落都不乏忠实粉丝，上映后吸进16亿美元顺利跻身全球最卖座影片第五名。

作为“漫威《钢铁侠3》电视产品全球合作伙伴”，TCL在戏内戏外连番亮相：影片中，电视机、手机等产品是主演的重要道具，并被设定为情节逆转的元素。影片外，联合《钢3》开展了一系列大型营销推广，如高潮时启动的“你是我的英雄”大型线上活动，进一步提高品牌及产品认知度。

3.乐视电视：恶心别人，成全自己

2012年年5月，乐视网董事长贾跃亭在北京五棵松万人体育馆发布了两款超级电视，宣告这家互联网公司跨界至彩电领域。因其60寸电视售价仅为6999元，远低于主流品牌万元以上的水平，被称为行业“搅局者”。

2013年末湖南卫视《爸爸去哪儿》的第二季广告招标会上，这位搅局者又缔造了狗血的一幕：乐视超级电视以4500万成为合作伙伴，获得节目播出时的广告、口播等权益，并作为内容的一部分，在各个平台上进行播出。而此前，爱奇艺已经独家斩获《爸爸去哪儿》网络版权，并高调宣布将独播不再分销。一个有趣的现象出现了：观众可能会在爱奇艺上看超级电视的各种广告植入，如同湖北卫视将《我的中国星》的广告做到湖南卫视《我是歌手》总决赛上，引发行业热议。

4.冠名王美的“欢迎收看美的智能电饭煲《我们约会吧》！”四年前，美的借助这档高人气相亲节目成功将

智能产品炒热，销量增长四倍，堪称家电娱乐营销的经典案例之一，此后便一直对冠名这种价格昂贵的广告方式情有独钟。

过去一年里，财大气粗的美的接连拿下两档省级卫视季播节目冠名权：美的油烟机独家冠名湖北卫视音乐励志真人秀《我的中国星》和美的厨房电器独家冠名东方卫视中国首档美食才艺秀《顶级厨师》。

除此之外，不得不提的是美的与《爸爸去哪儿》失之交臂的遗憾故事。开播前，湖南卫视并不看好这档小清新的亲子节目，制作费用也属轻量级。录制前两期时，原定冠名的美的曾随摄制组一起去灵水村实地观摩，满眼都是哭闹的小孩、手足无措的老爸，顿时就被浇了个透心凉，遂选择紧急“跑路”，被999用“白菜价买到了鲍鱼”捡了个大便宜。

5.小熊电器：爱不停炖

酸奶机、煮蛋器、电炖盅„„2006年诞生的小熊电器是一家提供妙想生活创意小家电的企业。这位后起之秀在营销中惯用情感牌，凭借“爱，不停炖”主题系列微电影，在激烈竞争中杀出了一条血路。

继前三部风靡网络之后，2013年10月，《爱，不停炖》打造了描述夫妻关系的第四支微视频——《饭和爱情》，延续“以情动人”的情感营销模式，讲述一对平凡夫妻间“让爱保鲜”的不平凡爱情故事，令网友产生触动。同时配合视频营销，小熊电器在新浪微博上发起了“便当挑战赛”活动，鼓励网民晒出自己的拿手便当，晒出对家人的爱，并提供电热饭盒作为奖品，为大家的爱与心意保鲜，吸引各路英雄纷纷参与挑战。

6.公牛：《专注与你相连》纪录片

同为小家电，插座行业的传播却“先天不足”，它被定义为“三低”关注度的产品，即“低消费者关注度、低媒体关注度、低政府关注度”。公牛电器在这个行当里已经专注了18年，赋予品牌内涵成为迫在眉睫的任务。

一番绞尽脑汁过后，公牛启动了“专注与你相连”的主题传播：请来追逐音乐三十年的“摇滚教父”崔健、长江守护第一人杨欣、写食20载担任《舌尖上的中国》总顾问的沈宏非拍摄纪录片。这几位意见领袖虽然分别身处摇滚、环保、美食三个完全没有交集的领域，但都拥有一个共同的品质——专注，与公牛的价值观契合。互动方面，公牛以名人效应引发对“专注”的热议，通过社会化媒体展开互动，并对三位名人名言的话题性进行二次传播。

7.九阳：微博大卖面条机

近年来社交网络营销发展得如火如荼，真正从中掘得真金白银的品牌却甚少，九阳恰好是其中之一。

2012年4月，九阳新品面条机在天猫首发。面食在北方地区堪称家常便饭，南方人则在特定时期对面条青睐有嘉，比如有了小孩子为他制作辅食，九阳遂将宝宝妈妈列为突破人群。为了吸引他们关注，九阳层层筛选出50位具备真实影响力的草根育儿达人，将面条机赠予她们，并邀请宝妈在试用后发布使用体验的微博。第二天就涌现出各种创意百出的原创食谱，招徕大批粉丝围观，不断有人留言询问哪里能购买到此面条机，这时候妈妈达人们就会告知他们，这款九阳面条机目前还处于试用阶段, 但两天后会在天猫首发,同时附上链接地址。这次微博活动，九阳以不足十万的投入，为天猫旗舰店倒流了4241个成交订单，销售额超过300万，ROI之高令业界尖叫。

8.飞利浦：V-STORE，所搜既所得

视频网站常见的广告形式不外乎病毒视频、贴片、banner，搜索引擎广告则全赖关键字。在飞利浦与爱奇艺合作的“V-STORE”项目中，“搜索”和“视频”这两把刷子被完美结合在一起。

7.家电营销中的大规模定制策略 篇七

一一、准确掌握顾客需求

家电企业实施大规模定制生产, 准确地获取客户需求信息是最基本的前提条件。家电企业要提供满足客户个性化需求的家电产品, 提高准确获取顾客需求的能力在实施大规模定制企业中就显得尤为重要。为了实现这种大规模生产和个性化需求的结合, 对企业客户管理系统提出的挑战就是如何实现营销信息传递和存储、分析与大量受众需求的匹配。显然, 依靠传统的营销策略无法解决这个问题, 我们需要借助新技术来解决这个问题。一方面是大量的客户化个性需求, 对于这种信息, 我们需要有获取的渠道, 并有存储以及分析整理的能力;另一方面是如何基于已经存取的丰富的客户信息, 进行数据挖掘, 最终准确提供客户需求的内容, 并形成和客户之间良好的互动也是很重要的问题。可以说, 与客户的互动是实现生产信息和大量受众需求匹配的关键。

通过这几种信息化技术和方法的合理运用, 可以形成一个整合的客户管理流程, 包括信息收集、知识发现、市场规划以及客户互动, 其目标是形成一种从“学习到行动”和从“行动到学习”的良性循环。在以客户为导向的情况下, 形成客户和企业之间的良性互动反馈, 实现客户和企业的双赢。

要将多渠道客户信息来源的数据进行整合, 实现业务数据的集成与共享。这一环节的实现, 使系统使用者可以在系统内得到各类数据的忠实记录, 代表目前真实发生的业务状况。在实施大规模定制过程中, 家电营销部门要通过CRM深入进行业务数据分析。对数据的分析可以采用业务数据仓库的处理手段, 对数据做进一步的加工与数据挖掘, 分析各数据指标间的关联关系, 建立关联性的数据模型用于模拟和预测。最终要依据数据分析所提供的可预见性的分析报告, 企业可以将在业务过程中所学到的知识加以总结利用, 对业务过程和业务计划等做出调整。通过调整达到增强与客户之间的联系, 使业务运作更适应市场要求的目的。

二二、敏捷的产品开发设计能力。

大规模定制企业要以多样化、个性化的产品来满足不同客户的需求, 因此, 企业必须具备敏捷的产品开发设计能力。敏捷的产品开发设计能力是指企业以快速响应市场变化和市场机遇为目标, 结合先进的管理思想和产品开发方法, 采用统一并行的开发方式, 对零件、工艺进行通用化, 对产品结构进行模块化设计, 以使新产品具备快速生产的能力。家电大规模定制的产品设计不再是针对单一产品进行, 而是面向“产品族”进行设计。它的基本思想是开发一个通用的产品平台, 利用它能够高效的创造和产生一系列派生产品。使得产品设计和制造过程的能力得以优化。有利于降低成本, 缩短产品上市时间。还可以实现零部件和原材料的规模经济效应。而模块化设计是对产品进行市场预测、功能分析的基础上, 划分并设计出一系列通用的功能模块, 然后根据客户的要求, 选择和组合不同模块, 从而生成具有不同功能、性能或规格的产品。模块化设计把产品的多样化与零部件的标准化有效地结合了起来。并行工程是集成的、并行的设计产品及其相关的各种过程的系统方法。这种方法要求产品开发人员从一开始就考虑产品整个生命周期中从概念形成到产品报废处理的所有因素, 包括质量、成本、进度计划和用户的要求。并行工程是基于时间的竞争提出的设计方法。可大大缩短产品的开发时间, 充分考虑到了产品的可制造性、可装配性, 是大规模定制所需要的设计能力。

三三、打造柔性化制造能力

要使家电生产制造系统能够对顾客需求进行快速反应和低成本生产, 在必要引入柔性制造系统, 以实现从产品决策、产品设计、生产到销售的整个生产过程自动化, 特别是管理层次自动化的计算机集成制造系统。

1.模块化的柔性制造系统。为了保证系统工作的可靠性和经济性, 可将其主要组成部分标准化和模块化。加工件的输送模块, 有感应线导轨小车输送和有轨小车输送;刀具的输送和调换模块, 有刀具交换机器人和与工件共享输送小车的刀盒输送方式等。利用不同的模块组合, 构成不同形式的具有物料流和信息流的柔性制造系统, 自动地完成不同要求的全部加工过程。

2.计算机集成制造系统。计算机集成制造系统的主要特征是集成化与智能化。集成化即自动化的广度, 它把系统的空间扩展到市场、产品设计、加工制造、检验、销售和为用户服务等全部过程;智能化的自动化朝深度, 不仅包含物料流的自动化, 而且还包括信息流的自动化。

3.根据家电产品的特点, 企业可以采用零部件的通用化生产和组合生产, 将已有的功能模块集中在一起, 对顾客的特定要求在原有模块的基础上进行改进, 最后组装起来。

四四、建立快速反应的供应链

为了能按大批量的效益进行定制产品的生产, 企业应该提升对供应链的管理, 组建面向大规模定制的敏捷供应链系统。对企业从客户到供应商的各个环节的业务流程进行全面重组和整合, 以期能显著缩短企业对客户订单的响应周期, 并同时有效控制产品在全程供应链上的全程成本。通过供应链优化实现快速反应的措施包括:

1.内部整合。为了满足客户需要, 将不同功能单元在企业内部执行的工作联结成一个紧密无缝的流程。主要有: (1) 建立多功能的工作小组。具有交叉功能的工作小组的经理, 使用多种来源的信息并被授权做决策。 (2) 标准化。建立跨功能部门的政策和程序来协助同步运作。 (3) 简单化。识别、采用、执行, 并逐步改进最佳实践方法。 (4) 服从性。坚持已建立的生产运作和行政的政策和程序。 (5) 内部整合具体事务。定期的跨部门会议的采用;在流程改善中, 跨职能团队的采用;在新产品研发中, 跨职能团队的采用; (6) 一体化的库存管理。包括库存的实时跟踪, 物流运作数据的实时跟踪, 从原材料的管理, 到生产、运输及销售, 各内部功能部门之间的实时整合及联接。

2.外部整合。公司和它的主要供应链成员, 包括与顾客、供应商形成伙伴关系。为了满足客户需要, 将企业之间的程序和行为组织成合作的、同步的和能够管理的过程。外部整合主要包括客户整合和供应商整合两种类型。 (1) 客户整合。具体事务有:主要客户与我们共享市场信息的程度;与主要客户沟通的程度;为主要客户建立快速订货系统;对主要客户进行跟进以收取反馈信息;与主要客户频繁的定期接触;主要客户与我们共享销售信息;主要客户与我们共享需求预测信息;公司与主要客户共享库存信息;公司与主要客户共享生产计划信息;主要客户订货过程电脑化的程度; (2) 供应商整合。具体事务有:与主要供应商的战略合作伙伴关系;与主要供应商建立快速订货系统;通过网络与主要供应商建立稳定的采购关系;提升主要供应商参与我们的采购和生产过程的程度;提升主要供应商参与产品设计的程度;帮助主要供应商改善流程来更好地满足我们的需求;公司参与选择及管理供应商的供应商;主要供应商与公司共享其生产计划信息;主要供应商与公司共享其生产能力信息;主要供应商与公司共享其库存信息。

8.惠而浦家电多变营销 篇八

多年来，惠而浦一直在拓展中国市场。在张青看来，做市场最怕的就是立场不坚定，时而前进，时而徘徊，最终只会让企业浪费许多宝贵的资源，一无所获。

如今，惠而浦清晰地认识到：“要赢得未来一百年，必须赢得中国市场。”在确定了中国重要的市场战略地位之后，惠而浦开始在中国全面拓展。张青认为，惠而浦拓展市场的时机，于内于外都非常适宜。在惠而浦内部，此时作为竞争之本的产品线已布局完善，而惠而浦所面对的外部家电市场，随着中国城镇化步伐加快、消费升级，家电产品进入一个新的更新换代期，因此对于定位于中高端市场的惠而浦来说加大市场拓展力度正是时候。张青说：“惠而浦在中国的步伐要加速。”

倾听消费者的声音

Q：一些业内专家认为，在中国市场，惠而浦应该以技术创新驱动市场营销。对此，你怎么看？对于惠而浦的技术创新，你是怎么理解的？

A：在市场营销中，我觉得技术创新很重要，有时候产品创新的确是靠技术创新推动的。比如马车时代，乘客希望快点到达目的地，希望企业设计更快的马车。但随着技术发展，通过技术创新，汽车取代了马车。所以，如果只是单纯理解消费者的语言，单纯按照消费者的思路“想要更快的马车”，只是从马车的角度进行改良，那就误解了消费者的意图。消费者真正的想法是：希望有一种更快的交通工具能帮助他们更快地从A点抵达B点，这才是真正的“消费者意图”。这时候，技术创新就介入进来了，颠覆性的产品就出现了。

关于技术创新和市场营销，其实我觉得是相互拉动的关系。回过头来看，之所以诞生第一台洗衣机，是人们感到用手洗衣服很累，才有了古代用棒子捶打洗衣的习惯，直到第一台洗衣机出现。当时洗衣机有一个手摇把，让衣服在桶里转起来，同时搅动波轮叶片。之后，人们用心观察洗衣服的过程，考虑在搅动中，如何把摩擦力、水力、化学力综合作用在一起，通过技术创新，让洗衣服更省力，更省事。我觉得最大的推动力永远来自于消费者需求。而关于营销的核心，更多是要深刻去体会：消费者的真正需求是什么？

有的公司不设立消费者调研部门，说调研没有意义，没有可取之处，我觉得这是一个误区。应该说调研没有问题，或许是调研的方法出了问题。

灵活应对竞争

Q：面对中国市场家电市场的价格战，惠而浦有何对策？

A：关于价格战，不是yes or no或简单的一黑一白的问题，不能一概而论。企业不能完全避免价格战，也不能全盘跟进。举例说，要避免价格战，肯定是通过品牌领导力和产品领导力实现的。产品领导力支撑品牌领导力，最终品牌好坏取决于产品，取决于能否提供高性价比、质量好、功能多的产品。

价格战很难避免，但绝对不能采用一刀切的应对方法，要分时间节点、分渠道、分产品对待。关于时间节点，有的品牌可能全年都在做促销，我们不可能跟进，但在“3·15”、“五一”劳动节、“十一”国庆节、“双十一”等重要日子，如果不采取行动，就会错过许多市场机会。至于渠道，线上竞争可能比线下激烈，因为线上透明度更高，所以有时要对线上竞争采取相应的价格策略。再说产品，譬如有的产品定价是一台5000元左右，但在特定的时间，把某一款产品拉到某个较低的价格段，不仅不会影响品牌定位，反而让消费者觉得物超所值。

比如，我们在国外曾受到一个竞争品牌很大的威胁，市场报告描述竞争对手“来者不善”，产品基本上是低于成本在销售，不仅产品价格低，而且他们给商场的返点、商场销售员的点位都高出一个点。怎么办？是否全线跟进？如果全线跟进，利润肯定承受不了。这时需要做差异化。譬如有些渠道，我可能签3-5年的合作协议，有些渠道可能需要跟进，有些渠道可能需要通过培训去做。在应对的过程中要各个击破，如果全线跟进，那相当于白白砸钱。

从这一点讲，我挺欣赏中国的中庸之道，某一件事情如果做得太绝对，无论中外市场都是行不通的，要会灵活操作。另外，如果是在错误的节点做正确的事情，也是错误的。因此，如何在正确的节点做正确的事情，这才是关键。

在中国，虽然惠而浦是以攻方姿态开拓市场，但如果全线跟进的话，就不是一种有利润的增长方式。在开拓市场的过程中，必要的投资肯定是需要的，包括生产基地建设、产品、渠道、品牌投入。以前，惠而浦把渠道、品牌投入放在比较低的位置，现在深刻认识到其紧迫感和重要性。这也是和惠而浦的战略有关，现在惠而浦在中国市场的战略布局已很清晰，产品已具备相当的竞争力，而且渠道分布已较为完善，正是加速出击的好时机。

媒体宣传组合测试

Q：惠而浦主要通过哪些方式进行品牌宣传？

A：最近我们做了一个较大规模的消费者调研，调查消费者进入家电市场，在消费之前已经认知了哪些家电品牌；在购买时，选择哪些品牌。这个调研给了我们很多启迪。

我觉得第一个洞察很让人意外。调查发现，消费者购买家电时，一开始心里想着两到三个品牌，其中84%的消费者在消费时会在三个品牌中选一个。这就意味着，如果一开始没有品牌优势，你就进不了消费者的购买清单。惠而浦现在基本上处于第二集团军（知名度为80%～90%）。真正要提升产品销量，必须挤到第一集团军。

第二个洞察是消费者购买的驱动因子，第一是购买使用体验；第二是店内；第三才是广告。因此，惠而浦要挤到第一集团，我觉得有一些战役要打。第一，产品还是基本功不能放；第二，如果有资源首先应投入到店内，包括促销员以及店内的产品营销；第三，才是广告，包括大规模媒体推广， 电视、杂志、户外和新媒体等，如数字广告。

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去年11月、12月，我们选取中国三个较为成熟的代表性城市做了试点，进行媒体组合测试，测试传统媒体和新兴媒体如何组合，从而以最小的资源达到最好的品牌知名度。这个媒体宣传组合非常有效，别人投入上千万元甚至上亿元取得的效果，我们花几十万元就做到了。具体的内容不能透露，但测试效果很好。两个月内，惠而浦在当地市场知名度从原来的第11名，上升到现在的第6名。在这个媒体宣传组合中，我们采用了传统媒体和新兴媒体宣传组合。对于惠而浦而言，现在要进入第一集团军还有一段路要走，但是我们会持续测试，监测市场推广效果。

专家：

1.回归客户价值

█口述/中国家电商业协会营销委员会执行会长、著名产业经济评论家 洪仕斌

█整理/本刊记者 李妙娴

近两年外资品牌在中国发展遭遇很多挑战，它们都面临一个共同的问题——不适应中国市场快速发展的节奏。惠而浦进军中国市场，首先要认清一个事实，中国市场变化速度很快，不能用原有的思维驾驭中国市场。

破坏性创新

2013年、2014年，是中国家电的“一生一世”年，这两年决定了企业这辈子过得好不好。因为跨越性思维真的来了，在互联网和智能化的双轮驱动下，2013年家电企业已经迎来大变革，随着互联网企业入侵家电行业，以品牌、工艺、制造主导的产品思维，现在已经转为客户价值主导。

未来是怎样的客户呢？80后和90后，他们思维跨越、发散，很自我，消费习惯在转化，而企业研发产品方向也将要为他们服务。很多企业都说自己的产品就是照顾客户价值，但如今更关键的是思维模式，你是否有足够创新的产品，产品是满足需求还是替代需求。

我认为创新有两个方向：维持性创新和破坏性创新。彩电行业多年来在追求技术演进，4K UHD、LED液晶、3D智能等等，但这些都只是功能的显示，是维持性创新，没有给客户带来震撼。现在，如果有一部硬件不差的电视，在电影大片和更好的显示器之间，消费者会选择哪个？显然，内容更加打动人，这就是变化。产品要带来革命性、破坏性的创新。而成为消费主流的80后、90后，他们对企业的自主研发、技术升级不感冒了，能引起他们注意的是撼动和交互价值。

如此一来，惠而浦进军中国市场，应该回归客户价值本身，围绕客户价值扎扎实实做好产品，做出一两款真正具有革命性的产品。

跨界思维

互联网思维冲击了每一个家电企业，虽然不乏喊口号人云亦云之流，但很多企业已经进行组织变革，包括美的、海尔。惠而浦也要思考改革，组织上不要有太多常规性的人才，要欢迎IT人才进入，以跨界思维打通组织，因为现在互联网时代随时面临革命。“白电一怕天灾，二怕人祸”，天灾就是气候、地震等影响空调销售，人祸则是技术性的革命。白电几十年如一日，也许白电的变革就在今天。

为什么需要有跨界思维融入？因为它带来的思维一定是革命性的。好比一个IT人，他关心的不是洗衣机的数据、涡轮角度、如何洗得更干净，而是远程操控洗衣机，能否一站式地解决洗衣服、晾衣服和烫衣服问题。未来企业发展，更需要的是一些思维跳跃、有创造性但不一定有逻辑性的人。例如马佳佳，你不可能想到一个90后女孩卖情趣用品，按照传统思维，你要有这方面的经验，从行业前线学习，积累经验，但她现在什么都没有，她只捕捉到一点——人性需求，然后用颠覆性的手段吸引眼球。

互联网是一个很宽阔的概念。具体而言，惠而浦可以主力招揽做互联网开发的信息人才，天天瞄着用户怎么想，迅速捕捉信息，逻辑结构清晰。这种人才对白电而言很关键。因为白电有很多用户端，如果可以随时整合用户信息，那会给新产品研发带来很大的价值。譬如在洗衣机中植入芯片，好比飞机的黑匣子，观察用户洗衣时间，如果用户只在周末洗衣服，那他可能是个典型的上班族，家里没老人照料，然后企业也许能针对这类用户推出一些延伸产品。

另外，惠而浦还可以考虑招揽广告界创意人士，大胆创新产品的意识形态。未来家电一定是跟家居生活合二为一，走“产品+生活”的模式。用户不希望产品就是产品，产品是有生命力的。为什么广告人才能解决很多问题？广告人可以从感观、情感和文化内涵上创造意境，满足消费者的内心需求，让产品融入生活，走近用户，每天对用户生活进行有效的管理。我认为，让“产品+生活”理念在产品上彰显，才是真正帮助消费者。现在大家谈的更多是工业设计，缺乏生命力。为什么产品不能从内涵、故事、文化的角度解决生活的便易性，提供生活的快感呢？

一言以蔽之，惠而浦应该多跟年轻人互动，年轻人永远追求创新。

2.平台化的命题

█口述/中国家电产业资深观察员、评论员 秋实

█整理/本刊记者 李妙娴

现在是惠而浦的机会

惠而浦有百年历史，在全球市场有很强大的竞争优势，但这也是一把双刃剑，正因为它品牌太大、规模太大，所以对于新兴市场，它有适应的难度，在这方面惠而浦要向西门子和三星、LG学习，了解中国市场环境，水土相服，尤其是适应目前市场竞争格局的变化。中国过去这么多年的发展，从计划经济到市场经济初级阶段，仍然是渠道为王，近几年虽然还是以营销驱动型的企业居多，但从去年到现在看，我明显地感觉到，产品升级、技術领先对企业的驱动力远远大于营销的驱动力，这个时代正在调整和变化。

最近互联网企业和家电企业在加强合作，阿里和创维、爱奇艺和TCL。这说明渠道为王的时代已经终结，用户为王的时代已经来临。家电企业都在跑步前进，改变速度远远超过我们的想象，只是2013年就超过前几年发展的纪录，理念的更新、新的竞争氛围的形成、互联网跨界合作后的速度和变化让很多传统企业接受不了，这对有实力的企业而言是很大的机会。

之于惠而浦，恰恰是很好的机遇。目前整个家电产业非常重视技术创新，这是大的背景，这对以技术领先的惠而浦而言非常有利，它又是一家国际化公司，对互联网的认识更有感觉。如此一来，无论是互联网技术还是白电技术的发展，对惠而浦而言绝对是很好的机遇。

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但同时，惠而浦也面临挑战。彩电智能化速度一直走在白电前面，海信、海尔已经有智能化产品发布，白电智能化也在加速推进。惠而浦能否加快与相关企业合作，赶上销售旺季，赶上第一波智能化浪潮，这是惠而浦着手要做的。

有平台化对接

家电企业产品智能化都面临一个共同的问题，你做你的互联网，我做我的智能化，冰箱是惠而浦，空调是格力，小家电是美的，大家如何用同一个标准，把不同品类、不同品牌之间的融合转化成整个行业的融合呢？前阵子，中国、美国、日本、墨西哥及欧盟家电协会在比利时组建全球家电制造商协会并签署备忘录，共同创建全球家电行业交流平台IRHMA。大家都有一个共同的意向，就是制定协调一致的智能家电政策和标准，提高电网效率。大家按照一个标准做，有统一的接口。

我认为惠而浦从战略而言，也要思考这个问题，跟行业一起做。在战术层面，惠而浦要考虑平台化对接。关于互联网企业，我们感觉到有些资源跟传统制造业完全不一样，互联网思维就是平台化、公开化、免费化，上网、浏览网站、看视频都是免费的，这种趋势正在向制造业走来。手机早就实现免费了，送话费购机大家都司空见惯了，彩电领域也在率先走出这一步，服务费取替电视硬件费用，新的利润和新的商业模式正在重构。互联网思维就是这样，企业没有这样的理念和意识会对推进智能化带来很大的障碍。

阿里巴巴与海尔、美的对接，京东与腾讯合作，现在家电产业更多的是平台化的对接，这是惠而浦面临的新挑战。而随着电商和移动终端的推进，家电行业面临最大的困难是人才。因此，惠而浦要增加研发投入和知识储备，采用新的人员模式。

3.家电业的“沃尔沃”

█口述/中国家用电器商业协会副秘书长 吴咸建

█整理/本刊记者 李妙娴

惠而浦在中国市场经营多年，有一定的消费者认知度，技术能力强，相对国内一些品牌而言，它有品牌优势和技术优势。但目前中国家电市场由中、日、韩主导，惠而浦就要思考在成形的格局中独树一帜，突破壁垒。

从定位而言，惠而浦要有非常清楚的品牌定位和消费者群体定位，知道喜欢惠而浦产品的是中高端人群，而且偏向欧美文化。好比在汽车行业，它不应该是现代和本田，而是沃尔沃。

既然定位中高端，产品就要做出特性。惠而浦的品牌主张是“创·易生活”，未来的经济肯定是便利经济，为用户节省时间和精力，让家电更聪明，让人更傻瓜。所以“创·易生活”的品牌概念非常好，但是如何实现？要落地到智能化。智能化不是简单的芯片，而是物联和互联的智能，好比单机版游戏和联机版游戏的区别。其实，在中国还没有把智能化做得比较好的外资品牌，它们有很多智能产品，但不是联机版的智能家电，部分品牌只是在生活馆和展厅里展示整体智能，可是依然没有市场化。惠而浦在智能家电领域走在全世界最前列，2002年开始它就做智能，那么它未来也一定要做联机版智能，通过一个好比惠而浦管家的程序，运营所有的家电产品。

再好的产品，没有市场机制，商家挣不到钱，也是无法生存的。中高端品牌营销，我认为有两个方向，一是消费者看到的品牌形象，好比西门子，精致和细节是它一致的风格，简洁又高端。二是客户和经销商看到的，在整个价值链规划上让经销商和批发商获利。市场经营是用户、经销商和品牌主三方获利的过程，现在惠而浦在很多卖场有销售，但在终端市场的黏度和接受度不够高。我认为惠而浦要改变思路，熟悉经销商，好好琢磨本土营销。从品牌宣传策略讲，在中国，消费者和经销商对惠而浦的认知度不够高，品牌实力和市场认知度不对称。惠而浦要改变以往低调的作风，高调起来，多增加曝光度和美誉度，学习、运用新时代的微营销模式。

现在互联网销售占到家电行业总销售额的10%，外资品牌也改变态度涉水电商。西门子在天猫已经有了旗舰店，去年“双十一”销售额达到2000多万元，去年、前年线上销售至少达到1亿元。对于惠而浦而言，关注线上销售和线下销售比重，不失为一种策略。

4.品牌年轻化

█口述/家电行业专家 刘步尘

█整理/本刊记者李妙娴

洗衣机、冰箱、空调，这些年来都没有重大的技术创新，它们都是传统的功能性产品，技术非常成熟。事实上，洗衣机就分滚筒和波轮两类，无非是可以洗得更干净、机器更稳定、噪音更低、对衣物更加呵护等等。我认为现在企业的产品创新已经出现问题，很多50岁以上的老人不会使用自动洗衣机，按钮太多了，程序复杂，应该像苹果一样，只有一个按键，开机，然后它能感应衣物重量、面料，自动启动程序，转数、洗涤剂、水温等都让机器完成，而不是交给消费者。

我认为产品应该围绕这个方向创新，把消费者当做傻瓜。另外，惠而浦需要做的是，在产品同质化的时代，让品牌更年轻化。由于年老一代和年轻一代的品牌选择、产品选择是不一样的。惠而浦定位中高端市场，应该锁定年轻群体，要更关心品牌给消费者心理带来怎样的印象，关注他们的品牌认知。