商业模式九大要素

2024-09-24

商业模式九大要素（精选8篇）

1.商业模式九大要素篇一

商业模式十要素打动投资者

所有创业者都知道，商业模式不明确，很难得到风险投资的青睐。但根据风险投资家的经验，大部分创业者可能很难充分考虑全部的商业模式要素。最常见的失败原因在于：创业企业提供解决方案瞄准问题，但在缺乏明确市场的情况下就推出产品。

对创业者而言，如果无法以合理的价格给用户带来价值，那么业务很难成功。换句话说，如果仅仅提供最新的技术，或者仅仅基于减少全球饥荒的目标，那么企业无法发展。为此，创业者需要在商业计划书中明确自己的商业模式。

风险投资家Elizabeth Edwards在《Startup》这本书中给出了设计商业模式的建议。在此基础上，创业者和投资者应当记住以下10点商业模式的要素：

1.价值主题

你满足了什么需求或解决了什么问题?价值主题必须明确定义目标用户、用户的问题、你独特的解决方案，以及从用户角度来看方案的优势。

2.目标市场

你面向的用户是谁?目标市场是一个用户群体，你的企业将通过营销和销售产品来吸引这一用户群体。这一用户群体应当具有特定的群体特征，并且愿意购买你的产品。

3.销售营销

你将如何覆盖用户?口碑营销和病毒式营销近年来很火爆，但对新业务来说不合适。请明确定义销售渠道和营销方式。

4.生产

你如何制造产品和服务?一般的选择包括自主制造和外包等。这里关键的问题在于推向市场的时间和成本。

5.发布

你如何发布产品和服务?一些产品和服务可以通过在线渠道销售和发布，而其他一些则需要多层级的分销商、合作伙伴和增值经销商。需要确定，你的产品面向本地市场还是国际市场。

6.营收模式

你如何赚钱?这里的关键点是向自己和投资者解释，你的价格和营收流如何覆盖所有成本，包括经常性费用和支持费用，同时仍能获得不错的回报。

7.成本结构

你的成本是哪些?新的创业者通常会专注产品的直接成本，而低估营销和销售成本、经常性成本和支持成本。在这方面，需要利用类似公司的已发布报告来对比。

8.市场竞争

你有多少竞争对手?没有竞争对手或许意味着没有市场，而超过10家竞争对手则意味着市场已饱和。需要从更大的范围来思考，而用户总是有自己的选择。

9.独特卖点

你如何使产品或服务差异化?投资者需要一个可持续的竞争优势。短期的打折和促销并不是独特的卖点。

10.市场规模、增长率和份额

你的市场总规模多大?在增长还是萎缩?你能从中获得多少份额?风险投资家青睐能实现两位数增长率的市场，而市场规模应超过10亿美元，企业应当获得两位数比例的市场份额。

总之，投资者希望更好、更早地理解你的业务模式。他们不需要你说大话，不想听你吹嘘你想要赚多少钱，以及你想要获得多少用户。

在商业计划书中，提出具有竞争力和投资潜力的商业模式是第一步。没有商业模式，你的创业只能是黄粱美梦。（来源：）

2.商业模式九大要素篇二

1 商业模式的概念、要素及创新

商业模式简单地说就是回答企业如何盈利,以及怎样盈利等问题,尽管不同学者对商业模式有不同的定义,但在阅读众多国内外文献后,笔者总结出三类主要的商业模式定义,分别是经济类、运营类以及战略类[1]。首先,经济类认为商业模式的本质是企业获取利润的方式;其次,运营类是将商业模式定义为企业的结构配置,主要关注于企业通过何种内部流程和基本结构设计来创造价值;最后,战略类即从企业总体战略上考察,强调的是企业的市场主张、组织间互动和企业的竞争优势。

由于商业模式概念不一,造成了国内外学者对商业模式构成要素的理解也呈现了一定的多样性。在参考大量国内外文献的基础上,本文对几个具有影响力的商业模式要素进行了总结,Chesbrough和Rosenbaum(2000)认为商业模式是由价值主张、目标市场、伙伴网络、内部价值链、竞争战略、成本结构和收入模式七个要素组成[2];Hamel(2000)认为商业模式的组成要素包括核心战略、战略资源、客户界面、伙伴网络四个方面[3];Osterwakler在2005年又提出价值主张、目标顾客、分销渠道、顾客关系、价值结构、核心能力、伙伴网络、成本结构、收入模式九个商业模式构成要素[4]。通过对比,我们可以发现,虽然各个学者对商业模式构成要素持有不同的意见,但几乎每个学者都提到了价值主张、收入模式和伙伴网络这三个构成要素。因此,可以看出这三个要素是商业模式的核心要素,这也符合商业模式的本质意义。

企业要想在不断变化的市场需求中具有持续的生命力,就必须进行商业模式创新。目前,在对商业模式创新方式的研究中,基于商业模式主要构成要素的创新是学者们关注的重点。例如,戴尔公司对电脑的销售模式进行了创新,将其营销方式由统销变为直销,销售业绩直线上升,戴尔也因此成为全球领先的计算机系统直销商。从其核心产品来看,戴尔并没有明显的竞争优势,但是消除中间商参与的直销方式是其商业模式的创新点,也是为其带来竞争优势的核心要素。由此可见,当处于核心地位的一个或几个商业模式要素进行创新时,可能引起其他非核心要素的协同创新,进而实现商业模式的整体创新。

2 传化物流的发展历程

传化集团是中国知名的多元化民营企业集团,创建于1986年,业务范围涵盖化工、物流、农业、科技城、投资等事业领域。传化物流是传化集团的核心产业之一,从1997年发展至今已成为国内领先的公路物流行业平台整合运营商,致力于构建“中国智能公路物流网络运营系统”,是一家集生态、科技、服务为一体的从事“智能物流+产业互联网+物流金融”业务的创新企业。在近20年的发展历程中,传化物流经历了第一方物流、第三方物流、物流平台整合运营商三个阶段。

1997年传化集团为了向世界各地运输自己的产品,成立了杭州传化储运有限公司,从事第一方物流服务。但是,随着市场需求的增加,运输成本不断升高,加上信息不对称导致的空车返回现象,造成了巨大的资源浪费。传化意识到依靠自己的力量进行物流运输不能获取利润,因此开始寻求转变。

1998年传化物流开始了整合资源的尝试,它将车辆承包给个体运输户,并且和各地的货运公司进行了合作,有效地降低了物流成本。另外,它开始了简单的第三方物流业务,当时杭州周边的中小工商制造企业都是其服务对象,至此,传化物流进入了第三方物流阶段。

在从事第三方物流运作过程中,1999年传化又进一步开始探索物流平台的建设,它认为如果能够搭建一个物流平台,不仅能够为生产企业和第三物流业提供服务,更是一种新的运营方式,能够促进整个行业的发展。于是在2000年传化物流确定了物流平台的基本模式,2002年浙江传化物流基地开始建设,传化物流正式进入物流平台整合运营阶段。2003年浙江传化物流基地正式建成,这个总投资3亿元、占地规模560亩的物流平台一经运营,就取得了可观的成效。在浙江传化物流基地运营的短短几年时间里,传化先后成立了信息交易中心、运输中心、仓储中心、配送中心等主要业务部门,为第三方物流企业构建了一个方便快捷的物流交易平台,极大地推进了各种资源间的互补和整合。在整合各项资源的同时,物流基地还提供行政、工商、保险、银行等职能部门的一体化服务,并且还附有餐饮、住宿、娱乐等生产、生活上的服务。由于浙江传化基地的成功运营,2008年苏州、成都传化物流基地开始建设。2011年与亚洲最大的物流基础实施供应商普洛斯(GLP)达成战略合作后,确立了在全国建立“1核60平台”发展目标,并计划在2017年初步建成,真正意义上实现有路就有传化公路港。

3 案例分析

本节将基于商业模式要素创新视角,对传化物流三个不同的发展阶段:第一方物流阶段(1997年以前)、第三方物流阶段(1998年~2000年)、物流平台整合运营商阶段(2000年至今)进行分析(见表1),探究商业模式三个核心要素(价值主张、收入模式、伙伴网络)在各个阶段是如何演化的?商业模式要素创新给企业带来了什么影响?

3.1 第一阶段:第一方物流阶段

根据原磊(2007)的理论,本文将价值主张分为目标客户和价值内容两个维度,在这一阶段传化物流为满足自身运输需求成立了杭州传化储运公司,因此该阶段的目标客户是传化集团自身,而价值内容即为自己跑运输;收入模式方面,本阶段盈利方式单一,即传化物流为自身运输货物而获取利润;伙伴网络方面,传化这一阶段没有合作伙伴,伙伴网络成员也只有传化本身。

以上分析可以看出在这一阶段,整个项目投入成本过高,盈利点单一,加上信息不对称导致空车返回的现象时有发生,企业绩效水平较低。

3.2 第二阶段:第三方物流阶段

这一阶段传化物流不仅与各地的货运公司合作,而且为杭州周边的中小企业提供物流服务。因此在价值主张方面,它的目标客户不仅有传化本身,还有杭州周边的中小企业,价值内容即为中小企业提供第三方物流服务;收入方面,该阶段盈利方式主要为杭州周边的中小企业提供运输服务,从而赚取第三方物流运输费;伙伴网络方面,该阶段传化物流伙伴网络内的成员开始增加,它开始与全国各地的货运公司进行合作,并为浙江省范围内的中小制造企业提供运输服务。该阶段的伙伴网络中,上游客户为中小制造业,下游客户为个体车辆,专业货运公司为合作伙伴。

因此可以看出,这一阶段传化物流不再单单从事第一方的物流业务,已经开始从事第三方物流运输,开始寻求多样化的目标客户和收入来源。商业模式要素创新使得这一阶段的传化公司有效降低了物流成本,企业绩效有所提高,并且向平台模式迈出了第一步。

3.3 第三阶段:物流平台整合运营阶段

该阶段的价值主张方面,目标客户为全国范围内的中小企业和仓储、货代、快递等第三方物流公司以及个体运输车辆,价值内容为提供包括交易、仓储、配送等综合物流服务,并且提供银行、保险、餐饮、住宿等配套生产生活服务;收入模式方面,这一阶段的收入来源于成功打造了物流平台的价值链,为平台中的物流主体创造其生产、生活所需的一切设施条件,在为其客户创造价值的过程中,传化也为自身创造了营收;伙伴网络方面,该阶段传化物流基地作为一个平台整合运营商,伙伴网络中的主体为第三方物流公司,它为其上游客户(工商制造企业)提供物流运输服务,并和这些制造业之间采用总承包的合作方式。这些第三方物流公司接收到任务后,需要它的下游客户——个体运输户来为其提供车辆,这些车辆是其运输的重要力量,也是传化伙伴网络中的重要成员。除此之外,该阶段伙伴网络中还有为第三方物流公司提供服务的工商、税务、运管等政府部门,以及银行、保险等中介服务机构。另外,传化的伙伴网络中还有一类成员——他们在传化基地内为个体运输户提供餐饮、住宿、娱乐、汽修、汽配等生活服务,是伙伴网络的重要补充。总的来说,该阶段的价值网络是由第三方物流企业,联合上游工商制造企业及下游个体运输车辆,加上政府部门、中介、三产客户等共同组成的。

因此可以看出,本阶段传化基本创新了一套适应市场实际需要的商业模式,这种商业模式也使其快速发展,传化很快成为物流企业中的领导者。继2006年被评为“中国物流示范基地”,2007年被评为“国家标准5A级物流企业”后,2011年公路港又荣获“2011中国物流管理创新型企业”,2013年荣获“中国物流企业社会责任贡献奖”等。传化在不同发展阶段商业模式构成要素的变化情况见表1。

4 结语

通过以上分析得出以下结论:第一,物流企业的发展过程,是其商业模式各组成要素间的创新过程,商业模式的主要构成要素的改变,给企业带来的变化是非常显著的;第二,一个成功的物流商业模式能够有效整合各项资源,使得各项资源得到充分利用,从而提高企业效率,促进企业发展。

本文不足之处:第一,本文只选取了传化物流单个企业进行分析并不能说明所有物流企业的情况,因而忽略了物流企业商业模式的多样性;第二,本文只选取了三个较为核心的商业模式构成要素进行考察,忽略了其他要素对企业发展过程的影响。

参考文献

[1]Morris M,Schindehutte M,Allen J.The entrepreneur’s business model:toward a unified perspective[J].Journal of Business Research,2005(6).

[2]Chesbrough H,Rosenbloom R S.The role of the business model in capturing value from innovation:evidence from Xerox Corporation's technology spin-off companies[J].Industrial&Corporate Change,2002(3).

[3]Hamel G,Trudel J D.Leading the revolution[J].Journal of Product Innovation Management,2001(3).

[4]Osterwalder A.The Business Model Ontology祎A Proposition in a Design Science Approach[D].Ecole Des Hautes Etudes Commerciales Universite De,2004.

[5]原磊.国外商业模式理论研究评介[J].外国经济与管理,2007(10).

3.新商业模式6大要素篇三

商业模式的威力

对“商业模式”的定义不一而足，但多数人都会认同商业模式描述的是公司如何创造和获取价值。商业模式的各个特性决定了客户价值主张和定价机制，规定了公司组织方式、合作伙伴，以及供应链结构。从根本上讲，商业模式是一套体系，内部多种特性相互作用，关系复杂，决定公司未来的成败。

每个行业都会出现一种主流商业模式。如果没有市场扭曲，主流模式就会反映出最高效的资源组织分配途径。引入新模式的尝试多数是失败的，但偶尔会有人成功颠覆主流模式，其推动力通常是新的技术。如果行业新进入者运用新模式取代在位公司，或者竞争对手采用新模式，就说明行业发生了转型。

平台技术一经引入，任何公司只要利用该技术为顾客创造更具说服力的价值主张，就能对主流商业模式造成冲击。新商业模式充当着技术能力与市场需求间的接口。下面我们来看看让商业模式具备变革能力的几大因素。

实现转型的6大关键要素

我们选择了40种新的商业模式加以分析，选择标准是高质量、高发行量商业报刊提及的次数。这些新模式似乎都有潜力改变所在行业，但真正成功者只是其中一部分。我们在这些模式中找到了6项共通因素。没有一家公司同时具备所有6种，但符合得越多，转型成功的机会就越大。

要素1：定制化程度更高的产品或服务。

许多新模式提供的产品或服务，与主流模式相比更加贴合顾客个人当下的需求。公司常常利用技术以具有竞争力的价格实现这一点。

要素2：闭环流程。

许多新模式用闭环取代了产品制造、使用和丢弃的线性消耗流程，实现产品循环使用，降低了资源总成本。

要素3：资产共享。

一些创新能取得成功，是因为实现了昂贵资产共享，如Airbnb让房主与旅行者共享房屋，Uber让车主与他人分享自己的车。有时资产可以在供应链的不同环节中共享。共享通常是借助双边在线平台，为两个群体解锁价值：我把空房出租赚钱，你得到更便宜的住处。共享也降低了多个行业的进入壁垒，因为进入者本身不必拥有所共享的资产，只须充当中介便可。

要素4：基于使用定价。

一些模式根据顾客对产品或服务的使用情况定价，而不是要求他们全部购买。这样一来，顾客只为获得的价值付费，对公司而言顾客数量也会增长，双方都能获益。

要素5：合作性更高的生态系统。

一些创新成功的原因是，新技术促进了与供应链合作伙伴的合作，更合理地分散商业风险，降低了成本。

要素6：具备敏捷性的自适应组织。

创新者有时利用技术来摆脱传统的层级决策模式，让决策能够更好地反映市场需求，并针对需求的变化做出实时调整。这样常常能让公司以更低的成本为顾客提供更大的价值。

这6大要素都与技术和需求的长期趋势相关。技术方面的4大趋势是，传感器技术发展，实现了成本更低、范围更广的数据收集；大数据、人工智能和机器学习技术，帮助公司将海量非结构化数据转为规则和决策；互联设备和云技术，实现了广泛的去中心化数据操控和分析；制造技术的发展，为分散的小规模制造创造了更多机会。

市场方面，虽然世界范围内发展中国家的稳步发展推动着需求稳步增长，但顾客偏好也变得更加多样，更加复杂。要素价格增高，监管力度加大，也给寻求获得市场份额的公司增加了挑战。

以上6大要素为市场需求和技术能力的对接提供了可能的解决方案。例如，价值主张中强调定制化，回应的是消费者偏好分散、对产品或服务要求更为多样化的市场需求。传感器通过云端互联设备收集数据，数据经过大数据解决方案的分析，转为推荐和提醒等服务，满足不同顾客的需求，定制化得以实现。

从创新到转型

理论上，一个新的商业模式具备上述要素越多，其改变行业的潜力就越大。为了检验这一假设，我们分析了40个新模式，将分析结果与实际情况相对比。

新模式在某个因素上表现胜过现行模式，我们就给这个新模式加一分，然后根据新模式吸引市场份额（取代现行模式）和吸引其他公司模仿的程度，评估其成功推动转型的潜力。分析结果清楚地表明，能够推动行业转型的商业模式具备以上6大要素中的3项以上。

提供出租车服务的Uber符合6大要素中的5项以上。Uber商业模式的基础是资产分享，司机开自己的车。Uber已经发展出一套相互合作的生态系统，司机自行承担拉客的风险，平台则利用大数据将风险最小化。平台还通过一套实时响应市场变化的内部决策系统实现了敏捷性。这使得Uber能够基于使用定价，并将司机导向容易找到乘客的地方。

最后，Uber让顾客为司机评分。通过大数据平台，有意使用Uber服务的顾客可以在移动设备上查看距离自己最近的司机及其评价。评价系统促使司机提供干净的车子和高质量的服务，也含有一点点定制化元素。允许顾客在距离最近和距离稍远的车之间做选择，听起来似乎无关紧要，但还是比传统出租车服务好得多了。

我们的分析结果给出的启示很直接：如果想改变自己公司的商业模式，抑或通过新模式进入某个行业，你可以根据这6大要素评价一下自己的新模式。假如在哪一项上都没有优势，你成功的机会就很渺茫了。但如果有3项以上优于行业现行模式，你是很有可能成功的。

要就某个要素为自己打分，你必须首先定义这个要素在你所处的行业具体代表什么。例如在金融服务业，定制化可能意味着定制贷款条件，但在零售业也许就是定制款T恤衫或者仅此一条的礼服。在教育行业，定制化可以是针对学生的强项和弱项提供支持，而在医疗行业就是根据数据提供有针对性的药物。要明确各个因素在自己所在行业的具体表现，公司才能根据这些关键因素确立评价标准，评估自己的商业模型，并与现行模型对比，思考如何利用新技术脱颖而出。

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Healx案例研究

我们根据以上的商业模式理论框架，为科技企业Healx提供建议，并由剑桥嘉治商学院企业加速器为其提供支持。Healx主要针对罕见疾病患者的治疗，属于新兴的定制化医药领域。这个领域的医药公司面临的一大挑战是，罕见病市场非常狭窄，公司往往不得不开出天价。例如治疗阵发性睡眠性血红蛋白尿症的药物Soliris，一位患者用药一年的开支约为50万美元。一些针对常见病的治疗方法有更大的患者市场，价格更低，倘若加以调整也能够用于治疗罕见病，但往往只对具有某类遗传特征的部分患者有效。

针对这样的局面，Healx建立了平台，利用大数据技术分析全球多个生命科学及医疗组织的数据库，为罕见病患者寻找合适的治疗方法。公司最初的商业模式具备我们6大关键要素中的3条。其一，Healx的价值主张是资产共享，比如提供临床试验数据库，里面有许多药物在多个治疗领域针对多种疾病的疗效记录；其二，针对个体寻找可以治疗罕见病的药物，这是定制化程度更高的表现；其三，Healx的商业模式在理论上可以建立合作性的生态系统，在大型制药公司与医疗机构之间建立联系——前者拥有治疗和试验数据，后者则有关于疗效、配伍禁忌反应以及患者个体基因组描述的资料。

Healx在6大要素方面的表现如何？定制化方面，我们对比了目前提供给罕见病患者的药物信息数量和Healx能够提供的信息数量。世界范围内现有7000种罕见病，患者数量约3.5亿，其中95%目前得不到适当的相关药物推荐。Healx初始阶段涵盖了这7000种罕见病中的1000种。资产分享方面，我们考察了有关罕见病相关药物的已知数据中Healx能够获得的比例——公司创始阶段约为20%。合作生态系统方面，我们考察了所有大型数据持有机构中参与平台的比例——约1/4。

Healx平台一开始很难争取到制药公司加入，因为制药公司担心资料泄露给竞争对手。但Healx团队找到了一个激励制药公司的机会。2014年英国国民医疗服务（NHS）引入了一项新的制度：如果一种昂贵的治疗方法对某位患者无效，相应制药公司可能会被强制为NHS提供方报销其开支，报销金额高达数千英镑，具体数目则视具体疾病而定。

治疗无效的原因往往在于个人基因组，Healx管理者知道本公司的技术可以帮助制药公司准确预测这种情况，公司每年可能节省数百万英镑。

最近，Healx开发了机器学习算法，不仅可以利用患者的基因信息匹配对症药物，还可以精确预测药物在患者身上发挥疗效的水平。这样的发展将定制化发挥到了极致，且增加了便捷性：在基因信息和算法的帮助下，临床医师可以直接针对患者做出更合适的治疗决定，不必依靠固有经验在几种非对症药物中做选择。Healx通过这种方式支持去中心化、实时并准确的决策。

Healx模式的这个版本，推动行业转型的潜力更大。它表现出了6大要素中的4项，而且已经从客户身上获得了利润，就长期而言还可以在患者就医之前提供更多信息，让患者获得自主权。Healx能否充分发挥潜力，现在还无法断言，但这家创业公司无疑值得关注。公司已获得多个奖项，包括2015年年度生物科学公司奖和2016年年度剑桥毕业生创业奖，并且得到了多个国际基金可观的投资。

你无法保证某项创新一定能成功，除非你找了一个非常狭窄的利基市场，不过太小了即使成功也没意思，但你可以确保自己的商业模式有能力将市场需求和新兴技术对接，增加成功的可能性。对接能力越强，你就越有可能推动行业转型。

4.成功演讲的九大要素篇四

轻：描述演讲内容中的过程、细节、情境时，如果用轻声讲述会吸引人。

重：讲到重点、警句、主题时，用重声演讲，会强化和突出主题。

缓：降到关键点，减缓语速，听众会有踏实、稳重、诚恳、实在的感觉，会引人思考，给人以启发和联想。

急：讲到激情之处，用排比、对仗、递进等句式和语言，快速连续讲出来，会使听众由衷佩服并使人受感染。

抑：讲到深情处、动情处、抑制、压下声音和情绪，会更显生动。

扬：讲到高潮处、结论处、声音要激昂，放开声音和姿势会使人振奋。，

顿：讲到吸引人的地方或在引出下文之前，突然来个停顿，会使演讲更具震撼力。

5.商业银行学习十九大心得体会篇五

2017-10-21 09:54 来源：心得体会有23778人参与

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2017年10月18日中国共产党第十九次全国代表大会在北京召开。大会上习近平同志提出的“要加快完善社会主义市场经济体制和加快转变经济发展方式”等重要论断，这为我们国家今后的发展提出了纲领性的要求和目标。我们如何完善社会主义市场经济体制？如何加快经济发展方式的转变？这不仅仅是党和政府所考虑的问题，也是我们考虑的问题，更是与银行金融体系息息相关。

一、坚定信念，赢得发展的主动权

今年国家货币政策继续稳健及从紧，导致减少货币供应量，降低信贷增速，直接影响到贷款规模，同时，监管力度将会加大。由于信贷政策调控的压力，使我行对公业务工作的难度大大增加，各支行维护原有客户的工作多了，拓展来的新客户也经常要受到资源紧张的影响。面对如此境况，作为产业推动的先行者，充满着机遇和挑战。十九大报告中提出“在新的历史条件下，我们党面临着执政、改革开放、市场经济、外部环境“四大考验”，面临着精神懈怠、能力不足、脱离群众、消极腐败“四大危险”。经受考验、化解危险，最根本的是要加强党的自身建设，始终保持党的先进性和纯洁性。”对此，大到全中国，小到广发银行，面对客观以及主观的困难，我们需要的就是跟着党的路线走，跟着广发行党委的方针走，只有深化改革，持续发展才是硬道理，坚定我行不断发展的信念。

我行的发展现处于可以大有作为的重要战略机遇期。根据习近平总书记在报告中所说的“只要我们胸怀理想、坚定信念，不动摇、不懈怠、不折腾，顽强奋斗、艰苦奋斗、不懈奋斗，就一定能在中国共产党成立一百年时全面建成小康社会，就一定能在新中国成立一百年时建成富强民主文明和谐的社会主义现代化国家。全党要坚定这样的道路自信、理论自信、制度自信！”我行要准确判断重要战略机遇期内涵和条件的变化，全面把握机遇，沉着应对挑战，胸怀理想、坚定信念，不动摇、不懈怠、不折腾，顽强奋斗、艰苦奋斗、不懈奋斗，赢得发展的主动权。

二、铸造文化，创造持续发展的驱动力

十九大指出“新世纪新阶段，党中央抓住重要战略机遇期，在全面建设小康社会进程中推进实践创新、理论创新、制度创新。总结十年奋斗历程，最重要的就是我们勇于推进实践基础上的理论创新，围绕坚持和发展中国特色社会主义提出一系列紧密相连、相互贯通的新思想、新观点、新论断，形成和贯彻了科学发展观。”为创造我行持续发展，我行始终致力于打造一流商业银行，凝四海之力，铸百年广发。我行通过深化银行改革，推进银行体系和制度建设，不断增强银行发展的动力和活力，增强银行的抗风险能力和综合竞争力。形成畅通的信息沟通机制和有效的制衡机制，强化内部控制，防范经营风险，引导银行持续推进合规文化建设，强化内控执行力，确保稳健经营。我行工作人员始终时刻保持改革创新的精神，锐意进取，为广发银行的发展贡献自己的力量。改革创新是企业发展的金钥匙?是企业发展的不竭动力，我们更要以高度的责任感和主人翁精神，从自身做起、从小事做起，积极为广发行的改革创新建言献策，为广发行在体制改革和服务创新方面取得突破性进展添砖加瓦。周恩来总理曾发出“为中华之崛起而读书”的声音，今天的我们更应该“为广发之崛起而工作”。潮起海天阔，扬帆正当时。我们将乘十九大东风，凝心聚力、再创佳绩，为打造“国内最佳、国际一流”银行、创造广发持续发展的驱动力，促进国家繁荣富强做出新的贡献。

习主席在报告也中提到“全党必须牢记，只有植根人民、造福人民，党才能始终立于不败之地；只有居安思危、勇于进取，党才能始终走在时代前列。”国家的发展离不开人民，企业的发展同样也离不开人。企业文化的发展，历来就是一个企业持续发展的驱动力。广发一直坚持以员工为本，满足员工需求，尊重员工的价值，维护员工的权利，一切为了员工，一切依靠员工，让发展的成果惠及全体员工。佛山银行界一直都流行着这么一句话“招行的科技，广发的人”，这深深地印证着广发文化的成功。通过良好的企业文化和人力资源管理机制，吸引人才，留住人才，培养人才，发展人才，使广发银行职业化的人才队伍成为不可复制的竞争优势。加强团队文化建设，能使团队成员中形成优势互补，最大化地发挥每个员工在团队中的作用，成为团队发展的驱动力。

6.有感商业广场的六大要素篇六

商业地产受金融海啸影响，09年市场经济的冲击，商业价值回报相对住宅地产有些暗淡。

住宅地产是先抑后扬，全国涨声一片；商业地产无法摆脱市场低迷的消费，以些为例，广东广州市场商业地产租金同比下降20%左右。与此同时，作为商业地产行业领导头羊的万达集团董事长一行到广州讲商业广场的六大要求，笔者是从事商业地产14年的资深从业人员，早在几年前就从王董事长的身上学到了不少，再加上自己努力与实践，已成为商业地产行业同知名人士。此次看到王董长的随感，感受颇深，作为商业地产的领军人物，见证了中国商业地产发展历程，作为一个老板对商业的地的理解比职业经理人还职业。也印证了活到老，学到老的精神，分享此文，希望从事商业地产行业的老板及职业经理人能从中有更多收获。以下是王董事长的原稿：

以下是王健林董事长对“商业地产的六大要素”的讲授，对准备长期做商业地产的企业会有用，对那些想打一枪换一个地方的企业不一定有用。在介绍心得之前，我想简单介绍一下万达的订单地产。

万达集团已经在全国十五个城市开工建设大型购物中心，面积大约220万平方米，其中12个已经竣工开业。正在拆迁和报建的还有5个项目，二十个项目总面积接近300万平方米。我们有个目标，2010年力争做到50个购物中心，面积600-700万平方米，租金收入40亿元以上。

万达集团和16家零售企业，其中12家跨国零售企业，8家世界500强企业，签订了战略合作协议，大家一起在中国共同发展购物中心。这里面最重要的有四点：

1、共同选址。想去哪个城市发展，需要大家提前排定。目标城市选定后，由我们选好一个地块，大家再对这个地块进行确认，在规定时间期限内答复。这就是共同选址。

2、技术对接。选址完成后，要进行规划设计，初步方案完成后，根据零售商的意见和不同要求，进行技术对接，修改完善设计方案，这些确定后才进入图纸设计阶段。

3、平均租金。我们第一个购物中心，只有两家主力店，但合同谈判进行了八个月，尤其与沃尔玛的合同长达70多页，还附带40多页的技术标准。如果按照这个速度，不可能规模化发展。如果一个购物中心有5-8家主力店，光谈判就要耗很长时间，那么一年只能做一个项目。那怎么能把购物中心的发展作为我们的支柱产业快速发展？于是我们把全国城市划分为三等，每一等租金多少钱事先明确。这样的好处是，不用就租金进行旷日持久的谈判。重点进行业态的组合而不是合同的谈判，有利于我们快速的发展。

4、先租后建。当面积、租金确认后，先签租约，交一部分保证金，我们才开工建设，进行量身定做。到目前为止，还没有发现签了租约以后对方违约的，这样做使得我们建设的面积都是收租面积，保证我们所有的投资都是有效投资。

这些综合在一起，取名叫订单地产。

万达集团是中国目前惟一跨区域规模发展的商业地产开发企业，在这三年中我们有一些经验，也有不少教训。今天初步总结与大家一起研讨。商业地产开发关键把握六点：

一、只租不售。

做商业地产，是长期投资，不是做住宅销售。这种性质决定需要较长的市场培育期，来获得长期稳定的现金流，不能搞短平快，不能简单以实现短期现金流平衡为目的。万达集团做了十五个购物中心，开业了十二个，其中有十一个项目进行了销售。这十一个销售项目当中，四个没问题，七个有问题。什么问题？我们购买店铺的业主80%是投资户，他们投资就是为了赚钱，靠租金赚钱。因为我们有订单地产的概念，有沃尔玛、百盛等主力店进驻，再来卖小店铺，比较吸引人，而且我们售价也比较高。我们替小业主招租之后，相当一部分租户经营时间不长，收不到回报，就跑掉了。我们认为，任何一个商业项目，都需要1-3年的市场培育期，任何一个商场不可能开业就火而且一直火下去，这是不可能的。而小租户没有培育市场的心态，生意不好就跑了，小业主又不愿头几年降低租金来培育市场。这样一来，业主收不到理想的租金就开始闹事，有的人跟我们打官司，有的业主打大标语，组织到公司里闹事，有的在网上乱说，还有的在媒体上登文章。因为我们销售物业时合同很明确，不搞返租，也不搞固定回报，在法律上我们不承担责任，我们可以不管。但万达，作为一个16年辛苦发展起来、目前中国惟一跨区域规模发展、把商业地产作为支柱产业的品牌企业，就不能不管。怎么办？我们就十分艰巨的和小业主谈回租，每年保证业主8%左右的投资回报率。再请主力店来经营。主力店可以经营十年，但他们不可能前几年按每年8%给租金，可能第六年、第八年才能达到这种回报率租金。中间差额怎么办？我们贴钱来弥补。目前有问题的购物中心，基本按照这个办法解决。最多的一个店，几年时间我们要补贴1.4亿元，最少的店也补贴上千万元。所以说商业地产销售商铺后遗症太大，它不能保证商业的整体性和有效经营，这是我们用巨大代价换来的教训。

万达也有部分销售商铺的项目，比如南京、青岛，没出任何问题。我们分析，是地点和商圈的特殊原因。比如南京项目，位置在新街口，周边几十个大型店，两条步行街围绕，把这个项目托住了。这个特例的成功，不能作为规律认识。有人说：我们的公司小，也想做商业地产，对于这样实力不强的公司做商业地产业我想有三个办法。第一，卖其他的留商业。我们有这样的项目，宁波、上海项目，我们的项目位置非常好，就设计了几栋写字楼，可以卖掉。像北京，把后面的住宅、写字楼卖掉，把沿街的购物中心留住不买。如果你做商业地产现金流确实不够，可以考虑把住宅、公寓、写字楼卖出去也不要卖商业地产。第二，卖主力店。我了解国际上很多购物中心发展商，有的也销售。但无一例外，都是销售主力店，留下小店或步行街。卖主力店，稍微赚一点钱，赚回小店铺的面积。因为主力店的租金上升很慢，但小店铺租金上涨很快。第三，卖沿街店铺。如果你做的商业地产项目，没办法规划设计写字楼公寓，卖主力店又找不到买家。为平衡现金流，实在不行，可以卖一层沿街的店铺，但不能卖一层的内铺，这样以后的招商管理问题较少。但无论如何不能设计整个项目或者几层楼全做销售。这种全部或大部分销售的商业地产项目，不可能成功。

做商业地产三年来的体会，重要的心得是只租不售或者以租为主。商业地产是住宅地产发展的高级阶段，我有一个比喻，住宅地产是小学生；商务地产，写字楼，度假村等，是中学生；商业地产是大学生。因为商业地产是多种学科的综合，对商业的要求远远大于对地产的要求，是十分复杂的复合地产。所以我认为，如果想做商业地产，最好先积累一定实力再做，即使第一次做，也要有一种稳定的心态，不是想掘第一桶金，不是想打一枪换一个地方。

二、准确定位

（一）定地址

选址非常重要，能在成熟的商业区域为首选，也可以选址在有升值潜力的新区或郊区。万达在宁波的项目，综合面积45万平方米，商业面积25万平方米，这个项目在新区。为什么选在新区？第一，旁边有行政中心，工商、税务、保险、银行都搬过去。第二，附近规划有大的居住区，大约10平方公里，现在这个地块正在大规模开始建设，而且地价、房价比较贵，平均房价6000元左右，将来消费层次高。在这做购物中心开始可能人流量不大，但将来升值潜力大。商场上有句名言，“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。所以商业选址绝非拍脑袋心血来潮，一定要反复研讨，一定要看政府长期规划多方面综合评估。

（二）定客户

目标客户要选好。我们也有教训，第一批做了六个单店，沃尔玛一楼卖出去做精品店，一平米2、3万元，因为售价高，租金高，只能经营服装、皮具等高利润商品，但实际上经营不好。我们很奇怪，为什么沃尔玛那么大的人流一楼的人气不旺呢？经过反复观察，沃尔玛每天有几万人进出，但只有百分之几的客户进入一层精品店。因为沃尔玛是针对大众客户，而精品店的客户是高端消费者，两者的定位不符。从第七个店开始，我们开始组合新的模式，把百货、电影城、美食广场、数码广场组合在一个购物中心里面。这些主力店的客户，与我们精品店的客户，是基本吻合的。所以凡是做了组合店的，问题就少多了。

（三）定规模

购物中心规模，不是越大越好，也不是越小越好。商业地产有两个最核心的指标，一是业主的平方米租金收入，二是经营者的平方米销售收入。10万平方米的购物中心，每平方米月租50元；20万平方米购物中心由于规模大增加招商难度，招商时就要适当降租，每平方米月租40元，那说明10万平方米就是最佳规模。现在做购物中心出现一个很不好的现象，就是求大。我听到一件事，安徽一个地级市要做一个购物中心，规划面积53万平方米，我感到很害怕。这个地方有多大，有多少人去购物？就我们自己的经验来看，在中国做购物中心，无论多大的城市，一个购物中心面积最好是10万平方米左右。

最大面积也不要超过20万平方米，超过20万的，增加的都是无效益或低效益面积。

三、招商在前

一定要招商在前，开工建设在后，招商主要解决两个问题：

（一）确定主力店

主力店的确定是有学问的，不是多多益善，以我们自己经验来看，一个MALL里面，3-5个主力店足矣。我们以前做过一个MALL里有十个主力店，现在看没必要，浪费，并不会因为增加一两个主力店，人流就会增加。而且主力店一定要跟MALL的地点结合起来选定。在城里商业区做，最好就是百货、电影城、数码城，如果地点差一点，可以做超市，再远一点到了郊区，才可以做家居，做建材等。在这方面我们有教训。曾经在最黄金地段做了两个建材超市，租给国际顶尖企业，但是效益就不如郊区店。

至于主力店，最好是不同业态的主力店配合，百货、超市、数码城、电影城每样一个，搭配在一起，吸引不同层次的消费者，增加主力店的比较效益。最好不要在一个MALL里做两个同样的主力店。当然也有例外，美国有一个MALL里做了五个百货店，而且生意都好。

（二）选择次主力店

万达的主力店已经有16家，现在缺的是500-1000平米的次主力店。我了解在英国、美国等发达国家，有30万种商品可以选择，目前在中国，只有10万种商品。中国目前最缺的不是主力店，也不是小店铺，最缺的就是有特色经营的500-1000平方米的次主力店。

现在相当部分购物中心的开发商先开工后招商，建到一半再招商。我考察过广州和上海的两个MALL，通过朋友关系找到我，他们看中万达有十几家战略合作伙伴，请我去帮忙招商，只要我能帮他们招商成功，可以给我30%的股份。但他们做出的项目，没有研究主力店有什么要求而是按普通公建标准建设。每层荷载统统500公斤，层高也全部一样，我一看就知道麻烦了。超市至少要1吨承重，建材要4吨，图书要2吨，你怎么改？所有的主力店看完，都回一句话：不去。这两个项目，一个40多万平，一个20多万平。现在是欲罢不能，想干不行。所以，招商在前非常重要。

四、规划设计

主力店招商解决以后，购物中心规划设计注意三点：

（一）交通体系

规划设计中最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，人车要分流，人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。第三卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室，保证地面整洁，消费者看不到货车，尤其是建材、超市等，这样比较方便顾客。

（二）高度、荷载

不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。超市最少要1吨，图书要2吨，建材要4吨。做餐饮楼板要降板，要排油，排水。不考虑是行不通的。所以招商在前面，设计就更合理一些。

（三）留有余地

我们做前几个店时，高度平均5米多，当时觉得够了，当时我们还没有与时代华纳结成战略合作伙伴，没有考虑做数字影院。与华纳签约后，发现原来的店做不了影院，层高不够。影院层高的下限要求是9米，只能把顶层拆了重建，造成很大损失。所以我建议，做购物中心设计的时候，最好留有余地。一次性的投资只多花一点钱。

五、成本控制

购物中心是长期投资收租物业，成本控制非常重要。1亿元投资1年1000万租金可以有10%的回报，如果成本控制的不好，需要投资1.5亿元，那么一年只有6%的投资回报，只能给银行打工，永远没有还债赢利的能力，弄得不好企业可能倒闭。世界500强企业也会倒闭，20年前的世界500强，现在剩下不到100家。

成本方面万达注重三点。

一、集权控制。选择施工队伍，招投标，集中采购，都以集权控制为主，各公司、各部门各自为政是控制不好成本的。

二、准决算管理。所有项目全部施工图出齐，预算做好，与施工单位签订准决算合同，凡是没有图纸变更，就不再决算。这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。

三、从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制，要实行带造价控制的图纸设计，才能真正把好成本关。

六、物业管理

物业管理是购物中心能否保值升值的关键。购物中心的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理很重要一点内容，就是需要补充招商。任何一个店的招商工作结束后，并不意味着招商就结束了。所有的商店在开业一年内，租户置换率达到20%-40%，只有等到开业三年稳定后，租户置换率才可能降至2%-3%.万达在这方面也没有成熟的经验，我只是觉得这是一个重要的内容。物业管理人才是目前我们所有人才中最缺乏的。我在此做一个广告，如果现场有物业管理人才，您到万达工作我们热烈欢迎，而且多多益善。万达已与清华、深圳物业管理学院签订培训协议，但远水解不了近渴。

7.商业模式九大要素篇七

近年来我国城市化的发展速度快, 地铁交通的建设也如火如荼, 很显然, 地铁交通已被认同为解决城市化发展带来交通拥堵问题的重要手段。伴随着各个大城市轨道交通的大规模兴建, 地铁站的空间利用与其相关资源的综合开发对城市发展的意义已得到广泛的认可, 地铁站域地下商业的发展也成为一个备受热议的话题。

然而, 是不是每一个地铁站都适合发展地下商业呢?或者地下商业发展的规模多大合适呢?本文试图探讨地铁站域地下商业的发展影响因素, 以从侧面回答上述问题。

2 地铁站域地下商业发展的特点

由于地理差异、社会发展、经济发展程度和战略指导思想的差异, 各国对开发地铁站域地下商业空间的时间、规模及类型都不尽相同。笔者通过对比分析国内外地铁站域地下商业空间的发展, 总结出我国该类型商业空间的发展特点:

(1) 较之与其它商业空间, 地铁站域的地下商业发展最大特点在于依托地铁的高效的交通。

(2) 各地铁线的站域地下空间开发强度与商业用地平均地价以及容积率具有较为明显的变化一致性, 且商业用地平均地价与容积率具有较为明显的正相关性, 其物理意义符合经济价值规律, 即在高地价、高容积率的地区开发地下空间, 使单位面积的土地效益最大化。

(3) 各地铁线的站域地下空间开发强度与站域客流量在总的变化趋势上较为一致, 但变化幅度差异较大。这是因为客流量仅为客流特性中的一个因素, 不同类型站域的客流出行目的及流量分布均有所差异, 因此有必要引入站域用地类型进行分组比较, 从而获得客流量与地下空间开发强度之间较为客观的关系。

(4) 地上商业用地比例在总的变化趋势上与站域地下空间开发强度一致, 说明地下空间的开发需要地面一定比例的商业用地作为必要的客流保障, 但在具体节点上的变化幅度大。

(5) 地铁站地下商业空间有复合化发展的倾向。即利用地铁聚集的大量人流及所提供的交通可达性, 将商业服务功能与地铁站的设计、建设及区域开发相结合, 实现空间与功能复合促进商业功能高效运营的开发模式。

(6) 地铁站域的地下商业空间愈来愈向立体化、深层化发展。

3 地铁站域地下商业发展的影响要素

3.1 地铁站点的功能类型

地铁站的不同位置功能是影响该站点地下空间综合开发利用模式的重要因数。根据地铁站所处城市的区位功能分类地铁站域的地下商业的空间如下:

(1) 商业中心型位于城市商业中心的站点, 通常是市域空间结构的重要节点和城市发展的重点地区, 或在市域范围内有较大影响的站点。

这些站点的开发强度普遍较大, 并且大多数位于老城区, 周围的土地开发较为成熟。由于这些地区优越的区位条件, 城市更新周期短, 地铁交通建设更带来了再开发的契机, 并且从目前的地铁交通建设情况来看, 政府有意通过基础建设的改造来推动部分老城区的更新改造, 这就使得商业中心区的站点地区再开发活动比例较高, 并且多以商业、现代休闲娱乐、公共服务设施居多。其服务人群多以购物、休闲娱乐、就餐等为出行目的, 时间安排随意, 大部分依靠公共交通, 分布上具有典型的全峰型特征。

(2) 商务办公型随着高污染、低关联效益的工业生产逐渐退出城市中心区范围, 金融贸易、科研设计、咨询服务、文化行政等以室内办公为主要工作方式的产业快速占领城市的各个角落。由于金融、贸易等高端产业的聚集有利于协调竞争、降低成本, 同时加强产业链的配套, 现代城市的办公区也越来越密集和庞大。根据办公区的规模和产业类型分类, 可将商务办公型分为商务中心型、科技园型、一般办公型。

商务中心型———是指位于城市中心, 围绕地价峰值周围的第三产业高度集中的地区, 是以中心商业和中央商务两大职能为主体的全市核心功能区。

科技园区———从事专项高新科技产业的研发、孵化等事业的集中办公区域, 多建于城市边缘区或新城, 一般规模较大, 环境良好。

一般办公区———包括行政管理、设计、研发和商贸等, 功能复合、规模较为灵活。客流出行目的以通勤为主, 但由于地区功能多样化, 也包含大量生活性出行客流。

(3) 居住区型。车站周围以居住为主, 开发活动已基本完成或者未来规划为居住用地。

对于已基本成熟的居住区类型, 因为其旁的商业设施已较为齐全, 所以这类站点地区在地铁交通运行前后的再开发活动较少, 车站主要为单一的交通功能。从交通设施来看, 突出表现在两个方面: (1) 公交线路与地铁站点是否位置适当; (2) 是否设置地铁站周围的自行车停车服务, 对于成熟居住区来说, 由于乘客的通勤交通较多, 乘客骑自行车换乘地铁的需求较高。

另一类就是地铁站域规划为居住片区的类型, 对于这类目前地上用地尚且充裕, 未来将有大规模建设的区域, 地铁站域此阶段的地下商业开发价值不大。

(4) 公共空间型 (公园, 公建, 广场, 体育场等) 。站点服务地区多为公共设施, 大型公共建筑或城市的开敞空间, 公建用地比例高, 并且这些公共设施多是为区域乃至整个城市提供公共活动空间服务的。

这些区域的开发强度一般不高, 服务性、开放性和公共性是这些地区的主要特征。

(5) 交通枢纽型。站点附近有对外交通枢纽或大型市内交通换乘枢纽等, 并且地铁交通站点与这些交通设施有直接或较为直接的联系。这些站点地区的特征丰要表现在两个方面: (1) 综合换乘需求强烈; (2) 交通功能带动地区发展。从综合换乘方面来看, 位于交通枢纽地区的站点地区的存在着多种换乘方式。这些地区的商业开发是由交通功能特别是对外交通功能派生而来, 侧重于贸易、信息交流及为旅客配套服务等。

根据地铁站所处城市的区位功能分类地铁点类型, 其体现了站点的现实环境特征, 又涵盖了城市规划引导的功能组团发展趋势, 因此, 站点类型与该区域的地下商业发展有着直接的指导关系。

3.2 车站客流量

地铁的客流量是指单位时间内, 地铁线路上乘客流动人数和流动方向的总和。在交通与商业之间有着这样的关系:零售商业的面积与平均时段内客流量存在线性关系。地铁站点商业区的面积规模与对应的站点的日均客流量曲线变化趋势基本一致, 成正比例关系。个别区域环境复杂, 因此其商业开发规模不单只受地铁客流量影响, 同时还受到周边环境等外在因素作用, 于是同客流量出现不相匹配的现象。

地铁站点是人流的汇聚点, 与传统商业空间相比, 依附于地铁站点的商业空间获得更多的人流优势, 但通勤人流并不等同于消费人流, 如何将通勤人流的转化为消费人流, 增加潜在的消费几率是未来研究需重点关注的问题。

3.3 站点区域环境

站点区域环境对商业规模的影响主要分为以下几个方面:

(1) 站点所在区域的产业结构, 产业结构的不同对商业量的需求是不同的, 第三产业越发达, 其对于商业的需求量就越大。

(2) 站点区域的商圈等级, 区域所在的商圈等级直接影响地铁站商业项目的辐射范围。辐射范围的大小同样也会影响到项目商业容量的确定。

(3) 区域的商业地价对地下商业开发有着同向的影响关系, 一般情况下, 站点区域的商业地价越高, 其地下商业开发的价值越高。因此位于城市中心区或老城区的地铁站站域地下商业开发数量及规模大于地处城市新区的地铁站。

此外, 通过其他城市地铁站域地下商业设施的调查显示, 在站点区域地下商业设施超过5000m2时, 周边环境主要呈商业圈、商务区、居民生活区、交通枢纽、历史文保区和政治文化中心六类特征用地, 其中商业圈对站域地下商业开发规模的影响最大, 其次为商务区和居民生活区。通常情况, 大规模的开发项目多受几类特征综合影响。

3.4 站点区域规划开发强度

城市的控制性详细规划作为法定规划具体指导着该编制区域内的规划与建设, 控规中的规划指标同时作为土地出让条件和项目建设用地规划要点指导着地块建设, 因此, 控规规划的开发强度引导着片区的商业发展集聚度。一般, 地铁站400~500m的范围内用地, 受到地铁开通后发生的人流效应而发生的改变尤为明显, 对商业用途的影响最大, 即控规中一个街区的范围内其开发强度越高, 对该范围内的地铁地下商业发展影响越大, 且呈现正向相关。

3.5 商业定位

商业定位主要包括定位的商业活动业态, 商业模式和商品档次。从其他城市的情况了解, 在中国地铁站点商业项目开发中最困难的方面在于商业业态组合, 商业定位, 文化特点等。通常情况下, 问题的症结在于地下商业开发过程中对企业投资发展的定位缺乏思考, 在前期规划和故障后出现的管理等方面, 以导致经济收入低于预期目标。

4 结束语

通过上述影响要素分析发现:地铁站点类型、客流量、区域环境、开发强度和商业定位对地铁站域地下商业发展有着密切的影响关系, 只是每个站点有着其所属环境特点, 各要素对地下商业发展的影响力也会有所差异。因此, 在规划设计地铁站地下商业前, 首先应该做一个深入的调查和分析地铁站点周围环境和商业需求。了解所有的地铁站的性质, 类型, 根据地铁周边建筑及环境来确定地铁站地下商业空间的形态和组合, 寻求地下空间的合理利用及区域效益的最佳途径, 避免资源浪费, 为以后该类型的地下商业空间规划设计提供参考。

参考文献

[1]童林旭.地下空间与城市现代化发展[M].北京:中国建筑工业出版社, 2005.

[2]王文卿.城市地下空间规划与设计[M].南京:东南大学出版社, 2005:1~9.

8.成就商业领袖的八个要素篇八

金佰利亚洲区总裁（Kimberly-Clark Asia）艾建华（Achal Agarwal）管理亚洲快速增长的大型企业已三十余载。这么多年来，他对领导力进行了深入思考。他认为，判断一个人是否成功首先要看他如何衡量和定义成功。最近在新加坡国立大学商学院领导力对话系列演讲中，艾建华分享了他对领导力的看法。

他认为应避免花过多时间制定和界定战略。领导力的关键在于执行。他主张立即采取行动，全力以赴获得商业成功。他在演讲中提到了成就优秀领导者的八个要素。

执行至关重要制定战略相对容易，但让企业同竞争对手拉开差距的关键是执行。艾建华认为，执行的关键是创造力和解决问题的能力。更重要的是，执行有利于塑造战略。

他回顾了自己如何在前一个职位中用短短6个月的时间帮助公司开发了成功打开中国市场的模型。该公司之前用了8年时间试图打开中国市场，但行动过于谨慎，而且花了太多时间推行试点计划。

他说：“我们采取的措施就是先进入市场，然后从错误中学习。先找到解决方案，之后再写下操作指南。”

制造胜利感完成销售目标固然重要，但如果销售团队未能实现这些目标又当如何？艾建华称，成功的领导者永远不会让自己的团队感觉像是个失败者。

他指出，领导者要像爱自己的孩子一样爱自己的团队。这样，团队成员才能觉得自己依然能够学习并与公司共同成长。“如果孩子在学校没考好，我们会说‘你真差劲’吗？不会，我们会向他们显示我们的爱，并与他们共同努力，以便他们能够在人生中取得进步。”

他认为，那并不是要放弃问责的文化。团队成员需要理解，如果没有完成目标，他们需要付出代价，比如无法获得绩效奖励。

对团队人员做出艰难的选择几乎可以肯定的是，企业领导者在某些时候可能会招错了人。更糟糕的是，很多领导者对自己所犯的错误无动于衷。

其中一个原因是，解聘需要走很长的人力资源流程。这也会牵扯到与所涉员工尴尬的对话。艾建华认为，这种优柔寡断事实上是领导者建立成功团队时面临的最大障碍之一。他指出，不管怎样，解聘流程需要以尊重员工的方式进行。

“我会尽力保证被解聘的员工能够稳妥地获得另一个职位。我有时会跟熟人打电话以帮助他们找到一份工作。解聘并不是说无情，而仅仅是为了做出选择。”

言行一致领导者总是处于聚光灯下，需要对团队保持言行一致，甚至有预见性。艾建华称，领导者需要不断地向团队宣传团队战略，以便团队成员能够铭记于心。“在关键时刻，信念是推动团队前行的动力。”

控制团队规模、发挥团队实力艾建华指出金佰利的亚洲区团队是亚洲消费品行业最精益的团队之一。比如，该公司的营销部仅有9名员工，但是类似规模企业的营销部门通常有30到50名员工。