班组建设经验

班组建设经验（通用8篇）

1.班组建设经验 篇一

掘二队班组建设

工作介绍

东坡煤矿掘二队

掘二队班组建设工作介绍

班组是煤矿经营管理工作的基础，是煤矿安全生产经营活动的基本单位，是煤矿最基层的生产管理组织。加强和改进班组建设，使班组的各项工作提升到一个新的水平，是我矿实现安全稳定双零和“三型六化”和谐矿井目标的保证。只有班组充满生机，我矿才会有旺盛的活力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地，实现可持续发展。

一年来，我们掘二队班组建设工作，在矿党政工团的亲切关怀和大力支持下，积累了一些经验，取得了一些成效。

一、重视班组建设，完善管理制度

我队在册人数73人，干部7 人，职工66人，共分三个生产班，一个检修班。掘进方式以综掘为主，承担着全矿煤巷一半的掘进任务。在开展班组建设之初，我们成立了“掘二队班组建设领导小组”队长、书记担任组长，副职、技术员、班组长为成员，负责日常对班组建设工作的管理。同时，我们多次组织干部职工，认真学习讨论了《东坡煤矿加强和改进班组建设管理办法》，使全队上下从思想上高度重视此项工作。接着，我们先后召开队委会、支委会、班组长会和职工大会，将各项基础管理工作中的目标、责任、义务按照班组建设的要求，层层分解到班组长和个人。大家经过酝酿讨论，先后制定切合我队班组的《安全管理制度》、《班前礼

仪制度》、《班组技能培训制度》、《班组长安全管理制度》、《班组长现场交接班制度》、《四位一体安全质量验收确认制》、《班组民主管理制度》、《班组民主生活制度》、《班前学习制度》等九项规章制度。

制度的建立，重要的是激发全班组的活力。班组建设领导小组，以“六好、三落实、三争当”为主题，根据值班人员，根据干部的情况汇报，对班组、班组长、员工进行考核评比，建立考核评比制度，形成考核机制。

“六好”是：安全生产好，质量达标好，经济效益好，民主管理好，出勤守规好，班组自主管理好。由领导小组每月对班组进行考评打分，评出一个明星班组，年底总评并上报矿参加竞选。

“三落实”是：安全管理落实，质量管理落实，基础管理落实。领导小组每天依据考核标准对班组长考评打分，月底评出一名明星班组长，年底总评并上报矿参加竞选。

“三争当”是：争当安全生产明星，争当业务技术明星，争当遵纪守法明星。每月由班长根据本班员工的表现，进行考评打分，各班评出明星员工一名，年终上报矿参加竞选。

二、班组每月的活动：

1、各班月初召开班委会，领导小组长参加，就本班安全方面存在或急需解决的问题进行讨论，制定措施办法。

2、各班每月至少召开一次安全事例分析会，一节安全

教育课，以便使职工自觉地规范上岗，按章作业，逐渐成为一名本质安全型职工。

3、每月中旬展开技能培训活动，由技术员或邀请科室人员授课，主要针对综掘机的性能操作原理对职工进行技术交流和培训。

4、班组之间开展劳动竞赛，比安全，比质量，比效益，形成一个比、学、赶、帮、超争创明星班组的良好局面。

5、每月月底各班召开民主管理会，针对班里的安全生产情况、材料消耗情况，广泛发扬民主，出主意，提建议，想办法。

6、各班不定期召开一次民主生活会，队长或书记参加，班组长和职工畅所欲言，相互提意见，指出工作中的不足之处。

7、以班组为单位，由领导小组长参加，每月最后一天对明星班组长、明星班组、明星员工人选进行考核，征求职工意见。

三、细化班组长的职责

1、班前礼仪制度，由值班人员考评打分；

2、班中安全检查，由跟班干部考评打分；

3、班后小结，由班组长记入班前学习记录，本班值班人员考评；

4、职工安全教育，由班组长记入班前学习记录，本班

值班人员考评；

5、安全隐患排查，填写进“四位一体”确认表。

6、安全工程质量的验收，写入质量台帐。

区队班组建设领导小组，对各班组的各项工作，按照班组建设的标准，进行日考核，月评比，年总结。

班组建设活动的开展，极大地激发了全队各班组员工安全生产、创先锋号的活力。去年，叶孝会班被评为明星班组，我队也荣获了矿先进集体称号。

我队目前为止，未发生一例安全事故，月月完成并超额完成矿下达的生产任务。今年元月至六月，我队的各项工作，一直保持着良好的势头，累计进尺1200多米，工程质量合格品率达100%，优良品率达90%以上，职工的工资收入较前年平均提高了10%以上。全队职工学习文化，钻研技术的热情日益浓厚，各项工作居全矿掘进之首。

事实证明，加强和改进班组建设是提升我队整体管理水平，提高矿整体工作成绩，实现可持续发展的必由之路。

虽然，我们的工作取得一些成绩，但和其他兄弟单位的班组建设工作相比较，我们做的还不够。在今后的工作中，我们要进一步强化提高职工的综合素质，把班组建设工作深入持续地开展下去，为全矿建设“三型六化”和谐矿井目标做出更大的贡献。

2.班组建设经验 篇二

1 抓实教育培训, 提升员工素质

一是明确班组教育培训的职责和要求。重点围绕提高职工应知应会和现场操作能力, 制定班组培训计划, 确定阶段性培训目标和培训措施, 按照“干什么、学什么, 缺什么、补什么”的原则, 着力加强安全、质量、生产等业务知识技能培训, 提高安全生产实际操作技能。

二是着力增强教育培训的针对性和实效性。坚持定期培训, 合理设置培训课程, 及时更新培训教材, 灵活选择培训形式, 创新教育培训的方式方法;通过“每日一题”、班前会提问等形式, 提高职工安全素质和业务技能;广泛开展各种形式的岗位练兵、技术比武、技能竞赛和优秀工人技师评选活动, 认真落实导师带徒制度, 努力营造学技术、钻业务、争先创优的浓厚氛围。

三是切实加大班组教育培训投入。重视和发挥班组教育培训主阵地作用, 调动一切力量在资金、设施等方面提供有力支持, 建立班组学习室, 配备所需的书籍和资料, 大力改善班组的学习和培训条件。

2 抓实制度建设, 夯实管理基础

一方面, 细化班组设置。为便于组织劳动力和指挥生产, 便于管理, 按生产和辅助进行设置。根据目前矿上安排的生产任务, 工区暂时设置四个班组, 生产设两个班组, 即生产一班和生产二班, 辅助设两个班组, 即机电班和小运班。

另一方面, 建立健全班组基础管理制度。进一步完善以班组长为核心的班组生产、管理、协作职能, 理顺运行机制, 确保班组建设目标兑现。自工区成立以来, 逐步完善了一系列班组安全生产管理规章制度。主要包括: (1) 班前会管理制度; (2) 出勤管理制度; (3) 工分管理制度; (4) 掘进工区奖金分配方案; (5) 罚款管理规定; (6) 安全管理规定; (7) 工区管理人员值班制度; (8) 工区管理人员下井带班制度; (9) 放炮管理制度; (10) 小运班管理制度; (11) 风动工具管理规定等规章制度。

3 抓实现场管理, 规范作业行为

在现场管理上, 主要抓好五项工作:

一是井上抓好班前会。要把开好班前会作为现场管理的第一道程序, 结合上班作业现场存在的问题, 针对每个环节、每个岗位、每项工作, 合理布置当班安全生产及各岗位应协调处理的事项, 明确工作应注意的问题, 确认职工精神状态, 识别不安全因素, 落实相应的防范措施, 切实做到“三不入井”, 即安全注意事项不讲明不入井、责任不明确不入井、任务不落实不入井。

二是井下抓好交接。特殊岗位要严格执行相关规定, 尤其是带班人员、要害岗位人员必须在现场交接;要认真填写交接日志, 对相关的安全生产原始记录必须逐条、逐项交接清楚, 切实做到“三不生产”、“四不开工”。即不安全不生产、不文明不生产、不标准不生产;危险源辨识不清不开工、管控措施不到位不开工、作业能力达不到不开工、隐患不排除不开工, 防止问题不明、措施不当而危及安全生产。

三是现场抓住标准化。积极推行作业现场精细化管理、文明生产, 每班要对作业现场工程质量、岗位工作质量进行验收和评估, 确保现场制度落实、环境安全、设备完好、操作程序、工程质量“五达标”, 保证按程序操作和正规循环作业,

四是隐患排查抓彻底。坚持班组隐患分级管理制度, 落实治理责任, 对生产作业场所、安全生产设备及各系统要坚持进行巡回检查, 及时排查治理现场事故隐患, 隐患没有排除, 班组长不得组织生产。

五是班长工作抓写实。要强化对班组长在班前、班中、班后工作责任履行情况的监督考核, 进一步发挥班组长现场安全“第一责任人”的作用。班组长要认真填写本班工作安排及安全措施落实情况、班中安全隐患动态排查处理情况、班后工作任务考核情况, 严格控制工作落实和安全动态掌控, 并为事后问责提供依据。

4 抓实班组自理, 激发管理潜能

要引导好、发挥好、维护好班组职工自主管理的积极性、主动性, 增加班组自主权, 促进班组职工群策群力搞好班组建设。要尊重班组职工的首创精神, 激励职工在完成本职工作的前提下, 自觉、自愿、自动地去发现问题、解决问题、改进方法、提高效率, 变被动管理为主动自我管理、自我学习、自我创新、自我提高, 自觉接受并严格执行企业的各项规章制度。要支持班组职工围绕安全生产和经营管理, 广泛开展创新创效活动, 通过开展安全技术问答、安全知识竞赛、安全培训、安全案例分析等各种丰富多彩的活动, 把先进的管理理念和安全技能, 潜移默化地影响和融入到每名职工的心中, 使每位职工都能够树立严格的安全意识, 提高自我保安能力;要鼓励班组深入开展合理化建议, 严细材料核算, 细化管理流程, 促进全矿节能降耗。

5 抓实文化建设, 彰显班组特色

一要塑造精神文化。以忠诚企业、敬业爱岗、务实创新、争创一流的团队精神激励和凝聚职工, 传承以“进取、实干、奉献”为核心的文化传统, 使职工在潜移默化中接受和执行班组文化的目标、理念、意识、标准和规范, 努力打造符合时代特点、体现社会主义核心价值观的班组团队文化。

二要突出安全文化。加大“十大安全理念”宣传灌输, 严格执行《员工行为规范20条》, 采取典型引路、警示教育、亲情感染、“三违”帮教等方法, 增强职工安全意识, 规范职工安全行为, 改善班组安全效果。

三要提升管理文化。结合工作现场实际, 深入探索和总结现场生产管理的内在规律, 合理安排作业程序, 优化管理流程, 最大限度地提高班组工作质量和效率。

摘要：以观音山煤矿掘进一工区班组建设为实例, 说明了班组建设的重要性, 根据工区实情, 创新班组建设模式, 总结班组建设经验, 加强班组建设管理, 提高班组工作效率。

3.“无伤害班组”经验交流好 篇三

媒体曾报道，某公司组织召开了“无伤害班组”创建经验交流会。来自9个二级单位20个班组的代表走向讲台，和大家分享“无伤害班组”创建的经验。这些来自基层、面向基层，传授安全意识和技能的做法值得推广。

据了解，近年来该公司各单位充分借助创建“无伤害班组”这一模式，深入开展风险辨识、安全常识分享、主题班会等活动，通过采取结对子、对口参观学习、经验交流会、第一责任人亲自授课、危险源辨识、隐患排查等形式，提升员工的安全意识和技能，有力地促进了全公司的安全生产。由此我们想到，班组是企业的细胞。在众多的班组中，虽然其工作性质、工作环境、人员素质的各不相同，因此他们在行业的安全生产中所处的危险程度、伤害点也不相同。但是，在企业现实工作中，由于人员的技术素质、思想认识、安全教育程度等综合原因而造成设备损坏、人员伤亡的案例已经清楚地说明，如今所发生的各类责任事故已经不分班组地域、前方后方、一线二线，人员所接触的危险源、危险点已经没有像以前那样“清晰”。特别是企业需要大量的技术复合型人才的今天，由于人员岗位流动性较大，许多班组存在新老面孔交错的局面，这就给企业的安全管理带来了新的课题。要使这些班组尽快地扫除安全上的“盲区”，企业的各级管理者必须在安全管理上进行创新。而上述公司开展的“无伤害班组”经验交流活动就是一个行之有效的做法，值得众多的行业来学习和取经。他们这种成功的经验好就好在花钱少、见效快；结合实际，少走弯路；角色分享、认识同享，使企业安全管理有效的措施之一。

4.班组建设成果经验 篇四

2015年5月11日

一人把关一人安，众人把关稳如山。安全记在心,平安走天下！中铁十八局集团有限公司大广高速S11标

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广东省韶关市新丰县丰城街道279号 [网站]

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目录

目录

致单位领导 _________________________________________________________________ 1

战略要点...............................................................................................................1 正反双思、与时俱进，创新安全发展模式.............................................................1 多点结合，党政合力，潜心打造安全文化.............................................................1 实现本质安全型企业愿景......................................................................................1

工程概况 ___________________________________________________________________ 2 班组建设经验材料 ____________________________________________________________ 3

一、正反双思、与时俱进，创新安全发展模式......................................................3

二、多点结合，党政合力，潜心打造安全文化......................................................3(一)安全物质文化建设...................................................................................4(二)安全制度文化建设...................................................................................4

三、优化载体，创新形式，“七法”并用全面渗透安全理念.................................5

四、安全文化建设取得的初步效果........................................................................5

五、以人为本、安全发展......................................................................................6

公司信息 ___________________________________________________________________ 7

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安全是最大的效益!安全是最好的福利!致 单位领导

致单位领导

战略要点

为切实加强企业安全文化建设，夯实安全生产基层基础工作，提升企业安全管理水平，预防和减少生产安全事故，推动企业安全生产长效机制建设，推动当前及今后安全生产持续健康发展。

正反双思、与时俱进，创新安全发展模式

安全工作的反复性、长期性和艰巨性，要求我们的安全管理要在总结得与失的过程中，不断的创新提高。基于对安全正反两方面经验教训的理性思考和对以往安全管理工作全面的系统审视和整合，紧紧围绕把‚安全第一、预防为主、综合治理的安全生产方针变为行动上实践的课题，不断加快安全文化推进工作。

多点结合，党政合力，潜心打造安全文化

在开展安全文化中，我们注重与精神文明建设、思想道德建设、思想政治工作相结合，提出‚以人为本、安全发展、定置管理、义工广州的工作思路，以全面打造本质安全型为目标，集全员之智，举全员之力，全面形成党政工团齐抓共管的‚大安全、大文化格局。

实现本质安全型企业愿景

安全就是效益！卓越的安全管理是企业的竞争优势之一！良好的安全文化是企业健康发展、保持可持续增长的重要基础！第 02 页

工程概况

工程概况

广东省连平(赣粤界)至从化公路中铁十八局集团有限公司大广高速S11标承建合同段起点位于新丰县马头镇长坑村附近的加油站，向南经新丰县岳成水文站、新丰县委党校旧址、跨越新丰江、丰城镇横坑村、大围，终于丰城镇邓屋。起讫桩号K67+220～K74+500，线路全长7.280km。主要工程内容为路基、桥梁。其中路基挖方242.2万m3；填方187.1万m3；防护排水工程40.7K㎡；涵洞16座；大桥7座，共计2407m。沿途多为低山、丘陵地貌，K67+220～K71+200段基本与105国道平行，其他路线基本有村落等简易公路通到，总体上交通较为便利。第 03 页

班组建设经验材料

班组建设经验材料

一、正反双思、与时俱进，创新安全发展模式

本项目建设单位为广州大广高速公路有限公司，设计单位为中交公路规划设计院，设计指标为：双向八车道，路基宽41.0m，设计时速100Km/h，设计荷载为：公路--Ⅰ级。施工重难点有：

（1）地势高差较大，便道修建困难。

（2）路基施工高填深挖较多，高填方最高处达到36米，挖方最大达到50.18米，施工安全风险较大。

（3）桥梁结构形式多样化，新丰江大桥主桥为连续钢构40+65*2+40，是本工程关键性控制工程，4#、5#、6#主敦为双薄壁空心墩，敦高平均40多米。主桥3#敦跨105国道，施工干扰较大。（4）当地多雨气候因素对工期影响较大（每年3-9月为雨季），工期较为紧张。

种种的不利因素给安全生产管理带来了很大的难度。安全工作的反复性、长期性和艰巨性，要求我们的安全管理要在总结得与失的过程中，不断的创新提高。基于对安全正反两方面经验教训的理性思考和对以往安全管理工作全面的系统审视和整合，在上级领导的关心和指导下，紧紧围绕把‚安全第一、预防为主、综合治理的安全生产方针变为行动上实践的课题，不断加快安全文化推进工作。我们在认真学习借鉴兄弟单位先进的安全文化和好的管理经验的基础上，进一步拓宽思路，提升境界，经过系统总结，提炼整合，确定以114123为总体框架的安全文化实施内容。114123即：明确一个战略（以人为本、安全发展、文化制胜、全面建设本质安全型公路）；锁定一个目标（治水为先、防突为上、系统严控、安全发展）；构筑四级安全愿景金字塔（个人零违章—班组零隐患—区队零缺陷—施工零事故）；实施一套理念（全面打造文化型公路、安全型公路、美观型公路）；建立两套体系（‚大小三防体系和三基管理体系）；规范三套管理（作业流程闭环管理、‚两述两化作业法管理和干部走动式管理），为内容的安全文化总体框架，拢指为拳增合力，全面推进安全文化建设工作。

二、多点结合，党政合力，潜心打造安全文化

在开展安全文化中，我们注重与精神文明建设、思想道德建设、思想政治工作相结合，提出‚以人为本、安全发展、定置管理、义工广州的工作思路，以全面打造本质安全型为目标，集全员之智，举全员之力，全面形成党政工团齐抓共管的‚大安全、大文化格局。

安全管理是施工建设中各项管理工作的重中之重，必须天天抓、时时抓。党组织通过抓安全文化，提升全员的安全素质，既体现了党组织工作的自身价值，也是对行政工作的最大支持，行政领导从创建安全文化过程中看到了、体会到了实实在在的安全效果，更加主动去抓，从而使得‚中心与核心形成一条心，两手合力共同抓安全，形成了企业安全发展、和谐发展的良好局面。

文化管理是企业管理的灵魂，而安全文化建设则是企业文化建设的重中之重，只有搞好安全文化建设，安全生产工作才能上一个台阶，才能实现稳定持续发展，建立及完善安全标准化班组管理标准、考核标准、岗位责任制、安全操作第 04 页

班组建设经验材料

规程、交接班和巡回检查制等管理体系，开展以”定置管理“为主的文明生产管理，从而形成工作有标准，管理有制度，考核有依据调动、激发班组员工做好本职工作的积极性、主动性和创造性，提高班组的创新能力。(一)安全物质文化建设

全物质文化建设，主要为硬件方面的建设，包括工具、原料、设施、工艺、仪器仪表、护品护具等安全器物，并通过提高员工的安全知识、安全技能等，保障员工的安全和身心健康。

安全保持长久的关键在于有效的风险预防。在项目建设之初，对所有的工艺和设施都要进行系统的风险分析和评估，并在项目设计时采取相应的预防措施，并确保在试产前必须完成。另外，所有的技术更改都要经过风险评估，对潜在风险必须采取适当的控制措施。对新、改、扩建项目，严格执行“三同时”，做好安全、环保、职业卫生设施的配套工作，从源头上消除风险，保障在硬件设施上提高本质安全性。

员工在入职时，会明确告知其作业岗位存在的职业危害因素和相应的预防措施，公司为从业人员提供符合标准要求的劳动保护用品，并严格配戴要求，防止作业人员受到职业伤害，保障安全健康。

严格遵守《劳动法》有关规定，与所有从业人员签订劳动合同，并在合同中及制度上明确员工的安全职责、权利及义务。公司为全体员工购买工伤保险，及包括工作外的意外伤害、重大疾病等商业保险，做好意外保障。(二)安全制度文化建设

为了确保安全工作的专业及细致，设立专职的安全管理部门，配置专职的安全生产管理人员，负责整个施工安全生产管理。建立健全了安全生产责任制度，明确各级管理者及各职级人员的安全职责，在具体实施上，实行“领导负责制”贯彻“谁主管，谁负责”的原则，主要负责人和各级管理人员分级负责。

安全管理是一项系统工程，重视安全管理的系统性建设，导入“ISO14001环境管理体系”和“OHSAS18001职业健康安全管理体系”，结合公司的实际情况，形成了完善的安全管理体系，并在此基础上建立了各项安全生产管理制度，包括有安全培训制度、安全检查制度、安全会议制度、劳保用品管理制度、设备安全管理制度、事故管理制度、隐患发现整改制度、应急救援预案、消防安全的管理制度、设备维护保养制度、特种设备及特种作业管理制度、安全费用管理制度、等等。

制度需要员工的参与及执行，为确保制度的适用和可操作性，在制定和完善这些制度过程中，会充分征询员工的意见，听取员工的想法，使员工参与制度的建立及修正。通过绩效考核、奖惩措施，促进制度严格执行，确保安全生产。“持证上岗”既是法律、法规的要求，也是提高各级人员安全素质的有效手段，公司主要负责人、安全生产管理人员均经过相应的安全生产知识培训并经并经考核合格取得任职资格。公司的危化品从业人员，电工，起重作业，龙门吊司机等所有特种作业人员均需参加培训，并经考核合格后持证上岗。

生产过程风险的识别、控制的关键在于人，公司特别重视对人员的培训教育。新员工入职需要进行“三级”安全教育，安全教育形式多样化，通过讲解、看录像、实操、讨论、指导等方式，确保员工掌握岗位工作所需的安全操作技能后，才能作业，另外，定期给予专题知识的安全培训，不断增强员工的安全知识、提高操作技能、增强安全意识。第 05 页

班组建设经验材料

为应对突发的紧急情况，减少人员伤亡及财产损失，公司建立了“应急救援预案”，制定紧急疏散程序，成立应急编组，定期组织进行预案演练，以提高员工对紧急情况的反应能力。2013年8月份，举行了“消防应急救援预案演练”；2014年3月份，举行了“地质灾害应急救援预案演练” 2015年4月份，举行了“防洪防汛应急救援预案演练”。

为及时发现并消除安全隐患，公司有系统的安全检查制度。每月组织一次新丰江大桥悬灌梁施工安全检查，安全部门每周一次对所属区域检查，班组每班定时巡查，另外，每月组织一次专项安全检查（检查项目包括节假日、防暑降温、防台风暴雨、防雷防静电、消防设施、劳保用品、用电安全等）。通过多种形式的安全检查，及时发现潜在的安全隐患。所有检查出来的问题均记录备案，现场能解决的立即改，不能立即处理的，制订相应的措施跟进，并最终要完成整改，持续保障并改善作业环境的安全。

对任何事故，包括各种微小未遂事故，坚持按“四不放过”原则进行调查处理，并建立了事故档案。通过对微小事故的强化管理，增强了员工防范事故的意识，对隐患及时制订防范措施，从而大大减少了真正事故的发生。

三、优化载体，创新形式，“七法”并用全面渗透安全理念

安全理念是企业安全文化的核心，只有让理念深入人心，才能诠释出安全生产的硬道理。为此我们以提升全员安全思想境界为着眼点，致力于打造驱动持续安全的人文环境，培育出了具有大广S11的安全理念体‛。通过深入细致的理念渗透，从抓思想、提认识、转观念入手，不断优化载体，创新形式，总结出了‚安全理念“渗透五法“来全面灌输给职工高度认同的安全理念。这“五法”具体内容为：

（一）诵读渗透法。在班前会、员工安全会等会议上，组织员工诵读安全理念。管理人员在先学一步、学深一步的基础上，向员工宣讲解读，开展形式多样的讨论领悟。

（二）考试渗透法。组织不同层面的考试考核，检查每个员工对安全理念的掌握程度。

（三）典型渗透法。以实际典型，包括以往其他单位及本单位正反两方面典型，形成实例引导，让正面典型“放光“，让反面典型“曝光”，大力营造‚爱岗敬业树标杆，你追我赶创安全的良好氛围。

（四）牌板渗透法。在施工场所，制作悬挂精美的安全理念、格言、警句牌板，形成视觉冲击和理念辐射效应，在潜移默化中使各种安全理念入脑、入心。

（五）大众传媒渗透法。利用电视、网络、刊物、宣传栏等宣传媒体，创造性地开展‚安全访谈‚安全文化论坛‛等一系列特色专题专栏，营造浓厚安全文化氛围。

四、安全文化建设取得的初步效果

1、安全10种常规行为养成。个人安全防护装备的安全行为养成；乘坐提升运输设备的安全行为养成；行走站立的安全行为养成；防灾避灾的安全行为养成；主动了解安全信息的安全行为养成；安全确认的安全行为养成；自觉服从的安全行为养成；主动学习磨练的安全行为养成；岗位（系统）描述的安全行为养成；自我身心调适的安全行为养成。第 06 页

班组建设经验材料

2、安全六预行为养成。就是通过强化训练，职工养成了‚预教、预测、预想、预报、预警、预防‛的行为习惯，使职工在工作前通过班前会、现场交接班、工作分工、现场看板等途径，能够积极主动的掌握现场安全状况和存在的各类不安全因素，从而引起工作中的警觉，做好预防准备，在遇到危险时能够积极主动的排查整改，确保安全生产。实施六预安全行为养成，就是要从责任、规程、案例、现场、操作等十知十想抓起，建立与之相配套的应急预案和安全部门、区队、班组四级预警预报网络，定期开展模拟实战演习和预案实施训练，做到超前防范，彻底消除安全生产过程中人的不安全行为，从而推动企业持续健康稳定发展。

3、安全生产持续稳定。通过深入开展安全文化课题研究和以人为本的安全文化建设，改进和完善了安全消缺管理手段，干部职工的安全意识、安全素质和安全工作的执行力明显提高，安全生产的思想得以统一和升华，整体安全形势呈现出了‚三多（自觉遵章守纪的人多了；重视安全技能学习的人多了；安全质量标准化精品工程多了），三少（违章作业，冒险蛮干的人少了；思想麻痹，干惯了、看惯了、习惯了‚三惯作风的人少了，安全隐患和各类事故减少了），较好地解决了人的不安全行为，安全管理水平得到显著提升，创建施工以来的最长安全生产周期。

五、以人为本、安全发展

安全是生命，安全是效益，安全是朵幸福花，只要我们从人的需求出发，把关心人，爱护人、尊重人作为安全工作的出发点和落脚点，积极营造安全文化氛围，制定和谐的安全管理制度，运用各种方式教育人、启发人、提高人、约束人和激励人，做到”以人为本“，就能达到保护人身安全、实现安全生产、发展的目的。

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5.班组建设之先进经验 篇五

国家电网公司规定由工会负责班组建设，该公司高级培训中心8月1至6日举办2010年工会干部培训班，来自机关及下属企业的100多名工会干部参加了这期培训班。聘请了上海工会管理职业学院教授王连祥、中国劳动关系学院教授崔生祥、北京大学经济学院教授周建波、全国总工会财务部综合处处长朱全、中国人民大学劳动人事学院教授彭光华、中央党校教授王雅琴、中科院心理研究所教授尹文刚、中央党校教授钟国兴、宝钢集团工会办公室主任钟群等老师授课。

班主任曹英慧找到国资委群工局郭保民副局长，请他推荐一位班组管理的老师为培训班交流授课。郭保民副局长就推荐了我。理由是，中国化工集团公司班组建设抓得有成效，有特色，得到国资委领导的充分肯定，我参与了中国化工集团公司班组建设工作，主持的《新时期班组建设的实践与探索》课题获得国资委党建思研会2007—2008论文一等奖，并且在国资委研究中心在武汉举办的班组长高级培训班的交流授课受到好评。非常感谢国资委群工局领导的推荐，我公司领导也要求我作为一项任务完成好。为了做好这次交流授课，我与班主任曹英慧作过多次沟通，征求她意见和要求，认真准备了PPT。

国家电网公司高级培训中心与党校和管理学院合署办公，地处昌平区西三旗，占地164亩，建筑面积近3万平方米，有学员公寓、教室、图书馆、阅览室、中西餐厅和学员活动场所等。昨天下午有幸来到这块宝地，有幸见到了曹英慧老师和100多位电网公司的工会干部。我在两点到五点的三个小时里，上半段介绍了中国化工集团公司班组建设的做法和经验；下半段讲了提高领导者素质和能力。学员们对中国化工班组建设的做法和经验非常认可，认为对他们下步开展班组建设有借鉴意义。对提高领导者素质和能力讲座很感兴趣，认为对他们职业生涯有所帮助。我互动式的交流和授课，受到学员的好评。对积极参与互动和回答问题者送出了我的书法作品和书。大家纷纷与我合影留念，非常愉快地度过了三个小时。

下面请博友分享《中国化工班组建设的实践与创新》PPT

叶建华

简介中国化工 经国务院批准，2004年5月在蓝星公司和昊华公司的基础上组建成立，总经理任建新。

发展定位：老化工，新材料。

发展理念：不与上游争原料，不与下游争市场，走和谐发展之路。

企业理念：为股东创造价值，与社会创造就业。

15万员工，108家直属企业，4家海外企业，总资产1700亿元，销售收入1300亿元。在全球化工100强中排名第19位，在中国企业500强中名列第28位，在化工制造业中位居第一位。

中国管理智慧

老子曰：合抱之木生于毫末。九层之台起于累土。千里之行始于足下。

班组是企业的基础和细胞，加强班组建设意义重大。

讨论的主要内容

一、班组建设的回顾

二、班组建设的必要性

三、班组建设的重要性

四、推进班组建设的做法

五、班组建设的经验

六、班组建设的创新

一、班组建设的回顾 我国企业中“班组”的名称留下了计划经济的时代烙印，因为以前在我国政企不分，企业属于政府的附属物，许多国有企业按准军事化进行管理。班组相当于军队中的班，是企业最基层组织，班组长被称为“兵头将尾”。班组是我国企业特有的称谓。

一、班组建设的回顾

班组建设在我国国有企业历史上有着光荣的传统，先后涌现出了以“毛泽东号”机车包乘组、马恒昌小组、郝建秀小组、时传祥小组、赵梦桃小组、1205钻井队等为代表的一大批标兵班组，在这些标兵班组的感召和影响下，有力地促进了我国的社会主义建设。

一、班组建设的回顾

我国一些企业的班组创造了特色鲜明的班组文化，如1205钻井队的“责任文化”、郝建秀小组的“创新文化”、时传祥小组的“奉献文化”等都曾闪耀过历史的天空，产生过巨大影响。

一、班组建设的回顾

班组建设这一光荣传统在许多企业得到了发扬光大，弘扬传承，但在市场经济大潮的冲击和急功近利思想的影响下，也有不少企业出现了“班组淡漠”和“建设疲软”的情况，班组建设有所放松，企业基础出现动摇。这一现象应该引起企业管理者的高度重视。

一、班组建设的回顾

2009年张德江副总理对中央企业的班组建设工作做出重要批示：“班组建设是企业基础性建设。国资委部署央企加强班组建设，意义重大。希认真抓、长期抓、抓出成效。”

2006年李荣融主任在中央企业学习型红旗班组（科室）知识型先进职工表彰推进会上的讲话说：“看企业有没有竞争力，关键要看班组、看岗位。没有优秀的班组作为基石，企业的腾飞就是一句空话。如果班组建设搞不好，企业可以兴旺一时，但绝不会持久。”

2009年6月黄丹华副主任在东风汽车公司召开的央企班组建设会上作重要讲话推进班组建设。2009年国资委下发了《关于加强中央企业班组建设的指导意见》等文件，规范央企班组建设。

2009年国资委与清华大学联合举办的中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训班开班。

二、班组建设的必要性

1、信息获取通畅

计算机的问世和互联网的产生，改变了社会发展进程，促进了企业管理变革，影响了人类生活方式。据统计，到2009年底，我国上网人数达到4亿，手机用户超过7亿。古人 “秀才不出门，全知天下事”的期望在今天真正成为了现实。国内外发生的大事，身处世界各地的人们几乎在瞬间同时知晓。

二、班组建设的必要性

2、学历有所提高

随着我国教育和培训事业的普及和员工队伍的新老更替，当今企业班组员工队伍再也不是文化程度低，技术水平差，只会干粗活，卖力气，不会动脑筋的群体形象了。班组员工特别是班组长的学历和技术资质较之以前有了很大的提高。

据统计，在中央企业的62万个班组中，班组长文化素质结构比较理想，高中及以上文化程度占总人数的91.1%，其中大专以上为46.8%；初中及以下文化程度占总人数的9.9%。

二、班组建设的必要性

3、思想比较活跃

新时期班组员工文化水平高、信息来源广、自我意识强，自然会带来思想活跃、思维敏捷。管理者与员工的关系不再是单纯的命令发布者和命令实施者的关系，管理者与员工除了工作命令之外，还需要思想上的交流和感情上的沟通。管理者需要了解员工对工作和管理上的真实想法、在生活上和个人发展上的需求等。忽视员工的思想和感情，必然带来人性的失落、焦虑和无望，将导致员工对企业的冷漠和疏远以及工作情绪的低落，甚至是目标的丧失。

二、班组建设的必要性

4、民主意识增强

企业管理是否成功，关键要看是否能够聚集创意，集思广益，是否能够激励员工和管理者一道参加组织的决策与管理。随着科技的发展和组织现代化水平的提高，越来越需要各级管理人员和全体员工参与管理，因为电子计算机的使用和自动化程度的提高不仅没有削弱人的因素的作用，反而增强了人的因素的作用。特别是一些技术性很强的工作，离开了人的积极性是无法做好的。

二、班组建设的必要性

5、个人价值彰显

自我实现是马斯洛需要层次理论的最高境界。泰勒的科学管理之所以被人本管理所取代，是因为在泰勒的眼中，把生产过程中的人定位为缺少情感的赚钱的机器和工具，而人本管理的原则是将生产过程中的劳动者视为有血有肉有情有感的人，人除了有经济上的需求之外，还需要友谊、尊严和个人价值。管理者应当关注人的全面发展。

三、班组建设的重要性

1、组织变革的需要

组织变革的基础是企业规模和科技手段。以烽火传播信息，以马车运输银子的时代与今天普遍使用互联网和手机传播信息，以电汇划拨资金的时代是不能同日而语的。企业的组织架构经历了直线制、职能制、事业部制、矩阵制、网络制等形式。随着科技的进步，电子计算机的普及、电子邮件以及共享数据库资源等技术的不断发展，为企业大幅度削减中间管理层次，取代中层管理者监督评价、传递信息的职能提供了可能性。同时通过减少管理层次，不仅可以降低管理成本，而且有利于高管人员贴近基层，对企业更有效地实施控制。企业组织变革出现了组织结构扁平化、组织运行柔性化、组织联系网络化、组织形态虚拟化的发展趋势。

三、班组建设的重要性

2、提高企业执行力的需要

执行力将对一个企业的发展起着越来越重要的作用，它将是构成企业竞争力的重要组成部分，从而成为决定企业成败的一个重要因素。如果没有执行力，无论战略蓝图多么宏伟或者组织结构多么科学合理，都无法发挥其本身的威力。在激烈的市场竞争中，一个企业的执行力如何，将决定企业的兴衰。执行力是使企业达成计划和目标的必然途径，因而也是管理的一项重要任务。

一个企业的执行力在很大程度上是由班组来体现的。上头千条线，下头一根针。特别是对于高温高压、有毒有害、连续生产的化工企业来说，提高班组的执行力尤其重要。

三、班组建设的重要性

3、提升经济效益的需要

企业作为市场中的经济组织，获取经济效益是其主要功能之一。因为员工的报酬、股东的回报和对社会的贡献都是建立在企业经济效益基础之上的，一个企业如果没有效益，一切都无从谈起。

要想提高企业的经济效益，其主要途径是增收节支，对于生产企业来说，只有加强班组建设，提高员工的素质，才能保证满负荷、长周期、低消耗、安全、稳定生产，为提高经济效益创造条件。对于服务型企业来说，只有加强班组建设，提高员工素质，才能提供热情、周到、优质的服务，才有可能巩固老客户，开拓新市场，为提高企业经济效益添砖加瓦。

三、班组建设的重要性

4、保障安全生产的需要

安全生产不仅关系到企业的经济效益，而且关系到和谐企业及和谐社会的建设。企业一旦出现安全事故，就会给企业财产和员工生命带来重大损失，对社会和谐造成一定影响。因此，安全生产必须提到重于泰山的高度来认识，来落实。造成安全事故的主要原因不是缺少安全制度，稍有年头的企业的安全规章制度无一例外都成箱成柜，成龙配套，问题主要出在班组员工没有认真执行规章制度。企业要想确保安全生产，必须加强和创新班组建设，增强安全意识，执行安全制度。

有的企业领导说：“班组建设搞不好，晚上睡觉不踏实。”

三、班组建设的重要性

5、建设和谐企业的需要

要建设和谐企业必须建设和谐班组。班组是企业的细胞，只有各个细胞健康，才能保障整个机体的健康。班组不仅承担着完成生产、服务任务的职能，而且是员工学习知识、交流情感、实现价值的重要场所。根据近朱者赤，近墨者黑的原理，如果班组管理混乱、歪风盛行、人心涣散不仅生产不出合格产品和提供优质服务，而且难免出现安全和质量事故，制造人际矛盾，使企业不得安宁，企业的和谐就无从谈起。实践证明，要建设和谐企业及和谐班组必须重视班组建设，通过加强班组建设形成健康的班组文化，建立严明的规章制度，建设学习型团队，培育和谐的人际氛围。

三、班组建设的重要性

6、员工全面发展的需要

企业员工每天24小时中最重要的8小时是在班组中度过的，班组是企业中最重要的集体，企业的发展目标、员工的职业规划、人生的自我价值大都需要通过班组来实现。要把对员工的关心和爱护真正落实到班组，把加强和创新班组建设放在“以人为本”，构建和谐企业的高度来认识，认真抓实抓好。班组是员工工作、学习和培训的重要场所。许多老员工需要在班组补充新的知识，许多青年员工需要在班组接受实践锻炼，增加阅历和经验。实践证明，一个健康向上的班组就会成为学习型的组织和开拓创新的团队，而一个风气不良的班组则会成为消磨斗志、制造事端的是非场所。

四、推进班组建设的做法

1、高层重视，把班组建设摆上重要议事日程 2006年底，任建新总经理来到天津石化公司（以下简称：天津石化）调研，对这家2003年8月加盟蓝星公司的企业，在几年间发生的巨大变化感到震惊。一个学习天津石化、推进班组建设、夯实企业基础、提高管理水平的构想在他的心中萌生、酝酿、成熟。他要将天津石化的原始创新，推广到全系统的100多家企业，这些企业在引进、吸收天津石化班组建设经验的基础上，结合本企业的实际进行再创新，反过来促进天津石化不断创新，如此循环往复，不断提升。

在2006年底召开的集团公司工作会上，任建新总经理提出在全系统大力开展学习天津石化班组建设经验的活动，并要求各企业要把班组建设列入重要议事日程，并且要求各企业的职能部门要借鉴天津石化班组建设的经验加强职能部门建设。从此，学习天津石化班组建设经验的活动在集团公司大张旗鼓地展开，班组建设成为中国化工人的主题词。

四、推进班组建设的做法

2、聘请专家，为推进班组建设提供理论指导

中国化工聘请了中央党校经济学部承担了天津石化班组建设课题的研究任务。

课题组撰写了一份既有做法描述、经验提炼，又有理论概括的25000多字的《中国化工天津石化班组建设经验与借鉴》的课题报告。任建新总经理亲自为课题报告作序。

集团公司印刷了15000本党校的课题报告，分发到集团总部、各专业公司和120多家直属单位的班组和职能部门。为推进系统内企业班组和职能部门建设提供了理论指导。

中央党校课题组的老师们在教学中大量引用中国化工企业管理及天津石化班组建设的案例，并将一批课题报告送给在党校进修的省部班和青干班学员，使中国化工和天津石化管理经验在更大范围内得到传播。

四、推进班组建设的做法

3、树立典型，为推进班组建设引路导航 中国化工树立天津石化为全系统班组建设的典型，并在全系统大力推广。从2007年初开始，一个学习天津石化班组建设经验的活动在中国化工系统的长城内外，大江南北的120多家企业迅速展开。

系统内几十家企业的1000多名管理人员和班组长代表陆续前往天津石化学习取经。不少企业多次派员前往。新材料总公司先后安排了5期共150多名下属企业的管理人员和班组长前往天津石化学习参观，跟班学习、对口取经。每期为期3天，除了听取介绍，参观现场外，根据岗位对口的原则跟班学习。

四、推进班组建设的做法

4、成立机构，为推进班组建设提供组织保证

集团公司、专业公司和直属企业三级都建立了党委统一领导，行政负责主抓，工会、团委共同参与的班组建设领导体系和通力合作的工作机制，形成了推进班组建设的强大合力。许多企业明确了有关部门和专人负责班组建设。装备公司还从下属企业抽调得力人员到总部来主抓班组建设。

四、推进班组建设的做法

5、宣传动员，为推进班组建设营造氛围

在中国化工2007年“十大新闻”评选中，“班组建设”被评为“十大新闻”之首。集团公司运用报纸、网络等多种媒体，专题介绍专家学者有关班组建设的理论、深入宣传天津石化班组建设的经验、及时报道下属企业班组建设的动态，在全系统营造了一个推进班组建设的浓厚氛围。

《信息早报》开辟了班组建设专版，分设了高层声音、调研报告、班组通讯、一线报道等栏目。其中《九层之台起于垒土 合抱之木生于毫末--天津石化班组建设纪实》长篇通讯刊发后，被许多下属企业的报纸全文转载。许多企业运用企业报纸、电视、广播、宣传栏开设专栏宣传报道班组建设，在企业形成了强大的舆论声势。新华社内参选篇、人民日报网站、中国化工报、中国石油和化工、化工管理等社会媒体对中国化工班组建设作了深层次报道。（见备注）

四、推进班组建设的做法

6、结合实际，为推进班组建设增添活力

昊华总公司在学习天津石化经验的过程中提出“外学天津石化，内学昊华宇航”。

星火有机硅厂里开展了“岗位能手评比”活动，每年评出50名岗位技术能手，聘任期间享受每月150元技术能手津贴，如连续三年被评为岗位技术能手，厂里将授予岗位技术标兵，每月享受300元岗位技术津贴。

黑化集团公司在班组建设过程中注重发现和培养身边的先进典型。总结了“武鹏飞工作法”，在该集团大力宣传，广为推广。

四、推进班组建设的做法

7、提高素质，为推进班组建设奠定基础

提出系统内60＋X户重点企业每年要接收1至2名博士，3至5名硕士，班组新增员工要求本科以上学历，并且对班组的考核要把班组员工的学历作为重要指标，逐步改变老国有企业员工学历和技术等级偏低的现状，逐渐与外企和民企接轨，为企业的发展奠定人才基础。

五、班组建设的经验

1、选好班组长，为加强班组建设选好带头人

一个班组就是一个小团队，一个好的班组离不开一个好班组长，班组长在班组建设中发挥着重要作用。天津石化在选拔班组长时，着重考核“三个条件”。一是技术精；二是人品正；三是能力强。

编入国资委主编的《现代企业班组建设与管理》一书案例的天津石化储运分厂四班班长王晓钢是一位敢于“亮剑”、非常敬业的班长。他主动将条件最差的罐区命名为“王晓钢罐区”。尽管“王晓钢罐区”区域较大，路线较长，但是无论严冬还是酷暑，他都坚持步行巡检，曾经多次查出事故隐患，避免重大损失。

五、班组建设的经验

2、赋予权力，提高班组长的权威性

天津石化设立了班组长基金，基金由班组长负责使用。使用范围包括看望生病住院职工、购买防暑降温用品、甚至分配现金。并且规定，班组长基金既可以分散使用，也可集中使用，还可以提前透支。班组长有了这些自主权，有效地提高了班组长的权威性，对于建设和管理好班组发挥了积极作用。

华星石化公司赋予班组长效益工资分配权。员工的浮动效益工资，直接与当月的考核指标挂钩。对员工的考核由班组长负责，即班组长具有效益工资的分配权，效益工资如何分配基本上由班组长说了算，只须上报车间或分厂备案。

沈阳化工集团公司班组长享有定岗权。每个班组设有不同的岗位，不同的岗位有不同的资格要求。哪个员工上什么岗位，由班组长根据员工的技术水平、工作态度、敬业精神等因素来决定。

五、班组建设的经验

3、健全规章制度，为加强班组建设奠定基础

许多企业建立健全了《岗位练兵制度》、《岗位练兵奖惩条例》、《替班制度》、《原始记录管理制度》、《合理化建议管理制度》、《职工考勤管理制度》、《交接班制度》、《岗位巡回检查制度》、《奖金分配制度》、《安全生产责任制》、《经济核算制度》等几十项制度。

沈阳化工集团公司注重出台规章制度的相关程序，规章制度正式出台前要经过班组员工反复讨论，征求每个员工的意见，对提出的意见进行认真修改。

五、班组建设的经验

4、量化考核，为加强班组建设增强活力

在班组建设中体现公平、公正的主要方法是考核评价、能够量化的指标尽量量化，并且将劳动报酬与考核结果直接挂钩。

比如，天津石化具有特色的经验是“星级评选”。他们根据班组员工的数量，确定五星、四星、三星、二星、一星和零星的比例，实行动态管理。具体某位员工能得几颗星需要经过严格考核而产生。考核的主要因素有：岗位系数、技能指数、考核分数。具体计算公式为：星级序数＝（岗位系数＋技能指数）×考核分数。在这三个主要因素中，前两项是基本固定的，后一项则包括了出勤时间、工作数量、工作质量、工作态度、工作着装、环境卫生、设备保养、水杯摆放等多项内容。至于哪一项能得多少分，扣多少分，每个职工都心中有数，公平公正。每个班组都在显眼的墙壁上建立了规范统一的“小家园地”，在“小家园地”设有“岗位星级展示牌”，全班人员都牌上有名，并配有个人照片，谁的星多，谁的星少，一目了然。“岗位星级展示牌”的展出，既是对先进的鼓励，也是对后进的鞭策。星少的员工会想方设法，急起直追，争当先进。星多的员工为了不让别人追上，会再接再厉、继续努力、精益求精。星级评比制度的考核执行，犹如班组建设的一副催化剂，激活了全体员工的积极因素。

五、班组建设的经验

5、以人为本，努力建设和谐型班组

中国化工许多企业在班组建设与管理过程中，一方面重视制度和考核评比等硬约束，另一方面注重人本管理，将两者有机地结合起来，形成巨大的优势。

星火有机硅厂建立了“四个必访”（即员工生病住院时必访；员工家属生病住院时必访；员工家庭有矛盾纠纷时必访；员工家庭有红白喜事时必访）制度，及时将组织的温暖输送到困难员工的心田，使员工增强归属感和安全感。

华星石化公司注重挖掘员工的潜力，定期组织员工文娱、体育活动，公司为员工施展个人才华提供了平台，对优胜者给予奖励。

五、班组建设的经验

6、注重培训，不断为一线员工充电

中国化工对员工培训作出了一些有益的探索。比如对机关接收的毕业生制定了5年培训计划，即5年中每年有半年时间在机关工作，另外半年时间到下属企业锻炼培训，经历倒班操作工、副班组长、车间副主任、分厂副厂长、副厂长的5年锻炼培训后才有资格到机关正式任职。

下属企业积极参加国资委与清华大学联合举办的中央企业班组长岗位管理能力资格认证远程培训，第一期报名人数名列前三。

昊华宇航公司坚持开展技术比武活动。引导员工树立“提高技能就是提高生存能力”、“提高学习力就是提高竞争力”、“本岗位不可替代就是人才”等新观念。

天津石化注重开展班组长培训工作。他们在天津蓟县的国家培训中心对全体班组长进行轮训。

六、班组建设的创新

1、将信息化深入到班组

以互联网技术为标志的信息化是企业组织变革的基础，如何把信息化深入、普及到企业的末梢神经—班组是一个重要课题。如何让倒班工人知晓厂内新闻、车间动态，以及发表自己文章作品，一些企业取得了有益的经验。比如天津石化和星火有机硅厂为每个班组配备了计算机，运用信息化手段，建起了OA系统、建立了安全、工会、班组等栏目。通过网络系统，员工当班时可以阅读时事焦点、厂内新闻、分厂动态、班组信息。即使是倒班工人，他们的视野并不狭窄，信息并不闭塞。通过班组管理软件，班组长只要输入有关数据，每个员工当天的考核情况一目了然。

六、班组建设的创新

2、将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合 如何在企业发挥共产党员的先锋模范作用一直是企业党组织探讨的重要课题。将共产党员的先锋模范作用与班组建设有机结合是一项有效的举措。

天津石化将党员的先锋模范作用体现在岗位上，落实在工作中。在党员中开展了“三包四保”（即包思想、包团结、包稳定、保安全、保质量、保任务、保效率）活动，开辟了“党支部园地”、推行了党员带牌上岗的做法。通过一件件具体、实在的工作，发挥了一个支部一个堡垒，一个党员一面旗帜的作用，要求入党的青工比例不断提高。

六、班组建设的创新

3、建立班组“小家园地”

“家”是一个充满爱心的理念，一个非常温馨的名字，是一个包含和谐的称谓。天津石化在显眼的位置建立“小家园地”，设置人员情况、星级展示、考核结果、奖金数额、违章现象等栏目，定期更换栏目内容，使员工受到鼓舞和鞭策。

六、班组建设的创新

4、开拓班组长上升通道

据了解，肯德基中国公司非常重视从基层一线培养提拔管理人员，北京、西安等许多大城市的经理都是从早期的店面服务员中一步一步培养成长的，他们的成功经验给我们以深刻的启示。建议各企业在加强班组建设过程中，要注重健全激励机制，开拓班组长的上升通道并使之形成制度，将班组长的晋升纳入员工生涯规划进行科学管理。班组不仅是生产优质产品、提供优质服务的基地，而且是培养管理人员的摇蓝。只有建立了班组长的上升通道，才有利于形成良性的人力资源开发环境，不仅能够激励现任的班组长提升素质，而且有利于激励全体员工努力工作。

天津石化的王晓钢已经担任分厂副厂长，天津石化公司准备推荐他参加中央党校的脱产培训。

烤鸭只有一条腿的故事。（见备注）

六、班组建设的创新

5、注重培育班组文化，提高班组软实力

很久很久的历史才能积淀一点点文化，而文化一经形成则影响久远、功能巨大。民族有民族的文化，企业有企业的文化，班组也应该有班组的文化。班组文化是企业文化的子文化，是企业文化的一部分，是全体班组员工所认同并遵守的、带有本班组特色的使命、愿景、宗旨、精神、价值和理念，以及这些理念在工作实践、管理制度、行为方式与班组对外形象体现的总和。

六、班组建设的创新

6、注重借鉴班组建设成果，推进企业职能部门建设

新的形势，对企业的职能部门建设提出了新的更高的要求，如何加强企业职能部门建设值得我们认真思考和探索。各企业职能部门建设应该学习借鉴班组建设的基本经验，进一步提高职能部门的管理水平和管理人员的素质，从而提高企业经济效益，加快发展步伐。

企业班组建设与职能部门建设即存在个性的区别，也有共性的相通。比如：健全制度、严格考核、自主管理、以人为本、注重培训、弘扬文化等班组建设的基本经验都是可以为企业职能部门建设所借鉴的。建议各企业将班组建设的经验运用到职能部门建设中，使职能部门作风得到明显改进，工作效率、服务态度得到明显改善。使基层一线和管理部门两个翅膀比翼双飞。

六、班组建设的创新

7、推行大横班制，推进班组建设上水平

星火有机硅厂、山西橡胶厂、油气大庆公司通过开展大横班试点，已经取得了一定成效。

有利于人才培养；有利于精简人员；有利于畅通信息；有利于加强管理；有利于效益提高。

日本丰田在金融危机中出了问题，其中一个主要原因是：管理构架出了问题，对市场反应不灵敏。30%的汽车进了仓库，在美国市场有50%的汽车进了仓库，2009年亏损了44亿美元。国家正在推行“三网”（电信网、广播电视网、计算机通信网）合一，管理手段更多，管理幅度更宽。

大横班制是班组建设的必然趋势。

六、班组建设的创新

7、推行大横班制，推进班组建设上水平昊华宇航推行大横班制初见成效

昊华宇航公司是一个建厂44年的综合型化工企业。内设分公司、分厂、工段、班组等五级管理层，且生产分厂（场）属条块管理，工作岗位多，人员职数多，各自为政，相互掣肘现象时有发生。今年年初，按照中国化工和昊华总公司管理变革工作要求，该公司组织专人到江西星火有机硅厂学习考察大横班管理经验，根据化工生产特点，确定了“先行试点、稳妥推进”的工作思路，4月份，在其下属单位热电分公司——焦作自备电厂、沁阳自备电厂推行大横班制，将原来的11个分场合并为两个运行分场和一个检修分场，取消工段层级，精简班组52个，10个机关处室合并为3个，共精简人员80多名。目前热电分公司的总人数只是过去一个自备电厂的总人数。

据热电分公司经理王清忠介绍，实行大横班后效果比较明显，管理层级减少了，人员精简了，生产运行不但没有受到影响，而且每月可降低成本10万余元。

据了解，昊华宇航公司还对焦作、沁阳氯碱分公司的46名分厂分析员、成本核算员和140名维修人员进行集中整合，变分散管理为集中管理。今年下半年，将在全公司推行大横班制，计划精简人员400余名。

本讲小结

一是回顾了班组建设的历史渊源。

二是归纳了新时期员工的五大特点，说明了加强班组建设的必要性。

三是论述了加强班组建设的六个需要，说明了加强班组建设的重要性。四是介绍了中国化工推进班组建设的七点做法。

五是总结了加强班组建设的六条经验。

六是探索了班组建设的七条创新途径。

6.班组安全建设经验材料 篇六

一、要选拔好班组长和班组“安全代表”

班组长是班组所有工作的关键，其既是管理者又是检修现场的组织者。一个班组管理的好与劣，能否充分发挥班组在企业的生产活动和其它活动中的作用，班组长是最关键的人物，作为一个优秀的班组长应该具备以下条件：

（1）能够与企业风雨同舟，对企业安全文化有一定的认知度。

（2）有一定的文化基础，并且技能达到中高级工水准，有过硬的实际操作本领和丰富的现场经验。

（3）有高度的责任心和较好的素养。

（4）有较强的组织与 管理能力，既能抓管理，又能关心团结组内员工，调动全组员工的积极性。

（5）有强烈的安全意识，随机应变能力强。

（6）能以身作则地模范遵守各项规律制度。

而班组工会劳动保护监督“ 安全代表”，则是班长搞好班组安全生产的得力助手，同时又是我们企业工会劳动保护三级监督安全网的基层成员，也是班组干好系列定修、年修、抢修和日修的有力保证。班组“安全代表”应热心安全工作，具备相关的安全知识与技能，有较高的技术水平，能密切的联系班组员工，勇于坚持原则，要能及时发现检修现场各种隐患，且能与班组长及时采取应对措施。同时，对于班组长和班组工会劳动保护监督“安全代表”，我们企业应重视对他们进行及时的安全培训和考核。

班组要建立与健全以岗位安全责任制为核心的各项安全生产规章制度，实行安全 目标管理，努力提高班组管理者及员工的安全管理意识，在各项工作中大力倡导“安全第一，违章为零”的管理理念，切实提高全体员工安全学习、培训工作的质量，避免流于形式。针对各作业区与各班组不同的特点，危险源辨识及应对措施也应有具体的针对性，且对于不同的设备检修内容，可由班组长定修前在设备旁进行二次安全交底，全体员工自我保护意识就会大为增强。

三、做好各类安全标化基础工作，提高危险源控制问题的发现能力与改进能力要做好班前安全会，班组安全记录，安全岗位培训制度，安全检查制度，安全考核制度等，还要有常备齐全的各种安全，标化规程。建立的每项制度，每种方法都要认识去做，而且要坚持不懈，才会收到良好的效果。针对以往安全管理上存在的不足，班组要能认真找出存在问题的根源，确定今后改进的办法。同时要确定抓班组员工的思想意识教育为基础，提升员工自我防范意识的具体管理措施，以确保检修安全目标的实现，这样才会取得明显的成效。

班组对危险源控制问题的发现能力与改进能力要有进一步的加强与提高，并以此推动班组全体员工的自我保护意识大幅提升。班组要转变工作思路及方法，严格管理，通过本质化管理来预防各类隐患，坚持标准化作业，在积极组织班组员工开展危险源、环境因素辨识的同时，还要强化与业主方的共同责任关系，强化双向提高管理能力。

四、做好各类安全岗位培训和教育

通过班组各类安全培训和教育，可以提高班组员工安全标化实际操作技能，对树立安全意识大有益处，也是班组保证检修安全的重要措施。结合班组具体岗位，通过强化员工安全意识的提高，可以促使班组长及员工提升检修安全管理能力与意识，力保做到安全防护措施完善、完善、再完善，力争把事故发生率降到零。

班组的安全培训和教育应有自己的特点，做到有计划，有针对性，要学习相关安全规程，组织各类危险预案的演练，组织经验交流等，总之，可以采用各类行之有效的好方式。要能把存在的安全问题作为自己的问题，加强积极对应的姿态，从各角度发掘岗位中的安全隐患，实现用身体验证安全作业的目的（标准化作业），并使这种做法形成习惯。

7.铁通企业班组建设探究 篇七

关键词：班组建设,班组管理,班组长培训,企业文化

班组是企业生产工作最基本的组织, 是企业中的最小单元, 也是培养员工队伍和激励人才最重要的前沿阵地。企业的战略思想、管理目标、生产指标要在班组中落实, 经济效益要通过班组来实现, 安全生产要由班组来保证, 企业文化要由班组来建设。本文从铁通某一企业班组建设的调查分析、工作实践以及铁通企业班组建设的目标重点等方面, 提供了较多可以借鉴和学习的经验。

1 铁通企业班组建设目标

中国铁通作为中国移动公司的一个全资子公司, 在全业务竞争环境下, 如何更好地保留住存量客户并发展更多的增量用户, 服务至关重要。而与客户直接接触的绝大多数是班组及班组的员工。也就是说, 铁通作为一个电信的运营商, 决胜层应该在基层 (也即“班组”) 。因此, 加强班组建设, 是企业战略发展和自身素质提升的需要, 也是铁通企业内强基础的载体和外树形象的契机。通过硬件建设与软件建设同步展开, 班组建设与经营发展紧密结合, 通过班组建设, 力争实现员工工作、生活环境有进一步改善, 基础管理有进一步加强, 经营业绩有进一步提升。

2 推进班组管理建设措施

铁通企业具有全程全网、联合作业的特点, 班组类型各有不同。包括技术支撑、生产经营、营业服务等。不同的班组应该设立不同的创新目标, 围绕自身核心工作, 从思维方式、行动方式、工作流程等方面实施创新, 实现突破。通过实践活动, 笔者认为在铁通技术支撑系统班组建设应注重以下几个方面[1~3]。

2.1 采取“五步法”培训选拔班组长

班组长的核心作用发挥, 决定班组生产管理、经营任务的执行力、落实度。一名优秀的班组长可以事无巨细地协调调动班组成员的积极性, 因此必须处理好“班组长”这一关键因素, 在班组长人选的选拔任命上采取“五步法”的流程进行选拔任命[4]。即“集中培训、公开竞聘、民主测评、任职试用、岗位任命”。集中培训:在员工中考察具有一定技术能力和组织管理潜能的员工集中进行班组长岗前培训, 使他们充分认识此项工作的重要性、艰巨性和深远意义, 同时通过培训掌握具备本岗位的综合素质能力;公开竞聘:以公开竞聘的方式掌握竞聘人员对班组长岗位职能作用的认识理解程度, 以及今后在班组管理建设上的设想和措施;民主测评:班组成员与业务相关班组成员对竞聘者的组织协调能力、员工威信和公信力进行评议, 掌握竞聘者的员工认可度。任职试用:竞聘和测评优胜的员工将进入岗位任职使用阶段, 通过协调组织安全生产任务和分解落实经营生产目标, 从实战的角度考察班组长岗位能力是否符合岗位要求;岗位任命:经过前四步的考察具备能力并达到要求的下达人事命令进行任命。

2010年, 某企业在推进实施专业融合时, 将数据、交换、传输三大专业进行融合并成立网络管理室, 选拔任用班组长时, 就采用“五步法”从竞聘的三名员工进行选拔任用, 从目前该班组的日常运作、生产经营任务推进和完成目标质量来看, 验证了“五步法”在班组长的选拔任用发挥了极具积极的作用。

2.2 精心打造“四型”班组团队

“四型”班组团队, 即“学习型、创新型、支撑型、和谐型”。一个优秀的班组团队必须具备的两个条件:一是拥有一个具有核心凝聚力的班组长;二是必须建立一支具有核心竞争力的团队[5,6]。以上两个条件对一支优秀的班组团队来说缺一不可, 如何通过管理的手段建设打造一支具有极强凝聚力、竞争力、战斗力的团队, 这不仅仅是企业管理所必须正视和解决的课题, 也是班组长的研究课题。为了让班组适应新形势下企业发展要求, 运用“细、实、严、情”四种方式培养建设“四型”班组团队。

细:事无巨细, 以细微为切入点, 开展业务技能培训学习, 建设打造“学习型”班组;

实:求真务实, 以实际为出发点, 开展网络质量提升, 推进经营任务目标的创新活动, 建设打造“创新型”班组;

严:严谨科学, 以服务为基本点, 开展支撑保障活动, 提升用户认知度、满意度服务, 建设打造“支撑型”班组;

情:真心实意, 以情系员工为落脚点, 开展发挥员工想象力、创造力和展现员工青春风采的活动平台, 建设打造“和谐型”班组。

“四型“班组的建设, 其目的不仅仅是适应现代企业发展要求, 更重要的是把班组中的个体员工培养成“四型”员工, 树立员工个人价值观, 充分凸显个人在班组团队中的价值作用, 以“四型“班组建设带动”四型“员工培养, ”以“四型”员工培养推进“四型”团队建设, 促进两者形成相辅相成的密切关系, 从而更好地为企业经营发展服务。某企业网络支撑系组在班组管理中不喊口号、不唱高调, 将建设的目标落实到实际工作中, 围绕“四型”目标开展建设活动, 使建设和发展有机结合, 班组管理取得一定的实效。

2.3 班组建设“三字经”

在铁通公司深化转型、促进融合, 走“新技术、高起点、有价值”发展之路的关键时期, 全面加强运维后台支撑, 合理配置运维组织架构, 积极探索适应公司发展的维护管理新模式, 是实现运维工作“响应快、支撑强、质量好、效率高”目标方向的有效方式。因此, 如何实现专业融合、联合值守, 打破专业界限、提高综合素质, 实现技术骨干综合化和“一专多能”的目标。班组建设中应紧紧抓住“三字经” (即:传帮带、轮岗制、互交流、活激励。) , 通过岗前培训和岗位练兵相结合的方式, 为员工提供良好锻炼提升的平台。

1) 传帮带。外派培训人员受训后, 必须进行班组人员的二次培训, 与一对一“结对子“相结合, 建立师徒关系。每3名值班员工一组, 指定班长, 班长主要负责故障处理中的指挥, 班里日常工作安排和班里的传帮带学习;

2) 轮岗制。针对目前班组成员只精于一个专业、一种网络的现状, 根据不同班组的不同职能和岗位侧重点, 在网络支撑中心内部各岗位间实行轮岗制。轮岗有两大作用:一是打破专业界限相互学习, 掌握不同岗位的专业技能, 实现多专业综合化。二是各专业和各岗位之间能够达到相互理解, 促进班组间、岗位间的默契配合和顺畅工作。通过试行跨专业、跨岗位的交叉培训和值班, 全面提高网络支撑维护人员的综合能力;

3) 互交流。建立并形成人才培养互动机制, 让网络监控人员与各市分公司维护人员进行交互式工作, 实现维护人员对业务知识纵向跨专业的拓展, 培养一支业务精湛、技术全面的维护队伍, 实现技术能力的提升“双赢”。同时解决网络监控软件精湛技能与硬件维护现场经验不足的矛盾, 从而更大程度的提高网络监控管理支撑能力;

4) 活激励。打破以往单一的绩效考核与绩效薪酬挂钩的考核激励方式, 加入员工岗位分级分档的激励机制, 按岗按级定薪酬。每年定期重新评聘, 通过理论考试、实作考试, 并结合本人技术岗位能力、日常工作成效等四项内容综合评定。形成优胜劣汰的良性竞争机制, 促使大家不断学习、不断创新。同时为了避免因为竞争而造成技术保守的情况, 特别对传帮带表现突出的维护人员晋升档次进行激励, 以提高员工不断上进和不断创新的激情。

3 保障班组“全面式”服务支撑

3.1 多点响应成聚合, 支撑响应“一站式”

支撑型班组的服务能力和响应速度关系着网络质量、网络安全、支撑市场等生产经营目标的完成。因此通过搭建“一站式”支撑响应平台, 解决多点响应延时, 实现“全面型”服务支撑。“一站式”平台的搭建是通过对交换网端局和接入网设备, 互联网的交换机和DSLAM设备, 传送网的城域网设备全部纳入网管, 进行统一管理, 统一受理。消除逐级处理带来的延时, 释放市分公司一线维护人力资源[7,8]。

3.2“两手册”做保障, 奠定“一站式”支撑能力

组织各专业技术骨干结合网络、设备实际, 编印《综合化应知应会学习手册》和《网络管理室障碍处理手册》, 迅速提高班组人员的故障及业务开通响应速度, 提高维护人员应对突发故障的能力, 保障各类业务及时开通。“两个手册”涵盖3大专业的基础知识、日常维护、故障受理、判断定位和完整的方法、操作步骤等内容。从深入浅出的学习到三大专业的融会贯通;从典型故障分析到标准操作流程规范, 使员工具备“一站式”受理业务、支撑服务的能力, 同时提高维护人员的障碍预处理能力, 压缩障碍历时。

3.3“两个关键”为依托, 主动响应是重点

以“数据统计分析、综合网管监控”这两个关键, 通过网络流量与网络质量并重的分析, 开展主动维护, 提升了网络质量和维护水平, 提高用户感知和满意度。

4 创建“学习型、创新型”班组

4.1 发挥“学习型”优势

生产经营奠基础, 态度决定一切, 细节决定成败。员工通过不断学习并拓展业务知识、能力是解决生产经营实际的重要途径, 这也是在班组管理建设上的重要环节, 也是为员工创造型工作打基础。通过“创建学习型班组”活动, 目前某企业网络支撑中心员工全部通过“网络规划工程师”、“IP网络工程师”的北邮认证考试, 10人通过Cisco的CCNA认证考试, 1人通过Cisco的CCNP认证考试, 以理论学习提升员工知识技能。

4.2 突出“创新型”特点

企业发展的创新源泉来源与班组, 如何切实发挥班组的创新作用, 通过系统开展“课题攻关”活动, 激发员工创造性工作激情, 将员工的学习成果运用于解决实际课题攻关中, 在工作学习成果的同时, 扩大成果的作用力。在班组创新活动中, 成立“课题攻关活动小组”4个, 实施攻关课题6个, 其中“压缩互联网故障延时”、“合理控制互联网出口成本”两个课题在解决实际问题上均发挥了积极的推进作用, 两个课题分获2008年全国通信行业“优秀质量管理小组”、2009年铁道行业“优秀质量管理小组”称号。

4.3 细化“四型”建设

造就员工敢于挑战的信念, 为企业排忧解难。在班组建设中, 面对快速推进与移动的协同发展工作, 要积极开展新业务的测试工作, 完成大量的网络设备的测试和业务开通工作, 为企业的发展排忧解难。

班组是企业生产、工作最基本的组织, 是企业各项工作的落脚点, 班组建设与管理水平的高低, 直接关系到一个企业的稳定发展大局。在任何一个企业中, 只有每个班组都健康运转, 充满活力, 企业才能实现安全、稳定、持续、优质生产, 才会有旺盛的活力, 才能在激烈的市场竞争中长久地立于不败之地。

参考文献

[1]赵孟齐.通信企业高效班组建设探究[D].北京:北京邮电大学, 2011.

[2]姚琛.加强班组建设提高企业素质[J].现代商业, 2012, 3 (18) :97-98.

[3]陶安安.浅谈如何强化班组建设与安全管理一体化考核[J].企业导报, 2013, 2 (28) :91-92.

[4]王钦, 丁建华.浅析通信企业班组长培训内容与方法[J].企业导报, 2012, 9 (18) :201-202.

[5]王枫.上海电信选树“五型六好”班组夯实企业发展根基[J].中国职工教育, 2013, 4 (2) :53-55.

[6]杨秋虹, 李红梅.加快“五型”班组创建提升企业竞争力[J].科技信息, 2012, 10 (5) :462-463.

[7]王臻.加强铁路基层班组管理建设探析[J].中国高新技术企业, 2013, 3 (1) :142-143.

8.班组文化特点及建设 篇八

企业文化建设离不开班组文化建设，因为班组是企业组织结构中最基层的单位，是企业的“细胞”。所以，班组文化也可以说是企业的“细胞文化”。

企业文化是企业中的主文化，班组文化是企业中的次文化或亚文化。班组文化建设是企业文化建设的具体反映，是企业文化的细化。优秀的企业文化要靠优秀的班组文化来体现，优秀的班组文化也检验着优秀的企业文化。因此，班组文化实际上就是企业文化的系统化与现实化。

班组文化是班组成员在长期工作实践中所形成的共同价值观和行为规范，是班组建设的宣言。班组文化是班组的管理之道，是班组成员创造的先进管理模式。许多先进班组在长期管理实践中摸索出一些独具特色的管理规律。比如，抚顺石化分公司石油三厂王海班经过长期实践探索形成的“技能型、效益型、管理型、创新型、和谐型”“五型班组”模式，已成为新形势下全国班组建设的新标杆。

班组文化是打造班组品牌的灵魂，没有优秀的班组文化作支撑，也就没有班组的凝聚力和竞争力。比如，本溪烟草公司营销中心订单部是一个由几十名20多岁的年青姑娘组成的娘子军班组。为了给客户提供满意的服务，订单部积极建设服务文化，确立了“声声是服务，句句都感动”的服务理念，大力强化细微服务、超值服务、微笑服务、亲情服务，齐心合力打造“沟通精彩”的服务品牌，赢得了客户的广泛赞扬。

班组文化也是班组成员在长期生产实践中、在不同工作岗位上形成的一种班组管理风格，这种班组风格彰显了班组的文化个性。比如，有的班组专能打硬仗，专能啃硬骨头；有的班组经常开展向雷锋学习活动，经常助人为乐做好事；有的班组善于学习，成为知识型班组；有的班组最能提合理化建议；有的班组最能搞小改小革；有的班组成员经常谈心交心，团结得像一个人一样；有的班组安全工作很到位；有的班组服务工作有声有色，等等，这些鲜明特点，成为班组独特的班组风格，也展示了班组文化的魅力。

班组文化构成要素

班组精神。班组精神是一个班组精神风貌的展现，是班组优良传统、价值观念、道德规范、工作作风和生活态度的总和，是班组内部团结亲和的凝聚力和班组发展前进的驱动力。它具有指向、定势、规范、塑造的作用，是班组文化的核心。班组成员长期工作和生活在同一环境中，有的在一块工作和生活了十几年甚至几十年，相互联系比较紧密，思想感情易于交流共鸣，很容易形成共同的价值观、思维方式和工作作风，并集中体现在班组精神上。这种班组精神是班组的一面旗帜，对内能够增强班组成员的主人翁意识，发挥每个成员的积极性、主动性和创造性，形成“班组命运共同体”；对外能够充分展示班组的良好形象，创造良好的班组信誉，赢得各级领导机关和兄弟车间、班组的信赖和赞扬。现在许多班组所展现的爱厂如家的主人翁精神，恪尽职守、干一行爱一行的敬业精神，开拓进取、争创一流的拼搏精神，都成为推动班组建设和发展的巨大动力。

班组管理制度及风格。班组是整个企业管理工作的落脚点，企业管理制度的要求和工作任务最终都要落实到班组并予以实施。班组管理文化要通过班组制度、班组行为和班组工作成果等具体体现。班组需要落实的管理制度少到几十种，多到几百种，怎样落实这些制度成为许多班组长最头痛的一件事。现在不少班组长都在积极探索在班组实施以人为本的文化管理，把硬件管理和软件管理结合起来，追求企业管理的最高境界，通过解决班组成员执行各项规章制度的自觉性和主动性，化各种规章制度为员工的良好习惯。

班组形象。班组形象是班组文化建设的重要内容。能否培育和塑造良好的班组形象，是关系到这个班组能否具有良好的战斗作风和战斗力、能否完成各项任务的“利剑”。班组形象包括班组的质量品牌形象、服务水平形象、班组环境形象、班组成员形象以及完成各项生产任务、工作任务所表现出来的勇于拼搏、争创一流的良好作风。塑造班组形象是班组建设中一项长期艰苦的复杂工程，要持之以恒地结合完成各项生产任务，进行培养和塑造。

班组文化活动。班组文化活动是班组文化要素中不可缺少的一项。丰富多彩、小型多样的班组文化娱乐活动既可以丰富班组成员的业余生活，加强班组成员之间的感情联系，又可以陶冶班组成员的思想情操，营造健康向上的文化氛围。本溪石油分公司共有近百个加油站。石油分公司领导十分关心这些加油站员工的物质文化生活，不仅投资给所有加油站建小食堂、休息室、水冲厕所，还为每个加油站建了图书角、健康角。这些物质文化生活条件的改善，有利于员工工作安心，极大地调动了加油站员工的积极性。

班组文化构建形式

建设什么样的班组文化应该从各个班组的不同情况出发。下面几种班组文化建设形式可以借鉴：

一是创建班组学习文化。创建“学习型班组”是促进学习、调动群体和个体学习积极性的有效载体。学习型班组是一个完善、系统概念，它有着丰富的内涵。首先，学习型班组的学习它有别于教育与培训，有别于企业普遍意义上的学习。其次，学习型班组是以人为本、可达到自我学习、自我价值实现的组织。在学习型班组中，员工能被学习氛围感染、感化、激励，体验工作的快乐、学习的幸福、生命的意义。身处学习型班组中的员工更有成就感、责任感，对企业和个人的未来也更有信心。再次，理念创新是创建学习型班组的前提和基础。只有不断破除传统观念，创建和树立与学习型班组相适应的科学理念，形成良好的创建氛围，才能收到预期效果。

创建学习型班组应注意几个具体问题：

创建学习型班组要注意引导员工，把实践作为学习的重要环节，创造条件让员工加强学习和实践，在不断实践中塑造自我。在方法上，一方面做到对学习与工作同样要求、同样规划、同样检查、同样考核。一方面把工作过程、管理过程都变成学习过程，把学习与工作有机结合，使学习成为班组创新的动力。

创建学习型班组要以丰富多彩的活动为载体，结合企业实际开展各种形式的学习教育活动，让员工受到潜移默化的教育，从而达到深化学习的效果。

关注员工情感，激发员工学习热情。通过增加管理者和员工间的情感联系和沟通，满足员工的心理需求，形成和谐融洽的学习和工作氛围，使员工自觉将自己的思想理论升华到愿学习、爱学习、比学习的境界，以此促进班组更好地形成良好的学习氛围。

二是建设班组执行文化。员工的执行力如何，是决定班组工作成效一个很关键的问题。班组不管是执行上级的决策，还是班组长自己下达的指令，都必须号令如山，而不能令如戏言。服从命令是执行力的具体表现。

怎样培养提高班组成员的执行力?第一，观念决定执行成败，要强化执行的观念教育；第二，培养员工职业注意力，咬定青山不放松；第三，不允许找借口；第四，引导员工做正确事和正确做事，不搞歪门斜道；第五，在做事细节中培养员工执行力；第六，培养员工做任何事都必须全神贯注；第七，讲究工作效率。培养员工像罗文那样克服任何艰难险阻，不畏生死，完成领导交给的工作任务。像邮差弗雷德那样在本职岗位上创造卓越。

三是建设“快乐文化”。快乐既是一种状态、一种感觉，更是一种竞争力。一个不快乐的人，是缺乏激情和创造力的，一个弥漫着不快乐气氛的班组，是一个缺乏竞争力的班组，也是一个不和谐的班组。那么，怎样让员工工作并快乐着?要从解决影响员工快乐的10种因素入手：

(1)树立‘快乐为王”的理念；(2)给员工公平的报酬；(3)让员工有升迁的机会；(4）给员工合适的工作岗位；(5)创造对员工的激励氛围；(6)信任员工，给员工更大的权力；(7)为员工搭建快乐的桥梁；(8)为员工创造“家的温馨”；(9)让员工看到未来；（10）重视员工的培训。

班组文化建设应注意的问题

目前，许多企业都已把推进班组文化建设作为搞好企业文化建设的一个重要措施，不仅做到有组织、有计划、有专人、有安排、有步骤地推进，而且还有重点地抓好班组长的培训，有的还在少数班组进行了试点，这些工作都是很可取的。但要切实搞好班组文化建设，还要注意以下几个问题：

切莫上下一般粗，把班组的次文化当成企业的主文化来抓。抓班组文化建设不能等同于抓企业全面文化建设，不能同企业文化建设一样同一个策划方案、同一个计划安排、同一个方法模式，应该各有侧重。比如：一些企业理念的提炼和确立，一些制度规范的总结和制订，一些企业形象的设计，等等，可以征求班组员工的意见，以求得认同和支持，但不能都拿到班组让各自去提炼和确立、去总结和制订，更不能让班组员工动脑筋、花时间去设计。应千方百计减轻班组的压力和负担。对于班组来说，主要是要结合班组所担负的任务，践行企业理念，执行企业制度和规范。企业文化的测评和考核，主要调查了解班组成员对企业理念、企业价值观的认同程度，不需要让员工去死背硬记具体的企业文化知识、一字不拉地解释具体理念含义。

要用科学发展观指导班组文化建设，不能抓了这项偏废那一项。当前，特别要注意的是不能单纯抓精神文化在班组的落实，更要注意舍得投资，抓好班组的物质文化建设，要下大力改善一下班组的工作环境和生活环境。现在有的班组工作和生活环境条件太差，有的上班连换衣服箱都没有，有的连一本书一张报纸都看不到，有的渴了喝凉水，有的干了一天脏活下班洗不上澡，有的甚至吃不上午饭，这样的工作环境怎么能产生凝聚力?

注意班组文化建设的个性发展，引导班组建设独具特色的班组文化。不同班组应有不同的班组文化特点，不能一个企业一个车间的几十个班组或上百个班组的班组文化都是一个模式，应允许百花齐放，倡导百花齐放。班组之间可以互相学习、互相借鉴，但不宜互相模仿、互相照抄。班组的人员组成不一样，担负的任务不—样，班组文化建设的模式肯定不一样。我们的班组长们要注意在“不一样”上探索和发展，各级领导机关要重视总结和推广这些“不一样”的典型和经验，引导我们的班组文化在“不一样”上争芳斗艳。

注意引导班组文化建设与时俱进，不断创新发展。班组是企业这个大舰队中的一艘艘小快艇，灵活、快捷是班组发展的一个优势。要引导班组在班组文化建设上适应时代的发展，不断创新和发展，不能三五年过去了，班组文化还是一成不变老样子。

要切实抓好班组长的培训，不断提高班组长的文化素质。班组长是企业文化的骨干，是班组文化建设的主角。班组长的文化素质高低，直接影响着班组文化建设。推进班组文化建设，要下功夫、花气力抓好班组长的培训。建议我们所有企业，都要对班组长进行一次班组文化知识培训。班组长只有懂班组文化，才能搞好班组文化建设，切不可等闲视之。

(作者系本溪市企业文化建设协会副会长、秘书长)